Chuyên đề Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty Cổ phần Thép Bắc Việt

ều lợi nhuận lớn, phần lớn lợi nhuận để lại sau khi nộp ngân sách và phân phối vào các quỹ sẽ được bổ sung quỹ lương, bổ sung lương cho người lao động theo hệ số. Hình thức này được công ty áp dụng thực hiện vào cuối mỗi quý. Thưởng do hoàn thành công việc: Là hình thức thưởng bên cạnh tiền lương được áp dụng để khuyến khích CBCNV làm việc tốt hơn. Thưởng do hoàn thành công việc căn cứ vào tình hình làm việc cụ thể của từng nhân viên và căn cứ vào tình hình tài chính hiện tại của công ty để tính thêm phần thưởng cho CBCNV dưới các hình thức sau. Thưởng hoàn thành đúng kế hoạch đề ra. Thưởng chất lượng công việc được thực hiện. Thưởng cho cá nhân xuất sắc Thưởng theo đề xuất của ban giám đốc Thưởng cho các cá nhân, phòng ban có những phương pháp, cách thức làm việc mới, sáng tạo ra những ý tưởng mới tiết kiệm nhiều thời gian và chi phí cho công ty. Thưởng cho những cá nhân tìm kiếm được các khách hang mới, có tiềm năng…. Tiền thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà công nhân viên đem lại cho công ty. Ngoài ra thưởng tiền cho CBCNV vào các dịp lễ, tết... Về nguồn hình thành : Tiền thưởng được hình thành từ hai quỹ đó là quỹ phúc lợi và quỹ khen thưởng. Hằng năm căn cứ vào lãi sau thuế, công ty phân phối như sau: Quỹ đầu tư phát triển:50%. Quỹ dự phòng tài chính:10% Quỹ dự phòng về trợ cấp mất việc làm; 5% Quỹ phúc lợi: 20%. Quỹ khen thưởng; 15% Như vậy nguồn tiền thưởng chiếm 35% lợi nhuận sau thuế. Vào cuối mỗi đợt thi đua, trưởng các phòng ban tổng kêt đánh giá tình hình thực hiện công việc, mức độ hoàn thành của các nhân viên trong phòng rồi gửi đến văn phòng phối hợp với TCLĐ, Công đoàn cơ quan công ty nhận xét và tổng hợp báo cáo Giám đốc phê duyệt. Từ đó đưa ra các quyết định khen thưởng cuối cùng cho từng người. Công ty có 2 hình thức tính tiền thưởng hoàn thành nhiệm vụ cho CBCNV và người lao động. Cách 1: Dựa vào hệ số của từng CBCNV Tổng số tiền quỹ phúc lợi Số tiền của từng CBCNV Hệ số của từng CBCNV X Tổng hệ số = Cách 2: Dựa vào ngày công làm việc thực tế Ví dụ : Nhân dịp Tết Nguyên Đán năm 2008Công ty quyết định chi thưởng cho mỗi người lao động 2.000.000 đồng/người cho 261 ngày công thực tế trong năm 2007. Thực hiện quyết định trên Doanh nghiệp chi tiền thưởng cho toàn thể người lao động như sau : Tiền thưởng cho một ngày công làm việc thực tế = 2.000.000đ/261 ngày = 7.662đ/ ngày. Bảng 13: Chi tiền thưởng nhân dịp Tết nguyên đán 2008 Đơn vị tính : đồng STT Họ và tên Ngày công Mức thưởng Thành tiền(đồng) 1 2 3 4 5=3*4 1 Nguyễn Ngọc Hà 261 7.662 2.000.000 2 Phạm Anh Tú 260 7.662 1.992.000 3 Trần Mạnh Khả 250 7.662 1.915.500 420 ---------------------- -------------- -------------- Cộng 500.000.000 (Nguồn: Biên bản chi tiền thưởng của Công ty) Dựa trên 2 hình thức thưởng như trên công ty sẽ có căn cứ để chia tiền thưởng công bằng, đúng với công sức lao động, những đóng góp của các CBCNV và người lao động đối với sự phát triển của công ty. Việc duy trì nguồn tiền thưởng thường xuyên của công ty thực sự có tác dụng rất lớn, là động lực lớn thúc đẩy người lao động không ngừng phấn đấu trong hoàn thành công việc. Qua đó cũng cho thấy sự quan tâm, động viên của công ty với người lao động, giúp họ có thêm nhiều niềm hứng khởi khi làm việc. 2.3.3. Các hình thức khuyến khích về tinh thần Bên cạnh tiền lương, tiền thưởng là những động lực vật chất ảnh hưởng nhiều đến người lao động thì Công ty hiện cũng đang triển khai một số biện pháp khuyến khích khác. - Công ty luôn chú trọng đến đời sống người lao động, lo chỗ ở nội trú và khu nhà ăn trên 500m2 cho công nhân ở xa ngoài ra công ty còn hỗ trợ tiền thuốc men ốm đau. - Hằng năm Ban giám đốc cùng với Ban chấp hành Công đoàn tổ chức cho CBCNV đi nghỉ mát, hành hương đầu xuân. Ngoài ra Công ty còn khuyến khích CBCNV tham gia các hoạt động Văn hóa – Thể dục thể thao. Năm 2008 được sự quan tâm và tạo điều kiện của Ban giám đốc cùng Ban chấp hành Công đoàn CBCNV được tham gia giải bóng bàn và cầu lông do Công đoàn ngành Công nghiệp tổ chức, được thi đấu giao hữu với đội tuyển cầu lông của Đại sứ quán Đan Mạch do Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội tổ chức. - Duy trì đều việc tổ chức có quà tặng sinh nhật cho các cán bộ đoàn viên công đoàn. - Ngoài các phong trào trên, hàng năm công ty đều tổ chức xây dựng quỹ tình nghĩa, mặc dù quỹ không lớn nhưng cũng đủ để trợ cấp cho các gia đình khi gặp khó khăn. - Năm 2008 mặc dù dưới sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu nói chung và Thép Bắc Việt nói riêng song với sự nhiệt tình và tâm huyết của Ban chấp hành công đoàn đã hết sức quan tâm tới đời sống của người lao động, chia sẻ kịp thời những khó khăn và tìm mọi biện pháp khắc phục hướng tới một tương lai tốt đẹp hơn cho Công ty ngày càng vững bước trên con đường hội nhập và phát triển. 2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho công nhân viên, Công ty nên bố trí và tạo điều kiện cho một số nhân viên cũng như cán bộ được tham gia những khóa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích lũy thêm kinh nghiệm nhằm phục vụ lợi ích Công ty cho hiện tại và trong tương lai. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới cho thấy công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng, để ý tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên thì công ty đó sẽ đạt được thành công trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo này không những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới từng nhân viên với các hình thức huấn luyện đa dạng. Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động một cách hiệu quả hơn, đồng thời nó còn cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và môi trường. Quá trình phát triển đối với một nhân viên được tiến hành ngay từ khi người đó bắt đầu vào làm việc trong doanh nghiệp cho đến khi người đó nghỉ việc, quá trình này giúp cho nhân viên đó có thể hòa nhập ngay vào doanh nghiệp khi mới được tuyển. Công ty đã xây dựng cho mình một chương trình ĐT&PT khá đầy đủ và chi tiết. Thể hiện sự quan tâm đặc biệt đối với công tác ĐT&PT . Từ trương trình đào tạo có thể thấy tiến trình đào tạo của công ty đã có những ưu điểm khá nổi bật :cụ thể là đã phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng đối tượng ở mỗi bước . Sau khi kế hoạch đào tạo được tạo lập có sự phê duyệt trực tiếp của giám đốc công ty. SƠ Đồ ĐT&PT XÁC ĐỊNG NHU CẦU ĐT&PT XEM XÉT, PHÊ DUYỆT XEM XÉT,ĐÁNH GIÁ NHU CẦU LẬP KẾ HOẠCH ĐT&PT THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH ĐT&PT KIỂM TRA, ĐÁNH GÍA Bước một : Xác định nhu cầu ĐT&PT Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, căn cứ vào tình hình nhân sự tại các phòng ban. Hàng năm căn cứ vào khối lượng , mức độ phức tạp của công việc ở các phòng ban, các công trình, máy móc thiết bị mà công ty lên kế hoạch ĐT&PT. Nhu cầu đào tạo của cán bộ: Hàng năm theo kế hoạch của cấp trên, và dựa vào nhu cầu cán bộ chuyên môn tại từng bộ phận. Công ty cử một số cán bộ chủ chốt theo học các lớp nghiệp vụ ngắn hạn và các lớp lý luận chính trị cao cấp. Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật: Gồm có hai loại đào tạo chủ yếu là đào tạo nâng cao và đào tạo lại. Dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, lượng máy móc trang thiết bị, số lượng quy mô, yêu cầu kỹ thuật của các công trình dự án thi công cũng như kế hoạch tuyển dụng, tình hình tài chính….. mà công ty xem xét, đánh giá, xác định số lượng đào tạo cho từng bộ phận. Để phục vụ cho nhu cầu ĐT&PT nguồn nhân lực công ty sử dụng mẫu phiếu yêu cầu đào tạo như sau: PHIẾU YÊU CẦU ĐÀO TẠO Đơn vị yêu cầu: Mục tiêu đào tạo: Hình thức đào tạo: Đào tạo nội bộ Đào tạo bên ngoài Nội dung đào tạo Đào tạo nghề mới Đào tạo nâng cao Đào tạo chuyên đề STT Ngành nghề đào tạo Số lượng Ghi phiếu Người lập phiếu Thủ trưởng đơn vị Phần phê duyệt Phòng tổ chức lao động Giám đốc công ty Mẫu phiếu trên đựơc cán bộ phụ trách tại các đơn vị trực thuộc gửi lên phòng tổ chức của công ty khi có nhu cầu đào tạo sau đó được trình lên để giám đốc công ty phê duyệt. Các yêu cầu đào tạo được ban giám đốc xem xét và đánh giá, sau đó sẽ loại ra các yêu cầu chưa đủ điều kiện. Hằng năm có khoảng 15% số yêu cầu đào tạo không được ban giám đốc, lãnh đạo công ty thông qua do chưa đáp ứng các yêu cầu đào tạo. Như vậy việc xác định nhu cầu ĐT&PT của công ty được thực hiện tương đối hiệu quả có hệ thống và chặt chẽ. Công ty đã dựa vào khả năng sản xuất kinh doanh, nhu cầu công việc và nhu cầu, nguyện vọng của mỗi cá nhân để xem xét, đánh giá bố trí đào tạo. Bước 2. Xác định mục tiêu ĐT&PT. Tại công ty mục tiêu đào tạo và phát triển trong mỗi chương trình đều được tiến hành bởi giám đốc và các trưởng phòng ban. Mỗi chương trình đào tạo đều có mục tiêu cụ thể như: Chương trình đào tạo nâng cao có mục tiêu đáp ứng yêu cầu thi nâng bậc, phát huy khả năng và trình độ kinh nghiệm cũng như khả năng làm việc của lực lượng kỹ sư, công nhân giỏi. Chương trình đào tạo nghề mới có mục tiêu trang bị thêm những kiến thức mới, công nghệ tiến tiến nhằm đáp ứng yêu cầu kỹ thuật chất lượng sản phẩm. Bước 3: Xác định đối tượng ĐT&PT Với đội ngũ CBCNV có tuổi đời còn khá trẻ, phần lớn đều đang có nhu cầu học tập nên việc xác định đối tượng là rất cần thiết và phải làm sao cho phù hợp với chuyên môn của họ. Đào tạo chương trình sử dụng phần mềm máy tính với các nhân viên thuộc khối văn phòng. Đào tạo công nhân kỹ thuật: Hàng năm có chương trình đào tạo nâng cao và đào tạo lại, trong đó đào tạo nâng cao chiếm tỷ lệ chủ yếu. Tiêu chuẩn đào tạo nâng cao là: Công nhân kỹ thuật tốt nghiệp các trường dạy nghề bậc 3/7 trở lên đựơc đơn vị lựa chọn đi đào tạo phải có sức khoẻ tốt, có trách nhiệm cao trong công việc, cam kết gắn bó lâu dài với công ty. Tiêu chuẩn đào tạo lại: Công nhân kỹ thuật của công ty hiện đang làm trái với ngành đã từng được đào tạo. Bảng 13: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Đơn vị: Người Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Đào tạo nâng cao 12 14 11 Đào tạo lại 7 10 12 Bồi dưỡng nghiệp vụ 3 7 8 Tổng số 21 34 32 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động) Bước 4: Thực hiện và kiểm tra đánh giá chương trình ĐT&PT. Việc thực hiện chương trình ĐT&PT cứ theo kế hoạch đã xây dựng mà tiến hành. Trong quá trình đào tạo công ty cử cán bộ quản lý tình hình học tập, chuẩn bị đầy đủ những phương tiện cần thiết để phục vụ cho ĐT&PT .Cũng trong thời gian này công ty tạo điều kiện thuận lợi về mặt thời gian, bố trí công việc hợp lý để CBCNV giải quyết đựơc công việc cần thiết và có nhiều thời gian dành cho học tập. Đặc biệt trong thời gian này người lao động vẫn được nhận lương. Tại công ty việc đánh giá kết quả ĐT&PT được thực hiện thường xuyên ngay sau mỗi khoá học. Thể hiện sự quan tâm đến kết quả đào tạo của công ty song cách đánh giá kết quả của doanh nghiệp còn rất đơn giản, chưa mang tính thực tế, còn nặng về hình thức. Đối với CBCNV được học tập tại các trường lớp chính quy thì sau mỗi khoá học họ phải gửi bảng điểm ,kết quả đào tạo về công ty. Để công ty biết được trình độ của họ sau khi tham gia khoá học. Nhìn chung việc đánh giá như vậy chưa phản ánh đúng hiệu quả vì kết quả trên trường lớp trong thực tế không phản ánh đựơc mức độ hiệu quả của đào tạo. Sử dụng lao động sau đào tạo. - Đối với cán bộ, nhân viên: Trên thực tê số cán bộ, nhân viên sau đào tạo phần lớn quay về công việc trước đó họ làm. Vì dựa vào đòi hỏi của công việc công ty mới cử họ đi đào tạo để đáp ứng được yêu cầu công việc họ đang đảm nhận. Số cán bộ được đào tạo để đảm nhận những trọng trách mới như đào tạo để cân nhắc lên vị trí trưởng phòng hay phó phòng, hay để đảm nhận một trọng trách, nhiệm vụ mới có tính chất phức tạp hơn trong công việc . - Đối với công nhân kỹ thuật thì việc đào tạo là để đáp ứng yêu cầu phục vụ kế hoạch sản xuất. Đào tạo nâng cao để đáp ứng kỹ thuật phức tạp của những công trình trọng điểm chính vì vậy sau khi đào tạo số công nhân kỹ thuật có đủ tiêu chuẩn sẽ đựơc bố trí công việc có tính kỹ thuật cao ở những công trình trọng điểm của công ty.Trong số những CNV và người lao động được đào tạo và bồi dưỡng thì có 23 người trong năm 2008, chiếm tỷ lệ 75% được bố trí lại công việc để có thể phát huy hết khả năng và trình độ công việc. Việc đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần thép Bắc Việt đã được ban Giám đốc đưa ra ngay từ những ngày đầu mới thành lập và được tổ chức theo các hình thức dưới đây: + Đối với những cán bộ có trình độ cao, hàng năm Công ty vẫn cử đi học các lớp tập huấn để họ có thể nắm được chủ trương kinh tế do Nhà nước và Đảng đề ra, để nâng cao nghiệp vụ quản lý sao cho phù hợp với sự phát triển của đất nước nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong tương lai. Ngoài ra công ty còn mở các lớp đào tạo về hệ thống quản lý chất lượng ISO, về Kaizen, 5S. Giúp đội ngũ cán bộ này có đủ kiến thức và khả năng cần thiết để quản lý công việc trong hiện tại và tương lai. Bảng kết quả đánh giá trình độ học vấn và tiêu chí chính trị trong cán bộ đầu ngành của công ty Cán bộ đầu ngành Năm 2000 Năm 2008 Trình độ đại học 23% 36% Đảng viên 12% 20% Tiếp tục học lên 8% + Đối với nhân viên mới làm trong Công ty, do thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh nên Công ty trực tiếp cử người có trình độ truyền đạt lại kinh nghiệm cho họ, hoặc cử họ đi học những lớp ngắn hạn về những mặt hàng về phần mềm vi tính nhằm giúp họ dễ dàng hơn trong công việc. - Về trình độ của lực lượng lao động trực tiếp tại Công ty hầu hết đã qua các trường đào tạo, nâng cao tay nghề. - Vấn đề hiện nay của Công ty đặt ra là Công ty phải nâng cao chất lượng công nhân viên, tiếp nhận những người có tay nghề cao, khuyến khích công nhân dự thi nâng bậc thợ, chú trọng việc đầu tư và nâng cao chất lượng của yếu tố con người, nó sẽ có hiệu quả lâu dài. + Những chi phí về đào tạo cho cán bộ công nhân viên đều do Công ty trích từ quỹ ra nhằm kích thích người lao động học tập tốt. Trong thời gian đi học, Công ty vẫn trả lương cho họ. + Sau thời gian được đào tạo, khi trở về làm việc cho Công ty, họ đã giúp rất nhiều cho Công ty về mọi mặt, giúp doanh thu của doanh nghiệp tăng lên rõ rệt. Tóm lại công tác đào tạo và đào tạo lại của công ty trong những năm vừa qua là chiến lược phát triển và củng cố nhân sự một cách tương đối hợp lý tạo điều kiện cho CBCNV trong công ty có đủ khả năng và trình độ quản lý và sản xuất đáp ứng thị hiếu của khách hàng từng bước tạo được uy tín trên thị trường đưa công ty bước lên một tầm cao mới. 2.5. Công tác bảo hộ lao động, thực hiện chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội Công tác bảo hộ lao động Đây là vấn đề được Ban lãnh đạo rất chú trọng vì đặc điểm Công ty là doanh nghiệp sản xuất nên bảo đảm an toàn cho người lao động là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. Hàng năm Công ty mở các lớp bồi dưỡng kiến thức về an toàn lao động, trang thiết bị bảo hộ như: quần áo bảo hộ lao động, mũ bình cứu hoả và đặc biệt trong các nhà máy đều được dán các áp phích ở nhiều nơi thuận lợi cho mọi người nhìn thấy để nhắc nhở CBCNV lao động thận trọng. Thực hiện chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội Chính sách bảo hiểm xã hội được Công ty thực hiện đúng theo quy định của Nhà nước. * Cách tính BHXH: Theo điều 91, 92 Luật BHXH, cách tính BHXH được qui định như sau: + Hằng tháng người lao động đóng 5% mức tiền lương, tiền công vào quĩ hưu trí, tử tuất; từ năm 2010 trở đi cứ hai năm một lần đóng thêm 1% cho đến khi đạt mức đóng là 8%. + Hằng tháng người sử dụng lao động đóng trên quĩ tiền lương, tiền công đóng BHXH của người lao động như sau:   - Trên 3% vào quĩ ốm đau, thai sản;   - Trên 1% vào quĩ tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp;  - Trên 11% vào quĩ hưu trí và tử tuất, từ năm 2010 trở đi cứ hai năm một lần đóng thêm 1% đến khi đạt mức đóng là 14%. Người tham gia BHXH bắt buộc được hưởng các chế độ: ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, hưu trí, tử tuất. Mức hưởng BHXH được tính trên cơ sở mức đóng, thời gian đóng BHXH. * Cách tính BHYT: Theo điều 15 điều lệ BHYT được ban hành kèm theo nghị định số 63/2005/NĐ-CP của Chính phủ qui định về BHYT bắt buộc như sau: người lao động Việt Nam làm việc theo HĐLĐ có thời hạn từ đủ ba tháng trở lên và HĐLĐ không xác định thời hạn trong các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, các cơ quan, đơn vị sự nghiệp, đơn vị thuộc lực lượng vũ trang, tổ chức; cán bộ, công chức, viên chức theo Pháp lệnh cán bộ, công chức thì mức phí đóng BHYT hằng tháng bằng 3% tiền lương, tiền công, tiền sinh hoạt phí hằng tháng và các khoản phụ cấp chức vụ lãnh đạo, phụ cấp thâm niên nghề, thâm niên vượt khung, phụ cấp khu vực và hệ số chênh lệch bảo lưu (nếu có), trong đó người sử dụng lao động đóng 2%, người lao động đóng 1%.  2.6. Đánh giá chung tình hình quản lý nhân sự ở công ty Qua quá trình thực tập tại Công ty cổ phần Thép Bắc Việt cùng với việc phân tích tình hình nhân sự tại Công ty em thấy Công ty đã áp dụng những biện pháp quản lý linh hoạt và bước đầu đã mang lại nhiều kết quả đáng khích lệ qua việc trả lương, thưởng khuyến khích người lao động đã làm cho hiệu quả sử dụng nhân lực ở Công ty tăng lên. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn những mặt tồn tại, hạn chế 2.6.1.Những kết quả đạt được - Cơ cấu tổ chức của Công ty trong những năm gần đây đã thay đổi dần hoàn thiện hơn với xu thế phát triển của nền kinh tế. - Trong những năm gần đây, Ban lãnh đạo Công ty đã chủ trương bám sát với tình hình thực tế, các tổ chức đoàn thể phát động phong trào thi đua sản xuất nhân dịp các ngày lễ lớn. - Trong những năm qua Công ty không ngừng phấn đấu và đã tạo cho mình một vị thế lớn hơn trên thị trường thép Việt Nam. Điều này được thể hiện rõ nhất khi doanh thu hàng năm của Công ty không ngừng tăng lên tỷ lệ thuận với nó là thu nhập của người lao động cũng tăng lên. Chính điều này đã giúp cho người lao động gắn bó lâu dài với Công ty góp phần làm cho Công ty ngày càng vững chắc trên thị trường. - Các phòng ban ngày càng phát huy tốt chức năng, nhiệm vụ, ý thức kỷ luật, trách nhiệm và luôn được đánh giá tốt. Sự bình đẳng giữa cấp trên và cấp dưới đã khiến cho chất lượng lao động ngày một cao lên đáng kể. Trong những năm qua công ty cổ phần thép Bắc Việt đã thực sự quan tâm đến yếu tố con người. Nhờ sự quan tâm này hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty ngày càng được nâng cao. Cụ thể đã đạt được những kết quả như sau: Đánh giá thực hiện công việc được tiến hành hàng năm tạo cơ sở thuận lợi cho việc ra quyết định xét thưởng, nâng lương, nâng bậc công nhân hay kỷ luật lao động trong công ty. Công tác tuyển dụng trong những năm qua được sự quan tâm thực hiện do đó góp phần tích cực tạo nên đội ngũ lao động có chất lượng có năng lực và tinh thần làm việc cao. Hoạt động tuyển dụng được tiến hành ngày càng kỹ lưỡng hơn do đó nguồn lao động tuyển dụng có chất lượng ngày càng cao hơn. Lực lượng lao động tuyển dụng đã có những đóng góp đáng kể cho việc đáp ứng các yêu cầu về nguồn lực lao động cho sản xuất kinh doanh của công ty. Về sử dụng lao động quy mô, cơ cấu lao động trong công ty đang được điều chỉnh, bố trí theo hướng ngày càng hợp lý với yêu cầu sản xuất kinh doanh. Về công tác ĐT&PT nguồn nhân lực lao động trong những năm qua đã đựơc công ty quan tâm thực hiện. Đã có những kế hoạch rất chi tiết và cụ thể để thực hiện chương trình này. Công tác này đã có những đóng góp đáng kể cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong công ty. Công tác trả lương thưởng ngày càng được công ty hoàn thiện theo hướng nâng cao đời sống cho người lao động, giúp họ ổn định cuộc sống từ đó người lao động có thể yên tâm công tác lâu dài tại công ty. 2.6.2 Những tồn tại Bên cạnh những mặt đạt được, Công ty không tránh khỏi những thiếu sót trong công tác quản lý sản xuất, quản lý nhân sự - Mặc dù trong những năm gần đây Công ty đã hoàn thiện dần khâu tuyển dụng nhằm chọn ra những lao động có trình độ, có tay nghề song tình trạng nhờ người quen giới thiệu mà không căn cứ vào côn việc vẫn chưa chấm dứt đã dẫn đến tình trạng lao động được tuyển vào Công ty không có trình độ hoặc không đủ khả năng để đáp ứng yêu cầu công việc - Sự phân công trong cơ cấu tổ chức Công ty còn chồng chéo gây ra sự mất cân đối trong phân công công việc. Công tác đánh giá thực hiện công việc vẫn còn mang tính hình thức. Kết quả đánh giá nhiều khi chưa đúng với thực tê. Do đó nó đã vô tình kìm hãm động lực làm việc của người lao động. Làm cho người lao động không phát huy hết những khả năng, năng lực của mình Công tác tuyển dụng lao động còn chưa bám sát với yêu cầu bổ sung nguồn nhân lực cho SXKD. Do đó hiệu quả mang lại từ tuyển dụng còn chưa cao. nguồn lao động đựơc tuyển dụng vào công ty có chất lượng chưa đồng đều giữa các năm và ngay trong một kỳ tuyển dụng gây khó khăn cho đào tạo về sau. Công tác khuyến khích tạo động lực cho người lao động còn chưa được quan tâm đúng mức. Đặc biệt là trong việc động viên, tạo động lực tinh thần cho người lao động, do vậy chưa thực sự phát huy hết khả năng , năng lực của người lao động dẫn đến tình trạng một số lao động bỏ làm tại công ty. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP BẮC VIỆT 3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của công ty trong những năm tới Căn cứ vào kết quả đã đạt được trong thời gian qua Công ty đã đề ra mục tiêu cho mình trong năm 2009 như sau -Phấn đấu tiếp tục tăng sản lượng và tốc độ tiêu thụ sản phẩm. -Mở rộng thị trường để tiêu thụ sản phẩm. -Cải tiến quy trình công nghệ, đưa hệ thống tiêu chuẩn ISO vào làm cơ sở quản lý sản xuất kinh doanh -Sắp xếp lại cán bộ, cơ cấu bộ máy cho phù hợp. -Hoàn thiện hệ thống lương, lưởng. -Chú trọng hơn nữa đến vấn đề bảo hộ và an toàn lao động. -Nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân trong Công ty, đặc biệt là các cán bộ quản lý từng bộ phận, với tinh thần vì sự nghiệp vì tính ổn định bền vững và vì sự phát triển của Công ty. Công tác quản trị nhân sự cần chú ý thực hiện: - Để chất lượng của công tác quản lý nhân lực của Công ty được nâng cao trong những năm sắp tới và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thì công việc vô cùng cấp thiết lúc này là phải tuyển dụng người lao động có năng lực và trình độ. - Để chọn lựa được những người tài giỏi, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của công việc thì bên cạnh công tác tuyển dụng nội bộ, Công ty cần tăng cường tuyển từ các nguồn bên ngoài để tạo ra những động lực mới, góp phần tạo dựng các mục tiêu kinh doanh của Công ty. - Thường xuyên duy trì công tác tuyển chọn để có cơ hội tìm ra được những cán bộ công nhân viên giỏi cho Công ty, những nhân tài cho đất nước. * Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ làm vịêc cho cán bộ công nhân viên của Công ty qua các hình thức sau. - Cử những cán bộ có năng lực, tham gia học nâng cao tay nghề, tại các trung tâm đào tạo. - Tạo điều kiện cho các công nhân viên có tay nghề cao, nâng cao trình độ bằng cách nhập học các trường Đại học, Tại chức, dành cho cán bộ công nhân viên. - Mở lớp huấn luyện đào tạo cán bộ quản lý, nghiên cứu, thợ kỹ thuật v.v... nâng cao trình độ nghiệp vụ để giúp cho Công ty trưởng thực hiện những công tác của Công ty trong những năm tới, tạo điều kiện cho những cán bộ giỏi có cơ hội thăng tiến, đảm nhiệm các trọng trách quan trọng của Công ty. - Thực hiện các công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức, để họ cảm thấy như sống trong một gia đình lớn đó là Công ty do vậy họ sẽ chia sẻ gắn bó với công việc mình làm. - Xem xét lại chế độ thù lao, lao động tại Công ty, để có một phương pháp trả lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên một cách công bằng cho người lao động. - Đánh giá đúng mức độ đóng góp, hoàn thành công việc. * Những người được hưởng chế độ hệ số lương cao thì phải là người có trình độ, tay nghề cao, nắm bắt và áp dụng phương pháp lao động tiên tiến, có hiệu quả, ngày công lao động vượt mức năng suất lao động cá nhân. * Những người được hưởng hệ số trung bình là những người đảm bảo ngày, giờ công lao động, chấp hành chưa nghiêm những qui tắc của Công ty, những người này ngoài việc hưởng mức lương thấp còn có nguy cơ bị sa thải. * Về chính sách phúc lợi cho toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty. - Tăng cường đảm bảo an toàn lao động, đảm bảo sức khoẻ, chế độ làm việc cho người lao động. - Chú ý hơn các chế độ bảo hiểm xã hội, y tế v.v. cho người lao động (tạo cảm giác an toàn) thoải mái trong công việc, thưởng, phạt, kịp thời. - Đề bạt, nâng cao, tận dụng có hiệu quả, những sáng kiến cải tiến kỹ thuật 3.2. Nhiệm vụ Bảng 14: Chỉ tiêu kê hoạch chủ yếu của công ty Đơn vị:Nghìn Các chỉ tiêu chủ yêu Tổng hợp năm 2008 Kế hoạch năm 2009 So sánh(%) 1.Doanh thu 473.535.000 600.000.000 1,27 2.Lợi nhuận 11.322.000 20.000.000 1,82 3.Thu nhập bình quân 2.694 2.900 1,08 Căn cứ vào năng lực hiện nay, Công ty đã đề ra nhiệm vụ phải đạt được trong thời gian tới như sau: -Tăng giá trị tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận trên cơ sở đó tăng tiền lương cho CBCNV, nâng cao đời sống tinh thần và vật chất cho họ. - Doanh thu: 600 tỷ đồng. - Tỷ suất lợi nhuận: 1,82 %. - Thu nhập bình quân đầu người của cán bộ công nhân viên trong Công ty 2.900.000 đồng/tháng; thanh toán lương kịp thời, đúng thời hạn theo thỏa ước lao động. - Thực hiện chương trình quảng bá doanh nghiệp, thu hút đội ngũ lao động có trình độ và năng lực vào làm việc tại công ty. - Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm, nâng cao chất lượng lao động và có sự đổi mới về tư duy kỹ thuật. -Cử cán bộ đi học nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn. -Tuyển mới một số cán bộ, công nhân kỹ thuật giỏi, lành nghề được đào tạo ở các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên sâu Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ quản trị nhan sự, đảm bảo công tác QTNS được thực hiện một cách khoa học. Thực hiện việc sắp xếp, bố trí bộ máy quản trị gọn nhẹ và linh hoạt, hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tăng cường cơ sở vật chất trang thiết bị cho hoạt động sản xuất. - Tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ công nhân viên phát huy được hết khả năng và năng lực sẵn có. Chú trọng tới ý thức của CBCNV như vệ sinh công cộng, tác phong làm việc. - Thực hiện nghiêm túc và đúng quy định của Bộ luật lao động và các quy định của BHXH về chế độ làm ngoài giờ thai ản, ốm đau, nghỉ lễ tết. Tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho CBCNV -Thực hiện công tác bảo hộ lao động một cách hợp lý, hiệu quả, phấn đấu không để xảy ra tai nạn lao động nghiêm trọng trong sản xuất. - Phối hợp công việc giữa các phòng ban một cách linh hoạt, sử dụng hết nguồn lực của nhân công, tránh tình trạng dư thừa nhân viên. Điều chỉnh mức lương sao cho phù hợp với thực tế, tránh tình trạng mất cân đối giữa mức lương của cán bộ công nhân viên ở các phòng ban khác nhau. - Đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho CBCNV vào các dịp lễ tết, phát động sâu rộng hơn nữa trong toàn thể CBCNV phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khỏe, có chế độ quà cho con em CBCNV là học sinh giỏi tiên tiến, có quà cho các cháu vào dịp lễ tết. 3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty 3.3.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự Thực hiện khâu tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc, đây là tiền đề cho việc sử dụng hợp lý và phát huy cao khả năng làm việc của nhân viên. Thực hiện công tác này góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao doanh thu trong Công ty. Cần đa dạng hóa hình thức tuyển dụng trên mọi phương tiện như: truyền hình, truyền thanh, báo chí... thay cho hình thức dán thông báo tuyển dụng ở cơ quan. Công việc này sẽ giúp cho quy mô chọn lựa nhân lực, công việc tìm người phù hợp với công việc chuẩn xác hơn. Công ty cần chú trọng tới nguồn tuyển dụng từ các trường đại học. Đây là nguồn cung cấp các nhà quản lý, những nhân viên đầy hứa hẹn trong tương lai. Việc tuyển nhân sự cần thông qua các bước sau: + Bước 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng. Công ty thành lập hội đồng tuyển dụng, đồng thời chuẩn bị các văn bản, quy định các tiêu chuẩn về tuyển dụng nhân viên theo quy định của Nhà nước : Bộ luật lao động… và dựa trên yêu cầu của công việc. Hội đồng tuyển dụng này bao gồm những người có trình độ, có kinh nghiệm có thể là trưởng phòng, phó phòng hoặc cả giám đốc, phó giám đốc tùy thuộc vào các đợt tuyển dụng, vị trí tuyển dụng. + Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Công ty nên thông báo rộng rãi nhằm thu hút nhiều người tham gia thi tuyển như thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng và nhiều hình thức khác. Có như vậy mới có thể tìm được những người mà Công ty cần. + Bước 3: Công ty cần thời gian vừa đủ để tiếp nhận và nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng cử viên. + Bước 4. Công ty cần tổ chức các buổi kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn nhằm chọn những người có đủ khả năng cho công việc. + Bước 5: Kiểm tra sức khỏe. + Bước 6: Chọn ra những người xuất sắc nhất. Sau khi đã chọn được những nhân viên cho vị trí cần tuyển, Công ty cần có một giai đoạn làm “mềm” nhân viên mới để họ bộc lộ hết khả năng, cũng như các điểm yếu của họ. Phỏng vấn là một trong các bước quan trọng của quá trình tuyển chọn lao động. Công ty đã thực hiện việc này khá tốt, nhưng để phỏng vấn có hiệu quả hơn nữa, theo tôi nên tạo cho bầu không khí phỏng vấn bớt căng thẳng bằng những câu hỏi hóm hỉnh, khoảng thời gian phỏng vấn không nên quá dài (chỉ từ 20 -30 phút). Trong những trường hợp đặc biệt có thể điều chỉnh ngắn hơn hoặc dài hơn tùy theo trình độ và khả năng ứng viên. Tuy nhiên, cũng không nên kéo dài quá 45 phút. Có như vậy các ứng viên mới có thể trả lời chính xác các câu hỏi mà người phỏng vấn đặt ra và ứng viên cũng có ấn tượng tốt về sự quan tâm của Công ty dành cho họ thông qua phỏng vấn. Ngoài ra, nội dung phỏng vấn không chỉ nên bó gọn về kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội mà cần có những câu hỏi để kiểm tra, đánh giá thái độ, quan điểm của ứng viên như: Bạn đánh giá như thế nào về chế độ đãi ngộ lao động trong doanh nghiệp? Người quản lý có cá tính như thế nào thì phù hợp với bạn? Bạn sẽ giải quyết như thế nào nếu như chất lượng công việc không được như ý? Bạn thường làm gì khi căng thẳng trong công việc? + Bạn sẽ phản ứng thế nào nếu bạn bị khiển trách một vấn đề mà bạn đã làm đúng hoặc có thể cho ứng viên thảo luận về vị trí cần tuyển về trách nhiệm, quyền hạn những điều chỉnh gì trong tương lai. Mức thu nhập như thế nào là hợp lý? Trong quá trình phỏng vấn các phóng viên cần có sự ghi chép cẩn thận các dữ liệu, thông tin thu được và sự đánh giá nhận xét về các ứng viên. Sau quá trình phóng vấn để đánh giá kết quả phỏng vấn, lấy đó làm căn cứ cho quyết định tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng có thể sử dụng bảng đánh gía và sử dụng phương pháp cho điểm như sau. Bảng 15: Đánh gía kết quả phỏng vấn của các ứng viên Đơn vị: Điểm STT Họ tên Ngày tháng năm sinh Giới tính Vị trí công việc Ban ngành trực thuộc Nội dung đánh giá 5 điểm 4 điểm 3 điểm 2 điểm 1điểm kiến thức công việc Kinh nghiệm công tác khả năng ứng biến khả năng điều hành Tinh thần hợp tác Chí tiến thủ Dáng vẻ, phong độ tổng số điểm Đánh giá chung Hoàn thiện công tác tuyển dụng sẽ đảm bảo cho công ty có được đội ngũ lao động kế cận có chất lượng phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài của công ty. * Giải pháp về thu hút lao động Thu hút ứng viên vào vị trí quản lý của Công ty có thể là nhà quản lý nhân sự, quản lý hành chính, quản lý công việc kinh doanh hoặc có thể là quản lý mọi hoạt động của Công ty, trong trường hợp Công ty đang muốn tìm kiếm một nhà quản lý có năng lực thật sự để thay thế vị trí cũ. Quản lý là một công việc cần thiết; nó là một công việc khó khăn hiếm khi chỉ nằm trong giới hạn làm việc hành chính 40 giờ/tuần. Công việc này luôn căng thẳng, nó đề cập đến những mâu thuẫn giữa các nhóm hay cá nhân cạnh tranh với nhau, công việc này phải có những quyết định cứng rắn phải đương đầu với bất trắc. Vấn đề đặt ra đối với Công ty cổ phần thép Bắc Việt là làm sao có thể thu hút và tuyển chọn được những nhà quản lý có tài năng thật sự và tâm huyết với Công ty, họ có thể sống hết mình vì công việc, vì sự phát triển của Công ty. Những nhà quản lý rất khác nhau, họ có những đòi hỏi, mong muốn và động cơ khác nhau; vì vậy giải pháp ở đây chính là một vài phần thưởng đối với việc quản lý, do những người quản lý khác nhau về tuổi tác, tình trạng kinh tế, nên họ muốn nhiều thứ, tuy nhiên chúng thường bao hàm thời cơ, thu nhập và quyền lực. Trước tiên, mối quan hệ chủ yếu của các ứng viên thường là cơ hội để có dịp đạt được những kinh nghiệm quản lý sâu rộng, người quản lý đều muốn thấy mình có công đóng góp vào các mục tiêu của doanh nghiệp. Công ty nên mở rộng thêm thị phần, mở thêm chi nhánh, văn phòng đại diện ở các tỉnh. Đây cũng là cơ hội để một nhà quản lý phát huy tài năng của mình. Thứ hai, người quản lý tìm được những bù đắp về mặt tài chính do cương vị hấp dẫn mang lại, họ muốn được khen thưởng xứng đáng vì sự đóng góp của họ. Mặc dù tiền bạc không phải là lý do xui khiến duy nhất đối với người quản lý, nhưng chúng ta không thể phủ nhận một sự thật là tiền bạc biểu hiện nhiều thứ, trong đó có cả sự thừa nhận. Thứ ba, phần thưởng với người quản lý là quyền lực. Là người quản lý trong Công ty, họ phải là những người có quyền lực nhất định đối với công việc của họ. Có nhiều dạng quyền lực khác nhau bao gồm quyền cưỡng chế, quyền khen thưởng (quyền trao phần thưởng), quyền chuyên gia (quyền có được do được coi là một chuyên gia) và quyền được hỏi ý kiến (người cùng cánh với lãnh đạo) và quyền hợp pháp do quyền hạn gắn với chức vụ trong cấp bậc tổ chức mang lại. Để Công ty ngày càng phát triển, hiệu quả kinh doanh ngày càng cao thì việc tuyển dụng người có năng lực, trình độ là rất cần thiết. Hiện nay chính sách tuyển dụng của Công ty tương đối thích hợp và có hiệu quả. - Công ty tuyển những người đúng chuyên ngành, nghề phù hợp với công việc, khi cần tuyển dụng nhân viên, muốn có cơ hội chọn lựa thì Công ty cần tăng cường tuyển từ các nguồn bên ngoài. - Trong trường hợp cần lao động gấp thì Công ty nên sử dụng phương pháp nhờ giới thiệu đăng tin tuyển. 3.3.2. Đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả các hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân sự Nhân sự là nguồn gốc của mọi thịnh suy của một công ty. Vì vậy một nguồn nhân sự tốt sẽ giúp công ty đứng vững và phát triển trên thị trường, ngược lại nó sẽ ảnh hưởng tới sự tồn tại của công ty thậm chí còn có thể bị diệt vong. Vì vậy công ty phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự, phải nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nhân sự, có chính sách tích cực hơn để tạo ra nguồn nhân sự có chất lượng cao hơn trong thời gian tới. Việc đào tạo nhân sự nói chung cần phải giữ vững định hướng, bám sát mục tiêu, đa dạng hoá loại hình đào tạo, lựa chọn các cơ sở đào tạo phù hợp và phân bổ chi phí dành cho đào tạo một cách hợp lý nhất. Để thích ứng với yêu cầu kinh doanh của cơ chế thị trường thì nhu cầu đào tạo và đào tạo lại đối với mỗi một cá nhân là hết sức cần thiết và không có điểm dừng. Công ty phải luôn duy trì hoạt động đào tạo cho tất cả mọi người. Công ty cần tập trung hơn nữa vào việc đào tạo công nhân lao động và đào tạo cán bộ quản trị. Đào tạo công nhân lao động : công ty đa dạng hóa hình thức đào tạo nâng cao kỹ thuật cho công nhân bằng việc áp dụng một số chương trình đào tạo chủ yếu sau : - Gửi công nhân đi học nghề ở các trường dạy nghề để nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thiện các kiến thức về lý thuyết và được tiếp cận với các chương trình giảng dạy mới tiên tiến hơn vì khoa học kỹ thuật luôn luôn thay đổi. Những người được chọn đi học phải là các cá nhân có phẩm chất, tư cách đạo đức tốt, có lòng yêu nghề, có trình độ chuyên môn từ khá trở lên. Sau khi được cử đi học họ phải có trách nhiệm là quay về làm việc cho công ty, lấy những kiến thức mà mình vừa học được truyền lại cho anh em cùng làm việc trong một phân xưởng. Phải là một trong những mắt xích quan trọng góp phần vào việc nâng cao năng suất lao động cho công ty. Công ty cố gắng tạo điều kiện để có thể gửi toàn bộ số lượng công nhân đi học để nâng cao khả năng chế biến thép. - Đào tạo theo phương pháp giảng bài: đó là việc thuê các giảng viên từ các trường dạy nghề về công ty sau đó tổ chức các lớp học trực tiếp vào buổi chiều sau giờ làm việc tại công ty, giảng viên sẽ hướng dẫn công nhân kỹ càng về mặt thực tế. Phương pháp này sẽ giúp cho các lao động trong công ty củng cố thêm về mặt thực tiễn cho bản thân. Dùng hình thức này thì chi phí thấp hơn hình thức gửi công nhân đi học. - Ngoài ra công ty nên tiếp tục hình thức đào tạo truyền thống của mình là đào tạo tại nơi làm việc đó là các công nhân có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp, chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. Hình thức đào tạo này sẽ kích thích công nhân đua nhau học hỏi hơn nữa vì tâm lý chung của con người là ai cũng muốn nổi bật, muốn được người khác nể trọng. Đào tạo cán bộ quản lý : Để có đội ngũ cán bộ như mong muốn thì Công ty cần có đề ra các phương pháp đào tạo phù hợp để đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công tác quản trị. Đội ngũ quản lý công ty có khá nhiều người là trẻ vì vậy công ty sử dụng 2 hình thức sau để đào tạo cán bộ quản lý. Hình thức kèm cặp và hướng dẫn : Những cán bộ quản lý giỏi có kinh nghiệm được công ty giao nhiệm vụ hưỡng dẫn kèm cặp cho các nhà quản lý trẻ. Người hướng dẫn cấp trên sẽ làm những ví dụ sinh động để những người trẻ thực hiện và sau đó người hướng dẫn sẽ trả lời các câu hỏi và lý giải tại sao lại phải làm như vậy. Luân chuyển công việc : công ty luân chuyển các nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển công việc này rất cần thiết để cho họ đảm nhiệm được những chức vụ cao hơn. Phương pháp này ngoài mục đích trên còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ, nhân viên nhờ thay đổi công việc nên tránh được sự nhàm chán trong công việc, ngoài ra nó còn đảm bảo cho cán bộ , nhân viên trở thành những người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống có thể xảy ra. Ngoài ra, công ty còn tổ chức các hoạt động khác để các cán bộ có thể học hỏi kinh nghiệm, nâng cao trình độ của mình. - Tổ chức cho các cán bộ cấp quản lý trong công ty đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt khác cùng nghành thép về các phương pháp quản lý, sau đó sẽ rút ra các ưu điểm để vận dụng vào công ty một cách hợp lý nhất, giúp cho việc cải thiện công tác quản trị nhân sự trong công ty. - Tổ chức các buổi hội thảo về các biện pháp quản lý, nâng cao hiệu suất công việc trong nội bộ doanh nghiệp. - Đối với những lao động có chuyên môn nghiệp vụ thì phải có kế hoạch, chương trình cụ thể đặt ra để bồi dưỡng cho cán bộ vào các kỳ đến niên hạn xét bậc lương. - Thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để họ có trách nhiệm, yêu thích công việc mình làm, để họ cố gắng hết sức mình vì sự nghiệp của Công ty. - Đề bạt những nhân viên, cán bộ có tài năng, có chế độ thưởng, phạt rõ ràng, công bằng, đó là yếu tố kích thích, sự cống hiến của mình đối với Công ty. - Nhân viên phải được đào tạo đúng ngành, đúng nghề. - Ngoài ra Công ty nên tổ chức lần giao lưu giữa các nhân viên với nhau. - Người lao động có kinh nghiệm hướng dẫn cho những lao động mới. 3.3.3. Hoàn thiện hệ thống đánh giá và động viên, khuyến khích người lao động của Công ty Thép Bắc Việt - Về hệ thống đánh giá thực hiện công việc và trình độ của cán bộ công nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc là công tác quan trọng gíup người lao động có tinh thần, trách nhiệm hơn trong công việc. Tạo ra môi trường lao động lành mạnh và công bằng. Hoàn thiện công tác đánh gía công việc của người lao động là cơ sở quan trọng để công ty tiến hành bố trí và phân công lao động một cách hợp lý. Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng. Nó phục vụ đựoc nhiều mục tiêu quản lý, giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kêt quả đánh giá công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến đào tạo và các hoạt động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp. Đồng thời đánh giá thực hiện công việc còn có tác động trực tiếp tới cả người lao động, nó ảnh hưởng việc xây dựng và phát triển đạo đưc, thái độ của người lao động và bầu không khí tâm lý- xã hội trong tập thể. Trên thực tế việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của CBCNV công ty còn khá sơ sài và cảm tính. Vì vậy để môi trường làm việc thật sự lành mạnh và công bằng cần phải xây dựng những phương pháp đánh giá khoa học: Như phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp cho điểm…. - Về tiền lương. Trong những năm tới ban lãnh đạo công ty xác định là phải tăng được mức thu nhập cho người lao động, vậy để tăng thu nhập cho người lao động thì công ty phải tập trung vào việc tăng doanh thu và mở rộng thị trường tiêu thụ, muốn mở rộng được thị trường thị trường tiêu thụ thì công ty phải chú trọng đến công tác Marketing, tất cả các hoạt động này đều hướng tới mục tiêu cuối cùng là tăng thu nhập cho người lao động. - Về hình thức khen thưởng. Không dùng cách khen thưởng bình quân. Ngoài việc dựa trên tiêu chuẩn cấp bậc và ngày công lao động, cần kết hợp việc đánh giá phân loại. Mỗi loại có mức khen thưởng khác nhau từ đó phản ánh đúng mức đóng góp của từng người lao động và khuyến khích họ. Đối với những cá nhân, tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của Công ty nên có những hình thức khen thưởng như sau: thưởng tiền, bằng khen, biểu dương trước toàn Công ty và là căn cứ để khuyến khích họ hoàn thành tốt hơn những nhiệm vụ mà Công ty giao cho. - Các biện pháp khuyến khích về tinh thần + Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi một cá nhân có thể tự nâng cao trình độ cho bản thân. + Các nhà quản trị gia nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong công ty : nắm vững tên, tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. + Thực hiện chế độ đăng ký mục tiêu phấn đấu giữa những người lao động và giữa các quản trị viên trong công ty. + Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh công nghiệp trong công ty để người lao động đảm bảo được sức khoẻ và có tâm trạng thoải mái khi làm việc. + Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý nhất là cho các công nhân sản xuất ở phân xưởng. + Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua góp phần vào việc giải quyết các khó khăn, ách tắc trong sản xuất. Thị đua thu hút được đông đảo quần chúng tham gia vào công việc quản lý, giúp cho trình độ quản lý của mỗi người nâng lên. 3.3.4. Hoàn thiện môi trường lao động nội bộ Công ty Hiện nay ở các phòng ban Công ty, cơ sở vật chất phục vụ cho quá trình làm việc đã được chú trọng đầu tư, trang thiết bị tương đối đầy đủ. Tuy nhiên để nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh, nếu cần thiết Công ty có thể trang bị cho nhân viên một số các phương tiện thông tin cần thiết như máy tính xách tay, trợ cấp chi phí điện thoại di động mỗi tháng khoảng 250.000đ để họ dễ hoạt động hơn trong việc chào hàng, làm báo cáo, quản lý chi phí. Một số phòng cần thiết phải dùng những phương tiện này là phòng kinh doanh, kế hoạch……và một số phòng chủ chốt khác. Nói chung, để thực hiện tốt công tác quản lý nhân sự cần phải kết hợp nhiều yếu tố quản lý như phương pháp kinh tế, tâm lý, hành chính một cách linh hoạt và mềm dẻo. Bên canh đó, môi trường làm việc thuận lợi sẽ là điều kiện nhằm kích thích người lao động làm việc hăng say hơn, nhiệt tình hơn và sáng tạo hơn. Công ty cần làm một số việc sau để có một môi trường làm việc thật sự có hiệu quả. - Công ty cần tạo cho mình một nền văn hoá Công ty lành mạnh. Nền văn hoá Công ty bao gồm nhiều yếu tố hợp thành. Mỗi một yếu tố hợp thành văn hoá doanh nghiệp đều có một vai trò, giá trị đặc trưng riêng ảnh hưởng đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp - Xây dựng tác phong công nghiệp cho người lao động. + Đối với cán bộ quản lý tác phong công nghiệp được đo bằng tính sáng tạo, sự nhiệt tình, năng động trong công việc và trong sự phát triển của Công ty. Cư xử đúng mức, quan tâm đến lợi ích chính đáng của cấp dưới. + Đối với công nhân trực tiếp sản xuất tác phong công nghiệp chính là tính tự giác, luôn tuân thủ đầy đủ, chính xác quy trình an toàn lao động, quy trình dây chuyền sản xuất, có tinh thần ham học hỏi, cố gắng tăng năng suất lao động, có ý thức giữ gìn bảo vệ máy móc trong quá trình làm việc và tôn trọng cấp trên. - Thường xuyên tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể thao, tahm quan, du lịch cho CBCNV. Thông qua các hoạt động rèn luyện sức khoẻ, tạo tình thân ái đoàn kết trong CBCNV giúp họ thêm gắn bó với Công ty. 3.4.5. Xây dựng hệ thống định mức lao động Định mức lao động là hao phí lớn nhất, định mức là cơ sở cho phép: + Xây dựng nhu cầu lao động ở các bộ phận phòng ban để không gây lãng phí lao động trong quá trình sử dụng lao động. + Thực hiện sự phân công quyền hạn của mỗi nhân viên trong tập thể Công ty. Có sự phân công quyền hạn, trách nhiệm thì mỗi nhân viên mới làm hết sức mình để phục vụ doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. + Đánh giá trình độ của từng nhân viên, mức đóng góp của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức, của tập thể. Từ đó có biện pháp kịp thời kích thích người lao động về vật chất và tinh thần. Cùng với sự phát triển không ngừng của công nghệ, Công ty thép Bắc Việt cũng phát triển không ngừng. Điều này đòi hỏi Công ty phải luôn phát triển và hoàn thiện về tổ chức và mỗi thành viên trong Công ty cũng phải không ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ quản lý. Công ty Bắc Việt không có chỗ cho những ai thỏa mãn với những gì mình có, thỏa mãn với những kết quả đạt được. + Hệ thống định mức của Công ty được xây dựng dựa trên cơ sở phương pháp thống kê, kinh nghiệm nên thiếu tính chính xác. Vì thế, Công ty nên có tiêu chuẩn để tính định mức cụ thể, rõ ràng dựa trên tình hình thực tế chứ không được bằng kinh nghiệm. Công ty nên giao việc tính định mức cho một bộ phận cụ thể, có hiểu biết về công tác định mức. Tổ chức bộ máy làm công tác định mức lao động trong Công ty cần gọn nhẹ mà vẫn đảm bảo hiệu quả. Công ty nên giao nhiệm vụ theo dõi, hướng dẫn định mức lao động cho cán bộ lao động tiền lương, thống kê kiêm nhiệm. Dù tổ chức dưới hình thức nào, các hoạt động định mức lao động của Công ty cũng cần phải hướng vào một số công việc cụ thể: Rà soát các mức hiện có, chấn chỉnh, bổ sung mức lao động cho những công việc chưa có mức. Trên cơ sở chính sách tiền lương của Nhà nước, dựa vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của từng bộ phận và của Công ty, xây dựng hệ thống đơn giá tiền lương cho từng bước công việc, từng sản phẩm, từng công việc được hoàn thành nhằm trước hết phục vụ cho hình thức trả lương theo sản phẩm và theo lương khoán. Xây dựng mức chi phí tiền lương tổng hợp cho một đơn vị kết quả sản xuất kinh doanh. Trên cơ sở đó thiết kế các biện pháp để khuyến khích tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí lao động, nhất là các biện pháp liên quan đến khâu tổ chức lao động khoa học trong Công ty. Giải pháp này rất quan trọng nó ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. KẾT LUẬN Trong một tổ chức thì vai trò của con người càng ngày càng trở nên quan trọng. Yếu tố con người ảnh hưởng rất lớn tới sự thành công của công tác kinh doanh trong bất kỳ công ty, bất kỳ tổ chức nào, yếu tố này quyết định đến sự tồn tại và phát triển lâu dài của công ty. Do vậy, hiện nay quản lý nguồn nhân lực là một vấn đề rất cấp bách đối với mỗi tổ chức. Muốn tồn tại và phát triển thì mọi tổ chức đều cần có vốn, công nghệ kỹ thuật và trang thiết bị ….tuy nhiên sự lãnh đạo, tổ chức của con người đối với tổ chức đó có một vai trò vô cùng quan trọng và sự ảnh hưởng của nó là vô cùng to lớn. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực và đứng trước những khó khăn, thách thức trong giai đoạn hiện nay. Công ty cổ phần thép Bắc Việt đã và đang cố gắng tăng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh, cố gắng đứng vững và phát triển trên thị trường. Tuy nhiên đứng trước những biến đổi của thời cuộc, Công ty còn gặp rất nhiều khó khăn, vì vậy mà Công ty cần phải năng động và sáng tạo hơn, áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật tiến bộ vào sản xuất kinh doanh, Công ty phải chú ý hoàn thiện tốt hơn hơn nữa công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty để đáp ứng những nhiệm vụ khó khăn hơn trong tương lai, khẳng định được vai trò vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Với một thời gian ngắn tìm hiểu thực tế về công ty, em đã thấy được thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty, có những thành công nhất định và những tồn tại nhất định. Trước thực trạng đó chuyên đề này của em có đưa ra một số biện pháp mong rằng có giúp ích cho Công ty có thể hoàn thiện hơn Công tác quản lý nguồn nhân lực của mình trong thời gian tới. Mặc dù đã có những cố gắng nhưng do trình độ, năng lực và thời gian có hạn nên chuyên đề không tránh khỏi thiếu sót nhất định. Kính mong được sự góp ý của thầy giáo để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! Hà Nội, tháng 4 năm 2009 Sinh viên: Nguyễn Thị Trà My TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Giáo trình quản lý nguồn nhân lực 2. Giáo trình Kinh tế lao động. PGS. TS Nhà giáo ưu tú Phạm Đức Thành và PTS. Mai Quốc Chánh. NXB Giáo dục năm 1998 3.Quản lý con người trong doanh nghiệp-Phùng Thế Trường, Ngô Văn Quế, Lê Minh Thạch,Dương Hồng Quý-Nhà xuất bản giáo dục 4.Quản lý nguồn nhân lực- Nhà xuất bản quôc gia 5.Vai trò Con người trong quản lý doanh nghiệp-Đỗ Minh Cương và Phương Kỳ Sơn 6.Số liệu phòng Hành Chính và Phòng Tổ chức lao động Công ty cổ phần Thép Bắc Việt 7.