Chuyên đề Thực trạng và một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty TNHH Sông Tuấn

. c) Nhân tố thuộc về Công Ty . -Khả năng tài chính . Khả năng về vốn của doanh nghiệp có một vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh . Doanh nghiệp có khối lượng vốn kinh doanh lớn có thể sử dụng tốt chính sách cạnh tranh bằng giá cả để tăng tiêu thụ , có khả năng đầu tư một cách tốt nhất về cơ sở vật chất kỹ thuật và dây truyền công nghệ để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao , dễ dàng được khách hàng chấp nhận , cũng như doanh nghiệp có thể đứng vững được trước những cuộc khủng hoảng về tài chính , những biến động về chính trị – xã hội . -Khả năng về con người . Thể hiện ở trình độ chuyên môn , kỹ năng nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật , công nhân viên trong doanh nghiệp . -Cơ cấu quản lý . Thể hiện ở khả năng sắp xếp và tổ chức hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp , khả năng bố trí đúng người , đúng việc của những người lãnh đạo doanh nghiệp . -Nhãn hiệu sản phẩm và mối quan hệ của doanh nghiệp Sự nổi tiếng của nhãn hiệu sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn tới khối lượng tiêu thụ của doanh nghiệp . Nhãn hiệu càng nổi tiếng thì khả năng gây sự chú ý của khách hàng đến sản phẩm càng cao , doanh nghiệp càng có khả năng bán được nhiều sản phẩm . Bên cạnh đó , các mối quan hệ của doanh nghiệp như các mối quan hệ với khách hàng , các ngân hàng , các cơ quan tài chính , các tổ chức chính trị , các cơ quan nhà nước... sẽ tạo ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội bán hàng , khả năng huy động vốn... 2. Các nhân tố gián tiếp . a) Môi trường kinh tế . -Lạm phát :Khi tỷ lệ lạm phát cao , người tiêu dùng có xu hướng không tiết kiệm bằng tiền bản tệ cũng như gửi tiền vào ngân hàng mà chuyển sang dự trữ vàng , ngoại tệ mạnh và các hàng hoá lâu bền có giá trị lớn . Do đó , trong giai đoạn này thường mức tiêu dùng các loại hàng hoá lâu bền có giá trị cao tăng , các hàng hoá thiết yếu cũng có thể tăng hoặc giảm tuỳ theo tâm lý tiêu dùng của từng gia đình . -Sự suy thoái kinh tế : Biểu hiện rõ nhất của sư suy thoái kinh tế đó là tốc độ tăng của GDP. Trong giai đoạn này , tiêu dùng giảm mạnh , đặc biệt là đối với hàng hoá lâu bền . -Các vấn đề khác : Ngoài hai vấn đề trên thì các vấn đề về tỷ lệ lãi suất , cán cân ngân sách , cán cân thanh toán quốc tế... cũng có ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp .Chẳng hạn như khi tỷ lệ lãi suất cao thì khi đó các hộ tiêu dùng có xu hướng gửi tiền vào ngân hàng để có thể thu được khoản tiền lãi cao , do đó thường trong giai đoạn này tiêu dùng giảm dẫn đến việc tiêu thụ của doanh nghiệp cũng sút giảm theo. b) Môi trường chính trị , pháp luật . Sự ảnh hưởng của pháp luật tới hoạt động tiêu thụ thông qua các quy định của nhà nước về xuất nhập khẩu hàng hoá , các mức giá trần , giá sàn , các quy định về cung ứng hàng hoá trong các thời kỳ thiên tai , địch hoạ , các loại thuế được áp dụng... c) Môi trường kỹ thuật - công nghệ . Khoa học công nghệ càng hiện đại , kỹ thuật càng tiên tiên thì khả năng sản xuất của doanh nghiệp càng được nâng cao kể cả về chất lượng , số lượng lẫn mẫu mã , chủng loại do đó làm cho sản phẩm có thể đáp ứng được cả những yêu cầu khắt khe nhất của khách hàng . Hơn nữa cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thì ngày càng xuất hiện nhiều hình thức bán hàng tiên tiến , thuận tiên đối với cả người mua và người bán như các loại máy bán hàng tự động , bán hàng qua mạng Internet... d) Môi trường văn hoá- xã hội : ảnh hưởng của môi trường này thể hiện thông qua các yếu tố như :cơ cấu dân cư , mật độ dân cư , trình độ dân trí , sự thay đổi cấu trúc gia đình trong xã hội , phong tục tập quán... Dân số càng lớn thì nhu cầu về hàng hoá càng lớn .Trình độ dân trí càng cao thì những đòi hỏi về chất lượng , mẫu mã , chủng loại ... càng được để ý đến hơn bao giờ hết. Phần II Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm ở Công ty TNHH Sông Tuấn I. Vài nét về công ty TNHH Sông Tuấn 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty. Để thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ nhất trong công cuộc xây dựng các cơ quan xí nghiệp ở miền Bắc, năm 1999 Công ty Gỗ Sông Tuấn được khởi công xây dựng và chính thức đưa vào hoạt động tháng 9 năm 1999 với tổng diện tích mặt bằng 2.610 m2 cách trung tâm thủ đô 20 km. Ban đầu có hai phân xưởng: Phân xưởng Dán chuyên sản xuất gỗ dán, gỗ xẻ, gỗ lạng với công suất thiết kế 1000 m3 một năm và Phân xưởng Mộc chuyên sản xuất hàng mộc với công suất thiết kế 500 sản phẩm chuẩn (SPC) một năm tổng số lao động là 350 người. Khoảng đầu năm 2006, Công ty đã được chuyển thành Công ty TNHH Sông Tuấn, và từ đó đến nay Công ty hoạt động bình thường. - Tên gọi đầy đủ: Công ty TNHH Sông Tuấn - Tên giao dịch : Sông Tuấn Co.ltd - Địa điểm: Vạn Điểm - Thường Tín – Hà Nội - Công ty có tư cách pháp nhân, được mở tài khoản tại ngân hàng, có con dấu riêng, hạch toán kinh tế độc lập và tự chịu trách nhiệm về các cam kết của mình trong phạm vi tài sản sở hữu thuộc vốn điều lệ của công ty. * Chức năng của các bộ phận trong công ty + Là một đơn vị sản xuất kinh doanh nên chức năng chính là sản xuất kinh doanh gỗ và các sản phẩm từ gỗ. + Sản xuất gỗ, giấy và các sản phẩm từ gỗ theo kế hoạch của Công ty và nhu cầu thị trường. 2. Cơ cấu tổ chức Công ty. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty được thể hiện trên sơ đồ sau: Sơ đồ 5: Bộ máy quản lý của công ty GIÁM ĐỐC CÔNG TY Phòng tổ chức lao động Phòng Tài chính kế toán Phòng Kế hoạch – SX Kinh doanh Phòng Thiết kế mẫu Phòng phun sơn Phân xưởng cơ điện Phân xưởng mộc Phân xưởng gỗ dán Phân xưởng xén kẻ * Các bộ phận trực thuộc Công ty + Giám đốc Công ty : là người lãnh đạo cao nhất của Công ty, do Tổng Công ty bổ nhiệm, có trách nhiệm quản lý chung toàn Công ty. Giám đốc chỉ đạo trực tiếp các phòng ban chức năng và các phân xưởng sản xuất. Giám đốc thực hiện tất cả các quyết định, mệnh lệnh từ Tổng Giám đốc Công ty chuyển xuống và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc Công ty. + Phòng Tổng hợp: giúp Giám đốc thực hiện các công tác văn phòng, tổ chức bộ máy quản lý và lực lượng lao động Công ty. Phòng Tổng hợp thay Giám đốc thực hiện các chế độ chính sách với cán bộ công nhân viên, ra quyết định nhân lực trực tiếp và điều hành các hoạt động bảo vệ, nhà trẻ, nhà ăn, y tế, phòng cháy chữa cháy. Chịu trách nhiệm trực tiếp với Giám đốc. + Phòng Thiết kế mẫu: chỉ đạo các công tác kỹ thuật, quy trình công nghệ sản xuất của các phân xưởng, hướng dẫn an toàn lao động và thực hiện kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS). Chịu trách nhiệm trực tiếp với Giám đốc. + Phòng Kinh doanh: giúp Giám đốc công tác điều độ sản xuất, nhập và cung ứng vật tư, tiêu thụ sản phẩm. Khi Giám đốc hoặc Phó giám đốc ký quyết định thực hiện thì Phòng Kinh doanh có quyền ra lệnh xuống các phân xưởng. + Phòng Tài chính - Kế toán: giúp Giám đốc công việc kế toán thống kê, tính toán giá thành, hạch toán tình hình tài chính của Công ty. + Phân xưởng Gỗ dán: chuyên sản xuất gỗ dán các kích cỡ và chủng loại theo kế hoạch của Công ty. + Phân xưởng Xén kẻ: chuyên sản xuất các loại giấy vở, giấy tập. + Phân xưởng Mộc: chuyên sản xuất các mặt hàng mộc. + Phân xưởng Cơ điện: chuyên sửa chữa và bảo dưỡng thiết bị máy móc của Công ty và đảm bảo điện trong toàn Công ty. Như vậy, nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi bộ phận, mỗi phòng ban khá rõ ràng và các bộ phận, phòng ban đã cố gắng thực hiện tốt công việc của mình giúp kế hoạch của Công ty đạt kết quả cao. 3. C¸c mÆt hµng c«ng ty s¶n xuÊt ra vµ ®Æc ®iÓm cña chóng. Với đặc điểm là một đơn vị sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ gỗ, giấy. Vì vậy nguyên liệu để phục vụ cho việc sản xuất của Công ty chủ yếu là gỗ (đặc biệt là gỗ tròn). - Sản phẩm gỗ: Gỗ dán, hàng mộc; - Sản phẩm giấy: Giấy tập, quyển. * Đặc điểm riêng của từng loại: Sản phẩm gỗ chủ yếu phục vụ cho các ngành xây dựng; quyết định mua hàng của họ không chỉ đơn thuần là quyết định của một cá nhân mà là của một tổ chức, tập thể. Khách hàng mua mỗi lần khá nhiều. Khách hàng hiểu biết nhiều về tính năng và giá trị sử dụng của các mặt hàng khác nhau, có nhu cầu khá cao đối với quy cách và nơi sản xuất hàng hoá. Đối tượng mua theo kế hoạch nên có thể chủ động về sản xuất, cung cấp và kinh doanh đồng thời cũng có người mua ngoài kế hoạch. Sản phẩm giấy có chất lượng cao nhưng lượng bán phụ thuộc theo mùa. Sản phẩm giấy của C ụng ty tiêu thụ mạnh nhất vào đầu tháng 9 và ở những thị trường lớn như Hà Nội, Hải Dương. Sản phẩm giấy được phân phối qua 12 đại lý trong đó có các tỉnh: Bắc Giang, Hải Dương, Nam Hà, Thái Bình, Ninh Bình, Nghệ An, Thanh Hoá và Hà Tĩnh, mỗi tỉnh có một đại lý. Việc chỉ đặt một đại lý thuộc một tỉnh là nhằm đảm bảo quyền lợi cho họ, riêng ở Hà Nội có bốn đại lý. 4. Các khách hàng mua hàng của công ty. Việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty chủ yếu căn cứ vào kinh nghiệm thực tiễn của các năm trước, căn cứ vào khách hàng truyền thống, vào hợp đồng tiêu thụ đã ký kết và vào khả năng sản xuất của Nhà máy và một số khách hàng truyền thống của công ty như một số đại lý lớn ở Hà Nội, một số tỉnh như Thanh Hoá, Nghệ An, Hải Dương… II. Một số đặc điểm chủ yếu có ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 1. Đặc điểm nguyên vật liệu. Với đặc điểm là một đơn vị sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ gỗ, giấy. Vì vậy nguyên liệu để phục vụ cho việc sản xuất của Công ty chủ yếu là gỗ (đặc biệt là gỗ tròn). Ngoài những khó khăn liên quan đến việc mua gỗ tròn như đã nêu, gỗ nhập có đường kính quá nhỏ và do đó phế phẩm nhiều, sản lượng đầu ra ít… và nguồn nguyên liệu phôi giấy và ván bóc do Công ty Giấy Bãi Bằng cung cấp cho sản phẩm giấy khá ổn định. 2. Đặc điểm về quy trình công nghệ. Máy móc thiết bị là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình sản xuất sản phẩm của Công ty. Việc đáp ứng đầy đủ và kịp thời các yêu cầu của khách hàng về mẫu mã, chủng loại và chất lượng mặt hàng hay không cũng phụ thuộc vào trang thiết bị máy móc. Hiện nay Công ty có hai phân xưởng sản xuất chính liên quan đến máy móc, quy trình công nghệ là phân xưởng sản xuất gỗ dán và phân xưởng xén kẻ giấy. Máy móc thiết bị của hai phân xưởng đều đơn giản, thô sơ và lạc hậu, hoạt động kém hiệu quả so với công suất thiết kế được thể hiện ở biểu sau: Biểu 1. Tình trạng dây chuyền thiết bị máy móc. Dây chuyền Trình độ Năm sử dụng CSTK CSTT % Gỗ dán Xén kẻ Thủ công Thủ công 1958 2005 5000 25000 1000 12007 20% 48% Nguồn Phòng Tài chính – Kế toán Qua biểu 1 ta thấy: + Dây chuyền sản xuất gỗ dán quã cũ và lạc hậu, nên sản xuất gỗ dán vừa tiêu hao nguyên vật liệu vừa không đảm bảo chất lượng và công suất hiệu quả. + Dây chuyền xén kẻ giấy tuy năng lực sản xuất có cao hơn nhưng công suất thực tế vẫn thấp hơn nhiều so với công suất thiết kế (chỉ bằng 48%) bởi vì quá trình xén kẻ cũng thô sơ và thủ công. Sau đây là quy trình công nghệ của hai phân xưởng dán và xén kẻ giấy. Phân xưởng dán: S¬ ®å 6: Quy trình công nghệ sản xuất gỗ dán Lột vỏ Gỗ cây Khí nóng Khí nóng Bóc ván Cắt khúc Hấp mềm Xén ván NỒI HƠI Sấy khô Cắt cạnh Ép nhiệt Tráng keo Ép sơ bộ Thành phẩm S¬ ®å 7:Quy trình công nghệ xén kẻ giấy Phân xưởng xén kẻ: Phôi Kẻ dòng Đếm xiết Dập ghim Thành phẩm Bao gói Xén Nén ép 3. Đặc điểm tình hình tài chính. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, rất nhiều doanh nghiệp đã phải giải thể vì không đáp ứng được những yêu cầu của thị trường. Để có thể đứng vững và phát triển được, bên cạnh vấn đề tổ chức và xắp xếp một cách hợp lý thì còn phải có một nguồn tài chính đủ lớn để có thể duy trì và mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh này. Vốn của Công ty rất ít bởi lẽ Công ty mới phát triển trong ba năm gần đây nên nguồn tích luỹ còn rất hạn hẹp. Vốn tự có chỉ chiêm 16,8% tổng số vốn kinh doanh của Công ty. Cụ thể lượng vốn của Công ty trong năm 2007 như sau: Biểu 2 : Kết cấu vốn của Công ty. Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu Tổng số Trong đó Vốn tự có Vốn NSNN cấp Vốn cố định 20 2 18 Vốn lưu động 3,8 2 1,8 Tổng số vốn 23,8 4 19,8 Nguồn Phòng Tài chính – Kế toán Qua biểu hai ta nhận thấy tỉ lệ vốn lưu động bằng 19% vốn cố định nghĩa là hầu hết số vốn của Công ty nằm trong máy móc thiết bị, nhà xưởng kho bãi. Với một lượng vốn lưu động ít như vậy sẽ gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, không có khả năng quay vòng vốn. Nguồn hình thành tài sản của Công ty chủ yếu từ Ngân sách Nhà nước cấp chiếm 83,19% tổng số vốn. Tóm lại, Công ty cần phải phấn đấu để nâng cao nguồn vốn tự có của mình nhằm giảm tỉ lệ lãi vay, tăng lợi nhuận. 4. Đặc điểm lao động Lao động là đối tượng của quản lý nguồn nhân lực, mặt khác nói đến sản xuất kinh doanh là nói đến quá trình thống nhất giữa nghệ thuật kinh doanh và phương thức quản lý. Theo số liệu thống kê đến hết năm 2007, Công ty TNHH Sông Tuấn có 293 người bao gồm cả cán bộ, công nhân viên, trong đó lao động trực tiếp sản xuất là 200 người (chiếm 68,3% trong tổng số lao động), còn lao động gián tiếp gồm có cán bộ quản lý, công nhân phục vụ, nhân viên văn phòng là 93 người (chiếm 31,7%). Ngoài ra các cán bộ lãnh đạo của Công ty đều có trình độ chuyên môn và đại học, các nhân viên phòng ban cũng có trình độ từ trung cấp đến đại học chiếm chủ yếu. Dưới đây là tình hình lao động của Công ty Biểu 3:. Đặc điểm lao động TT Chỉ tiêu Số lao động % Tổng số 293 100% 1 Lao động trực tiếp 200 68,3% 2 Lao động gián tiếp: + Cán bộ quản lý cộng nhân viên + Công nhân phục vụ 93 37 56 31,7% 12,6% 19,1% Nguồn Phòng Tài chính – Kế toán III. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH S«ng TuÊn. 1. Tình hình tổ chức thực hiện công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Trước đây, khi nền kinh tế nước ta đang ở giai đoạn kế hoạch hoá tập trung thì việc tiêu thụ sản phẩm không phải là vấn đề thiết yếu đối với Công ty. Khi đó Công ty chỉ lo việc sản xuất sản phẩm sao cho đạt được chỉ tiêu Nhà nước đề ra. Kể từ khi có sự chuyển đổi cơ cấu kinh tế từ kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, vấn đề này trở nên khác đi. Trong nền kinh tế thị trường Công ty phải tự lo cho mình mọi khâu, từ đầu vào cho tới đầu ra; tiêu thụ sản phẩm trở thành một trong những vấn đề quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Để việc tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả đòi hỏi Công ty cần phải tìm hiểu một cách chính xác các vấn đề thị trường tiêu thụ, mạng lưới tiêu thụ, chính sách giá cả,…; chỉ có làm tốt công tác này thì việc tiêu thụ sản phẩm mới đem lại hiệu quả. 1.1. Đặc điểm thị trường tiêu thụ. Mọi sản phẩm của Công ty sản xuất ra không phải là sẽ được tiêu thụ hết; khả năng tiêu thụ của Công ty phụ thuộc vào tình hình cung cầu trên thị trường. Hàng năm Công ty phải căn cứ vào nhu cầu của thị trường cân đối với năng lực sản xuất để đảm bảo mục tiêu tiêu thụ hết sản phẩm sản xuất ra, giảm xuống mức tối thiểu lượng hàng tồn kho đồng thời đảm bảo được tính kinh tế của sản phẩm. Công ty đã sản xuất và tiêu thụ khá nhiều mặt hàng nhưng tính đến nay còn lại hai mặt hàng chủ yếu. + Sản phẩm gỗ: Gỗ dán, hàng mộc; + Sản phẩm giấy: Giấy tập, quyển. Sản phẩm gỗ chủ yếu phục vụ cho các ngành xây dựng; quyết định mua hàng của họ không chỉ đơn thuần là quyết định của một cá nhân mà là của một tổ chức, tập thể. Khách hàng mua mỗi lần khá nhiều. Khách hàng hiểu biết nhiều về tính năng và giá trị sử dụng của các mặt hàng khác nhau, có nhu cầu khá cao đối với quy cách và nơi sản xuất hàng hoá. Đối tượng mua theo kế hoạch nên có thể chủ động về sản xuất, cung cấp và kinh doanh đồng thời cũng có người mua ngoài kế hoạch. Sản phẩm giấy có chất lượng cao nhưng lượng bán phụ thuộc theo mùa. Sản phẩm giấy của Công ty tiêu thụ mạnh nhất vào đầu tháng 9 và ở những thị trường lớn như Hà Nội, Hải Dương. Sản phẩm giấy được phân phối qua 12 đại lý trong đó có các tỉnh: Bắc Giang, Hải Dương, Nam Hà, Thái Bình, Ninh Bình, Nghệ An, Thanh Hoá và Hà Tĩnh, mỗi tỉnh có một đại lý. Việc chỉ đặt một đại lý thuộc một tỉnh là nhằm đảm bảo quyền lợi cho họ, riêng ở Hà Nội có bốn đại lý. 1.2. Chính sách giá của Công ty. Chính sách giá đối với mỗi sản phẩm của đơn vị sản xuất kinh doanh là việc quy định mức giá bán hoặc trong một số trường hợp là những mức giá bán (khi doanh nghiệp quyết định thay đổi giá cả sản phẩm theo loại khách hàng, theo các thời kỳ trong năm, theo số lượng mua,…). Mức giá bán quy định có thể là mức giá bán tiêu dùng hoặc cho các khâu trung gian. Hiện nay Công ty đang áp dụng chính sách giá phân biệt đối với từng đối tượng khách hàng và về phương thức thanh toán. Công ty quy định bốn mức giá khác nhau. + Giá giao cho cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm của Công ty với mức độ ưu đãi cao (tỉ lệ chiết khấu 3%) nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của họ, đặc biệt là hoạt động kiểm soát giá cả trên thị trường. + Giá giao cho các đại lý với tỉ lệ hoa hồng 0,8% nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong phân phối giữa sản phẩm của Nhà máy với các sản phẩm khác. + Giá bán buôn cho người mua theo lô, thanh toán ngay. Nói chung mức giá này thường thấp nhất để khuyến khích người mua hàng thanh toán nhanh giúp Công ty nhanh chóng thu hồi vốn, ngoài ra còn tạo uy tín với người mua, duy trì khách hàng thường xuyên. + Giá bán lẻ cho người mua trực tiếp tại Công ty, đây là mức giá cao nhất, thường tương đương với mức giá trên thị trường. Đây là một biện pháp khuyến khích người tiêu dùng mua hàng tại các đại lý, tránh phá vỡ hệ thống phân phối của Công ty. Nhìn chung cơ chế khá linh hoạt, tăng cường được khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty và nhờ đó đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 1.3. Chính sách phân phối sản phẩm của Công ty. Tuỳ theo sản phẩm, đặc điểm của thị trường, cự ly khoảng cách từ Công ty đến người tiêu dùng, Công ty lập nên những kênh phân phối sau: Sơ đồ 8: Hệ thống phân phối của Công ty Khách hàng Kênh 1 Công ty Khách hàng Đại lý Kênh 2 Kênh 1: Đây là kênh trực tiếp bao gồm chỉ có Công ty và khách hàng; loại kênh này được hình thành do nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm gỗ, giấy tại nơi sản xuất. Do đó Công ty phân phối thông qua cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm tại cổng Công ty. Với phương thức bán tại cửa hàng, Công ty quy định rõ: Cửa hàng là một bộ phận Công ty-không có tư cách pháp nhân. Cửa hàng thực hiện các chức năng sau: + Giới thiệu và bán sản phẩm của Công ty; + Thu thập các thông tin giúp Công ty mở rộng sản xuất kinh doanh; + Góp phần tăng thu nhập của Công ty. Cöa hµng cña Nhµ m¸y ho¹t ®éng d­íi h×nh thøc h¹ch to¸n chøng tõ ghi sæ vµ thùc hiÖn nghÜa vô cña m×nh ®èi víi Nhµ m¸y. Cöa hµng ph¶i nép b¶o hiÓm x· héi, nép khÊu hao vèn ®Çu t­, trang thiÕt bÞ, nép thuÕ cho Nhµ n­íc, nép c¸c kho¶n tiÒn nhµ, ®iÖn, n­íc, b¶o vÖ… phôc vô cöa hµng. Cöa hµng ph¶i thùc hiÖn chÕ ®é b¸o c¸o ®Þnh kú (hoÆc ®ét xuÊt) theo h­íng dÉn cña Nhµ m¸y, ph¶i cã tr¸ch nhiÖm h¹ch to¸n ®Çy ®ñ, ®¶m b¶o kinh doanh cã hiÖu qu¶. Do ph¹m vi ho¹t ®éng hÑp nªn cöa hµng cña Nhµ m¸y ph©n phèi mét khèi l­îng s¶n phÈm rÊt nhá. Cô thÓ doanh thu tiªu thô cña cöa hµng n¨m 2000 lµ 4.325.500 ngh×n ®ång chiÕm 21,1% tæng doanh thu tiªu thô cña Nhµ m¸y. Kênh 2: Đây là kênh tiêu thụ của sản phẩm giấy, bao gồm Công ty, các đại lý và người tiêu dùng. Các đại lý có thể là doanh nghiệp nhà nước hay các cá nhân kinh doanh. Kênh này hình thành do nhu cầu tiêu dùng của khách hàng ở các nơi xa và do sự cần thiết tăng cường công tác tiêu thụ sản phẩm. Đại lý của Công ty hoạt động dưới hình thức báo cáo tồn kho theo tháng và thực hiện nghĩa vụ của mình đối với Công ty. Đại lý được coi là bạn hàng của Công ty, cộng tác đắc lực trong công tác tiêu thụ của Công ty. Theo hợp đồng đại lý, Công ty có trách nhiệm cung cấp các sản phẩm cho các đại lý. Sản phẩm này Công ty đã làm nghĩa vụ nộp thuế với Nhà nước. Công ty đảm bảo chất lượng hàng hoá. Hàng được giao tại kho của Công ty, đại lý chịu trách nhiệm vận chuyển, bảo quản. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này chiếm một khối lượng lớn. Cụ thể doanh thu tiêu thụ của các đại lý năm 2007 là 16.174.500 nghìn đồng chiếm 78,9% tổng doanh thu tiêu thụ của Công ty. Về phương thức thanh toán: đại lý phải thanh toán tiền hàng cho Công ty theo số lượng đã bán. Do tình hình giá thường xuyên biến động nên Công ty không ghi giá trên hoá đơn mà báo giá cho đại lý theo từng thời điểm. Giá bán hàng tại đại lý do Công ty quy định và thông báo cho đại lý bán theo giá trên và hưởng hoa hồng. Để có thể khái quát một bức tranh thị trường tiêu thụ cũng như kết quả tiêu thụ của các đại lý trên các tỉnh thành, ta có biểu sau: Biểu 5 Kết quả tiêu thu của các đại lý Năm Khu vực 2006 2007 2008 Tiêu thụ (tấn) Doanh thu (nghìn đồng) Tiêu thụ (tấn) Doanh thu (nghìn đồng) Tiêu thụ (tấn) Doanh thu (nghìn đồng) Hà Nội Bắc Giang Hải Dương Nam Hà Thái Bình Ninh Bình Nghệ An Thanh Hoá Hà Tĩnh 200 100 300 40 64 20 30 81 65 2460000 1230000 3690000 492007 787200 246000 396000 996300 799500 270 150 500 50 80 25 40 110 90 3321000 1845000 6150000 615000 984000 307500 492007 1353000 1107000 310 178 300 58 92 31 48 120 105 4152890 2112250 3700000 564203 1138000 400562 614300 1538600 1153000 Nguồn : Phòng Kinh doanh 2. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ sản phẩm. 2.1. Chỉ tiêu tổng doanh thu Công ty đã lắp đặt thêm dây chuyền xén kẻ giấy với công suất thiết kế 1500 tấn giấy một năm, duy trì các mặt hàng truyền thống như gỗ dán, hàng mộc đảm bảo chất lượng cao, tổ chức, sắp xếp lại lao động và chấp nhận dừng sản xuất một số mặt hàng thiếu sức cạnh tranh, hiệu quả không cao như đũa gỗ, que đè lưỡi y tế… để tập trung cho các sản phẩm chủ lực như gỗ dán và giấy nhằm phục hồi dần dần sản xuất kinh doanh. Cụ thể, qua biểu 5 ta thấy tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đã có hiệu quả hơn. Năm 2005 tổng doanh thu của Công ty là 5,3 tỷ đồng nhưng Công ty vẫn bị thua lỗ 0,597 tỷ đồng. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do Công ty đang phục hồi sản xuất và đầu tư mới vào dây chuyền xén kẻ giấy. Năm 2006 tổng doanh thu của Công ty bắt đầu tăng nhanh đạt 15,6 tỷ đồng, tăng hơn so với năm 2005 là 10,3 tỷ đồng tương đương khoảng 294,3%. Đây là năm đánh dấu một bước tiến mới trong công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Năm 2007 tổng doanh thu của Công ty tiếp tục tăng lên 20,6 tỷ đồng tăng hơn so với năm 2006 là 5 tỷ đồng tương đương khoảng 132,05% Năm 2008 tổng doanh thu của công ty tăng nhưng so với năm 2007 thì doanh thu này không cao. Tóm lại, từ chỉ tiêu doanh thu của Công ty ta thấy công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã được phục hồi và hiệu quả ngày càng cao hơn. 2.2. Chỉ tiêu lợi nhuận và nộp ngân sách Trong các năm từ năm 2004 đến năm 2008, Công ty đã được phục hồi và bắt đầu hoạt động có hiệu quả. Cụ thể chỉ tiêu lợi nhuận và nộp ngân sách như sau: Biểu 6: Chỉ tiêu lợi nhuận và nộp ngân sách Đơn vị : tỷ đồng TT Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 1 Tổng lợi nhuận sau thuế -0,597 0,014 0,52 0,061 2 Tổng doanh thu 5,3 15,6 20,6 29,5 3 Tỉ suất lợi nhuận/doanh thu -11,26% 0,089% 2,52% 4,83% 4 Nộp NSNN 0,793 1,058 1,6 1,8 Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán 2.2.1. Chỉ tiêu lợi nhuận. Năm 2005 tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu –11,26% nghĩa là một nghìn đồng doanh thu bị lỗ 112,6 đồng lợi nhuận. Năm 2006 tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng 11,171% đạt 0,089% cho thấy hoạt động đầu tư sản xuất kinh doanh của Công ty bước đầu có hiệu quả. Năm 2007 con số này là 2,52% cao hơn năm 2006 là 2,431%. Năm 2008 tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng 4,83% cho thấy hoạt động đầu tư sản xuất kinh doanh của công ty đã có kết quả tương đối cao. 2.2.2. Chỉ tiêu nộp ngân sách Nhà nước. Năm 2005 tuy bị lỗ 0,547 tỷ đồng nhưng Công ty vẫn đảm bảo nộp cho ngân sách Nhà nước 0,793 tỷ đồng. Năm 2006 nộp 1,058 tỷ đồng tăng hơn năm 2005 số tiền là 0,265 tỷ đồng đạt 133,4%. Năm 2007 nộp 1,6 tỷ đồng tăng hơn năm 2006 số tiền là 0,542 tỷ đồng đạt 151,2%. Năm 2008 nộp 1,8 tỷ đồng tăng so với năm 2007 số tiền là 0,2 tỷ đồng. 2.3. ChØ tiªu tiªu thô s¶n phÈm cña c«ng ty trong c¸c n¨m Biểu 7 : Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH Sông Tuấn tính theo doanh thu trong những năm gần đây Năm Sản phẩm Đơn vị Tiêu thụ Doanh thu (1000VND) 2005 Tổng Gỗ dán Hàng mộc Que gỗ Giấy m3 SPC 10000 que 10000 tập, quyển 588,2 965,9 1507,4 126,5 2.795.006 441.103 254.219 1.849.872 5.340.200 2006 Tổng Gỗ dán Hàng mộc Que gỗ Giấy m3 SPC 10000 que 10000 tập, quyển 800 909,7 1004,2 900 3.865.276 431.535 253.219 11.070.000 15.620.030 2007 Tổng Gỗ dán Hàng mộc Giấy m3 SPC 10000 tập, quyển 809,9 683,9 1315 4.0820685 431.592 16.174.500 20.688.777 2008 Gỗ dán Que gỗ Giấy m3 10000 que 10000 tập, quyển 2563 3685,2 900 7.865.276 798.219 11.070.000 Tổng 19.553.485 Nguån : Phßng Kinh doanh Mỗi sản phẩm của Công ty có một cách thức tiêu thụ riêng và đều do Phòng Kinh doanh đảm nhiệm. Hiện nay Công ty chỉ sản xuất hai mặt hàng chủ yếu là gỗ dán và giấy, ngoài ra còn mặt hàng mộc nhưng xu hướng sẽ ngừng sản xuất mặt hàng này. Thị trường tiêu thụ sản phẩm giấy hiện tại còn hẹp, mới chỉ ở phạm vi miền Bắc và đi sâu một ít vào miền Trung. Hầu hết sản phẩm gỗ dán tiêu thụ trực tiếp tới tay người tiêu dùng bởi một bộ phận Marketing và gian hàng giới thiệu sản phẩm nằm ngay trước cửa Công ty. Qua biểu 7 về tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty ta thấy: Bắt đầu từ năm 2005 đến năm 2006, Công ty đã lắp đặt thêm dây chuyền xén kẻ giấy giúp tổng doanh thu về sản phẩm giấy 2 năm đạt 12.919.872 nghìn đồng. + Sản phẩm gỗ dán tăng nhẹ, với doanh thu năm 2006 là 3.865.276 nghìn đồng bằng 138,3% so với năm 2005. + Còn hai sản phẩm mộc và que gỗ đều giảm. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do sự biến động mạnh của thị trường, nguyên liệu đầu vào cao khiến cho nhu cầu về hàng mộc và que gỗ giảm. + Riêng mặt hàng giấy tăng mạnh nhất, đạt 11.070.000 nghìn đồng năm 2006 bằng 598,4% so với năm 2005. Tiếp đến năm 2006-2007, tuy có khó khăn về đầu vào song Công ty vẫn phấn đấu chủ động trong việc ngừng sản xuất một số mặt hàng thiếu sức cạnh tranh và hiệu quả không cao như que gỗ, để tập trung cho các sản phẩm chính chủ yếu mà điển hình là giấy và gỗ dán. Nếu như gỗ dán chiếm doanh thu chính từ năm 2004 trở về trước thì nay doanh thu giấy đã tăng vượt bậc, gấp 6 lần vào năm 2006 và 8,7 lần vào năm 2007 (so với năm 2005). V à đ ê ến n ă m 2008 thì doanh thu của công ty đã tụt xuống còn 19.553.485đồng. Đây có lẽ là khó khăn chung của nền kinh tế nước ta. Để đạt được kết quả này một phần cũng là bởi sản phẩm được mang nhãn mác Công ty Giấy Bãi Bằng đã có uy tín lớn trên thị trường. So với năm 2006, việc thực hiện doanh thu tiêu thụ sản phẩm của Công ty năm 2007 là tiến bộ, đánh dấu thời kỳ mới về tăng trưởng doanh thu và khẳng định tính hiệu quả của công tác dự báo nhu cầu thị trường. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại những bất cập mà Công ty cần phải xem xét, rút kinh nghiệm trong thời gian tới, đó là: tính cân bằng trong thực hiện kế hoạch doanh thu tiêu thụ cả ba sản phẩm 2.4. ChØ tiªu thu nhËp cña ng­êi lao ®éng Biểu 8: Thu nhập bình quân của người lao động TT Năm Số lao động Thu nhập bình quân (đồng/tháng) 1 2005 293 1.000.000 2 2006 293 1.300.000 3 2007 293 1.500.000 4 2008 294 1.550.000 Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán Qua biểu 8 ta thấy từ năm 2005 đến năm 2008, thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty đều tăng lên một cách đáng kể, cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng có hiệu quả. Cụ thể, năm 2005 mỗi lao động có thu nhập 1.000.000 đồng. Năm 2006 là 1.300.000 tăng hơn năm 2005 số tiền 300.000 đồng đạt 120%. Năm 2007 là 1.500.000 đồng tăng hơn năm 2006 số tiền là 200.000 đồng đạt 150%. Đến năm 2008 thì trung bình mỗi người lao động chỉ tăng lên được 50.000đồng. Đây là khó khăn chung của các doanh nghiệp trong năm 2008. 3. Nhận xét chung về công tác tiêu thụ sản phẩm tại Công ty. Sau thời gian thực tập tại Công ty TNHH Sông Tuấn, dựa trên những hiểu biết và nhận thức của bản thân, em nhận thấy công tác quản lý sản xuất và công tác tiêu thụ sản phẩm tại Công ty đã có những ưu điểm nhất định. Công ty đã năng động trong việc chuyển đổi cơ chế, đã trang bị máy móc thiết bị và lấp đặt thêm dây chuyền xén kẻ giấy, ngừng sản xuất những sản phẩm thiếu sức cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường hiện nay. Sản phẩm của Công ty ngày càng có uy tín trên thị trường và được thị trường chấp nhận, so với mấy năm trước đây thì những năm gần đây chất lượng sản phẩm của Công ty đã nâng lên rõ rệt, tổng giá trị sản xuất của toàn Công ty đã tăng lên rất nhiều, đời sống của cán bộ công nhân viên được cải thiện và đặc biệt là kết quả hoạt động của Công ty ngày càng cao. Tất cả đó là kết quả của sự linh hoạt nhạy bén trong quản lý và sự đóng góp quan trọng của công tác tiêu thụ sản phẩm. Bên cạnh đó Công ty còn có đội ngũ kinh doanh đầy năng lực và kinh nghiệm làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, bộ máy kinh doanh được tổ chức sắp xếp phù hợp với yêu cầu và khả năng trình độ từng người. Tuy nhiên, bên cạnh đó công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty còn những mặt hạn chế và thiếu sót do những nguyên nhân chủ quan và khách quan cần khắc phục kịp thời. 3.1. Chính sách giá cả chưa hợp lý Mặc dù đã có những chính sách điều chỉnh mức giá căn bản có tính đến những khác biệt về đối tượng khách hàng, phương thức thanh toán như giá giao cho cửa hàng, đại lý, giá bán buôn, giá bán lẻ, nhưng vẫn không đầy đủ và đem lại hiệu quả không cao. Thứ nhất: Một mức giá chung duy nhất được áp dụng cho tất cả các khu vực thị trường, làm khả năng tiêu thụ sản phẩm ở những vùng xa hay những khu vực còn nghèo như Thái Bình, Nam Hà thấp. Thứ hai: Mặc dù số lượng hàng xuất kho nhiều nhưng lượng tiền thu về rất ít do tình trạng chiếm dụng vốn, chậm thanh toán của khách hàng do phương thức trả chậm. Thực chất nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng này do Công ty không có được một chính sách giá thích hợp để khuyến khích việc thanh toán, hạn chế nợ nần. Mặt khác Công ty không linh hoạt trong việc thay đổi giá nhằm tận dụng các thời cơ thị trường tăng nhanh khả năng tiêu thụ sản phẩm. Việc hạ giá cũng được thực hiện nhưng chủ yếu là để giải quyết tồn đọng chứ không đem lại thế cạnh tranh lớn. 3.2. Mạng lưới tiêu thụ. Có thể nói mạng lưới phân phối của Công ty chỉ phát triển theo chiều rộng mà không đảm bảo theo chiều sâu, thiếu trọng điểm; còn tồn tại đại lý kém hiệu quả. Việc duy trì nhiều đại lý trong một khu vực gây ra sự phân phối chồng chéo không phát huy được hết khả năng của đại lý trong khai thác nhu cầu đồng thời việc quản lý rất khó khăn như ở Hà nội là 4 đại lý. Trong khi đó nơi có tiềm năng tiêu thụ như ở Nghệ An, Thanh Hoá thì chỉ có một đại lý. Tình hình này gây ra ách tắc trong việc phân phối nguồn hàng đi các nơi, trong khi đó hàng tồn đọng nhiều, có những nơi nhu cầu tăng mà không cung cấp hàng đầy đủ là giảm đáng kể nguồn tiêu thụ. Bên cạnh đó khả năng kiểm soát điều khiển kênh còn kém đặc biệt là trong công tác kiểm soát giá bán. Mặc dù Công ty có quy định mức giá bán cho các đại lý nhằm kiểm soát giá cả trên thị trường nhưng biện pháp này tỏ ra không mấy hiệu lực, cho đến nay vẫn còn tình trạng đại lý bán với giá cao để tăng lợi nhuận đặc biệt những nơi ở xa như Thanh Hóa. 3.3. Các hoạt động giao tiếp khuyếch trương còn hạn chế, hiệu quả thấp. Mặc dù được coi là phương tiện hỗ trợ trong cạnh tranh, tăng cường công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty nhưng hoạt động này chưa được đầu tư đúng mức hiệu quả còn thấp đặc biệt là quảng cáo cho sản phẩm gỗ dán, nên sản phẩm gỗ dán của Nhà máy chưa gây được ấn tượng cho người tiêu dùng, có nhiều người còn chưa biết đến sản phẩm của Công ty. Điều này hạn chế rất nhiều cho khả năng cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ đặc biệt là hai đối thủ Gỗ Đồng Nai và tư nhân cùng sản xuất những sản phẩm giống của Công ty. Phần III Mét sè gi¶i ph¸p ®Èy m¹nh ho¹t ®éng tiªu thô s¶n phÈm cña C«ng ty TNHH S«ng TuÊn I. Kế hoạch tiêu thụ năm 2009 của Công ty. Công ty TNHH Sông Tuấn đã vạch ra cho mình một số định hướng và mục tiêu cụ thể liên quan đến công tác tiêu thụ sản phẩm năm 2008 như sau : - Giữ vững và nâng cao chất lượng sản phẩm để mở rộng thị trường tiêu thụ các mặt hàng, chuẩn bị cho sự thâm nhập thị trường của sản phẩm giấy Tissue. - Dần dần định hướng tiêu thụ mặt hàng cố định để xác định được mặt hàng gỗ dán hàng năm. - Giảm giá thành, tiết kiệm chi phí, tăng sản lượng tiêu thụ, tăng năng suất lao động. - Triển khai kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa máy móc thiết bị để đảm bảo ổn định tiến trình vận hành giữa các máy. Với những yêu cầu định hướng kế hoạch tiêu thụ của Công ty TNHH Sông Tuấn, để có thể làm tốt được, Công ty cần phải áp dụng triệt để hơn nữa những giải pháp hữu hiệu liên quan đến công tác tiêu thụ sản phẩm. II. Một số giải pháp nhằm tăng cường công tác tiêu thụ sản phẩm. 1. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường Trong những năm qua, công tác nghiên cứu thị trường tại Công ty TNHH Sông Tuấn chưa được quan tâm đúng mức. Việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty chủ yếu căn cứ vào kinh nghiệm thực tiễn của các năm trước, căn cứ vào khách hàng truyền thống, vào hợp đồng tiêu thụ đã ký kết và vào khả năng sản xuất của Công ty, chứ chưa thực sự căn cứ vào thị trường. Các thông tin xác thực về thị trường còn ít và kém hiệu quả do khâu nghiên cứu thị trường được thực hiện thiếu đồng bộ, vì vậy, Công ty mới chỉ tiếp xúc được với nhóm bạn hàng truyền thống trong những khu vực thị trường quen thuộc. Điều này khó giúp Công ty có cái nhìn tổng thể về nhu cầu tiêu dùng sản phẩm mà Công ty có thể đáp ứng trong cả nước. Để khắc phục những nhược điểm trên, tăng cường công tác tiêu thụ sản phẩm, Công ty nên thành lập bộ phận chuyên môn về thị trường. Bộ phận này có nhiệm vụ thu thập và xử lý mọi thông tin có liên quan đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm, dự báo nhu cầu và xu hướng tiêu dùng trên thị trường làm cơ sở định hướng cho sản xuất kinh doanh của Công ty. Qua đó, Công ty biết được nên mở rộng hay thu hẹp quy mô đối với từng loại mặt hàng và khả năng tiêu thụ đối với khu vực thị trường cụ thể. Ngoài ra bộ phận này còn có nhiệm vụ thu thập thêm và xử lý những thông tin về thị trường giấy Tissue từ đó đề ra những kế hoạch tiêu thụ cụ thể cho sản phẩm này. Công ty cần có sự đầu tư thích đáng cho bộ phận nghiên cứu thị trường. Những cán bộ được tuyển vào bộ phận này phải là người có trình độ chuyên môn Marketing, có khả năng phân tích tổng hợp tốt, có tinh thần trách nhiệm cao. Các bộ phận này phải thường xuyên đi khảo sát, điều tra, thu thập thông tin từ thị trường, phân tích, xử lý có hệ thống nhằm đưa ra những kết luận sát thực 2. Áp dụng chính sách giá cả hợp lý. Chính sách hạ giá bán đương nhiên sẽ làm giảm lợi nhuận đơn vị từ đó làm giảm lợi nhuận của Công ty; song nếu giải pháp được sử dụng đúng lúc, đúng thời điểm sẽ làm tăng lượng hàng bán ra, đẩy nhanh quá trình tiêu thụ sản phẩm thì Công ty lại có thể thu được lợi nhuận cao nhờ số lượng hàng tiêu thụ lớn, chiếm được ưu thế trên thị trường, tăng nhanh vòng quay vốn, giảm được chi phí bảo quản lưu kho. Tuy nhiên khó khăn nhất gặp phải của biện pháp này là phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Do đó Công ty cần có sự lựa chọn cân nhắc kỹ lưỡng, trên cơ sở đánh giá, dự báo về nhu cầu thị trường ở vào từng thời điểm khác nhau để đưa ra mức giá thích hợp cho các đại lý tại thời điểm đó. Một biện pháp khác Công ty cần sử dụng triệt để nhằm khai thác các thị trường vùng sâu vùng xa đó là chính sách giá phân biệt. Công ty cần có chính sách phân biệt, ưu đãi đối với các đại lý ở xa, có chi phí vận chuyển cao nhằm thúc đẩy các đại lý bán hàng với mọi phương pháp năng động từ đó đẩy nhanh quá trình tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay Công ty cho các đại lý nhận hàng trước, bảy ngày sau mới phải thanh toán trong khi đó vẫn có một số đại lý chưa ký kết hợp đồng thế chấp với Công ty mà chỉ hoàn toàn dựa trên quan hệ quen biết nên khi có rủi ro xảy ra đối với các đại lý này thì Công ty cũng khó tránh khỏi thiệt hại. Hơn nữa đối với những đại lý quá thời hạn thanh toán mà Công ty vẫn chưa có biện pháp gì để xử lý ngoài việc thúc giục trả nợ. Vì vậy Công ty cần nhanh chóng ký hợp đồng thế chấp với các đại lý và chỉ cho các đại lý đã ký quỹ trả chậm nhận hàng thì mới có thể tránh được các rủi ro có thể xảy ra. Bên cạnh đó Công ty cần có biện pháp xử lý các đại lý thanh toán chậm như bắt đầu tính lãi suất theo lãi suất ngân hàng kể từ ngày đến hạn thanh toán đồng thời áp dụng một số biện pháp khuyến khích đối với những đại lý thanh toán nhanh trước thời hạn như tăng tỉ lệ chiết khấu lên 0,9% đối với những đại lý thanh toán sau 4 ngày kể từ khi nhận hàng. Mặt khác do vốn kinh doanh của các đại lý hầu như không lớn, do đó thiếu khả năng cạnh tranh qua phân phối đồng thời chưa thấy rõ vai trò của mình trong hệ thống kênh phân phối, hoạt động của họ còn mang tính tự phát, vì mục tiêu lợi nhuận trước mắt làm ảnh hưởng đến mục tiêu của Công ty. Để giải quyết những đối lập về lợi ích giữa Công ty và các đại lý, nhất là các đại lý hoạt động ở những khu vực thị trường tiềm năng và có triển vọng tiêu thụ lớn, Công ty nên tạo ưu thế cho họ về giá bán nhằm tăng thêm khả năng cạnh tranh của họ. 3. Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm. Việc duy trì số lượng trung gian phải có căn cứ nhất định. Số điểm đại lý mở ra không phải càng nhiều càng tốt mà phải phụ thuộc ít nhất ba yếu tố: + Mật độ dân cư; + Thu nhập bình quân đầu người; + Hệ thống giáo dục, trường học. Ở những nơi có mật độ dân cư lớn, thu nhập bình quân đầu người cao hơn, cơ sở hạ tầng phát triển hơn thì số lượng đại lý mở ra có thể nhiều hơn các nơi khác. Hiện nay số lượng đại lý của Công ty ở các tỉnh thành là không hợp lý; có nhưng nơi tập trung nhiều đại lý như Hà Nội (4 đại lý) nhưng có những nơi thị trường đầy tiềm năng như Thanh Hoá, Hà Tĩnh lại chỉ có một đại lý. Vì vậy Công ty cần phải tổ chức lại hệ thống đại lý phân phối của mình sao cho ở từng kênh công tác tiêu thụ có hiệu quả hơn, đảm bảo một thị trường vững chắc trong tương lai. Thông thường ở mỗi tỉnh, thành, Công ty nên duy trì hai đến ba đại lý. Nếu chỉ duy trì một đại lý tại một khu vực nhất định thì đại lý này dễ tự do bán sản phẩm, không theo những quy định của Công ty, ví dụ như tự ý nâng giá sản phẩm, nếu duy trì hai đến ba đại lý thì các đại lý có thể quản lý lẫn nhau, tạo sự cạnh tranh giữa các đại lý, giữ uy tín cho Công ty… Việc duy trì từ hai đến ba đại lý (ở các khu vực thị trường lớn) hoặc có thể nhiều hơn tạo cho các đại lý có điều kiện khai thác tối đa thị phần thị trường đảm nhiệm. Các đại lý cạnh tranh một cách tích cực và các hoạt động phục vụ công tác tiêu thụ phát huy tối đa hiệu quả. Ngoài ra đây cũng là mục đích để các đại lý có sự liên kết chặt chẽ với nhau chống lại các đối thủ cạnh tranh và cố gắng không để khoảng trống trên thị trường. Hiện nay hệ thống phân phối của Công ty như sau: Khách hàng Kênh 1 Công ty Đại lý Kênh 2 Khách hàng Kết hợp với tình hình tiêu thụ của Công ty, có thể tổ chức lại hệ thống phân phối như sau: Sơ đồ 8: Hệ thống phân phối Công ty nên áp dụng Khách hàng Kênh 1 C«ng ty Kênh 2 Khách hàng Khách hàng Đại lý Đại lý Kênh 3 Tổng đại lý Khách hàng Cụ thể đối với các đại lý ở xa như Hà Tĩnh, Công ty có thể xây dựng tổng đại lý miền Trung nhằm giảm bớt một phần chi phí vận chuyển cho các đại lý và tăng khả năng quản lý đối với các đại lý. Khu vực thị trường miền Trung là đoạn thị trường tiềm năng của Công ty, Công ty đã mở ở đây 3 đại lý (1 ở Hà Tĩnh, 1 ở Vinh và 1 ở Thanh Hoá). Tại Hà Tĩnh cần mở thêm một đến hai đại lý; ở thành phố Vinh chính là khu trung tâm kinh tế của khu vực này và có mức tiêu thụ lớn, đặc biệt nên đặt một tổng đại lý. Còn ở khu vực Thanh Hoá mức tiêu thụ của Công ty cũng tương đối lớn và trong tương lai thành phố trẻ này sẽ có tốc độ phát triển nhanh, đông dân hơn và mức sống tăng cao sẽ là một thị trường mới nhiều triển vọng. Công ty cần tổ chức dịch vụ bán hàng, đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng, khai thác tối đa nhu cầu của khu vực thị trường này. 4. Tăng cường các hoạt động hỗ trợ bán hàng. Cần tăng cường đầu tư cho hoạt động quảng cáo, đa dạng hoá các hoạt động quảng cáo, nghiên cứu các chính sách, đề xuất các biện pháp cụ thể trong giao tiếp, khuyếch trương, thu hút khách hàng, tổ chức các chương trình khuyến mại dưới nhiều hình thức khác nhau. Trong quảng cáo, trước tiên Công ty phải gây được tác động tốt tới người tiêu dùng, làm cho họ cảm thấy có lợi khi sử dụng sản phẩm của Công ty. Chẳng hạn, giới thiệu tính năng, lợi ích của sản phẩm, giá cả phù hợp, phương thức bán đa dạng và thuận lợi cho khách hàng. Về phần nội dung, dù quảng cáo dưới bất kỳ hình thức nào cũng phải xác định được lời quảng cáo. Lời quảng cáo phải thể hiện được ý đồ quảng cáo, nhưng phải ngắn gọn và gây ấn tượng đối với các đối tượng tiếp nhận thông tin. Tuỳ thuộc vào mỗi loại sản phẩm, đối tượng khách hàng và khả năng tài chính, Công ty nên lựa chọn các phương pháp và phương thức quảng cáo thích hợp. Các phương tiện thông tin trên quảng cáo phổ biến là: Tivi, radio, áp phích... đây là cách quảng cáo tốt có hiệu quả cao song chi phí rất lớn. Đối với sản phẩm gỗ dán của Công ty, khách hàng chủ yếu là các công ty xây dựng nên Công ty có thể sử dụng các hình thức quảng cáo thông qua báo chí: báo ngày, báo tuần... Ngoài ra Công ty còn có thể gửi thư chào hàng tới các công ty xây dựng, tìm hiểu xem họ có nhu cầu hay không để có kế hoạch tiêu thụ sản phẩm gỗ dán. Tham dự hội chợ triển lãm cũng là hoạt động hỗ trợ tích cực cho công tác bán hàng của Công ty. Thông qua hội chợ triển lãm, Công ty có thể giới thiệu rõ hơn, trực tiếp hơn về Công ty và mặt hàng kinh doanh của mình, đây cũng là cơ hội để trực tiếp gặp gỡ với khách hàng, tìm khách hàng, giao dịch với khách hàng. 5. Tăng cường công tác bán hàng trực tiếp. Đối với sản phẩm gỗ dán, tiêu thụ trực tiếp tới tay người tiêu dùng sẽ đem lại hiệu quả rất cao mà ít tốn kém về chi phí bởi lẽ: + Khách hàng của loại sản phẩm này không nhiều, số lượng mua tương đối lớn. + Bán trực tiếp tạo ra mối quan hệ trực tiếp giữa chủ thể và khách thể. Nhân viên chào hàng có thể nghiên cứu trực tiếp những đặc điểm nhu cầu của những người khác và tức thời có những điều chỉnh cách giao tiếp một cách thích hợp; + Bán hàng trực tiếp góp phần thiết lập mối quan hệ hết sức đa dạng giữa người bán và người mua, từ những mối quan hệ ban đầu cho đến mối quan hệ thân thiết tạo nên mối quan hệ lâu dài trong mua bán; + Bán hàng trực tiếp góp phần kích thích người mua để có được từ họ những phản ứng đáp lại nhằm thu lượm được những thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu tìm hiểu thông tin của Công ty. 6. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguyên liệu. Nếu như Công ty sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nguyên liệu thì giá thành sản phẩm sẽ hạ xuống. Điều này giúp Công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn hiện nay, qua đó tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Thực tế hiện nay phần nguyên liệu gỗ sau khi bóc ván không sử dụng được là rất lớn. Gỗ tròn có đường kính 14 đến 15cm, sau khi bóc còn 11 đến 12cm là không sử dụng được nữa. Nguyên nhân của hiện tượng này là kích thước của bộ phận kẹp lõi gỗ không phù hợp. Công ty cần nghiên cứu để chế tạo bộ phận kẹp lõi gỗ để lõi gỗ sau khi bóc hiện nay có thể bóc lại. III. Một số điều kiện. Công ty TNHH Sông Tuấn là doanh nghiệp chuyên sản xuất các sản phẩm về gỗ và giấy. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đã gia nhập vào WTO và nhiều tổ chức kinh tế khác trong khu vực, mở ra nhiều cơ hội cho công ty, tuy nhiên bên cạnh đó cũng tạo ra không ít khó khăn đối với công ty. Sau thời gian thực tập nghiên cứu tại Công ty, trên quan điểm cá nhân, em có một số điều kiện nhằm góp phần thực hiện tốt hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp như sau: Với lượng lượng vật liệu lớn để đảm bảo cho việc dự trữ bảo quản vật tư được hiệu quả hơn, trong thời gian tới Công ty nên đầu tư mở rộng diện tích kho bãi, đầu tư thêm thiết bị bốc dỡ nguyên vật liệu nâng cao năng suất lao động. Công ty cần chú trọng đầu tư thêm cho công tác nghiên cứu thị trường tiêu thụ sản phẩm để giảm bớt rủi ro gây ra bởi những biến động trên thị trường nguyên vật liệu, tránh những tổn thất không đáng phải gánh chịu Bên cạnh đó, Công ty cần mở rộng thêm nguồn cung cấp các mặt hàng cũng như đa dạng hoá các nhà cung cấp để tránh tình trạng lệ thuộc vào một số nhà cung ứng, giúp cho doanh nghiệp chủ động hơn trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Về tổ chức sản xuất, cần sắp xếp mặt bằng công nghệ, thiết bị, nhân lực cho phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh nhằm tăng hiệu quả sử dụng mặt bằng thiết bị và nhân lực, đảm bảo tiến độ sản xuất theo kế hoạch. Tổ chức khai thác triệt để nguồn vốn bên hiện có, tăng cường vốn lưu động cho công tác tiêu thụ sản phẩm. KẾT LUẬN Sản xuất kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn luôn phải tìm ra những biện pháp thích hợp để giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận và tăng sản phẩm bán ra, có như vậy mới tồn tại và phát triển không ngừng. Tiêu thụ sản phẩm là vấn đề quan tâm hàng đầu của người quản lý, đặc biệt là những người làm công tác tiêu thụ. Làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm là công việc vô cùng quan trọng, nó giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp có cái nhìn đúng đắn về công tác tổ chức sản xuất, nghiên cứu thị trường, và tìm ra các nguyên nhân, nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ để từ đó đề ra các biện pháp tiêu thụ sản phẩm cho những kỳ tiếp theo. Là sinh viên thực tập tại Công ty TNHH Sông Tuấn, trên cơ sở các kiến thức, phương pháp luận đã học và tình hình thực tế của Công ty, em đã mạnh dạn nghiên cứu và tìm hiểu về công tác tiêu thụ sản phẩm tại đây với mong muốn góp phần vào việc củng cố, tăng cường công tác tiêu thụ sản phẩm nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty và đặc biệt làm phong phú thêm sự hiểu biết của em về công tác đó. Trên cơ sở tình hình cụ thể và những tồn tại, em đã đề xuất một số ý kiến nhằm khắc phục những hạn chế và hoàn thiện hơn nữa công tác tiêu thụ sản phẩm tại Công ty. Tuy nhiên, giữa lý thuyết và thực tế luôn có một khoảng cách, do đó trong bản Chuyên đề này không tránh khỏi những khiếm khuyết. Em rất mong muốn được sự góp ý của các thầy cô giáo, của các cán bộ công nhân viên Công ty và của các bạn.Em cũng hy vọng những nghiên cứu trên đây đạt phần nào trong lợi ích thực tế đối với hoạt động tiêu thụ của Công ty TNHH Sông Tuấn. Hà nội, tháng 02 năm 2009 Danh môc tµi liÖu tham kh¶o GS. TS Hoàng Đức Thân – “Giáo trình kinh tế thương mại”, NXB Thống kế PGS.TS Đặng Đình Đào – “Giáo trình Thương mại doanh nghiệp”, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân PGS.TS Hoàng Minh Đường – “Giáo trình kinh doanh kho và bao bì”, NXB Giáo dục Trần Văn Lâm - Tạp chí thời báo kinh tế 2007 Website: www.dantri.com.vn www.vietnamnet.com.vn 6. GS.TS. Nguyễn Đình Phan, GS.TS. Nguyễn kế toấn (đồng chủ biên) (2007), Kinh tế và quản lý công nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội 7.Th.S Nguyễn Vân Điền, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên) (2004), Quản trị TS. Nguyễn Đình Phan, GS.TS. Nguyễn kế toấn (đồng chủ biên) (2007), Kinh tế và quản lý công nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU M ôc lôc LỜI NÓI ĐẦU 1 Phần I : Lý luận chung về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 3 I. Thực chất và vai trò của việc tiêu thụ sản phẩm đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 3 1.Tiêu thụ sản phẩm. 3 2. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm. 5 2.1. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 5 2.2. Sự cần thiết khách quan phải tăng cường hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp. 6 II. Nội dung của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp. 7 1. Nghiên cứu thị trường, tổ chức thu thập thông tin về nhu cầu sản phẩm. 8 2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm: 10 3. Xây dựng mạng lưới phân bổ kênh, kênh tiêu thụ. 11 3.1. Tham gia các hoạt động của hiệp hội . 11 3.2. Tổ chức cửa hàng giới thiệu sản phẩm . 11 3.3.Tham gia hội chợ triển lãm . 12 3.4. Quảng cáo . 12 4. Xây dựng các chính sách tiêu thụ: 13 4.1. Quy trình định giá trong tiêu thụ sản phẩm. 13 4.2. Các chính sách giá trong tiêu thụ sản phẩm 13 5. Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm: 14 5.1. Lựa chọn phương thức tiêu thụ sản phẩm. 14 5.2. Các hình thức thực hiện: 19 6. Đánh giá hoạt đông tiêu thụ sản phẩm 19 6.1. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ: 19 6.2. Tốc độ tiêu thụ sản phẩm 20 6.3. Chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ . 20 6.4. Chỉ tiêu lợi nhuận . 20 6.5. Chỉ tiêu tốc độ tăng lợi nhuận . 21 6.6. Điểm hoà vốn . 21 III. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ SP ở các doanh nghiệp . 21 1. Các nhân tố trực tiếp. 21 2. Các nhân tố gián tiếp . 24 Phần II: Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm ở Công ty TNHH Sông Tuấn 26 I. Vài nét về công ty TNHH Sông Tuấn 26 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty. 26 2. Cơ cấu tổ chức Công ty. 27 3. C¸c mÆt hµng c«ng ty s¶n xuÊt ra vµ ®Æc ®iÓm cña chóng. 28 4. Các khách hàng mua hàng của công ty. 29 II. Một số đặc điểm chủ yếu có ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 29 1. Đặc điểm nguyên vật liệu. 29 2. Đặc điểm về quy trình công nghệ. 30 3. Đặc điểm tình hình tài chính. 32 4. Đặc điểm lao động 33 III. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH S«ng TuÊn. 33 1. Tình hình tổ chức thực hiện công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 33 2. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ sản phẩm. 38 3. Nhận xét chung về công tác tiêu thụ sản phẩm tại Công ty. 42 Phần III: Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH Sông Tuấn 45 I. Kế hoạch tiêu thụ năm 2009 của Công ty. 45 II. Một số giải pháp nhằm tăng cường công tác tiêu thụ sản phẩm. 45 1. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường 45 2. Áp dụng chính sách giá cả hợp lý. 46 3. Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm. 48 4. Tăng cường các hoạt động hỗ trợ bán hàng. 50 5. Tăng cường công tác bán hàng trực tiếp. 51 6. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguyên liệu. 51 III. Một số điều kiện. 52 KẾT LUẬN 53 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 54 DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU 55