Chuyên đề Thực trạng và một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam

hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên. - Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Vì tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc đối với các hoạt động chức năng của hoạt động của quản trị nhân lực và đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp như vậy nên ta cần hoàn thiện công tác này. Giúp công tác này tham gia tích cực và hiệu quả vào hoạt động hoạt động quản trị nhân lực ở Techcombank. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK I. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TECHCOMBANK Trong những năm gần đây, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam không ngừng phát triển lớn mạnh và là một trong những ngân hàng cổ phần có chất lượng dịch vụ tốt, đa dạng, giành được nhiều sự tin yêu của khách hàng cũng như các nhà đầu tư. Với sứ mệnh trở thành Ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam. Với mực tiêu là trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm. Trên cơ sở đó tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt. Đồng thời mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế. II. CHỦ TRƯƠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Ở TECHCOMBANK Hiện nay, Techcombank đang trong công cuộc đổi mới với việc hoàn thành kế hoạch 5 năm (2005-2010) nên đòi hỏi sự chuyển biến từ các hoạt động trong toàn hệ thống nhằm hoàn thiện hơn. Các hoạt động trong Techcombank sẽ được rà soát lại hiệu quả của các hoạt động đó đối với tổ chức. Các hoạt động quản trị nhân lực như: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, biên chế nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao đông và đánh giá thực hiện công việc cũng được xem xét lại. Nằm trong sự đổi mới đó, công tác đánh giá thực hiện công việc còn nhiều thiếu sót cần hoàn thiện nên các lãnh đạo cấp cao của Techcombank và giám đốc Khối Quản trị nguồn nhân đều có chủ trương hoàn thiện hệ thống này. Tuy nhiên, các giải pháp hoàn thiện này cần thực hiện lâu dài do để xây dựng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc là không hề dễ dàng. III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Ở TECHCOMBANK 1. Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trong ba yếu tố làm nền tảng để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên hiện nay, không chỉ riêng Techcombank mà ở hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam việc xây dựng này gặp không ít khó khăn. Cùng với bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện thì bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là kết quả của công tác phân tích công việc. Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Cụ thể, đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ chức năng gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, công cụ, thiết bị nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầi về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có… Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được những kỳ vọng của mình với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó. Và cũng nhờ đó mà người lao động cũng hiểu được các trách nhiệm và nghĩa vụ của mình trong công việc. Chính vì vậy trước hết ở mỗi doanh nghiệp, công tác phân tích công việc phải thực hiện tốt từ đó việc xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc mới có thể phản ánh hết sự hoàn thành nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện công việc chính là các mức lao động như: số lượng cần sản xuất trong một đơn vị thời gian, lượng thời gian được phép tiêu hao trong một sản phẩm… và thường được gắn với một hệ thống khuyến khích sự thực hiện vượt mức. Ví dụ nếu vượt mức kế hoạch sản xuất sản phẩm tối thiểu 10% thì ở phần kết quả thực hiện chỉ tiêu công việc sẽ được xếp loại xuất sắc. Tuy nhiên đối với các công việc quản lý và chuyên môn nghiệp vụ xiệc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc còn khó hơn. Ở Techcombank lao động chủ yếu là các lao động quản lý, chuyên môn nghiệp vụ nên việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện gặp nhiều khó khăn. Để giảm bớt cách diễn đạt chung chung của các công việc mang tính chất định tính này thì nên cố gắng sử dụng cách diễn đạt định lượng càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp không thể dùng các tiêu chuẩn định lượng để đánh giá thực hiện công việc có thể dùng các câu diễn đạt định tính để thể hiện tiêu chuẩn cần đạt được như: Với nhân viên giao dịch viên: Không để khách hàng phàn nàn vì xử sự thiếu lịch thiệp. Để công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện đảm bảo sự chính xác và hiệu quả thì việc cần làm của Techcombank là cần xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện cho tất cả các chức danh công việc. Yêu cầu đối với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là: Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong lao động và phải làm tốt đến mức nào? Các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn: Chỉ đạo tập trung: trong cách này người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động cấp dưới mình để thực hiện. Cách này giúp giảm tối đa thời gian cho việc xây dựng tiêu chuẩn tuy nhiên, không thể hiện sự dân chủ và đôi khi nhưng tiêu chuẩn đó không phù hợp với người lao động hoặc quá cao hoặc quá thấp. Nếu áp dụng cách xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc này ở Techcombank có thể xảy ra trường hợp: Cùng là chi nhánh, như chi nhánh Chương Dương và chi nhánh Hà Nội, cùng với chức danh công việc là Chuyên viên Tư vấn tài chính cá nhân nhưng có thể tiêu chuẩn thực hiện công việc chênh lệch nhau rõ ràng thì dễ gây tâm lý bất bình cho người lao động. Thảo luận dân chủ: trong cách này, người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể tiến hành theo ba bước như sau: Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết tiêu chuẩn đó cho họ Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản thảo cho lãnh đạo. Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất tiêu chuẩn cuối cùng. Cách này phức tạp hơn nhưng thu hút được đông đảo người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc nên bản tiêu chuẩn sau khi được thống nhất sẽ mang tính thực tế và phù hợp. Không những vậy nó còn có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. Nên theo em, bản tiêu chuẩn thực hiện của Techcombank nên xây dựng theo cách thảo luận dân chủ. Bảng 3.1: Mẫu tiêu chuẩn thực hiện công việc với chức danh Nhân viên kinh doanh tiền tệ TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Chức danh công việc: Nhân viên kinh doanh tiền tệ Thực hiện được 100 cuộc điện thoại phục vụ khách hàng Thực hiện 120 cuộc giao dịch với khách hàng Liên hệ với 10 khách hàng mới Thu về cho chi nhánh 30.000.000 đồng Không được quá 2% khách hàng phàn nàn về chất lượng giao dịch Bảng 3.2: Mẫu tiêu chuẩn thực hiện công việc với chức danh Nhân viên kinh doanh tiền tệ TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Chức danh công việc: Nhân viên kinh doanh tiền tệ 1.Thực hiện được 100 cuộc điện thoại phục vụ khách hàng 2.Thực hiện 120 cuộc giao dịch với khách hàng 3.Liên hệ với 10 khách hàng mới 4.Thu về cho chi nhánh 30.000.000 đồng 5.Không được quá 2% khách hàng phàn nàn về chất lượng giao dịch 2. Hoàn thiện mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc Tên gọi Phiếu đánh giá thực hiện công việc ở Techcombank có tên là Đánh giá nhân sự. Tên gọi này chưa phù hợp do có sự khác nhau nhiều giữa Đánh giá nhân sự và Đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá nhân sự là một khái niệm rộng, được hiểu là đánh giá con người bao gồm về năng lực làm việc, trình độ chuyên môn, tiềm năng trong tương lai….và cả về đánh giá thực hiện công việc của người đó. Theo như nghĩa hiểu trên thì đánh giá thực hiện công việc chỉ là một phần trong đánh giá nhân sự. Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc bỏ qua việc xem xét người thực hiện công việc về các yếu tố như: thâm niên, trình độ… mà chỉ quan tâm đến việc thực hiện công việc của người đó: quá trình làm việc và kết quả công việc đạt được. Việc sử dụng phiếu đánh giá thực hiện và phiếu đánh giá nhân sự cũng khác nhau. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc thường là 3 tháng, 6 tháng hoặc một năm, có tính thường xuyên và định kỳ. Tuy nhiên thì đánh giá nhân sự không như vậy. Đánh giá nhân sự thường phát sinh trong việc bố trí nhân sự hoặc đào tạo… Ví dụ: Khi muốn đề bạt nhân viên Nguyễn Văn A từ nhân viên lên Kiểm soát viên phòng tuyển dụng thì sẽ có một hội đồng đánh giá xem nhân viên này có đủ trình độ chuyên môn, trình độ quản lý, năng lực làm việc đảm nhiệm vị trí đó không. Hội đồng này còn phải xem xét cả việc thực hiện công việc của nhân viên đó xem quá trình thực hiện công việc thế nào, kết quả thực hiện công việc có tốt không, vượt chỉ tiêu đề ra bao nhiêu, có giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên khác trong phòng không, mối quan hệ đồng nghiệp trong phòng và ngoài phòng thế nào… Đây là quá trình đánh giá nhân sự nhằm giúp cho công tác bố trí nhân sự. Ngoài ra, việc đánh giá này còn thể hiện trong công tác đào tạo và phát triển giúp hoạch định kế hoạch đào tạo nhân viên để có đủ kỹ năng thực hiện công việc hiện tại và thích nghi với công việc tương lai. Từ những sự so sánh ở trên, ta thấy sự khác nhau rõ rệt giữa Đánh giá nhân sự và đánh giá thực hiện công việc. Tên gọi phiếu đánh giá nhân sự được sử dụng trong thời gian dài như vậy là do sự sai sót và nhầm lẫn trong tên gọi ngay từ đầu và chính tên gọi Đánh giá nhân sự lại ngắn gọn hơn. Nhưng tên gọi của phiếu đánh giá thực hiện công việc của Techcombank là phiếu Đánh giá nhân sự là sai. Cần thay đổi lại cho đúng để hiểu đúng được bản chất của công tác đánh giá thực hiện công việc. Nội dung của phiếu đánh giá thực hiện công việc Việc phân chia phiếu đánh giá làm hai loại là: Chuyên viên và Nhân viên chuyên môn nghiệp vụ - Cán bộ có chức vụ từ tổ trưởng trở lên đã phản ánh hết về số lượng nhân viên tham gia đánh giá. Tuy nhiên, về chất lượng của việc phân chia đó thì chưa đạt. Nguyên nhân là trong một doanh nghiệp bao giờ cũng có sự phân chia làm các nhóm công việc có tính chất công việc khác nhau. Ví dụ: những nhân viên giao dịch viên ở các chi nhánh, phòng giao dịch khác nhau nhưng đều có tính chất công việc giống nhau nên được xếp vào một nhóm công việc. Tuy nhiên, cùng thuộc loại chuyên viên và nhân viên chuyên môn nghiệp vụ (như sự phân loại của Techcombank) thì các chuyên viên Quan hệ khách hàng doanh nghiệp lại có tính chất công việc khác nhay. Hay các nhân viên bảo vệ có tính chất công việc giống nhau tuy nhiên lại khác hẳn các nhóm lao động khác như chuyên viên nhân sự hay chuyên viên Marketing. Từ tính chất công việc khác nhau mà việc thực hiện công việc của nhóm nhân viên đó cũng khác nhau. Có những nhóm công việc có thể định lượng được. Ví dụ như công việc của các chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân thì việc định lượng kết quả thực hiện công việc có thể đưa ra như: Có thêm được bao nhiêu khách hàng cá nhân mới, duy trì được bao nhiêu khách hàng cũ, tổng giá trị tiền/tài sản mà nhân viên đó đang quản lý của các khách hàng, tăng/giảm bao nhiêu….Còn các nhóm công việc của các bộ phận hỗ trợ như Trung tâm Quản lý thông tin và Chính sách nhân sự hay Trung tâm Phúc lợi và tiền lương thuộc khối Quản trị nguồn nhân lực thì việc định lượng lại khó khăn hơn nhiều. Chính vì vậy mà sự đánh giá thực hiện công việc cũng phải khác. Vì sự khác biệt giữa những nhóm công việc như vậy mà cần có sự cụ thể hơn trong sự phân loại các phiếu đánh giá. Phiếu đánh giá không chỉ còn hai loại mà có thể tăng lên 30-40 loại để bao quát hết việc thực hiện công việc của nhân viên. Khi sự phân chia cụ thể như thế được thực hiện thì các kết quả đánh giá này phản ánh đúng hơn việc thực hiện công việc của các cá nhân. Khi đó các kết quả của công tác đánh giá được sử dụng chính xác và hợp lý hơn. Tuy nhiên, việc phân chia làm nhiều loại phiếu đánh giá thực hiện công việc cho từng nhóm lao động cụ thể này cũng gặp các khó khăn như: Sự hiểu rõ về từng nhóm công việc trong ngân hàng. Điều này chỉ có được khi việc phân tích và thiết kế công việc được thực hiện hợp lý. Mà như phân tích ở trên thì ở Techcombank mới chỉ có bản Mô tả công việc và Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chứ chưa xây dựng được bản Tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đây không chỉ là hạn chế của Techcombank mà hầu như các doanh nghiệp Việt Nam hoặc là chưa coi trọng hoặc là việc xây dựng bản Tiêu chuẩn thực hiện công việc này gặp nhiều khó khăn. Nên việc hiểu rõ các nhóm công việc còn nhiều hạn chế nên việc phân chia các nhóm công việc cũng khó khăn. Việc phân chia này cần sự thảo luận giữa nhân viên và quản lý trực tiếp cũng như cán bộ phụ trách nhân sự. Tuy nhiên do sự phực tạp và đa dạng nên sự thảo luận mất tương đối nhiều thời gian và công sức. Nội dung của các tiêu thức Bảng 3.3 Tổng hợp nội dung của mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc ở Techcombank Nội dung phiếu đánh giá của Chuyên viên và nhân viên chuyên môn nghiệp vụ Nội dung phiếu đánh giá của cán bộ có chức vụ từ tổ trưởng trở lên Các tiêu chí chung Thái độ công tác Lập và thực hiện kế hoạch Hành vi công tác Điều hành Trình độ nghiệp vụ Tổ chức Phong cách làm việc Kiểm tra giám sát Do việc phân chia này dựa trên cấp bậc của nhân viên, không dựa trên công việc của người lao động thực hiện nên các nội dung trên không phản ánh hết được việc thực hiện công việc của nhân viên. Trước hết với phiếu đánh giá của Chuyên viên và nhân viên chuyên môn nghiệp vụ: Về nội dung thái độ công tác có các tiêu thức là tận tụy, tinh thần hợp tác và tinh thần trách nhiêm. Nhưng tiêu thức này mang tính chất định tính nhiều và rất khó để đánh giá. Mặc dù trong bản Phương pháp cho điểm có quy định rõ tận tụy như thế nào thì được xếp loại gì nhưng những chỉ dẫn này còn mang tính chung chung như: Trễ nải: 1 điểm Chăm chỉ: 2 điểm Chuyên chú: 3 điểm Hết mình vì công việc: 4 điểm Hết mình vì việc chung: 5 điểm. Nhưng trên thực tế là với những công việc quản lý thì các tiêu thức đánh giá này cũng khó mà mang tính định lượng được. Với phiếu đánh giá của cán bộ có chức vụ từ tổ trưởng trở lên thì các nội dung này còn mang tính chất chung chung chỉ thể hiện được các hoạt động chủ yếu của người quản lý là: Lập và thực hiện kế hoạch; Điều hành; Tổ chức; Kiểm tra giám sát. Ví dụ như với tiêu thức Điều hòa các nguồn lực trong công việc thì: Nhiều sai sót: 1 điểm Còn lãng phí: 2 điểm Đúng người đúng việc: 3 điểm Biết huy động: 4 điểm Chủ động huy động: 5 điểm Hay với tiêu thức thực hiện các chính sách nhân sự của ngân hàng đến bộ phận thì: Không đồng bộ: 1 điểm, Chưa triệt để: 2 điểm, đúng yêu cầu: 3 điểm, tích cực chủ động: 4 điểm và tích cực sáng tạo: 5 điểm Từ những ví dụ về phương pháp cho điểm trên ta thấy sự sáng tạo được đề cao và cho điểm cao cho những phần đó. - Các loại công tác được xác định: Techcombank chia làm 5 loại công tác là: A1: Loại lao động xuất sắc A2: Loại lao động giỏi A3: Loại lao động tiên tiến B: Loại lao động yếu C: Loại lao động kém Việc chia làm 5 loại lao động này là hợp lý tuy nhiên nên thay đổi tên gọi của lao động yếu và lao động kém. Do từ yếu kém thường tọa tâm lý tự ti trong nhân viên. Giải pháp là nên thay: Lao động yếu là lao động trung bình Lao động kém là lao động cần cố gắng Từ những hạn chế trong mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của Techcombank ta thấy giải pháp cần thiết là thiết kế nhiều mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc hơn để tương ứng với từng nhóm lao động, những công việc như: Chuyên viên quan hệ khách hàng, chuyên viên tài chính cá nhân, giao dịch viên… có thể định lượng được kết quả thực hiện công việc. Còn những bộ phận như: Nhân sự, Kế toán… thì kết quả thực hiện khó có thể định lượng được thì cần được xem xét kỹ lưỡng trong việc lựa chọn các tiêu thức đánh giá. Bảng 3.4: Một số tiêu thức đánh giá thực hiện công việc của Nhân viên kinh doanh tiền tệ Tiêu thức 5 4 3 2 1 Hướng dẫn khách hàng, tiếp nhận hồ sơ phát hành, mở TK cá nhân- giao nhận thẻ Agribank. Giải quyết vướng mắc cho khách hàng. Giải quyết sự cố ATM Đảm bảo an toàn tài sản, kho quỹ. Duy trì hoạt động 24/24 cho các máy ATM 2.3. Cách thức đánh giá Đề xuất một cách thức đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mới: Đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp đánh giá trực tuyến (đánh giá online) Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh, việc đánh giá nhân viên on-line cũng không phải là chuyện lạ. Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công ty sử dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên on-line. Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của nhân viên, và việc này được đảm bảo tính anh toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể di chuyển vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánh giá - một mã khóa khác. Hệ thống đánh giá on-line này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sự công ty cũng như cho chính nhân viên. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân viên theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng cấp loại nhân viên: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, các nhân viên kinh nghiệm hay các nhân viên mới vào thử việc…Ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân viên các chương trình huấn luyện đào tạo bổ sung để nâng cao trình độ của nhân viên. Tuy nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp doánh nghiệp tiết kiệm sức lực, thời gian chứ không thể thay thế được công việc của một chuyên gia tư vấn. Sau khi biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoặc nhân viên nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá. Và không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một phương pháp giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ ràng và uy tín. Do vậy, các chuyên viên tư vấn bên ngoài tham gia vào. Việc tư vấn với các chuyên viên này được coi là rất quan trọng, đặc biệt là ở tại những nơi mà phương pháp đánh giá thực hiện công việc mới được áp dụng. Kiến nghị phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Phụ lục 4 3. Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động ở cuối kỳ đánh giá. Thông tin phản hồi này có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định của họ về thù lao, vị trí làm việc, kỷ luật lao động hay về các nhu cầu đào tạo. Tuy nhiên, ở Techcombank, thông tin này còn mang hạn chế. Vì vậy mà cần thiết kế một cuộc phỏng vấn đánh giá để phản hồi lại thông tin. Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần phải chuẩn bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện. Bước chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trước đó; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành và cách tiếp cận đối với từng đối tượng. Có thể tiếp cận theo một trong ba cách sau hoặc kết hợp các cách với nhau: - Kể và thuyết phục - Kể và lắng nghe - Giải quyết vấn đề Đặc biệt, khi thực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá, người lãnh đạo nên tuân theo những hướng dẫn sau đây: - Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc, giải thích để họ tham gia với thái độ thoải mái và tự nguyện - Giải thích để người lao động biết đánh giá là nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc của họ chứ không nhằm kỷ luật. Điều này sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá - Thực hiện phỏng vấn ở nơi ít bị làm phiền nhất như trong phòng riêng. Như vậy người phỏng vấn và người được phỏng vấn đề cảm thấy thaoỉ mái và dễ bộc bạch hơn. - Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung, mập mờ. Bản thân các ý kiến phê bình cũng thường được đón nhận với thái độ không thoải mái nên nếu phê bình thì phải nói cụ thể, chỉ ra cho người lao động biết, hành vi thực hiện công việc nào là không đúng, thái độ nào là sai… Chính sự cụ thể này sẽ giúp người lao động nhận thấy những hạn chế của mình và có phương hướng khắc phục cụ thể để tránh thái độ tự ti. - Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không phải vào đạo đức nhân cách của nhân viên. Vì cốt lõi của phỏng vấn đánh giá này là nhằm vào quá trình thực hiện công việc, vào những gì người lao động làm, cách thức họ thực hiện, chứ không phải con người họ ra sao. Điều này là rất quan trọng khi hiện nay khi đnáh giá không ít người quản lý đánh giá cả con người, tính cách của nhân viên - Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng. Nếu có sự bất đồng ý kiến xảy ra thì hai bên cần bàn bạc để đi đến thống nhất. Không bình tĩnh và tranh cãi không những không giải quyết được vấn đề mà còn làm vấn đề nghiêm trọng hơn. - Chỉ ra những hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn thành công việc. Đây là sự hỗ trợ cần thiêt của người quản lý nhằm giúp nhân viên đạt được kế hoạch và chi nhánh/phòng giao địch… đó đạt được chỉ tiêu đã đề ra. - Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để người lao động hoàn thành công việc tốt hơn, Sự giúp đỡ có thể từ việc đôn đốc, sự truyền tải thông tin, giấy tờ… - Kết thúc phỏng vấn bảng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong quá trình thực hiện công việc của người lao động. Đây là điều cần thiết vì nhằm giúp người nhân viên tự tin và thoải mái tiếp tục cố gắng. Sau cuộc phỏng vấn đánh giá này người quản lý bộ phận tập hợp lại kết quả của cuôc phỏng vấn và có kiến nghị đề xuất gì về quá trình thực hiện công việc của nhân viên như các vấn đề về đào tạo, bố trí nhân sự, kỷ luật lao động… 4. Việc sử dụng các kết quả đánh giá Công tác đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực. Chính vì vậy kết quả đánh giá này cần được sử dụng một cách tối đa. Trước hết, do nội dung mẫu phiếu còn chung chung, chưa phản ánh hết tính chất công việc của các nhóm lao động nên sự đánh giá cũng chỉ mang tính chung chung. Chính vì thế sự nhìn nhận về kết quả đánh giá cũng chỉ mang tính chất tương đối. Techcombank thực hiện đánh giá thực hiện công việc 2 lần/năm: đánh giá giữa kỳ và đánh giá cả năm. Các kết quả đánh giá này được sử dụng chủ yếu trong việc chia thưởng lợi nhuận cuối năm. Cán bộ nhân sự sẽ tổng hợp các kết quả đánh giá của toàn hệ thống rồi đệ trình giám đốc nhân sự phương án thưởng. Như vậy có thể thấy kết quả đánh giá này chỉ ảnh hưởng lớn đến các khuyến khích tài chính. Các khuyến khích này được thể hiện qua việc phân chia lợi nhuận. Ví dụ: Năm 2009, những nhân viên được đánh giá thực hiện công việc loại xuất sắc-giỏi-tiên tiến-yếu-kém có mức tiền thưởng cuối năm là 5-4-3-2-1 tháng lương của nhân viên đó. Có thể thấy rằng nếu kết quả của đánh giá thực hiện công việc chỉ dừng lại ở việc phân chia lợi nhuận thì những kết quả này không thể hiện được vai trò của nó. Những kết quả của đánh giá thực hiện công việc cần được sử dụng trong việc bố trí nhân sự, đào tạo phát triển, kỷ luật lao động…Việc đánh giá thực hiện công việc còn mang tính bình quân chủ nghĩa trong đó thì cán bộ nhân viên thường tự đánh giá mình ở mức trung hay mang tính chủ quan khi người quản lý bộ phận, người lãnh đạo luôn được đánh giá ở mức xuất sắc mà đôi khi quá trình thực hiện công việc của họ chưa tương xứng với kết quả đó. Lỗi bình quân chủ nghĩa khiến người nhân viên thấy sự đánh giá này chỉ là hình thức, không phản ánh được kết quả họ thực hiện công việc nên không tạo động lực phấn đấu cho họ. Vì vậy mà có thể khiến họ cóa thái độ bất bình. Với Techcombank, khi xem xét việc thăng chức cho một nhân viên thì nên dựa vào kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó trong thời gian khoảng từ 1-3 năm để thể hiện sự ổn định trong quá trình thực hiện công việc. Nếu kết quả này luôn ở loại xuất sắc hay giỏi thì là một cơ sở để thăng chức, còn nếu kết quả chỉ ở mức trung bình hay yếu kém thì cũng là căn sứ để xem xét lại. Tuy nhiên có trường hợp, kết quả đánh giá thực hiện công việc có sự chênh lệch giữa các kỳ thì nên cân nhắc tìm hiểu nguyên nhân. Như đã nói ở trên để làm được điều này thì nội dung mẫu phiếu phải phản ánh được tính chất công việc và đo lường được mức độ hoàn thành công việc một cách chính xác. Còn nếu kết quả thực hiện công việc của nhân viên luôn ở loại yếu hay kém thì nên xem xét lại nhân viên đó có phù hợp với công việc không, có thiếu hụt về kiến thức chuyên môn gì không, có cần phải đi đào tạo lại không, hay luân chuyển công việc khác, kỷ luật lao động, thậm chí nếu công việc không được hoàn thành trong thời gian dài đều từ lý do chủ quan thì nên xem xét việc chuyển công tác phù hợp hơn hoặc sa thải. Các kết quả thực hiện công việc ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu thấy kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên không hoàn thành, qua các thông tin phản hồi của nhân viên cần pải đi đào tạo thì bộ phận phụ trách nhân sự lên kế hoạch đào tạo cho những nhân viên chưa đạt. Ở Techcombank nên xem xét việc sử dụng các kết quả đánh giá thực hiện công việc này một cách đầy đủ, áp dụng nó vào các công tác quản trị nhân lực khác và được lưu vào hồ sơ cán bộ của nhân viên để phản ánh được quá trình thực hiện công việc của nhân viên đó. 5. Người đánh giá Người được đánh giá là toàn bộ cán bộ nhân viên của toàn hệ thống Techcombank bao gồm hội sở, chi nhánh, phòng giao dich, sở giao dịch và các công ty thành viên. Tổng số cán bộ nhân viên khoảng 5000 người. Sau khi người quản lý bộ phận tập hợp lại kết quả của các nhân viên dưới quyền thì kết quả này sẽ được gửi cho cán bộ nhân sự phụ trách mảng đánh giá này ở hội sở Techcombank. Hiện nay mới chỉ một Kiểm soát viên nhân sự phụ trách mảng dánh giá nhân sự trong khi đó khối lượng công việc cũng nhiều: giải đáp các thắc mắc của nhân viên, cập nhật đánh giá thực hiện công việc của nhân viên vào phần mềm, phân chia tỷ lệ, làm bản tổng hợp đánh giá nhân sự của toàn hệ thống… Người đánh giá là các quản lý bộ phần cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Các quản lý bộ phận này có thể được đào tạo bằng cách cung cấp các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lớp đào tạo. Thực tế cho thấy việc tổ chức các lớp đào tạo gây nhiều lãng phí nhất là các chi nhánh của Techcombank trải dài trên toàn quốc nên việc đào tạo nên thực hiện qua các văn bản hướng dẫn. tuy nhiên để đảm bảo việc hiểu cặn kẽ quy trình của đánh giá thực hiện công việc thì các văn bản hướng dẫn này phải được trình bày khoa học, cụ thể và dễ hiểu. Việc đào tạo này để tránh tình trạng đến kỳ đánh giá nhiều quản lý trực tiếp liên lạc với cán bộ phòng nhân sự hỏi về đánh giá như thế nào. Một phần cũng để tránh các lỗi trong đánh giá như lỗi thiên vị, lỗi xu hướng bình quân. Các nhân viên và ngay cả người quản lý bộ phận có thể có tư tưởng xu hướng trung bình. Đó là khi họ ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác thường có xu hướng đánh giá mọi người ở mức trung bình. Điều đó thể hiện ở thực trạng ở một chi nhánh có 40 nhân viên, kết quả đánh giá thực hiện công việc là 1 nhân viên loại xuất sắc, 2 nhân viên loại giỏi, 37 nhân viên còn lại loại tiên tiến, không có nhân viên nào xếp loại yếu hay kém trong khi đó chi nhánh này chỉ đạt mục tiêu kinh doanh ở mức trung bình. Xu hướng trung bình này ảnh hưởng đến kết quả đánh giá, không phản ánh được tình hình thực hiện công việc của nhân viên đồng thời là ảnh hưởng tâm lý của nhân viên do dù quá trình thực hiện công việc thế nào thì họ đều có chung một kết quả. Nên không tạo sự cố gắng, nỗ lực trong công việc cho nhân viên. Việc lựa chọn người đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trình đánh giá. Lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Thông thường, người ta thường sử dụng những đối tượng sau: Lãnh đạo trực tiếp: Là người quan sát quá trình thực hiện công việc của người lao động, được coi là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất. Đồng thời, trực tiếp chỉ đạo và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp để quá trình thực hiện công việc của người lao động có hiệu quả hơn. Lãnh đạo trực tiếp ở đây là các trưởng phòng, trưởng trung tâm, giám đốc khối, giám đốc vùng, giám đốc chi nhánh… Đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả thực hiện công việc của người cùng làm việc với mình. Do đó, họ có thể đưa ra những đánh giá phù hợp về sự thực hiện công việc của người lao động. Ví dụ, trong phòng quản trị thông tin và chính sách nhân sự thì có thể để các nhân viên tự đánh giá về nhau. Có thể thể hiện bằng văn bản nhưng có thể là sự góp ý về quá trình làm việc của họ: như họ thường đi muộn, về sớm, không tập trung vào công việc trong giờ hành chính, sử dụng điện thoại vào các việc riêng…. Người dưới quyền: Là người cùng làm việc và chịu sự điều hành quản lý của người được đánh giá. Trong quá trình thực hiện công việc, người dưới quyền cũng có một số nhận xét cơ bản về quá trình thực hiện công việc của cấp trên. Đó là sự nhận xét của nhân viên trong phòng cho trưởng phòng chẳng hạn. Khách hàng (Chỉ áp dụng để đánh giá các nhân viên bán hàng hay nhân viên phụ trách tìm kiếm mở rộng thị trường): Đánh giá của khách hàng mang tính khách quan cao, nhưng cách thức này cũng gặp khó khăn lớn trong việc lựa chọn khách hàng và lấy ý kiến là việc hoàn toàn không đơn giản, đặc biệt là khi họ thực sự không quan tâm đến chương trình đánh giá của tố chức và đưa ra ý kiến không xác thực. Tự đánh giá: Cách thức này ít có tính hiệu quả bởi vì kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích nhận được của người lao động, dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác. Phương pháp này chỉ được áp dụng đối với phương pháp đánh giá quản lý bằng mục tiêu. Với cán bộ nhân sự phụ trách việc đánh giá thực hiện công việc thì hiện nay do khối lượng công việc đang quá tải gây áp lực và căng thẳng trong công việc. Giải pháp là nên bố trí thêm một hoặc hai nhân viên nhân sự hỗ trợ công tác đánh giá thực hiện công việc. Đồng thời do việc luân chuyển công việc trong toàn bộ tổ chức nên việc đánh giá này có thể gặp khó khăn khi phần mềm nhân sự không cập nhật hết sự luân chuyển của cán bộ. KẾT LUẬN Con người là vốn quý của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì yếu tố con người trở thành yếu tố hàng đầu. Trong quá trình thực hiện công việc tại doanh nghiệp, người lao động luôn mong muốn được đánh giá công bằng, phản ánh đúng quá trình thực hiện công việc của họ. Chính vì vậy mà công tác đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, nó giúp nhà quản lý trong việc đưa ra các quyết định nhân sự như: bố trí lao động, đào tạo và phát triển, kỷ luật lao động… Không những vậy, công tác đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động cảm thấy được đánh giá, được coi trọng và được khuyên khích nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc của mình. Qua việc xem xét công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank tôi nhận thấy công tác này còn nhiều hạn chế khi áp dụng vào thực tiễn. Có những nguyên nhân là do khách quan, có những nguyên nhân do chủ quan nên tôi đưa ra một số kiến nghị để hoàn thiện công tác này tại Techcombank nhằm khẳng định vai trò của Đánh giá thực hiện công việc trong các hoạt động quản trị nhân lực và trong hiệu quả của tổ chức Sau khi nghiên cứu, tìm hiểu về hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam với sự giúp đỡ của TS Vũ Thị Mai và các cán bộ chuyên môn của Trung tâm quản lý dữ liệu và nguồn nhân lực ngân hàng tôi đã đưa ra được một số hướng hoàn thiện cho hệ thống đánh giá này. Tôi tin tưởng rằng những giải pháp được đưa ra sẽ góp phần nhỏ vào sự thành công của hệ thống đánh giá trong tương lai cho ngân hàng. Phụ lục 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Techcombank Khối DN lớn & định chế tài chính Đại hội đồng cổ đông UB quản lý tài sản nợ & có Ban Tổng Giám Đốc Ban triển khai dự án đổi mới chiến lược Khối pháp chế & kiểm soát Khối bán hàng & kênh PP Khối Dịch vụ NH & TC CN Khối DV NH DN vừa & nhỏ Khối ngân hàng giao dịch EXCO Hội đồng quản trị UB chỉ đạo công nghệ Ban kiểm soát UB nhân sự & tiền lương UB kiểm toán & QT rủi ro Văn Phòng HĐQT UB đầu tư chiến lược UB tín dụng Khối nguồn vốn & TT TC Khối vận hành hệ thống Khối công nghệ Khối quản trị NNL Khối Mar keting Khối tài chính và kế hoạch Khối Tín dụng & QT rủi ro Công ty TNHH chứng khoán Công ty TNHH quản lý nợ và khai thác TS Công ty TNHH quản lý quỹ kỹ thương Các sở GD, chi nhánh & PGD Phụ lục 2: Cơ cấu tổ chức Khối Quản trị nguồn nhân lực - Techcombank BAN GIÁM ĐỐC PhòngKhai thác & phát triển các NNL Phòng Triển khai tuyển dụng Phòng quản lý NNL Phòng quản lý dữ liệu Phòng quản lý đào tạo Phòng nghiên cứu & phát triển Phòng quản lý chi phí & phát triển các chính sách phúc lợi Phòng chi trả tiền lương & các chế độ cho người lao động Trung tâm đào tạo & phát triển Trung tâm tiền lương & phúc lợi Trung tâm Tuyển Dụng Trung tâm quản lý dữ liệu & NNL Phụ lục 3: Mẫu phiếu đánh giá nhân viên của Techcombank Kú: I n¨m 2009 (¸p dông mÉu nµy cho Chuyªn viªn vµ Nh©n viªn chuyªn m«n nghiÖp vô) Hä vµ tªn: Chøc danh: §¬n vÞ: I. §¸nh gi¸ kÕt qu¶ ho¹t ®éng trong kú: c¸c néi dung hÖ sè cbnv tù ®¸nh gi¸ thñ tr­ëng ®¬n vÞ ®¸nh gi¸ ph©n lo¹i 1 2 3 4 5 ∑ 1 2 3 4 5 ∑ a1 a2 a3 b c c¸c tiªu chÝ chung ChÊp hµnh quy chÕ chung cña ng©n hµng 0,2 KÕt qu¶ thùc hiÖn chØ tiªu c«ng t¸c trong kú 2,5 §¸nh gi¸ cña kh¸ch hµng bªn ngoµi 0,2 §¸nh gi¸ cña kh¸ch hµng bªn trong 0,2 Th¸i ®é c«ng t¸c TËn tôy 0,2 Tinh thÇn hiÖp t¸c 0,2 L§ L§ Tinh thÇn tr¸ch nhiÖm 0,2 XuÊt L§ Tiªn L§ L§ hµnh vi c«ng t¸c Ng¨n n¾p 0,2 s¾c Giái TiÕn YÕu KÐm ThÊu ®¸o 0,2 Bµi b¶n 0,2 tr×nh ®é nghiÖp vô N¾m v÷ng vµ vËn dông quy tr×nh thñ tôc 0,2 ý thøc phÊn ®Êu n©ng cao tr×nh ®é chuyªn m«n nghiÖp vô 0,2 Kh¶ n¨ng gi¶i quyÕt vÊn ®Ò ®éc lËp 0,2 phong c¸ch lµm viÖc ChuÈn mùc 0,2 N¨ng ®éng 0,2 Tù chñ 0,2 tæng */ Lo¹i c«ng t¸c ®­îc x¸c ®Þnh nh­ sau: A1 Lo¹i lao ®éng xuÊt s¾c Cã tæng sè ®iÓm tõ 25 ®Õn 28 ®iÓm. A2 Lo¹i lao ®éng giái Cã tæng sè ®iÓm tõ 22 ®Õn 24 ®iÓm. A3 Lo¹i lao ®éng tiªn tiÕn Cã tæng sè ®iÓm tõ 16.5 ®Õn 21 ®iÓm. B Lo¹i lao ®éng yÕu Cã tæng sè ®iÓm tõ 11 ®Õn 16 ®iÓm. C Lo¹i lao ®éng kÐm Cã tæng sè ®iÓm tõ 5.5 ®Õn 10 ®iÓm. II. ChØ tiªu c«ng t¸c vµ kÕ ho¹ch ph¸t triÓn c¸ nh©n ®­îc giao trong kú tíi: TT ChØ tiªu Yªu cÇu ®èi víi mçi chØ tiªu Thêi h¹n hoµn thµnh 1 2 3 4 5 6 7 8 9 III. ý kiÕn cña ng­êi ®­îc ®¸nh gi¸ vÒ kÕt qu¶ ®¸nh gi¸ vµ kÕ ho¹ch trong kú tíi: ………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………….. §ång ý Kh«ng ®ång ý ngƯêi ®Ưîc ®¸nh gi¸ ký tªn III. NhËn xÐt cña Thñ tr­ëng ®¬n vÞ: ………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………….. thñ trƯëng ®¬n vÞ ký tªn Kú: II n¨m 2009 (¸p dông mÉu nµy cho Chuyªn viªn vµ Nh©n viªn chuyªn m«n nghiÖp vô) Hä vµ tªn: Chøc danh: §¬n vÞ: I. §¸nh gi¸ kÕt qu¶ ho¹t ®éng trong kú: c¸c néi dung hÖ sè cbnv tù ®¸nh gi¸ thñ tr­ëng ®¬n vÞ ®¸nh gi¸ ph©n lo¹i 1 2 3 4 5 ∑ 1 2 3 4 5 ∑ a1 a2 a3 b c c¸c tiªu chÝ chung ChÊp hµnh quy chÕ chung cña Ng©n hµng 0,2 KÕt qu¶ thùc hiÖn chØ tiªu c«ng t¸c c¸ nh©n 2,5 §¸nh gi¸ cña kh¸ch hµng bªn ngoµi 0,2 §¸nh gi¸ cña kh¸ch hµng bªn trong 0,2 LËp vµ thùc hiÖn kÕ ho¹ch §¹t môc tiªu ®· ®­îc phª duyÖt cho bé phËn 0,2 KiÓm so¸t c¸c rñi ro vµ vÊn ®Ò ph¸t sinh 0,2 L§ L§ LËp kÕ ho¹ch t­¬ng lai cho bé phËn 0,2 XuÊt L§ Tiªn L§ L§ ®iÒu hµnh §iÒu hµnh c¸c nguån lùc cho c«ng viÖc 0,2 s¾c Giái TiÕn YÕu KÐm Gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò trong vµ ngoµi 0,2 Phæ biÕn vµ ¸p dông c¸c ChÝnh s¸ch/Quy tr×nh nghiÖp vô 0,2 tæ chøc Thùc hiÖn c¸c ChÝnh s¸ch nh©n sù cña Ng©n hµng ®Õn bé phËn 0,2 Tæ chøc triÓn khai c¸c dù ¸n ®Õn bé phËn 0,2 T¹o m«i trêng lµm viÖc tÝch cùc t¹i bé phËn 0,2 kiÓm tra gi¸m s¸t Thùc hiÖn c¸c Quy chÕ kiÓm tra kiÓm so¸t cña Ng©n hµng 0,2 §o l­êng kÕt qu¶ ho¹t ®éng cña CBVN trong ®¬n vÞ 0,2 Gi¸m s¸t viÖc thùc hiÖn c¸c Quy tr×nh - Thñ tôc cña CBNV 0,2 tæng */ Lo¹i c«ng t¸c ®­îc x¸c ®Þnh nh­ sau: A1 Lo¹i lao ®éng xuÊt s¾c Cã tæng sè ®iÓm tõ 30 ®Õn 40 ®iÓm. A2 Lo¹i lao ®éng giái Cã tæng sè ®iÓm tõ 32 ®Õn 36 ®iÓm. A3 Lo¹i lao ®éng tiªn tiÕn Cã tæng sè ®iÓm tõ 24 ®Õn 31 ®iÓm. B Lo¹i lao ®éng yÕu Cã tæng sè ®iÓm tõ 16 ®Õn 23 ®iÓm. C Lo¹i lao ®éng kÐm Cã tæng sè ®iÓm tõ 8 ®Õn 15 ®iÓm. II. ChØ tiªu c«ng t¸c vµ kÕ ho¹ch ph¸t triÓn c¸ nh©n ®­îc giao trong kú tíi: TT ChØ tiªu Yªu cÇu ®èi víi mçi chØ tiªu Thêi h¹n hoµn thµnh 1 2 3 4 5 6 7 8 9 III. ý kiÕn cña ng­êi ®­îc ®¸nh gi¸ vÒ kÕt qu¶ ®¸nh gi¸ vµ kÕ ho¹ch trong kú tíi: ………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………….. §ång ý Kh«ng ®ång ý ngƯêi ®Ưîc ®¸nh gi¸ ký tªn III. NhËn xÐt cña Thñ tr­ëng ®¬n vÞ: ………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………….. thñ trƯëng ®¬n vÞ ký tªn Phụ lục 4: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc Mẫu Đánh giá Thực hiện Công việc Tổ chức/ phòng ban:_______________________ Địa điểm:_______________________________ Tên:________________________________ Chức danh:___________________ Tham chiếu:____________ Giai đoạn đánh giá:___________________Thời gian giữ chức vụ:__________ Thâm niên: __________ Ngày đánh giá:_____________________ Kỳ đánh giá:_________________ Người đánh giá:_________ Phần A: Nhân viên tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc rồi chuyển cho Người đánh giá A1 Tóm tắt về các trách nhiệm và mục tiêu công việc chính của mình trong kỳ đánh giá A2. Điểm đánh giá 1. Kết quả thực hiện công việc thời gian qua như thế nào: tốt, đạt yêu cầu hay kém. Giải thích lý do vì sao? 2. Thành tích quan trọng nhất mà bạn đã đạt được trong thời gian vừa qua là gì? 3. Điều gì bạn thích và không thích khi làm việc tại tổ chức này? 4. Yếu tố nào trong công việc mà bạn cảm thấy khó khăn nhất? 6. Mục tiêu và nhiệm vụ quan trọng nhất trong thời gian tới của bạn là gì? 5. Yếu tố nào trong công việc thu hút bạn nhiều nhất và ít nhất? 7. Bạn có thể làm gì để nâng cao chất lượng thực hiện công việc trong vị trí hiện tạI? 8. Công việc nào bạn muốn thực hiện trong vòng 1, 2, hay 5 năm tớI? 9. Kinh nghiệm hay các khoá đào tạo nào sẽ giúp bạn làm việc hiệu quả hợn trong thời gian tới? A3 Liệt kê những mục tiêu bạn đã đặt ra trong 12 tháng vừa qua (hoặc giai đoạn thực hiện đánh giá công việc) cùng với những phương pháp và tiêu chuẩn đã thực hiện để đạt được mục tiêu. Đánh giá điểm thông qua mức độ hoàn thành của những mục tiêu đó ( 1-3 = kém, 4-6 = chấp nhận được, 7-9 = tốt, 10 = xuất sắc ) Mục tiêu Phương pháp/ tiêu chuẩn Điểm Nhận xét A4 Cho điểm về kiến thức và năng lực làm việc của bạn trong những khía cạnh sau đây theo yêu cầu của công việc hiện tại ( 1-3 = kém, 4-6 = chấp nhận được, 7-9 = tốt, 10 = xuất sắc). Nếu có thể hãy cho dẫn chứng cụ thể để chứng minh cho đánh giá của bạn. Phần này cần yêu cầu đối với những nhiệm vụ công việc mới. 1. Đánh giá vấn đề _______ điểm 2. Sự sáng tạo _______ điểm 3. Kiến thức chuyên môn 4. Giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định _______ điểm 5. Quản lý thời gian _______ điểm 6. Làm việc theo nhóm và phát triển những thành viên khác _______ điểm 7. Lập kế hoạch, lập ngân sách _______ điểm 8. Phân bổ, thực hiện công việc _______ điểm 9. Lập báo cáo và quản lý công việc _______ điểm 10. Sẵn sàng làm việc dưới áp lực _______ điểm 11. Kỹ năng giao tiếp _______ điểm 12. Kỹ năng lãnh đạo và tính liêm chính _______ điểm 13. Kỹ năng uỷ quyền _______ điểm 14. Khả năng thích ứng và linh hoạt _______ điểm _______ điểm 16. Sắp xếp gặp gỡ, thực hiện cam kết _______ điểm A5. Đối với năng lực hiện tại của bạn và lòng nhiệt huyết với công việc, những hoạt động và nhiệm vụ nào bạn muốn tập trung thực hiện trong năm tới (kỳ đánh giá tới). Phần B: Người đánh giá hoàn thành - nếu hợp lý thì có thể hoàn thành trước và sau đó thảo luận, điều chỉnh với nhân viên được đánh giá . B1 Mô tả mục tiêu công việc của nhân viên được đánh giá. Thảo luận và so sánh với phần tự đánh giá trong phần A1. Chỉ rõ mục đích của công việc và những công việc ưu tiên nếu cần thiết B2 Đánh giá những phần đã được thảo luận trong mục A2 và ghi chú những điểm cần chú ý và gợi ý hành động B3 Liệt kê những mục tiêu mà nhân viên được đánh giá đã vạch ra để thực hiện trong 12 tháng vừa qua (kỳ đánh giá thực hiện công việc), với những phương pháp và tiêu chuẩn đã được____________ áp dụng, chonhân xét với mỗi mục tiêu đạt được hoặc nếu không thì nêu lí do hợp lý. Cho điểm đối với mỗi mục tiêu ( 1-3 = kém, 4-6 = đạt yêu cầu, 7-9 = tốt, 10 = xuất sắc ). So sánh với bản tự đánh giá trong mục A3. Thảo luận và ghi chú những điểm quan trọng, đặc biệt là những nhu cầu và mong muốn đào tạo, phát triển, những điều sẽ được ghi lại trong phần B6. Mục tiêu Phương pháp/ tiêu chuẩn Điểm Nhận xét B4 Cho điểm về năng lực và kiến thức của nhân viên được đánh giá trong những lĩnh vực sau đây ( 1-3 = kém, 4-6 = đạt yêu cầu, 7-9 = tốt, 10 = xuất sắc ). Đưa dẫn chứng để chứng minh cho nhữngđánh giá của bạn. So sánh điểm với bản tự đánh giá ở phần B4. Thảo luận và ghi chú nhu cầu và mong muốn đào tạo, phát triển của nhân viên. 1. Đánh giá vấn đề _______ điểm 2. Sự sáng tạo _______ điểm 3. Kiến thức chuyên môn 4. Giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định _______ điểm 5. Quản lý thời gian _______ điểm 6. Làm việc theo nhóm và phát triển những thành viên khác _______ điểm 7. Lập kế hoạch, lập ngân sách _______ điểm 8. Phân bổ, thực hiện công việc _______ điểm 9. Lập báo cáo và quản lý công việc _______ điểm 10. Sẵn sàng làm việc dưới áp lực _______ điểm 11. Kỹ năng giao tiếp _______ điểm 12. Kỹ năng lãnh đạo và tính liêm chính _______ điểm 13. Kỹ năng uỷ quyền _______ điểm 14. Khả năng thích ứng và linh hoạt _______ điểm 15. Kỹ năng sử dụng công nghệ, thiết bị và máy móc _______ điểm Thực hiện cam kết và trách nhiệm với tổ chức _______ điểm B5 Thảo luận, xem xét chấp nhận mong muốn của nhân viên được đánh giá và khả năng sẵn sàng được thăng tiến trong công việc. So sánh và thảo luận về bản tự đánh giá trong phần A5. (một số người không mong muốn được thăng tiến, nhưng số khác lại có khả năng, vì vậy sự đóng góp và tiến bộ trong công việc cần được đánh giá cho tất cả nhân viên, không chỉ là những người muốn thăng tiến). Ghi chú lại tất cả những mục tiêu phát triển đã được hai bên cùng xác định và thống nhất. B6. Thảo luận và chấp nhận những kĩ năng, năng lực và kinh nghiệm cần thiết trong vị trí hiện tại và để chuẩn bị cho kỳ đánh giá tiếp theo. B7 Thảo luận và chấp nhận những mục tiêu cụ thể cho phép nhân viên được đánh giá có thể hoàn thành công việc và đáp ứng được những yêu cầu cụ thể của công việc, nếu có thể lập kế hoạch, nguồn ngân sách, mục tiêu.. cho năm tiếp theo để giúp nhân viên được đánh giá tiếp tục phấn đấu, đạt được những thành tích và yêu cầu phát triển của bản thân. B8 Thảo luận và chấp nhận chương trình hỗ trợ đào tạo và phát triển để giúp nhân viên được đánh giá đạt được những mục tiêu nêu trên B9. Những vấn đề khác (được thực hiện độc lập với bản đánh giá này ) Đề xuất/ tổng kết Chữ kí của Nhân viên được đánh giá: Chữ ký của Người đánh giá: _____________________________ __________________________ MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh của Techcombank trong 5 năm 2005-2009 36 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ ở Techcombank năm 2007-2008-2009 37 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo tuổi và thâm niên năm 2007-2008-2009 38 Bảng 2.4: Kết quả bảng hỏi đánh giá quy trình của công tác ĐGTHCV 44 Bảng 2.5 Kết quả bảng hỏi về nội dung mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 51 Bảng 2.6. Kết quả đánh giá thực hiện công việc năm 2007-2008-2009 của Techcombank 53 Bảng 3.1: Mẫu tiêu chuẩn thực hiện công việc với chức danh Nhân viên kinh doanh tiền tệ 59 Bảng 3.2: Mẫu tiêu chuẩn thực hiện công việc với chức danh Nhân viên kinh doanh tiền tệ 59 Bảng 3.3 Tổng hợp nội dung của mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc ở Techcombank 62 Bảng 3.4: Một số tiêu thức đánh giá thực hiện công việc của Nhân viên kinh doanh tiền tệ 64 Sơ đồ 1.1: Quá trình quản lý hoạt động trong tổ chức 7 Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc 8 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TMCP : Thương mại cổ phần Techcombank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc LỜI CẢM ƠN Em xin gửi lời chân thành cảm ơn đến toàn thể thầy, cô giáo trong khoa Kinh tế & Quản lý nguồn nhân lực. Đồng thời em xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới cô giáo TS. Vũ Thị Mai - người tận tình hướng dẫn, chỉ bảo cho em suốt quá trình thực tập và giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình. Em cũng xin chân thành cảm ơn cán bộ công nhân viên trong Trung tâm quản lý dữ liệu và nguồn nhân lực – Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam đã tạo mọi điều kiện cho em hoàn thành kỳ thực tập này. Em xin chân thành cảm ơn ! Hà Nội, ngày 06 tháng 05 năm 2010 Sinh viên Nguyễn Thị Hồng Minh TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị Nhân lực - Chủ biên: ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 2007 Báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam năm 2006, 2007, 2008, 2009 Điều lệ Ngân hàng Techcombank Tài liệu: Techcombank – 15 năm tri ân và tri kỷ - Chủ biên: Nhà báo Nguyễn Hoàng Linh Tài liệu của TT Quản lý dữ liệu và NNL – Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam Tài liệu: Human Resource Management- Fifth edition- Raymond J.Stone – John Wiley & Sons Australia, Ltd Trang web: www.techcombank.com.vn: Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam www.sbv.gov.vn: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam www.thesaigontimes.com.vn: Thời báo Kinh tế Sài Gòn www.hsbc.com.vn: Ngân hàng HSBC CỘNG HÒA Xà HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc -----------------o0o----------------- BẢN CAM ĐOAN Sinh viên: Nguyễn Thị Hồng Minh Lớp: Quản trị nhân lực Khóa: 48 Mã sinh viên: CQ481843 Khoa: Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực Trường: Đai học Kinh tế Quốc dân Sau giai đoạn thực tập tốt nghiệp từ ngày 01/2010 đến 05/2010, tôi đã hoàn thành chuyên đề với đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam”. Bài báo cáo chuyên đề thực tập này là kết quả của quá trình nghiên cứu và tìm hiểu thực tiễn hoạt động quản trị nhân lực nói chung và công tác đánh giá thực hiện công việc nói riêng tại cơ sở thực tập là trung tâm Quản lý dữ liệu và nguồn nhân lực. Tôi xin cam đoan những thông tin mà tôi sử dụng trong chuyên đề này là thông tin chính xác và hoàn toàn không sao chép từ bất kỳ tài liệu không có nguồn trích dẫn nào. Nếu có nội dung sai phạm trong chuyên đề, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm Hà Nội, ngày 6 tháng 5 năm 2010 Sinh viên CỘNG HÒA Xà HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc BẢN NHẬN XÉT THỰC TẬP Qua thời gian thực tâp từ tháng 1/2010 – 5/2010 của sinh viên Nguyễn Thị Hồng Minh, lớp Quản trị nhân lực 48, khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực, trường Đại học Kinh tế quốc dân, Trung tâm quản lý dữ liệu và Nguồn nhân lực - Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam có nhận xét như sau: Trong quá trình thực tập, sinh viên đã đảm bảo thời gian thực tập đầy đủ theo quy định, đến ngân hàng đều đặn đúng giờ và thực hiện đúng các nội quy của Ngân hàng. Sinh viên luôn cố gắng tìm hiểu, học hỏi, khảo sát thực tế đưa ra những ý kiến nhằm hoàn thiện tốt hơn nữa cơ cấu tổ chức của Ngân hàng. Ngoài ra sinh viên còn nhiệt tình, sáng tạo và hoàn thành các công việc được giao. Chúng tôi hy vọng với những kiến thức sinh viên đã tiếp thu tại nhà trường sẽ được áp dụng tốt trong thực tế. Tóm lại theo đánh giá của ngân hàng, sinh viên Nguyễn Thị Hồng Minh đã hoàn thành tốt kì thực tập của mình Hà Nội ngày 6 tháng 5 năm 2010 Trung tâm Quản lý dữ liệu và nguồn nhân lực