Chuyên đề Thực trạng và một số giải pháp chủ yếu tăng cường quản trị hệ thống bán hàng tổng công ty thương mại Hà Nội

ông ty cổ phần Thủy Tạ - Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Hà Nội - Công ty cổ phần Rượu Hapro - Công ty cổ phần Sứ Bát Tràng b. Công ty liên kết - Công ty cổ phần Thực phẩm truyền thống - Công ty cổ phần Rượu Thảo Mộc – Hapro - Công ty cổ phần Phát triển XNK và Đầu tư Hà Nội - Công ty cổ phần TM-XNK Hà Nội - Công ty cổ phần Đông á - Công ty cổ phần Hà Nội milk - Công ty cổ phần Long Sơn - Công ty TNHH Việt Bắc - Công ty cổ phần dịch vụ Hapro - Công ty cổ phần vang Thăng Long - Công ty cổ phần Nghĩa Đô - Công ty cổ phần phát triẻn thương mại Hà Nội - Công ty cổ phần nước tinh khiết Hapro 2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của tổng công ty những năm gần đây. Nhận định đúng tình hình thị trường và định hướng đúng đắn, tình hình kinh doanh của Tổng công ty thương mại Hà Nội rất khả quan.Trong 5 năm gần đây tăng trưởng không ngừng thể hiện qua doanh thu và lợi nhuận liên tục tăng trưởng qua các năm, năm sau cao hơn năm trước. Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2003-2007 Đơn vị : tỷ đồng Năm 2003 2004 2005 2006 2007 1.Doanh thu - Doanh thu từ xuất khẩu - Doanh thu nội địa 3.229 581 2.648 3.584 774 2.807 4.050 921 3.129 4.500 1.410 3.090 5.540 1.875 3.665 2.Giá vốn hàng bán 2.986 3.072 3.685 4.216 5.142 3.Lợi nhuận trước thuế 193 216 250 283 343 4.Nộp ngân sách 174 193 225 250 300 Năm 2004, doanh thu của Tổng công ty thương mại Hà Nội là 3.584 tỷ đồng, tăng 11% so với năm 2003, trong đó, doanh thu từ hoạt động xuất khẩu đạt 44 triệu USD, tương đương 774 tỷ đồng, tăng 33% so với năm trước, hoạt động kinh doanh nội địa đem lại 2.648 tỷ đồng tăng 6 % so với 2003. Sang năm 2005, doanh thu vẫn tăng trưởng khá với mức tăng trưởng 13%, đạt 3.584 tỷ đồng, xuất khẩu đạt 56 triệu USD, tăng 19% vượt 2% so với kế hoạch, doanh thu nội địa là 2.807 tỷ đồng tăng 12 % so với 2004 chiếm tới 77% tổng doanh thu. Từ năm 2006 công ty bước vào thực hiện kế hoạch 5 năm 2006- 2010. Trong năm đầu tiên, Tổng công ty đã hoàn thành 100% kế hoạch, doanh thu tăng 11% đạt 4.500 tỷ đồng, kim ngạch xuất khẩu đạt 87 triệu USD, tăng trưởng tới 53 %. Doanh thu nội địa sụt giảm, tuy nhiên mức giảm là không đáng kể, đây ko phải là dấu hiệu chững lại mà là do công ty đang đầu tư vào phát triển hạ tầng, hoạt động xúc tiến không được chú trọng đúng mức. Bước sang năm 2007, doanh thu nội địa tiếp tục tăng trưởng 24,5%, đạt 3.665 tỷ đồng, chiếm tới 67% tổng doanh thu. Doanh thu từ nhập khẩu cũng tăng thêm 33% đạt 114 triệu USD, góp phần làm cho tổng doanh thu đạt tới 5.540 tỷ đồng, tăng 21% so với năm 2006. Trong giai đoạn 2003-2007, lợi nhuận của công ty cũng tăng trưởng đều đặn, đóng góp không nhỏ vào ngân sách nhà nước. Năm 2004, lợi nhuận tăng 12 %, đạt 216 tỷ đồng, đóng góp vào ngân sách nhà nước 193 tỷ đồng. Năm 2005, lợi nhuận trước thuế của công ty là 250 tỷ đồng, tăng 16% so với năm trước. Năm 2006, Tổng công ty thương mại Hà Nội nộp ngân sách nhà nước 250 tỷ đồng, lợi nhuận là 283 tỷ tăng 13,5 % so với năm trước. Bước sang năm 2007, nhịp độ tăng trưởng vẫn tiếp tục rất cao, lợi nhuận tăng 21,3% dạt 343 tỷ đồng, dóng góp cho ngân sách nhà nước 300 tỷ đồng, đứng vào hàng ngũ những doanh ngiệp nộp ngân sách nhà nước nhiều nhất. Trong 5 năm vừa qua, Tổng công ty thương mại Hà Nội luôn hoàn thành và vượt kế hoạch đề ra, doanh thu và lợi nhuận liên tục tăng, đây là cơ sở vững chắc để Tổng công ty hoàn thành kế hoạch 2006-2010, đứng vững và phát triển trong giai đoạn mở cửa và hội nhập hiện nay. 2.2 Thực trạng quản trị hệ thống bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội. 2.2.1 Phân tích kết quả chung của hệ thống bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội. Nói về kết quả chung của hệ thống bán hàng, đầu tiên phải tính đến doanh số bán hàng của Tổng công ty. Trong năm năm gần đây, cùng với sự tăng trưởng của hoạt động xuất nhập khẩu, hoạt động bán hàng nội địa cũng đã có những bước tiến đáng kể, với doanh số không ngừng tăng lên một cách ổn định và đều đặn. Doanh số bán hàng các năm 2004, 2005, 2006, 2007 lần lượt đạt là 2.807 tỷ đồng, 3.129 tỷ đồng, 3.090 tỷ đồng, 3.666 tỷ đồng. Năm 2006, doanh số bán hàng có sự sụt giảm do công ty đã không đầu tư đúng mức vào việc thúc đẩy bán hàng, tuy nhiên, Tông công ty đã có sự điều chỉnh, năm 2007, doanh số bán hàng tăng 24,5%, chiếm tới 67% tổng doanh thu của Tổng công ty thương mại Hà Nội. Bảng 2.2: Doanh thu bán hàng nội địa giai đoạn 2003-2007. Đơn vị : tỷ đồng Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Doanh thu bán hàng 2.648 2.807 3.129 3.090 3.665 Tổng doanh thu 3.229 3.584 4.050 4.500 5.540 Tỷ trọng DT bán hàng trong tổng DT 82% 78% 77% 68% 66% Tỷ trọng doanh thu bán hàng nội địa trong tổng doanh thu của Tổng công ty giảm dần qua các năm, tuy nhiên đây không phải là dấu hiệu xấu. Bởi vì tỷ trọng doanh thu bán hàng nội địa trong tổng doanh thu giảm dần không phải do hoạt động bán hàng sụt giảm mà là do sự phát triển mạnh mẽ của hoạt động xuất khẩu, còn doanh số bán hàng nội địa vẫn liên tục tăng. Về cơ cấu các mặt hàng, với hơn 200 mặt hàng, hàng hóa của Tổng công ty thương mại hà Nội hết sức phong phú, chủ yếu là chú trọng vào các mặt hàng phục vụ tiêu dùng : thực phẩm, may mặc, văn phòng phẩm, đồ gia dụng,… Ngoài ra còn có các mặt hàng xa xỉ phẩm. Chủng loại hàng hóa sẽ ngày càng được bổ sung phong phú hơn, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Bảng 2.3 : Tình hình bán ra một số nhóm hàng chính giai đoạn 2003-2007 Đơn vị : triệu đồng Năm Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 Thực phẩm 182.283 212.426 264.728 324.567 385.257 May mặc 17.252 21.609 24.534 28.365 34.589 Đồ gia dụng 45.921 53.551 61.348 68.542 76.258 Hàng tạp phẩm, mỹ phẩm, văn phòng phẩm. 41.415 47.530 54.753 63.254 71.354 Hàng khác 68.123 46.931 51.236 82.264 81.246 Các mặt hàng đều có xu hướng tăng, tốc độ tăng tương đối ổn định, tăng trưởng hàng năm xấp xỉ 10 %, nhưng mức tăng trưởng như vậy chưa thực sự cao so với tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và sự gia tăng nhu cầu tiêu dùng. Hàng hóa thực phẩm vẫn tỏ ra ưu thế vượt trội, doanh số cao hơn hẳn so với các mặt hàng khác, đây là mặt hàng có tính truyền thống ở các cửa hàng Hapro Mart. Công ty vẫn không ngừng đa dạng hóa mặt hàng, để hệ thống cửa hàng ngày một phong phú, hấp dẫn, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh việc đa dạng hóa các mặt hàng, Tổng công ty thương mại Hà Nội, từ năm 2006, chú trọng vào xây dựng cơ sở hạ tầng, phát triển chuỗi cửa hàng, siêu thị rộng khắp. Hình 2. 1: Phát triển hạ tầng thương mại Nguồn : Cổng thông tin Hapro Tính đến năm 2007, Tổng công ty thương mai Hà Nội đã có một hệ thống siêu thị. cửa hàng rộng khắp với 21 siêu thị, 15 cửa hàng tiện ích, 46 cửa hàng chuyên doanh, 14 trung tâm, quầy hàng thực phẩm an toàn và 9 nhà hàng. Đầu năm 2008, Tông công ty đã khai trương thêm 7 siêu thị, 1 cửa hàng tiện ích và 17 cửa hàng chuyên doanh nữa, đưa tổng số hệ thống cửa hàng và siêu thị lên 124. Mới đây nhất Tổng công ty thương mại Hà Nội đã khai trương thêm 2 siêu thị tại khu vực quận Long Biên, Hà Nội: siêu thị Hapro Mart tại 622 Ngô Gia Tự, diện tích 650m2 và Hapro Mart tại K3 khu đô thị Việt Hưng, diện tích 350m2 Trong tương lai gần, Tổng công ty dự định sẽ xây dựng hệ thống phân phối của mình tới 2010 sẽ là 5 đại siêu thị, 50 siêu thị, 600 cửa hàng tiện ích cùng với hệ thống kho, tổng kho đồng bộ và mạng lưới cửa hàng thực phẩm an toàn với khoảng 400 điểm kinh doanh. Đối với việc thu mua dự trữ hàng hóa phục vụ cho bán hàng. Tình hình mua hàng và dự trữ hàng hoá hiện nay ở công ty có nhiều thuận lợi. Là doanh nghiệp Nhà nước luôn có được sự tín nhiệm của nhiều bạn hàng và khách hàng trên thị trường khu vực Hà Nội nên công ty luôn có được sự ưu tiên trong việc cung ứng hàng hoá. Nhiều mặt hàng công ty nhập về có thể được trả chậm hoặc trả trước một phần, trên cơ sở đó công ty có thể sử dụng vốn để kinh doanh vào việc nhập hàng và dự trữ những mặt hàng chiến lược, hàng khan hiếm có khả năng tiêu thụ thường xuyên liên tục trong thời điểm nhất định. Hàng tồn kho của công ty ở mức trung bình, đủ bán. Tuy nhiên nhiều khi gặp khách hàng mua với số lượng nhiều hơn mức bình thường công ty không thể đáp ứng được do đó làm ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ, giảm hiệu quả kinh doanh của công ty. Cộng thêm việc dự trữ hàng hoá nhiều khi chưa hợp lý,việc thanh toán tiền hàng cho khách gặp khó khăn, giá nhập hàng có thể bị cao hơn do thanh toán chậm vì vậy làm ảnh hưởng tới việc đẩy mạnh bán ra, giảm doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Với những mặt hàng sản xuất ở các tỉnh thành phố xa thị trường Hà Nội công ty vẫn chưa khai thác tận gốc, phải qua trung gian làm cho giá cả bị tăng lên, ảnh hưởng rất lớn đến việc tiêu thụ hàng hoá, hàng hoá khó bán lãi thấp. Việc này chính là do kém năng động, linh hoạt trong việc tìm kiếm nguồn hàng của đội ngũ quản trị viên trong phòng kinh doanh của công ty. 2.2.2 Phân tích thực trạng quản trị hệ thống bán hàng tại Tổng công ty thương mại Hà Nội. Thứ nhất là công tác xây dựng hệ thống phân phối bán hàng, hiện tại Tổng Công ty thương mại Hà Nội đã thực hiện khá tốt nội dung này. Cụ thể đối với nội dung xây dựng hệ thống bán hàng, Tổng công ty thương mại Hà Nội đã : Hapro đã nắm bắt được cơ hội, thị trường Việt Nam là nền kinh tế đang phát triển, thu nhập tăng, nhưng chưa có các cửa hàng siêu thị để đáp ứng nhu cầu mua sắm, tuy nhiên thu nhập cũng chưa ở mức rất cao để mua trong những cửa hàng sang trọng, mặt khác người Việt Nam lại có thói quen mua sắm gần nhà, từ đó Hapro đã tiến hành xây dựng hệ thống gồm cả các cửa hàng tiện ích và cả các siêu thị lớn để đáp ứng nhu cầu này. Hệ thống cửa hàng của Hapro nhắm tới mục tiêu chiếm lĩnh thị trường rộng khắp, do vậy được xây dựng thành hệ thống bán hàng theo bề rộng, với hàng loạt cửa hàng cùng một quy cách, đều mang tên chung Hapro Mart, cấu trúc theo bề ngang này khá lỏng lẻo, các cửa hàng không liên quan đến nhau, chỉ cùng hoạt động theo một quy định chung của công ty. Cấu trúc này tạo cho Hapro lợi thế về quy mô, chiếm lĩnh thị trường và xây dựng thương hiệu một cách nhanh chóng. Hệ thống cửa hàng tiện ích và siêu thị Hapro Mart được xây dựng dựa trên hệ thống cửa hàng bách hoá đã có sẵn của Tổng công ty thương mại Hà Nội, do vậy đã có những khách hàng quen thuộc và chi phí đầu tư ban đầu thấp hơn, giảm được chi phí cho việc thuê hoặc mua mặt bằng, địa điểm kinh doanh. Bảng 2.4 : Hệ thống cửa hàng Hapro Mart tại Hà Nội STT Địa chỉ Diện tích Số mặt hàng Lao động 1 Phố Sài Đồng, Long Biên. 1100 18.000 80 2 Số 2, Ngô Xuân Quảng, Gia Lâm 2500 20.000 100 3 9B, Lê Quý Đôn, Hai Bà Trưng 750 25.000 50 4 45 Hàng Bồ, Hoàn Kiếm. 350 15.000 20 5 111 Lê Duẩn, Hoàn Kiếm 650 20.000 40 6 B3A, Nam Trung Yên, Cầu Giấy 128 3000 10 7 D2, Giảng Võ, Ba Đình 450 20.000 30 8 323 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên 1500 22.000 90 9 Số 5 Lê Duẩn, Ba Đình 750 22.000 50 10 176 Hà Huy Tập, Gia Lâm 1200 20.000 90 11 102 Hàng buồm, Quận Hoàn Kiếm 500 17.000 30 12 35 Hàng Bông, Quận Hoàn Kiếm 650 20.000 40 13 G3 Vĩnh phúc 1, quận cầu giấy 450 30 14 Hoàng Hoa Thám, phường Bưởi, Quận Tây Hồ 2000 25.000 100 15 349 Ngọc Lâm - Long Biên 650 18.000 40 16 Thanh Xuân Bắc - Thanh Xuân 450 15.000 30 17 Thị trấn Văn Điển, Thanh Trì, Hà Nội 1100 20.000 80 18 51 Lê Đại Hành, Hai Bà Trưng, Hà Nội 750 20.000 50 19 284 Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội 650 20.000 40 Nguồn: Tự tổng hợp Để thực hiện bán hàng trên diện rộng, Tổng công ty thương mại Hà Nội xây dựng kèm theo hệ thống cửa hàng bán hàng các kho, tổng kho dự trữ hàng hóa khắp cả nước, và mạng lưới thu mua hàng hóa đến tận người sản xuất, thu mua hoa quả, rau và các thực phẩm tươi sống tại từng hộ gia đình.. Theo chiều dọc này, hệt thống bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội có cấu trúc chặt chẽ hơn, do các cửa hàng và công ty vận chuyển và hệ thống kho phụ thuộc chặt chẽ vào nhau. Trong qua trình phát triển, Tổng công ty đã thiết lập các tuyến vận chuyển ngắn từ kho đến các cửa hàng và dài từ Bắc vào Nam, công ty cũng kết nạp thêm thành viên là các doanh nghiệp sản xuất, hoàn thiện quy trình từ sản xuất đến tiêu dùng. Các doanh nghiệp sản xuất đã được kết nạp là các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng : May mặc, thực phẩm, văn phòng phẩm. Đối với công tác lựa chọn thành viên tham gia vào hệ thống bán hàng, liên tục có các thành viên mới tham gia vào hệ thống, 2 thàng đầu năm 2008, Hapro đã có thêm 7 siêu thị, 1 cửa hàng tiện ich và 17 cửa hàng chuyên doanh. Đây là sự phát triển với tốc độ nhanh, tuy nhiên việc lựa chọn này còn khá là lỏng lẻo, dẫn đến nguy cơ thành viên mới gia nhập có thể không góp phát phát triển thương hiệu Hapro Mart mà có thể làm giảm hình ảnh chung. Đối với việc xây dựng kế hoạch cho hệ thống bán hàng, Tổng công ty thương mại Hà Nội dựa trên: - Căn cứ vào những thông tin thu nhận được từ quá trình bán hàng từ đó dự đoán nhu cầu cho năm tiếp theo. Trên cơ sở dự báo nhu cầu công ty tiến hành phân bổ chi phí kinh doanh cho từng mặt hàng, từng cửa hàng trực thuộc. - Việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ hàng hoá của công ty còn dựa trên đặc điểm tình hình thực tế của hoạt động kinh doanh, tính thời sự của nhu cầu sử dụng. Do đó trong những năm gần đây công ty đã có thể thích ứng với những đột biến của kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ hàng hoá được thực hiện một cách tuần tự, chặt chẽ có hiệu quả cao. - Căn cứ vào sổ sách chứng từ trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. Thứ hai, là công tác tổ chức và quản lý hệ thống bán hàng. Hệ thống bán hàng của Hapro liên tục được cải tiến, đổi mới để thích ứng với tốc độ tăng trưởng nhu cầu tiêu dùng và để chiếm lĩnh các thị trường mới. Tổng công ty thương mại Hà Nội tổ chức hệ thống bán hàng theo kiểu cấu trúc ít chặt chẽ để đáp ứng yêu cầu linh hoạt dễ thay đổi và dễ vươn rộng chiếm lĩnh thị trường. Mạng lưới cửa hàng bán hàng và hệ thống kho bãi, vận chuyển đều được phát triển theo chiều rộng, các thành viên ít liên kết với nhau, tất cả chỉ cùng liên hệ với tổng công ty Mọi hoạt động đều do Tổng công ty lên kế hoạch và chỉ đạo thực hiện. Mỗi công ty con hoặc cửa hàng chỉ cần làm tốt hoạt động riêng của mình. Ngoài thị trường truyền thống là Hà Nội, Hapro còn hướng tới thị trường các vùng lân cận, hiện nay đã xây dựng được một loạt cửa hàng ở các vùng lân cận như: Thái Bình, Ninh Bình, Hải Dương, Thái Nguyên, Quảng Ninh, Bắc Kan, Hưng Yên, Thanh Hóa, Sơn La. Đi kèm hệ thống cửa hàng đó là hệ thống kho bãi và mạng lưới vận chuyển phục vụ cung cấp hàng hóa. Bảng 2.5 Hệ thống cửa hàng Hapro mart ở các tỉnh lân cận STT Địa chỉ Diện tích Số mặt hàng 1 tổ 8B, Phường Đức Xuân, thị xã Bắc Kạn, tỉnh Bắc Kạn 500 20.000 2 Tiên Sơn, Thị trấn Sao Đỏ, huyện Chí Linh, tỉnh Hải Dương 1000 25.000 3 66 Hoàng Văn Thụ, Thành phố Thái Nguyên 650 20.000 4 Thị trấn Nông Trường Mộc Châu Sơn La 1100 22.000 5 Đường Trần Phú Thượng, Cẩm Tây, Tx Cẩm Phả, Quảng Ninh 1000 23.000 6 Số 25 Đại lộ Lê Lợi, P.Lam Sơn, Thanh Hoá 1350 25.000 7 Số 25 Đinh Điền, P. Lam Sơn, Hưng Yên 750 20.000 8 Số 1 Đường Lương Văn Thăng, P. Đông Thành, Ninh Bình 1000 25.000 9 Km 3 + 500 Đường Hùng Vương, Thái Bình 1000 Đối với công tác quản lý hệ thống, Tổng công ty thương mại Hà Nội thực hiện quản lý tập trung, tất cả các thành viên chịu sự quản lý chung trực tiếp của Tổng công ty và hoạt động riêng rẽ , bình đẳng với nhau, không có cấp quản lý trung gian, kể cả các cửa hàng và công ty vận chuyển, công ty thu mua hay kho, tổng kho. Việc quản lý hệ thống bán hàng được Tổng công Thương mại Hà Nội thực hiện trên nguyên tắc tập trung dân chủ và nó đã đem lại rất nhiều những thành công cho công tác lãnh đạo của công ty. Cơ sở chủ yếu đó là tất cả các nhân viên bán hàng đều phải chịu sự chỉ đạo thống nhất của ban lãnh đạo công ty. Công ty đã tổ chức xây dựng những quy ước điều lệ đối với mọi nhân viên làm công tác tiêu thụ hàng hoá. Tổng công ty quản lý các thành viên thông qua hạch toán doanh thu và chi phí, ngoài ra đối với các công ty con, Tổng công ty sẽ cử người đại diện, giám sát bằng cổ phần. Trong những năm qua công ty đã cố gắng cao nhất để xây dựng và đào tạo một đội ngũ nhân viên có tác phong, phẩm chất đáp ứng được cơ bản yêu cầu đòi hỏi của bán hàng trong nền kinh tế thị trường. Lực lượng nhân viên bán hàng là lực lượng chiếm phần lớn và có vai trò đặc biệt quan trọng tạo ra phần lớn doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nhận thức được điều đó trong những năm qua lãnh đạo công ty đã và đang thực sự chú ý nâng cao đãi ngộ cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Thứ ba là công tác kiểm tra, đánh giá hệ thống bán hàng.Việc kiểm tra đánh giá được thực hiện bởi Tổng công ty, thông qua hình thức thanh tra và thông qua việc xử lý thông tin phản hồi từ dưới lên trên. Đồng thời giám sát và đánh giá thông qua chi phí và doanh thu. Thành viên hoạt động hiệu quả là thành viên sử dụng ít chi phí mà mang lại nhiều doanh thu nhất, tức là tỷ suất lợi nhuận cao nhất. Việc xét thi đua và tiến hành khen thưởng cũng dựa trên doanh thu đem lại cho công ty, doanh thu cao thì mức thưởng sẽ lớn và ngược lại. Doanh thu cũng là cơ sở để tính lương cho nhân viên và trích lợi nhuận bổ sung quỹ cho các công ty, cửa hàng thành viên. Theo định kỳ, Tổng công ty tiến hành thanh tra hoạt động, kiểm tra sổ sách, thu thập thông tin về các thành viên, điều tra khách hàng, tiến hành phân tích các thông tin thu được và đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên theo các tiêu chuẩn đã định sẵn : Doanh thu của các siêu thị, cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện ích, công ty con, công ty vận chuyển. Ngoài việc kiểm tra định kì, người quản lý còn liên tục tìm hiểu thu thập thông tin, xử lý các thông tin phản hồi từ nhân viên, khách hàng, để điều chỉnh kịp thời nếu có sai sót xảy ra, và tránh cho sai sót đó lặp lại với một thành viên nào khác trong chuỗi cửa hàng của Tổng công ty. 2.3.Đánh giá thực trạng quản trị hệ thống bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội. 2.3.1. Những kết quả đạt được và nguyên nhân. Thứ nhất, Hapro đã xây dựng thành công hệ thống các cửa hàng, siêu thị rộng khắp. Các cửa hàng tiện ích của Hapro đã len lỏi vào tưng khu phố, tạo nên một cách tiêu dùng mới, mua hàng trong cửa hàng thay vì mua hàng ở chợ và cửa hiệu tạp hóa. Làm được điều này là do : Tổng công ty thương mại Hà Nội đã nắm bắt đúng nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam, nhất là người dân Hà Nội, mưa sắm trong cửa hàng tạo cảm giác sang trọng hơn, sạch sẽ, tin cậy hơn mà vẫn không phải đi xa, giữ được thói quen mua gần nhà. Xác định đúng cấu trúc hệ thống bán hàng. Để phù hợp với mục tiêu phát triển thị trường theo chiều rộng, hệ thống cửa hàng, siêu thị của Hapro đã được xây dựng theo chiều ngang. Tổng công ty thương mại Hà Nội đã đầu tư một lượng vốn lớn cho phát triển hệ thống bán hàng theo tinh thần kế hoạch giai đoạn 2006-2010. Kế hoạch năm năm 2006-2010 nêu rõ chú trọng đầu tư xây dựng hệ thống bán hàng của Tổng công ty, do vậy kinh phí cho việc này được duyệt chi số lượng lớn và khá nhanh chóng. Thứ hai, đã tạo lập được một mạng lưới tiêu thụ đi từ sản xuất tới tiêu dùng. Công ty không chỉ đầu tư xây dựng các cửa hàng mà còn chú trọng phát triển hệ thống kho bãi, vận chuyển phục vụ cho các cửa hàng, đồng thời sát nhập thêm các doanh nghiệp sản xuất, tạo ra nguồn cung ổn định. Nguyên nhân dẫn đến thành quả này là: Đội ngũ quản trị có tầm nhìn chiến lược, thấy rõ muốn phát triển mạng lưới bán hàng về lâu dài, ổn định, chủ động cần phải có hệ thống vận chuyển và lưu trữ tốt phục vụ cho hệ thống cửa hàng. Có hệ thống các công ty thành viên là công ty sản xuất trước khi xây dựng hệ thống bán hàng. Có uy tín, cơ sở, nguồn lực tài chính để có thể sáp nhập thêm nhiều công ty sản xuất làm công ty con. Thứ ba, điều khiển hài hòa hoạt động của các thành viên trong hệ thống bán hàng. Mặc dù hệ thống có cấu trúc lỏng lẻo nhưng trong những năm qua nhờ có sự điều khiển tốt chưa từng có xung đột giữa các thành viên, việc thu mua, cung ứng hàng hóa và bán hàng hóa đến người tiêu dùng diễn ra nhịp nhàng. Để điều khiển hài hòa hoạt động của các thành viên như vây, bộ phận quản trị đã: Xây dựng kế hoạch tốt, dự đoán đúng nhu cầu nên công tác tạo nguồn được thực hiện dễ dàng hơn, không có tình trạng nước đến chân mới nhảy. Phân chia trách nhiệm giữa các thành viên rõ ràng, không có sự chồng chéo tránh được việc nảy sinh mâu thuẫn. Lựa chọn địa điểm đặt cửa hàng xa nhau, không gây ra việc cạnh tranh nội bộ công ty để chiếm lĩnh thị trường. Thứ tư, làm tốt công tác giúp đỡ và khuyến khích các thành viên trong hệ thống. Các thành viên trong hệ thống bán hàng đều hài lòng vì được hướng dẫn, tư vấn, giúp đỡ trong việc tổ chức cửa hàng, hạch toán kết quả,được giúp đỡ tài chính khi gặp khó khăn và hưởng các lợi ích kinh tế từ kết quả kinh doanh của mình. Chế độ thu nhập theo doanh thu đã khuyến khích được tinh thần làm việc của nhân viên và trích phần trăm lợi nhuận cho của hàng thành viên đã khuyến khích được các thành viên trong hệ thống . Nắm vững nguyên tắc lấy lợi ích kinh tế làm bàn đạp thúc đẩy ý thức phấn đấu của các thành viên. Công tác thông tin tốt, nắm bắt thông tin về các thành viên để có những giúp đỡ thích hợp và kịp thời. Đối với nhân viên, tìm hiểu nhu cầu mong muốn thực sự, có phương pháp khuyến khích thích hợp, tăng lương hay đào tạo thêm cho cán bộ công nhân viên của mình Thứ năm, xây dựng hệ thống thông tin quản trị thông suốt, kịp thời. Không chỉ thông tin từ trên xuống dưới mà cả hệ thống thông tin phản hồi từ nhân viên lên lãnh đạo cũng hết sức nhanh chóng dễ dàng, các thông tin thu được khá đầy đủ và thich hợp cho công tác quản trị hệ thống. Có chính sách, quy định rõ ràng về việc truyền đạt và bảo mật thông tin trong nội bộ Tổng công ty và với bên ngoài. Nhờ bảo mật thông tin tốt nên có thể thông tin nhanh trong hệ thống mà không sợ lộ ra ngoài làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Cũng nhờ có quy định rõ ràng mà thông tin truyền đạt trong nội bộ hệ thống không gặp phải sự cản trở. Các nhân viên bán hàng có ý thức tìm hiểu nhu cầu khách hàng và thống kê doanh số, chủng loại hàng,tập hợp thông tin để đóng góp vào cơ sở xây dựng kế hoạch bán hàng cho kỳ tiếp theo. Sử dụng các công nghệ vào việc thu thập thông tin giúp việc thu thập thông tin trên diện rộng hơn và thời gian ngắn hơn Thứ sáu, điều chỉnh hệ thống kịp thời, thích ứng với sự thay đổi trên thị trường. Nhu cầu tiêu dùng liên tục biến đổi, nhất là khi đáp ứng nhu cầu rộng rãi của số đông, của nhiều nhóm khách hàng. Hệ thống bán hàng liên kết lỏng lẻo lại dễ bị suy giảm chất lượng không đáp ứng được thị trường. Các cán bộ quản trị hệ thống bán hàng đã làm tốt công tác điều chỉnh hệ thống, thay đổi kịp thời. Năm 2006, doanh số bán hàng nội địa của Tổng công ty thương mại Hà Nội sụt giảm, do hệ thống bán hàng đã lâu không đổi mới, hàng hóa không phong phú và giá cao, ngay lập tức, đã có những biện pháp điều chỉnh thích hợp, thu hút khách hàng trở lại, doanh số bán hàng năm 2007 tăng 24,5 %. Nguyên nhân : Công tác xử lý thông tin và điều tra thị trường của các phòng ban chức năng được thực hiện tốt, phát hiện nhanh chóng thiếu sót của hệ thống bán hàng Phòng Marketting và phát triển thị trường nghiên cứu, phân tích, kịp thời tìm ra sự thay đổi của nhu cầu để có sự điều chỉnh phù hợp. Nhà quản trị có tầm nhìn, dám chấp nhận cái mới, dám mạo hiểm, áp dụng các biện pháp cách tân toàn bộ hệ thống bán hàng. Cấu trúc hệ thống bán hàng linh hoạt, dễ điều chỉnh. Điều chỉnh hoạt động thậm chí là ngừng hoạt động của thành viên này không ảnh hưởng nhiều đến thành viên khác 2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân. Công tác quản trị hệ thống bán hàng của Hapro đã được thực hiện khá tốt tuy nhiên vẫn còn nhiều tồn tại và thiếu sót cần khắc phục. Đầu tiên phải nói đến công tác quản lý lao động, việc sử dụng lao động còn chưa hợp lý, cơ cấu lao động vẫn là cơ cấu cồng kềnh , trình độ chuyên môn của lao động còn hạn chế. Tổng công ty thương mại Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước được chuyển đổi, do đó vẫn chưa thoát khỏi cái áo của một doanh nghiệp nhà nước, bộ máy tổ chức vẫn còn sự rối rắm, cồng kềnh, rất khó cho công tác quản trị. Do mở rộng hệ thống bán hàng với tốc độ nhanh, sự lựa chọn tuyển dụng còn chưa kỹ lưỡng và lao động cũ chuyên môn kém nên trình độ chuyên môn chung không cao. Công tác đào tạo lại, nâng cao trình độ, bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên còn chưa được chú trọng xây dựng, tổ chức đúng mức cần thiết. Thứ hai, tổ chức hệ thống bán hàng còn thiếu sự chặt chẽ. Sự liên kết giữa các thành viên trong hệ thống bán hàng còn lỏng lẻo. các thành viên cùng thực hiện một khâu hầu như ít có liên hệ với nhau, chỉ có các thành viên trong một chuỗi cung ứng mới có sự liên kết, không có kênh thông tin trực tiếp cho công tác tạo nguồn và mua hàng. Sự liên kết lỏng lẻo này hình thành do các nguyên nhân sau: Hệ thống bán hàng xây dựng để xâm nhập thị trường rộng nên được lựa chọn áp dụng cơ cấu có mức độ liên kết thấp, cơ cấu phát triển theo bề rộng để linh hoạt và vươn ra được xa hơn trên thị trường nên rất khó cho việc tổ chức hệ thống bán hàng. Trong cùng một chuỗi cung ứng, người sản xuất và người bán hoặc người bán và người thu mua không có mối quan hệ trực tiếp với nhau mà thông qua tổng công ty nên không có sự trao đổi thông tin trực tiếp. Do sự yêu cầu bảo mật thông tin trong Tổng công ty thương mại Hà Nội quá khắt khe, nên giữa các thành viên trong cùng hệ thống không trao đổi thông tin với nhau được, chỉ được cung cấp cho nhau một số thông tin nhất định. Thứ ba, các nhà quản trị hệ thống bán hàng còn chưa kiểm soát được hoàn toàn hoạt động của các thành viên. Mặc dù có sự thông suốt trong kênh thông tin quản trị nhưng các thành viên hoàn toàn có thể tránh sự kiểm soát chặt chẽ của cấp quản lý trong Tổng công ty.Bởi vì : Cơ cấu tổ chức hệ thống bán hàng là cơ cấu không chặt chẽ, mức độ phụ thuộc lẫn nhau thấp, và mức độ giám sát không cao. Tổng công ty quản lý trực tiếp một số lượng thành viên rất lớn. Sự mở rộng hệ thống với tốc độ nhanh, đồng thời việc lựa chọn thành viên không quá khắt khe dẫn tới khó kiểm soát được chất lượng các thành viên và cũng khó có thể giám sát chặt chẽ hoạt động các thành viên. Lực lượng cán bộ quản trị hệ thống bán hàng còn thiếu, không đủ để theo dõi một hệ thống bán hàng gồm nhiều thành viên như vậy. Chương 3 : Một số giải pháp chủ yếu tăng cường quản trị hệ thống bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội. 3.1 Phương hướng phát triển của Tổng công ty thương mại Hà Nội những năm tới. 3.1.1 Tăng cường hoạt động đầu tư và triển khai các dự án Đối với các dự án đã đầu tư hoặc đang thực hiện, công ty tiếp tục triển khai thực hiện hoặc đầu tư chuyển tiếp, đồng thời tiếp tục tìm kiếm các dự án mới để đầu tư. Cụ thể : - Triển khai thực hiện tiếp 19 dự án đầu tư chuyển tiếp năm 2007 và đầu tư tiếp 20 dự án khác ( công ty Mẹ chiếm 5 dự án) - Vào quý 2 năm 2008 công ty sẽ khởi công xây dựng dự án ở 1E Cát Linh và ở số 5 Nam Bộ - Hoàn chỉnh đầu tư hạ tầng khu đô thị Gia Lâm - Cố gắng hoàn chỉnh dự án xây dựng lò giết mổ để có thể khởi công vào quý 2 năm 2008 Bên cạnh đó công ty tiếp tục ổn định hoạt động SXKD, đồng thời quy hoạch , đầu tư nâng cấp 02 Chợ Đầu mối Bắc Thăng Long ( Hải bối) và chợ Đầu mối Phía Nam ở khu vực Đền Lừ nhằm tạo môi trường hoạt động văn minh và hiệu quả ở các Chợ Đầu Mối này. Công ty cũng phấn đấu năm 2009 xây dựng 01 Chợ Đầu mối Nông sản Thực phẩm cấp vùng tại khu vực phía Bắc 3.1.2. Đẩy mạnh chương trình Tổng công ty điện tử (E-Hapro) Chương trình này được thực hiện theo từng cấp khác nhau: Đối với Công ty Mẹ - Tổng công ty: Tin học hoá toàn diện hệ thống thông tin nội bộ và giao dịch bên trong giữa công ty mẹ và các công ty thành viên Đối với các giao dịch từ bên ngoài, sẽ tin học hoá 100% nghiệp vụ tiếp nhận và việc xử lý các loại văn bản Tiếp tục hoàn thiện việc xây dựng Website của Tổng công ty nhắm quảng bá thương hiệu và hình ảnh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội cũng như các công ty thành viên một cách có hiệu quả hơn Thí điểm việc hội thảo qua mạng nhằm hạn chế hội họp trong công ty Mẹ - Tổng công ty, nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả công việc Đối với các Công ty thành viên: Tất cả các công ty thành viên đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin: tên miền của doanh nghiệp , kết nối mạng nội bộ và kết nối Internet tốc độ cao nhằm thực hiện trao đổi thông tin nội bộ và với Tổng công ty Yêu cầu đối với các lãnh đạo của Công ty thành viên và các phòng chủ chốt trong doanh nghiệp ( kế hoạch, Kế toán, Tổ chức hành chính) là phải biết những kỹ năng cơ bản để sử dụng mày vi tính và được trang bị máy tính đầy đủ để có thể tiép nhận thông tin trực tiếp với ban lãnh đạo Tổng công ty và Ban lãnh đạo cấp dươií qua thư điện tử. Ngoài ra tất cả các công ty thành viên đều phải có bộ phận hoặc cán bộ chuyên trách về lĩnh vực cong nghệ thông tin - truyền thông Các công ty có trên 50% vốn của Tổng công ty đều phải có Website giới thiệu và quảng bá hình ảnh của mình 3.1.3. Chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Chú trọng vấn đề đào tạo cả đào tạo mới lẫn đào tạo lại để đảm bảo đội ngũ lao động lành nghề - Luôn bồi dưỡng nâng cao kiến thức nghiệp vụ cho người lao động để họ nhanh chong áp dụng được công nghệ kỹ thuật mới, hiện đại nhắm nâng cao hiệu quả công việc - Không ngừng nâng cao năng lực quản trị cho đội ngũ cán bộ quản lý hiện tại đồng thời bồi dưỡng, đào tạo cho đội ngũ cán bộ kế cận 3.1.4. Phát triển hệ thống siêu thị Hapro Mart, chuỗi cửa hàng ăn uống Dịch vụ - Du lịch và phát triển thị trường bán lẻ Trước hết là phát triển hệ thống Hapro Mart. Cụ thể: trong năm 2008 phải khai truơng 15 siêu thị loại vừa, 200 cửa hàng tiện ích, 5 điểm kinh doanh theo mô hình kinh doanh Trung tâm thương mại với tổng diện tích 15.000m2 - Phát triển mạng lưới Haprofood trong năm 2008 với việc khai trương thêm 5 cửa hàng kinh doanh thực phẩm an toàn - Chú ý phát triển 2 thị trường trọng yếu là Nam và Bắc - Ngoài việc phát triển mạng lưới bán lẻ công ty cũng tổ chức phát luồng bán buôn đối với những mặt hàng có khối lượng lớn, đáp ứng yêu cầu cho hệ thống Hapro Mart cũng như thị trường trong nước - Về chuỗi cửa hàng ăn uống Dịch vụ - Du lịch: trong thời gian tới công ty sẽ khai trương thêm 8 địa điểm kinh doanh dịch vụ ăn uống mang thương hiệu Bốn Mùa; 2 địa điểm mang thương hiệu Thuỷ Tạ 3.1.5. Liên kết phát triển thị trường nội bộ Việc phát triển thị trường nội bộ là sự liên kết nội bộ, ưu tiên nội bộ, tạo cơ chế nội bộ, cụ thể như sau: - Trước hết dành ưu tiên cho các đơn vị, CBCNV trong tổng công ty khi góp vốn thành lập Công ty Cổ phần - Ưu tiên liên kết nội bộ Tổng công ty trong việc sử dụng mặt bằng, hàng hoá, địa điểm….( các tài nguyên của công ty) trên tầm nhìn hợp tác, các bên cùng có lợi . Đặc biệt khuyến khích các đơn cị trong Tổng công ty góp phần để xây dựng các địa điểm kinh doanh và phục vụ kinh doanh, được thuê địa điểm với cơ chế ưu đãi. - Phấn đấu đạt chỉ tiêu Tổng doanh thu thị trường nội bộ đặt ra trong năm 2008: 200 tỷ đồng ( tăng 160% so với ước thực hiện năm 2007). Trong đó các mặt hàng chủ đạo là Vật liệu xây dựng, Dầu ăn, Thịt các loại, Thực phẩm chế biến, Hạt Điều, Sữa, Rượu các loại, Kem, Nước tinh khiết, Mỳ phở, Lương thực, Thuốc lá, Du lịch, Dịch vụ ăn uống, Dịch vụ kho hàng,... - Đảm bảo thực hiện Nghị quyết về thị trường đúng pháp luật trên cơ sơ đoàn kết, hài hoà lợi ích, cùng có lợi, cùng phát triển 3.1.6. Nâng cao tính chuẩn mực trong hoạt động sản xuất kinh doanh . Về pháp lý, đưa hoạt động kinh doanh của công ty đi đúng hướng, trong khuôn khổ của pháp luật. Thực hiện đầy đủ các quy định của nhà nước, thi hành các nghĩa vụ với nàa nước. Về môi trường văn hoá Doanh nghiệp, Xây dựng một môi trường làm việc văn minh, hiện đại, thực sự chuyên nghiệp. Ngoài ra còn phải nâng cao chất lượng, giá cả hàng hoá, dịch vụ…. Tạo sự đảm bảo, tin tưởng cho khách hàng, xây dựng thương hiêụ Hapro thực sự uy tín trên thị trường Một số giải pháp chủ yếu tăng cường quản trị hệ thống bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội. 3.2.1 Nhóm giải pháp tăng cường hiệu quả hoạt động bán hàng. Thứ nhất là đảm bảo nguồn cung hàng hoá phục vụ cho hoạt động bán hàng, cần thực hiện việc lựa chọn nhà cung ứng : + Công ty nên quán triệt nguyên tắc không lựa chọn nhà cung ứng duy nhất như vậy mới có thể tránh được sự lệ thuộc vào nhà cung cấp, từ đó tránh được sự ép giá hay các điều kiện không có lợi cho công ty. + Tuy nhiên trong số các nhà cung cấp đó công ty nên chọn cho mình một nhà cung cấp chủ yếu, tạo mối quan hệ thật tốt với nhà cung cấp này. + Nếu cần thiết công ty có thể ký kết hợp đồng mua dài hạn đối với nhà cung cấp, hoặc có những biện pháp đầu tư hỗ trợ sản xuất để ổn định thu mua. Bên cạnh các biện pháp trên công ty có thể đề ra một số chỉ tiêu chủ yếu làm thước đo để lựa chọn nhà cung ứng. Các chỉ tiêu đó là: Uy tín của nhà sản xuất, uy tín ở đây có thể là uy tín về chất lượng sản phẩm, về tài chính, về giao nhận hàng hoá…; Giá cả: giá cả không nhất thiết phải thấp, giá cả nên đảm bảo nguyên tắc hai bên cùng có lợi; Sự thích ứng của nhà cung cấp đối với những đòi hỏi của khách hàng. Thứ hai là hoạt động hỗ trợ bán hàng : - Đối với quảng cáo: + Trước hết công ty nên lập một quỹ ngân sách dành riêng cho hoạt động quảng cáo. + Về phương tiện quảng cáo: Trước đây việc thực hiện quảng cáo mới chỉ thông qua các pano, áp phích, biển hiệu của công ty. Sắp tới công ty nên chú trọng đến các hình thức quảng cáo khác như: quảng cáo trên truyền hình, trên radio, các đài báo địa phương… + Về nội dung quảng cáo: Nội dung không được dài dòng, phải dễ hiểu, cuốn hút người xem. Nên đưa ra biểu tượng của công ty cũng như các thông tin về truyền thống của công ty. Đối với hoạt động xúc tiến thương mại : + Công ty nên thực hiện một cách thường xuyên liên tục các hoạt động khuyến mại hợp lý để hấp dẫn được khách hàng. + Bên cạnh đó công ty liên tục tổ chức hội nghị lấy ý kiến khách hàng từ đó có thể tiếp thu được ý kiến của họ và các phản hồi thích hợp kịp thời đáp ứng được các đòi hỏi “ không bao giờ có giới hạn” từ phía khách hàng Thứ ba là thái độ phục vụ của lực lượng bán hàng : + Là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thái dộ ứng xử của nhân viên bán hàng phần nào phản ánh được nền văn hoá, bộ mặt của công ty. + Công ty nên có hình thức phê bình, khiển trách hoặc phạt cảnh cáo đối với các nhân viên bán hàng có thái độ không đúng đắn, sách nhiễu, đòi hỏi, phiền hà cho khách hàng. + Tổ chức các lớp học về nghệ thuật ứng xử, ngoại ngữ cho nhân viên bán hàng. Điều này rất quan trọng vì Hà Nội là địa bàn có nhiều người nước ngoài . + Trong quá trình bán hàng, các nhân viên bán hàng nên có các hình thức gợi mở hướng mua, tư vấn cho khách hàng về chất lượng, giá cả và kiểu dáng sản phẩm. Thứ tư là nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng: + Vận chuyển tận nơi: Chỉ áp dụng với những khách hàng mua hàng với số lượng lớn, khách hàng quen. + Lắp dặt sửa chữa và hướng dẫn sử dụng: Chỉ áp dụng đối với các sản phẩm đắt tiền, mang tính kỹ thuật cao. + Bảo hành: Được áp dụng đối với hầu hết các sản phẩm công ty đang kinh doanh. + Tư vấn tiêu dùng. + Đổi sản phẩm cũ lấy sản phẩm mới, nâng cấp… 3.2.2 Nhóm giải pháp củng cố chức năng xây dựng hệ thống bán hàng. Đầu tiên phải xác định chính xác nhu cầu, sự biến động của nhu cầu và số lượng mặt hàng kinh doanh. Muốn vậy cần thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường : Tổ chức điều tra thu thập ý kiến của khách hàng trên quy mô lớn, các tiêu thức điều tra có thể là: chất lượng hàng hoá, giá cả, thái độ phục vụ của nhân viên, thông tin về đối thủ cạnh tranh. Thông tin từ phía khách hàng đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có nắm bắt được đầy đủ thông tin về nhu cầu thì công ty mới có thể hoạch định được một cách tốt nhất nhu cầu của thị trường từ đó nâng cao được hiệu quả bán hàng. Hình thức điều tra là điều tra bằng bảng hỏi hoặc tổ chức gặp gỡ trực tiếp hay trưng cầu ý kiến thông qua mạng internet. Trong thời gian tới công ty nên tập trung nghiên cứu điều tra các thị trường trọng điểm, tránh tình trạng “ cưỡi ngựa xem hoa” thị trưòng nào cũng nghiên cứu nhưng không đầy đủ. Trước mắt tập trung vào củng cố thị trường Hà Nội và thâm nhập thị trường ngoại thành và các tỉnh lân cận Hà Nội. Hoạt động nghiên cứu trong thời gian tới nên phục vụ cho mục tiêu mở rộng thị trường của công ty. Tức là chú trọng đầu tư vào việc nghiên cứu thị trường mới, tại các tỉnh xung quanh như Hưng Yên, Hải Dương, Bắc Ninh, Hà Tây, Ninh Bình, Thái Bình, Bắc Giang, Vĩnh Phúc,.... Thứ hai là phát triển hệ thống bán hàng: Lựa chọn các mối quan hệ tối ưu trong hệ thống phân phối bán hàng và xây dựng chúng. Quan hệ theo chiều ngang giữa các thành viên cùng thực hiện một khâu : thu mua, dự trữ hoặc bán hàng và quan hệ theo chiều dọc giữa bộ phận thu mua, tổng kho và các cửa hàng. Lựa chọn các thành viên sẽ tham gia vào hệ thống phân phối bán hàng. Lựa chọn thành viên và phân bổ thành viên thích hợp cho từng loại hình công việc, và thích ứng với toàn bộ hệ thống phân phối bán hàng nói chung.Quá trình lựa chọn thành viên cho hệ thống phân phối bán hàng bao gồm ba bước cơ bản sau: Tìm kiếm các thành viên có khả năng; Đánh giá khả năng phù hợp với hệ thống của các thành viên bằng các tiêu chuẩn lựa chọn; Bảo đảm các thành viên này trong tương lai chắc chắn sẽ tham gia vào hệ thống phân phối bán hàng. 3.2.3 Nhóm giải pháp củng cố chức năng tổ chức hệ thống bán hàng. Sản phẩm kinh doanh của công ty là khá phong phú và đa dạng, phục vụ nhu cầu tiêu dùng, thị trường tiềm năng rất lớn. Trong thời gian tới công ty cần củng cố thị trường Hà Nội và tiếp tục mở rộng hoạt động ra thị trường các tỉnh lân cận. Thứ nhất là xây dựng phát triển thêm mới hệ thống bán hàng: Tiến hành phân tích và đánh giá một cách chính xác những thông tin về thị trưòng. Giao nhiệm vụ này cho bộ phận nghiên cứu thị trường thuộc phòng Marketing đảm nhân. Khi tiến hành phân tích đánh giá một thị trường mới có thể tiến hành theo một số thông số như: thị phần mà công ty có thể đạt được, các đối thủ cạnh tranh của công ty (bao gồm cả đối thủ cạnh tranh hiện thời và tiềm năng), sự biến động của nhu cầu thị trường, giá cả… Khi đã xác định được thị trưòng cần xâm nhập, công ty nên bắt đầu tiến hành lập các cửa hàng, đại lý bán hàng tại khu vực thị trường này. Các cửa hàng này có thể tổ chức dưới hình thức giao bán đại lý hoặc liên doanh liên kết với các đơn vị bạn bởi vì đối với thị trường mới như vậy công ty có thể chưa hiểu rõ thị trường đó. Thị trường các tỉnh lân cận và ngoại thành Hà Nội đang là thị trường còn bỏ ngỏ, chưa xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh. Do vậy cần tổ chức hệ thống cửa hàng, kho bãi tại các tỉnh này nhằm nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường trước khi các đối thủ cạnh tranh kịp xuất hiện Hiện nay trên địa bàn Hà Nội đang tiến hành xây dựng khá nhiều khu chung cư mới, đây là những khu vực sẽ đông dân cư trong thời gian tới và dân cư trong khu vực này có mức thu nhập khá ổn định. Vì vậy công ty nên tiến hành nghiên cứu mở tại các cửa hàng bán lẻ ở khu dân cư mới này. Thứ hai là củng cố hệ thống cửa hàng sẵn có : Kiểm tra, đánh giá lại tình trạng của hệ thống cửa hàng hiện tại. Đưa ra các biện pháp cải tạo thích hợp cho từng cửa hàng. Nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng, đưa vào các cửa hàng những mặt hàng mới, làm phong phú thêm chủng loại hàng hoá, nâng cao chất lượng, đưa ra giá thành hợp lý hơn. Cải tạo bề ngoài của các cửa hàng hiện tại, tạo ra một diện mạo mới, hấp dẫn hơn,sinh động hơn, có tính thu hút đối với khách hàng hơn trước đây. 3.2.4 Nhóm giải pháp củng cố chức năng quản lý hệ thống bán hàng. Do Tổng công ty thương mại Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước được chuyển đổi, do đó vẫn chưa thoát khỏi cái áo của một doanh nghiệp nhà nước, bộ máy tổ chức vẫn còn sự rối rắm, cồng kềnh, rất khó cho công tác quản trị. Vì vậy biện pháp đầu tiên trong nhóm biện pháp củng cố chức năng quản lý phải kể đến là hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Cải tổ cơ lại cơ cấu tổ chức : Sắp xếp lại hệ thống phòng ban, một cách hợp lý theo từng lĩnh vực : Xây dựng cơ bản, thương mại quốc tế, sản phẩm dịch vụ, tài chính kế toán, đối ngoại và tiếp thị, kế hoạch phát triển, tổ chức lao động, pháp lý,... Tinh gọn biên chế theo hướng gọn nhẹ nhưng hiệu quả. Sắp tới công ty nên tiến hành sắp xếp lại sao cho đúng với chức năng nghiệp vụ của từng cá nhân bộ phận. Việc bố trí này nhằm giảm nhẹ sự cồng kềnh đồng thời nâng cao năng lực điều hành của bộ máy quản lý công ty. Ngoài ra, do mở rộng hệ thống bán hàng với tốc độ nhanh, sự lựa chọn tuyển dụng còn chưa kỹ lưỡng và lao động cũ chuyên môn kém nên trình độ chuyên môn chung không cao. Vì vậy cần nâng cao trình độ chuyên môn của lao động : Công ty có thể tiến hành tuyển dụng, trẻ hoá đội ngũ nhân viên bán hàng. Những người mới tuyển dụng phải là những người được đào tạo một cách chính quy có hệ thống về nghiệp vụ bán hàng, có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng, ưu tiên cho những người trẻ tuổi, việc tuyển dụng nhân viên có sự giám sáta chặt chẽ của ban lãnh đạo công ty và được thực hiện bởi các chuyên gia có kinh nghiệm thì chắc chắn sẽ đem lại cho công ty một đội ngũ cán bộ bán hàng có trình độ năng lực phẩm chất đạo đức, sức khoẻ đáp ứng công tác bán hàng trong thời kỳ mới. Đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên bán hàng, tiến hành đào tạo lại đội ngũ nhân viên bán hàng để tránh tụt hậu. Ngoài ra công ty cần tạo điều kiện cho nhân viên trau dồi ngoại ngữ và sử dụng thành thạo máy vi tính, cập nhật các kiến thức mới về quản lý chất lượng hàng hoá và dịch vụ như ISO 9001, ISO 9002, ISO 14000… Xây dựng chương trình đánh giá hiệu quả làm việc và khen thưởng, xử phạt hợp lý, tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng Đối với việc quản lý toàn bộ hệ thống bán hàng cần thực hiện một số biện pháp : Thứ nhất là tăng cường liên kết giữa các thành viên trong hệ thống bán hàng. Xây dựng mối quan hệ giữa các cửa hàng Hapro mart, cùng nhau xây dựng thương hiệu chung. Các cửa hàng trong hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện ích Hapro mart cùng thực hiện chương trình bán hàng giống nhau, hoạt động theo cùng một kiểu, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau về nguồn cung ứng, đối tượng khách hàng. Trong quá trình bán hàng, các cửa hàng không những giúp đỡ nhau về nguồn hàng mà còn giúp nhau quảng cáo, marketting hình ảnh, giới thiệu với các khách hàng về các siêu thị khác trong hệ thống, giúp nhau tăng lượng khách hàng Thứ hai là thiết lập sự trao đổi thông tin trực tiếp giữa các thành viên trong cùng chuỗi cung ứng. Trao đổi thông tin trực tiếp giữa các cửa hàng, tổng kho và bộ phận thu mua. Thông tin về nhu cầu khách hàng được các nhân viên bán hàng thu thập, xử lý chuyển tiếp sang bộ phận dự trữ và bộ phận thu mua tiến hành tìm kiếm nguồn hàng thích hợp không cần chờ xử lý thông tin tại tổng công ty. Từ đó giảm thời gian từ lúc điều tra nhu cầu đến xử lý nhu cầu. Đồng thời tạo ra tính năng động cho các thành viên trong hệ thống bán hàng. Trao đổi thông tin về tình hình dự trữ hàng từ bộ phận thu mua và dự trữ đến các cửa hàng, để đội ngũ bán hàng nắm được tình hình hàng hoá, có những ứng xử phù hợp, tránh diễn ra tình trạng thiếu hàng, khan hiếm hàng, hay ứ đọng hàng. 3.2.5 Nhóm giải pháp củng cố chức năng kiểm soát. Việc kiểm tra, kiểm soát hoạt động của cả hệ thống bán hàng còn gặp nhiều khó khăn do sự bảo mật thông tin, do sự mở rộng quá nhanh hệ thống bán hàng. Do vậy cần áp dụng một số biện pháp tăng cường chức năng kiểm soát : Thứ nhất là xây dựng kênh thông tin quản trị xuyên suốt trong toàn bộ hệ thống bán hàng. Ứng dụng công nghệ vào quản trị, trang bị hệ thống liên lạc, tạo lập mạng lưới liên lạc giữa các cấp quản trị với nhau, giữa nhà quản trị với nhân viên, giữa tổng công ty với các đơn vị thành viên. Làm cho thông tin đưa ra được phổ biến ngay lập tức, kịp thời, nhanh chóng. Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi từ nhân viên lên lãnh đạo có tính độc lập, riêng rẽ và đảm bảo bí mật Đưa ra quy định cụ thể về các thông tin được phép trao đổi, được phép lưu hành nội bộ. Tạo ra giới hạn rõ ràng, giúp các thông tin được phép có thể được truyền đạt rõ ràng, nhanh chóng. Do cấu trúc của hệ thống bán hàng không chặt chẽ nên không thể kiểm soát bằng phương pháp giám sát trực tiếp. Do vậy phải thực hiện việc kiểm soát thông qua hiệu quả kinh tế. Đặt ra chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, khoán thực hiện cho các đơn vị. Đây là chỉ tiêu định lượng, rất rõ ràng, dễ kiểm soát, tuy nhiên quản lý bằng cách này dễ dẫn đến tình trạng chỉ chú trọng đến doanh số. Cần áp dụng cùng với các biện pháp kiểm soát khác như thanh tra, kiểm tra chất lượng hàng hoá, thái độ phục vụ khách hàng,... Thực hiện trả lương và khen thưởng theo doanh số. Quyền lợi kinh tế chính là động lực lớn nhất để khuyến khích nhân viên làm việc hết mình vì công ty. Khen thưởng cho các thành viên đạt doanh số và lợi nhuận cao nhất. Từ đó tạo ra sự thi đua giữa các thành viên, tạo ra không khí làm việc sôi nổi trong toàn công ty. Phát triển lực lượng quản trị hệ thống bán hàng. Lực lượng quản trị hệ thống bán hàng của tổng công ty có chuyên môn còn hạn chế, số lượng mỏng không đủ đáp ứng nhu cầu mở rộng liên tục của hệ thống bán hàng. Do đó cần phải áp dụng các biện pháp phát triển lực lượng quản trị hệ thống bán hàng. Thứ nhất, nâng cao trình độ lực lượng quản trị hệ thống bán hàng. Tạo điều kiện tối đa cho các cán bộ quản trị hệ thống bán hàng tự học tập nâng cao trình độ. Hỗ trợ về tài chính, tạo điều kiện về thời gian, sắp xếp công việc thuận lợi cho các cán bộ trong quá trình học tập thêm. Tổ chức các khoá học đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ cho các cán bộ quản trị hệ thống bán hàng của công ty. Cử nhân viên quản trị đi học các khoá học kỹ năng quản trị như : quản trị thông tin, quản trị lao động, quản trị sự thay đổi, lập kế hoạch, quản trị rủi ro,... Thứ hai, tăng cường lực lượng quản trị hệ thống bán hàng về số lượng. Tuyển dụng mới các cán bộ quản trị song song với tốc độ mở rộng hệ thống bán hàng.. Những người mới tuyển dụng phải là những người được đào tạo một cách chính quy có hệ thống về chuyên ngành quản trị, thành thạo các kỹ năng quản trị, có khả năng giao tiếp tốt, lắng nghe, thấu hiểu, ưu tiên cho những người trẻ tuổi, việc tuyển dụng nhân viên có sự giám sát chặt chẽ của ban lãnh đạo công ty và được thực hiện bởi các chuyên gia có kinh nghiệm. Đào tạo các nhân viên trong các lĩnh vực chuyên môn thêm về chuyên ngành quản trị và chuyển sang làm công tác quản trị. Các nhân viên này đã có quá trình làm việc tại công ty, nên hiểu rõ tình hình công ty, có mối quan hệ từ trước với các nhân viên, rất thuận lợi cho việc làm công tác quản trị hệ thống bán hàng. 3.3 Một số kiến nghị với nhà nước. Môi trường kinh doanh là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp, tổng công ty thương Mại Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước, chịu sự điều tiết của các cơ quan ban nghành thuộc nhà nước , vì vậy nếu nhà nước tạo dựng được môi trường kinh doanh lành mạnh ,bình đẳng giữa các thành phần kinh tế thì khổng chỉ là Tổng công ty thương mại Hà Nội mà các doanh nghiệp khác đều có thể hoạt động tốt hơn. Trong thời gian gần đây, mặc dù nhà nước đã có các biện pháp ngăn chặn nhưng vẫn còn đó nạn buôn lậu và trốn thuế, các mặt hàng này tồn tại trên thì trường với giá cả rẻ mạt, điều này đã làm cho Tổng công ty thương mại Hà Nội và các doanh nghiệp khác mất đi một nguồn thu đáng kể. Vì vậy Nhà nước cần tăng cường các biện phát chống buôn lậu và chống trốn thuế để giảm tổn thất cho các doanh nghiệp. Đặc biệt, cho đến thời điểm này đã là ba năm sau khi Việt Nam tham gia vào tổ chức thương mại WTO, nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng. vì vậy Nhà nước cần đưa ra các chính sách minh bạch và có tầm chiến lược lâu dài, tránh tình trạng ban hành các chính sách mang tính chất tạm thời. điều này ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp nhà nước, bởi vì doanh nghiệp nhà nước luôn là đơn vị tiên phong trong việc thực hiện các chính sách của nhà nước. Hiện nay, các doạnh nghiệp đang bị ảnh hưởng lớn bởi vấn đề lạm phát trong nền kinh tế, giá cả leo thang, đồng tiền mất giá làm cho sức mua của người tiêu dùng giảm, điều này trực tiếp ảnh hưởng đến các doanh nghiệp. Nhà nước đã có biện pháp ngăn chặn nhưng trong thời gian qua tỉ lệ lạm phát vẫn chưa có dấu hiệu sút giảm. Giảm tỷ lệ lạm phát là một vấn đề khó nhà nước cần có các chính sách phù hợp để có hiệu quả cao trong lâu dài. n nghị với nhà nước. Kết luận Đối với một doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty con và đặt trong giai đoạn hiện nay của nền kinh tế thì công tác quản trị hệ thống bán hàng được đánh giá là công tác quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy nghiên cứu nâng cao hiệu quả công tác quản trị hệ thống bán hàng là hết sức cần thiết. Trong và sau quá trình thực tập tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội, được sự giúp đỡ của ban lãnh đạo công ty, phòng kế hoạch và phát triển, cùng với sự giúp đỡ tận tình của cô giáo- PGS.TS Phan Thị Tố Uyên, dựa trên những thành quả đạt được và khó khăn mắc phải của công ty tôi đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại trong công tác quản trị hệ thống bán hàng tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội, những ý kiến đó xuất phát từ góc độ cá nhân và hy vọng những đóng góp của tôi sẽ có ích trong việc quản trị hệ thống bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng với những hiểu biết còn hạn chế nên trong bài viết không tránh khỏi những thiếu sót vì vậy tôi rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo cùng các bạn để tôi có thể rút ra được nhiều kinh nghiêm quan trọng trong những bài viết sau ./. Tài liệu tham khảo Báo cáo kết quả kinh doanh của Tổng công ty thương mại Hà Nội năm 2005-2006-2007 Cổng thông tịn thương mại của Tổng công ty thương mại Hà Nội Giáo trình “ Quản trị doanh nghiệp thương mại” PGS.TS Hoàng Minh Đường PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc - NXB Gi¸o dôc Giáo trình “Quản trị doanh nghiệp thương mại” - Đỗ Hoàng Toàn- NXB Giáo dục 5. Giáo trình “ Kinh tế thương mại” - GS.TS Hoàng Đức Thân – NXB Lao Động