Chuyên đề Thực trạng và một số giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TechoconVina

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TECHCONVINA 1. Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của tổ chức. 1. 1 Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự tăng trưởng và phát triển kinh tế xã hội. Những năm 1950 và năm 1960, tăng trưởng kinh tế chủ yếu do công nghiệp hoá, thiếu vốn và nghèo nàn về cơ sở vật chất là khâu chủ yếu ngăn cản tốc độ tăng trưởng kinh tế. Các nghiên cứu trắc lượng gần đây cho thấy chỉ có một phần nhỏ của sự tăng trưởng kinh tế có thể được giảI thích bởi khía cạnh đầu vào là nguồn vốn. . Phần rất quan trọng của sản phẩm thặng dư gắn liền với chất lượng lao động( trình độ giáo dục, sức khỏe và mức sống ). Đầu tư cho con người nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống của từng cá nhân, tạo ra khả nâng cao chất lượng cuộc sống cho cả xã hội, từ đó nâng cao năng suất lao động. Garryberker người Mỹ được giảI thưởng Nobel kinh tế năm 1992, khẳng định ‘không có đầu tư nào mang lại nguồn lơị lớn như đầu tư vào nguồn nhân lực, đặc biệt là đầu tư cho giáo dục. Lịch sử các nền kinh tế trên thế giới cho thấy không có một nước nào giàu nào đạt được tỷ lệ tăng trưởng cao trước khi đạt được mức phổ cập phổthông. Cách thức để thúc đẩy sản xuất, đến lượt nó thúc đẩy cạnh tranh, là phảI tăng hiệu quả giáo dục. Các nước và các lãnh thổ Công nghiệp hoá mới thành công như Hàn Quốc, Xinggarpor, Hồng Kông và một số nước khác có tỷ lệ tăng trưởng nhanh nhất trong thập kỷ 70 và 80 thường đạt mức phổ cập tiểu học trước khi nền kinh tế đố cất cánh. Mặc dù vậy, các nghiên cứu cũng cho thấy thành công của Nhật Bản và Hàn Quốc trong nền kinh tế không chỉ do phần đông dân cư cao mà còn do chính sách kinh tế, trình độ quản lý hiện đại của họ. Do đó giáo dục phảI được đánh giá cao hơn nữa (đặc biệt là giáo dục đại học ) như là một điều kiện cần đối với sự phát triển kinh tế. Kết quả giáo dục cùng với sự cạnh tranh trong giáo dục Đại Học sẽ thúc đẩy các ngành và kinh doanh của các nước đang phát triển thu hút những nhà khoa học sáng giá của họ và của nước ngoài. Khi cân bằng về sức mạnh khoa học kỹ thuật trên từng khu vực được thiết lập, những mơ ước đổi mới khoa học và công nghệ của các nước đang phát triển sẽ được thực hiện ngay trên đất nước củamình. Thực tế cho thấy, gần đây nhiều sản phẩm của các nước châu á sản xuất ra không cần phảI theo giấy phếp và mang nhãn của Công Ty nước ngoài, hang hoá do châu á sản xuất đã tràn ngập khắp thị trường thế giới. . Tiềm năng kinh tế của một nước phụ thuộc vào trình độ khoa học và công nghệ của đất nước đó, trình độ khoa học công nghệ lại phụ thuộc vào trình độ giáo dục. Đã có rất nhiều bài học thất bại khi một nước đã sử dụng công nghệ ngoại nhập tiên tiến, khi tiềm lực tiềm lực khoa học công nghệ trong nước còn non yếu, thể hiện ở sự thiếu chuyên gia về khoa học và quản lý, thiếu kỹ thuật viên và thiếu luôn cả công nhân lành nghề và do đó không thể Ưngs dụng công nghệ mới. Không có sự lựa chọn nào khác, hoặc là đào tạo các nguồn nhân lực quý giá của đất nước để phát triển hoặc phảI chịư tụt hậu do với các nước khác. Những nhu cầu khách quan của sự phát triển và đổi mới đòi hỏi phảI có một quan niệm mới về đào tạo nhân công ở các nước, kể cả các nước công nghiệp hoặc các nước đang phảt triển. Đó cũng chính là nền tảng để phát triển hệ thống kinh tế xã hội noí chung. 1. 2. Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của tổ chức. 1. 2. 1. Nguồn nhân lực đối với các tổ chức kinh tế. Lao động là hoạt động có mục đích của con người. Lao động là một hành động diễn ra giữa người với tự nhiên. Lao động là sự vận dụng tiềm tàng trong thân thể con người. Sủ dụng công cụ lao động để tác độngvào giới tự nhiên, chiếm lấy những vật chất trong tự nhiên, làm biến đổi vật chất đó và làm cho chúng thích ứng để thoã mãn nhu cầu của mình. Vì thế lao động là điều kiện không thể thiếu được của đời sống con người, là một sự tất yếu viên viễn, là kẻ môI giới trong việc trao đổi vật chất giữa tự nhiên với con người. Lao động chính là việc sử dụng sức lao động, thông qua lao động mà con người khẳng định tư cách của mình, lao động chính là bản chất ‘chân chính’ của con người và lịch sử. Nó như là sự táI tạo khách thể hoá của con người bằng lao động. Trình độ đạt được của lao động khẳng định năng lực vươn lên tới tự do hoá của bản thân con người. Đồng thời lao động là hoạt động của con người theo đuổi những lợi ích, mục đích nhất định, là hoạt động mà qua đó quan hệ kinh tế được thể hiện. Theo nghĩa đó, lao động là sự thống nhất giữa con người với kinh tế, cá nhân và xã hội, con người và hoàn cảnh. Vì vậy CácMác cho rằng ‘ khi nói đến lao động thì người ta trực tiếp bàn đến bản thân con người ‘. Xuất phát từ quan niệm của CacMac và trong phạm vi nghiên cứu, quản lý lao động được đề cập là quản lý con người, quản lý nhân lực. Quản lý nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Khoa học, nghệ thuật của quản lý nhân sự được thể hiện thông qua các nội dung cơ bản của quản lý nhà nước về nhân lực cũng như quản lý nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong quá trình sãn xuất kinh doanh. Chúng sẽ xem xét một ngành nhạy cảm đối với kinh tế, đó chình là Du Lịch. Ngành du lịch mặc dù có liên quan đến nhiều ngành khác nhau và lĩnh vực khác nhau và mang tính chất khác nhau, bản chất của nó bao gồm một số lĩnh vực kinh doanh nhất định do các Công Ty hoặc do các Doanh nghiêp kinh doanh Du Lịch đảm nhiệm. Do đó nễu xét trên mức độ tác động trực tiếp hoặc gián tiếp của ngành du lịch của mỗi doanh nghiệp, lao động nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh du lịch có thể phân tích thành ba nhóm. Nhóm lao động chức năng quản lý nhà nứơc về du lịch. Nhóm lao động chức năng sự nghiệp ngành du lịch. Nhóm lao động kinh doanh du lịch Trong nhóm lao động chức năng quản lý chung kinh doanh du lịch, có thể phân thành bốn nhóm nhỏ (bốn bộ phận). Bộ phận lao động chức năng quản lý chung của doanhnghiệp du lịch Bộ phận lao động chức năng đảm bảo kinh doanh của doanh nghiệp du lịch Bộ phận lao động chức năng đảm bảo điều kiện kinh doanh của du lịch. Bộ phận lao động trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng trong doanh nghiệp du lịch. Mỗi bộ phận lao động trên đều mang những vai trò và đặc trưng riêng và cần thiết cho toàn bộ ngành du lịch. Ví dụ chúng ta đI sâu phân tích về vai trò và đặc trưng của nhóm lao động chức năng sự nghiệp du lịch (đào tạo và nghiên cứu khoa học ). Nhóm lao động này bao gồm những người làm việc ở các cơ quan sở giáo dục, đào tạo như cán bộ giảng dạy, nghiên cứu ở các trường đại học, cao đẳng, trung học và cán bộ nghiên cứu ở các viện khoa học và du lịch. Đây là bộ phân nhân lực có trình độ học vấn cao và có trình độ chuyên môn sâu trong toàn bộ nhân lực Du Lịch, đặc biệt là ở các trường đại học và viên nghiên cứu, bao gồm đội ngũ các giáo sư, các phó giáo sư, tiến sỹ, thạc sỹ …Họ có kiến thức và am hiểu khá toàn diện và sâu sắc lĩnh vực Du Lịch. Họ có chức năng la Đào Tạo và nghiên cứu khoa học về Du Lịch có vai trò to lớn trong việc phát triển nguồn nhân lực. Hay nói cách khác là họ có một nhiệm vụ hết sức cao cả là nhiệm vụ trồng người. Số lượng và chấtlượng của nguồn nhân lực trong tương lai có đáp ứng được yêu cầu của ngành du lịch hay không có sự tácđộng lớn của những người làm công tác đào tạo. Có thể nói họ như những Cỗ máy cáI trong quá trình sản xuất. Do vậy, bộ phận lao động này càng ngày phảI được đào tạo cơ bản, lâu dài phảI đạt được trình độ khu vực và thế giới. Mặc khác, họ phảI có năng khiếu và đạo đức sư phạm cũng như độc lập nghiên cứu khoa học cao. Trên đây chúng chỉ xét Thí dụ có một ngành trong tông thể các ngành kinh tế xã hội, bây giờ chúng sẽ áp dụng lý thuyết đó phân tích thực trạng về nguồn nhân lực của Công Ty techconvina. 1. 2. 2. Thực trạng về nguồn nhân lực của CôngTy têchconvina. Trước hết chúng ta thông kê nguồn nhân lực của Công Ty : Tổng số cán bộ và công nhân 1018 người Trong đó : -Thạc sỹ 01 người - Kỹ sư, cử nhân, cao đẳng 108 người - Trung cấp 76 người -Công nhân kỹ thuật, bậc 4/7 275 người - Công nhân kỹ thuật bậc dưói 3/7 559 người Chi tiết hơn chúng ta có bảng thông kê như sau : Số Thứ Tự Trình Độ Chuyên Môn Dưới 5 Năm (Côngtác) Từ 5 đến 10 Năm Số Lượng Cao đẳng, đại học, và trên đại học 1 Thạc sỹ, phó thạc sỹ 1 - 1 2 Kỹ sư xây dựng dd và CN 10 8 18 3 Kỹ sư kinh tế xây dựng 3 7 10 4 Kiến trúc sư 5 3 8 5 Kỹ sư điện 2 5 7 6 Kỹ sư thuỷ lợi 4 1 5 7 Kỹ sư giao thông 5 7 12 8 Kỹ sư cơ khí 3 2 5 9 Kỹ sư tin học 2 6 8 10 Cử nhân kinh tế 7 8 15 11 Cử nhân ngoại ngữ 4 3 7 12 Cử nhân Luật 4 0 4 13 Cao đẳng kỹ thuật 6 2 8 Tốt nghiêp trung cấp 1 Trung cấp xây dựng 42 28 70 2 Trung cấp điện 3 2 5 3 Trung cấp tài chính KT 14 3 17 4 Trung cấp Trắc địa 10 4 14 Công nhân bậc cao 1 Bậc 4/7 84 56 140 2 Bậc 5/7 55 24 79 3 Bậc 6/7 38 28 56 Bảng : Thống kê về nguồn nhân lực của Công Ty Techconvina 3. Thực trạng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3. 1 Cấu trúc đội ngũ lao động được đào tạo. Theo số liệu thống kê năm 1986 -1991 của tổng cục thống kê, hiện nay ở việt nam có khoảng 3101 xý nghiệp công nghiệp quốc doanh, 30577cơ sở thương nghiệp tập thể, 1048 cơ sở dịch vụ quốc doanh, 2075 cơ sở ăn uống công cộng. Riêng ngành kinh doanh thương nghiệp, ăn uống và dịch vụ có 891000 ngyươì lao động. Nếu chỉ tính riêng các đơn vị kinh tế quốc doanh trung ương và địa phương có quy mô vừa và lớn của những ngành chủ yếu là kinh tế và kỹ thuật cũng có hơn trên dưới 1 vạn xý nghiệp, công ty …Để duy trì và phát số lượng lớn các cơ sở sản xuất kinh doanh mà trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, công tác bồi dưỡng và đào tạo các loại hình lao động đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Riêng hệ thống giáo dục quốc dân hiện nay có khoảng trên 100 trường đại học và cao đẳng, trên 1000 trường trung học chuyên nghiệp và dạy nghề và trên trung tâm dạy nghề quận, huyện hàng chục ngàn trường phổ thông các cấp, trong đó có khoảng hàng triệu giáo viên. Ngoài ra có một đội ngũ đông đảo các nhà quản lý và nghiên cứu, lực lượng chủ chốt và quyết định trong công cuộc đổi mới, của đất nứơc. Tuy nhiên đội ngũ này còn bất cập trước tình hình mới, vì họ đã được đào tạo để phục vụ cho một xã hội và một nền kinh tế bao cấp với trình độ kỹ thuật lạc hậu. Chính bản thân họ trước hết cần đựơc bối dưỡng hoặc đào tạo lại có đủ khả năng thực thi các nhiệm vụ chính trị đặt ra. Qua số liệu điều tra dân số cho thấy :Việt Nam hiện có trên 300 triệu lao động đang hoạt động trong lĩnh vực kinh tế xã hội, tuy đó chỉ có khoảng 12 % được đào tạo với cấu trúc trình độ như sau : Trên đại học 0. 3% Đại học, cao đẳng 20. 1 % Trung học chuyên nghiệp 35. 8 % Công nhân kỹ thuật có bằng 24. 4% Công nhân kỹ thuật không có bằng 19. 4 % Tính bình quân có 84 người có trình độ cao đẳng trở lên và 1. 3 người có trình độ đại học trên 1 vạn dân. So với các nước trên thế giới, vậy tỷ lệ trên đây còn thấp mặt khác tỷlệ giữa Công nhân / trung học chuyên nghiệp /đại học lại mất cân đối nghiêm trọng :tỷ lệ đó là 2. 3/1. 75 /1. Nhìn chung đây là đội ngũ lao động trẻ, đại bộ được đào tạo sau cách mạng, tuổi đời phần lớn tập trung trong khoảng 25 đến 40 tuổi nhưng mất cân đối nghiêm trọng và ngày càng mất cân đối. Theo số liệu thống kê của trung tâm thông tin quản lý giáo dục của bộ giáo dục và đào tạo thì số lượng tuỷên sinh vào đại học, trung học chuyên nghiệp và dạy nghề trong 5 năm gần đây ( năm 1990 đến 1995 ) đã chở thành một hình chóp ngược. Công nhân Trung học chuyên nghiệp Đai học – Cao đẳng 0. 6 0. 83 1 Tỷ lệ này mất cân đối so với đội ngũ nhân lực trong xã hội, đặc biệt là trong giai đoạn dài của thời kỳ công nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nứơc, mà đại bộ phận nhân lực đang lao động với các quy trình công nghệ nữa cơ giới và cơ giới. Với trình độ sản xuất này cần có đội ngũ nhân lực với tỷ lệ trình độ hợp lý như sau : 1 kỹ sư 5 đến 10 kỹ thuật viên 40 đến 60 công nhân Do vậy tuyển sinh vào các hệ đào tạo như những năm qua là một điều đáng suy nghĩ và cần được kịp thời định hướng điều chỉnh. Về cơ cấu nghề đội ngũ lao động theo các cấp khác nhau cũng rất mất cân đối thể hiện như sau : Khối sư phạm chiếm 31. 68 % Khối kinh tế chiếm 18. 03 % Khối Công nghiệp 17. 86 % Khối nông lâm ngư nghiệp 15. 64 % Khối y tế – Thể dục thể thao 14. 32 % Khối văn hoá - Nghệ thuật 2. 47 % Trong số người tốt nghiệp đại học Khối khoa học tự nhiên 6. 8 % Khối khoa học kỹ thuật 25. 5 % Khối khoa học y dược 9. 3 % Khối khoa học nông nghiệp 8. 1 % Khối khoa học xã hội 17 % Khối sư phạm 33. 3 % Qua số liệu trên cho thấy khố sư phạm chiếm tỷ lệ lớn, tiếp đến là kinh tế, kỹ thuật, công nghiệp, các khối văn hoá, nghệ thuật, nông nghiệp chiếm tỷ lệ bé. Đối với cán bộ có trình độ sau đại học thì cấu trúc theo ngành nghề như sau : Khoa học tự nhiên 33. 77 % Khoa học kỹ thuật 31. 62 % Khoa học y dược 6. 31 % Khoa học Công nghiệp 6. 59 % Khoa học quân sự 0. 07 % Trong nhóm khoa học xã hội thì phó tiến sỹ kinh tế học chiếm tơI 47. 8 %, tiếp đến là ngữ văn 14. 4 %, sư phạm 13. 8 %. Trong khoa học tự nhiên chiếm tỷ lệ cao nhất là nhóm ngành vật lý học 22. 6 % sau đó là hoá học 20. 9 %, toán học la 20. 2 %, sinh vật học 19. 8 %, địa chính học 9. 7% và địa lý học 6. 8 %. Khối khoa học kỹ thuật thì cao nhất là nhóm ngành chế tạo máy chiếm 21. 1 % và nhóm ngành xây dựng chiếm 19. 4 %, và các nhóm ngành có tỷ lệ tương đối đáng kể là :Năng lượng 7. 6 % kỹ thuật điện tử 7. 2 %. Các nhóm còn lại không đáng kể. Một vấn đề đáng quan tâm là đội ngũ trung học chuyên nghiệp các ngành kỹ thuật với 121. 768 người trước đây được đào tạo với mục tiêu thấp (nửa thầy nửa thợ )nên ngày nay với các kỹ thuật và công nghệ hiên đại đã không còn phù hợp, họ còn phảI được đào tạo lại, bên cạnh đó có 255. 25 cán bộ trung học thì kiến thức được đào tạo của họ đã chở nên lạc hậu trước cơ chế thị trường . 3. 2. Vấn đề sử dụng đội ngũ lao động sau đào tạo, bồi dưỡng. Đây chính là biểu hiện hiệu quả của đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, với trình đô khác nhau, tuỳ cơ quan, địa phương khác nhau, sử dụng số lao động này có khác nhau. Việc sử dụng lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật được biểu hiện thông qua có việc làm và không có việc làm của họ và việc sử dụng không đúng ngành nghề. Tình trạng việc làm sau khi tốt nghiệp Số thư tự Tình trạng công việc Tổng số Công nhân KT có bằng Công nhân KT không bằng Trung học chuyên nghiệp Đại học và cao đẳng Tổng số 3156. 713 773. 336 559. 513 1. 245. 446 638. 418 1 Công việc ổn định 2774. 286 657. 086 535. 552 995. 39 568. 250 2 Công việc tạm thời 20. 495 5. 9944 7. 005 5. 335 2. 211 3 Chưa có việc làm 65. 597 23. 812 6. 654 26. 007 13. 125 4 Đang đI học 13. 484 1. 442 1. 057 6. 959 4. 026 5 Nội trợ 55. 495 10. 868 10. 733 25. 374 8520 6 Mất chức năng lao động 80. 801 21. 917 12. 473 33. 253 13. 160 7 Tình trạng khác 14. 557 34. 266 26. 439 53. 128 29. 125 8 Tỷ lệ chưa có việc làm 2. 20 3. 08 1. 11 2. 27 2. 06 Qua số liệu thống kê cho thấy rằng, không kể những người sau khi tốt nghiệp đang làm nội trợ hoặc mất khả năng lao động, số đang đI học và các tình trạng khác, thì chỉ nêu số người chưa có việc làm thực sự chiếm 2. 2 % tổng số lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật, trong đó riêng : Cao đẳng đại hoc và trên đai học 2. 06 % chưa có việc làm Trung học 2. 27 % chưa có việc làm Công nhân kỹ nhân không bằng1. 11 % chưa có việc làm Công nhân kỹ thuật có bằng 3. 08% chưa có việc làm Trong số những người có việc làm, việc phân bố học vào các thành phần kinh tế cũngkhông đồng đều. Thành phần kinh tế phi nhà nước chiếm rất it lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật. Các thành phần kinh tế quốc dân thu hút đại bộ có trình độ chuyên môn kỹ thuật, cụ thể là : 82. 93 % Số tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp 93. 00 % Số tốt nghiệp cao đẳng đại học 91. 13 % Số tốt nghiệp trên đại học ( tiến sỹ, phó tiến sỹ ) Trong số lao động này, có thể nói tổng quát là chỉ khoảng 70 %người có trình độ Đại học và cao đẳng, trung học chuyên nghiệp đã làm đúng nghành nghề được đào tạo. Có một số lĩnh vực như giáo dục, y tế, số người được làm đúng ngành nghề được đào tạo chiếm tỷ lệ cao, nhưng một số khác thì tỷ lệ này rất thấp. Ví dụ, số học sinh tốt nghiệp các ngành nông, lâm, ngư ở các trường trung học chuyên nghiệp chỉ trên 40 % việc làm đúng ngành nghề, còn số học sinh tốt nghiệp đại học ở các khoa này, chỉ khoảng 20 % lao động đúng ngành nghề, ngược lại có tới 35% cán bộ có trình độ đại học của ngành được đào tạo về lĩnh vực khoa học xã hội. Điều này vừa nói lên hiệu quả đào tạo, vừa nói lên nhu cầu phảI đào tạo lại. Tóm lại thực trạng về nguồn nhân lực Viêt Nam còn chưa thực sự phù hợp với sự phát triển của các ngành kinh tế xã hội. Việt nam muốn chở thành một nước công nghiệp phát triển, cần thiết phảI có những biện pháp giảI quyết vấn đề. 4. Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam. 4. 1 Một số đặc điểm của con người, người lao động việt nam . Việc nghiên cứu tổng kết về con người và vận dụng các thành tựu khoa học về con người về các lĩnh vực hoạt động thực tế là cần thiết. Khi tác động đến con người khi thu hút, thu phục điều khiển con người quan hệ con người nên cần lưu ý những đặc trưng cơ bản của con người. Các hoạt động và hành vi của con người do hệ thần kinh chỉ huy và kiểm soát Con người thường quan tâm, thực hiện chưa hết những gì cần thiết cho sản phẩm bản thân sát với thực tế. Con người thường chỉ thực hiện tốt những gì họ hiểu biết và thấy có lợi. Con người không chịu đựng được mỗi khi bị tước đoạt, bị người khác xâm phạm. Trong doanh nghiệp con người chịu tác động của quản lý như sau : Cung cách tồn tại và phát triển hoặc cấm các loại hoạt động Cung cách tách hoặc gộp tổ chức, cung cách đề ra quy trình và các tiêu chuẩn lựa chọn hoặc bãI miễn cán bộ chủ chốt . Cung cách hạch toán chi phí, chọn và tính toán các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động Cung cách đánh giá thành tích đóng góp, đãI ngộ, điều tiết thu nhập. Sự tôn trọng của lãnh đạo lên thực tế các quyền tự do cá nhân, tự quyết, tự kiểm tra, đựơc thông tin, được bình đẳng trước các cơ hội Qủan lý lầ phảI tìm cách, biết cách tác động đến những người dưới quyền để họ phát huy cao độ sáng tạo, tạo ra các ưu thế về chất lượng, giá, hạng của sản phẩm. Sau khi xem xét cung cách giảI quyết các vấn đề quan trọng nêu ở trên, người ta đánh giá, nhận ra trình độ thực sự của người quản lý, tìm được hoặc không tìm đựơc minh chủ để phụng sự. Do đó vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong Công Ty sẽ thực sự không tốt. Để nghiên cứu sâu hơn về nguồn nhân lực, chúng ta cần phảI hiểu rõ con người Việt Nam. Sức khoẻ hạn chế, nhất là độ bền dai Nhu cầu sống và phát triển của nhiều ngưòi còn được đơn giản, thấp dẫn động cơ hoạt động không đủ mạnh. Hay tiếc tiền, không quen, ít dám mạo hiểm. Hiểu biết chưa đủ sâu rộng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế. Tác phong công nghiệp còn ít và chưa được định hình bền chặt. Nhiều người còn thiếu nghiêm túc, thiếu suy nghĩ, mối khi tiến hành hành động. Nhiều người còn bị động trong công việc. Kết quả điều tra nghiên cứu trong 2 năm ở 42 doanh nghiệp ngành công nghiệp, xây dựng của Viêt Nam ở thế kỷ 20, giúp chúng ta rõ hơn tâm tư, nguyện vọng của các loại người như sau : Các loại người lao động khác nhau có tâm tư nguyên vọng ( Thứ tự ưu tiên theo dưới các loại giá trị ) khác nhau khá lớn; Công nhân được mong muốn được ưu tiên đảm bảo tính công bằng, mong đãI ngộ đảm bảo môI trường lao động ít độc hại, không nguy hiểm và bầu không khí tập thể lành mạnh thoáI máI. Công nhân viên trẻ mong muốn được giao thực hiện các công việc có nội dung phong phú, phức tạp đòi hỏi sự nổ lực sáng tạo và được tiếp xúc với công nghệ quản lý hiện đại. Nhân viên trung niên mong muốn được ưu tiên, đảm bảo tính công băngf khi phân chia thành quả lao động chung, được đánh giá đúng mức, kịp thời và được đào tạo nâng cao, thăng tiến khi có cơ hội . Nhân viên cao niên mong muốn được đảm bảo tính công bằng khi phân chia thành quả trung và làm việc trong bầu không khí lành mạnh, thoáI máI. 4. 2 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực về đào tạo và phát triển. 4. 21 Đặc trưng dân số và nguồn nhân lực Việt nam. Tính đến nay Việt Nam có quy mô dân số xếp vào hạng thứ 13 trong số các quốc gia đông dân nhất thế giới, năm 2002 tổng dân số quốc gia ước lượng khoảng 81 triệu người, đứng sau inđônêxia (231. 3 Triệu người ) và philíppin (84. 5 triệu người ) ở khu vực đông nam á. Mức tăng trưởng trung bình hàng năm của Việt Nam là khoảng 1. 2 triệu người, tính ra thời gian dân số gấp đôI lao động trong khoảng 45 đến 48 năm. Dự báo đến năm 2020 quy mô dân số đạt khoảng 100 triệu và đến năm 2030 sẽ lên đến khoảng 123. 7 triêụ người. Song song với sự tăng trưởng dân số chất lượng cuộc sống của người dân cũng cao hơn theo số liệu thống kê, xét theo chỉ số phát triển con người HDI năm 1999 Việt Nam xếp vào hàng các quốc gia có trình độ phát triển trung bình với chỉ số cụ thể như sau : Chỉ số về tuổi thọ :071 Chỉ số về giáo dục :0. 84 Chỉ số về tổng sản phẩm nội đia :0. 49 Trị gia HDI của Việt Nam nói chung là 0. 682 Chỉ số HDI cuả Việt Nam trên thực tế có sự tăng trưởng đáng khích lệ. Năm 1985 HDI đạt 0. 581, Năm 1990 là 0. 604, Năm 1995 là 0. 647, Năm 1998 là 0. 671, và năm 1999 là 0. 682. Trong Cơ cấu dân số của việt nam hiện nay có đặc điểm như sau : Chỉ số giới tính (sex )đạt 99, điều này có nghĩa là số lượng nam và nữ vẫn còn mất cân đối nhẹ. Năm 2000 tổn dân số việt nam 78. 13 triệu người trong đố số lượng nam chiếm 38. 93 triệu còn số lượng nữ chiếm 39. 19 triệu người. Đây cũng là khía cạnh cần quan tâm trong việc đào tạo và đáp ứng nguồn nhân lực cho nhu cầu phát triển của xã hội. Dân số phân theo độ tuổi ( năm 1999 )gồm ( a ) dưới 15 tuổi chiếm 34. 2 % tổn số dân; (b ) từ 15 tuổi đến 64 tuổi chiếm 60. 5 %; ( c ) Từ 65 tuổi trở lên chiếm 5. 3 %. Như vậy dân số việt nam là dân số trẻ, quy mô dân cư vẫn tiếp tục tăng theo thòi gian. Tỷ lệ người lớn biết chữ tức là những người từ 15 tuổi chở lên đạt 93. 1 %, riêng tỷ lệ thanh niên biết chữ (những người trong độ tuổi 15 đến 24 ) đạt mức cao hơn lên đến 96. 8 %. Nguồn nhân lực trong độ tuổi lao động của Việt nam rât lớn trên 4 triệu lao động, hàng năm số người bước chân vào độ tuổi lao động trên 1 triệu người. Do vậy với nguồn nhân lực dồi dào này một mặt vừa là lợi thế, nhung mặt khác là gánh nặng đối với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. 4. 2. 2 Đánh giá thực trạng về đào tạo và phát triển. Đánh giá thực trạng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhằm xác định các điểm mạnh, các điểm yếu, những khó khăn, những thuận lợi của doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình. Về phương diện hệ thống việc đánh giá nó bao gồm các yếu tố : ( a ) Nguồn nhân lực :Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác, như mức độ nhiệt tình, sáng kiến trong công việc. ( b ) Cơ câu tổ chức, loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận trong cơ cấu trong doanh nghiệp. ( c ) Các chính sách :ví dụ chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng … Về phương diện quá trình, quản trị nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, đào tạo, phát triển và duy trì nguồ nhân lực trong doanh nghiệp, việc phân tích quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiêp. Việc phân tích quản trị hay đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi phảI đạt các yếu tố của hệ thống và quy trinh hoạt động quản trị nhà nước vào trongmôI trương làm việc cụ thể, của các yếu tố : Công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hoá, tinh thần trong doanh nghiệp. Kết quả hoạt động của việc đánh giá cần được phản ánh ở cả hiệu quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp đến hiệu quả của các cá nhân trong doanh nghiệp. Có thể áp dụng phương pháp câu hỏi phỏng vấn để thu thập thông tin đánh giá nhân viên về vấn đề sau : Mức độ động viên, kích thích của doanh nghiệp vào công việc đến với nhân viên Sự thoã mãn của nhân viên đối với công việc. MôI trường văn hoá của tổ chức. Cách thức con người được quản lý trong doanh nghiệp. Sự cam kết thực hiện đối với công việc của công ty Những vấn đề khó khăn và tồn tại trong doanh nghiệp. Cách thức giảI quyết các khó khăn, tồn tại và hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc đánh giá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường được thể hiện qua các chỉ tiêu :năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí hoạt động, mức độ sử dụng lao động, hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, mức độ vắng mật, ý thức thực hiện kỷ luật lao động. CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TECHOCONVINA. 1. Phương hướng trong thời gian tới. Tất cả các doanh nghiệp đều là các tổ chức kinh tế xã hội, đều có mục đích rõ ràng và bao giờ cũng dựa theo những thay đổi của hoàn cảnh để xác định chiến lược cho doanh nghiệp mình. Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều do con người hoàn thành cụ thể. Chính con người chư không phảI doanh nghiệp đề ra chính sách, tạo ra những sản phẩm mới, tổ chức sản xuất khai thác thị trường mới phục vụ khách hàng có hiệu quả. Do đó phảI làm sao cho hoạt động của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, thống nhất với chiến lựơc của doanh nghiệp, đó là yêu cầu cơ bản nhất của quản lý, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ( tác giả jam win am ) nói về nguồn nhân lực cơ bản doanh nghiệp như sau :Tổ chức phảI đảm bảo có đựơc các thành phần số lượng cán bộ, công nhân viên một cách hợp lý, tổ chức họ lại và quản lý họ có hiệu quả nhằm thoã mãn nhu cầu của khách hàng. Toàn bộ những hoạt động và nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phảI tạo thành một hệ thống bảo đảm sự nhất trí với chiến lược doanh nghiệp. Do đó, quản lý doanh nghiệp phảI xác định xem trước mức doanh nghiệp có những vấn đề gì về nguồn nhân lực, điều đó đoài hỏi phảI dự đoán được những thay đổi của hoàn cảnh của doanh nghiệp sẽ gặp phảI, cũng như những chổ mạnh chổ yếu của bản thân doanh nghiệp, phảI đánh giá được những nguyên nhân của sự thay đổi ấy, và sự đe doạ của nó đối với doanh nghiệp. Trên cơ sở đó người quản lý phảI đưa ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp và xác định phương hướng cụ thể cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực . Chiến lược nguồn nhân lực có thể thông qua việc quản lý nguồn nhân lực để đề ra phương hướng hành động cho doanh nghiệp nhằm có được và duy trì ưu thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề về nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực, quản lý nhân lực có thể liên hệ chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp. Những vấn đề nảy sinh và chiến lược càng rõ ràng thì mối quan hệ càng chặt chẽ . Chiến lược nguồn nhân lực là chỗ dựa cho người quản lý doanh nghiệp đặt ra những phương án quản lý nguồn nhân lực xung quanh chiến lược doanh nghiệp. Nó giúp việc xác định điều động và chỉ dẫn mọi hoạt động nguồn nhân lực đều được triển khai xung quanh những vấn đề ảnh hưởng trực tiếp chính sách doanh nghiệp, nó là một mối kết dính có thể nối liền mọi hoạt động của nguồn nhân lực, làm cho người quản lý thấy được ý nghĩa của họ và bản thân họ phảI luôn có những tính toán kỹ càng, vai trò của chiến lược nguồn nhân lực được thể hiện qua các ý sau : -Xác định có những cơ hội mới và những trở ngại trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp - Đưa ra được tầm nhìn rộng cho người tham dự - Kích thích các suy nghĩ mới mẻ cho người tham dự với những vaans đề trước mắt - Bồi dưỡng tinh thần khẩn trương và tích cực hành động - Kiểm tra quá trình đầu tư vào hoạt động quản lý - Xây dựng pháp hành động lâu dài nhằm vào những vấn đề trọng điểm trong một giai đoạn - Đưa ra điểm chiến lược trong quản lý doanh nghiệp và khai thác sử dụng nhân viên quản lý. - Trong quá trình quản lý nguồn nhân lực, chiến lược nguồn nhân lực đã liên hệ tư tưởng quản lý và hành động cụ thể với nhau. Xác định phảI sử dụng quy trình thống nhất, hợp lý, chiến lược làm trung tâm để tiến hành quản lý nguồn nhân lực. Điều này, không những yêu cầu phương án chiến lược nguồn nhân lực phảI được quán triệt mà yêu cầu người quản lý hiểu được quản lý nguồn nhân lực như thế nào để thu hút được kết quả lớn hơn. Chiến lược nhân lực của xã hội hiện đại, đó là xác định chính xác và nói rõ những vấn đề cần thiết, đồng thời nghiên cứu xem xét chu đáo trọng điểm, trình tự của vấn đề từ đó có kế hoặch hành động sử lý vấn đề. Nắm bắt những vấn đề quan trọng trên ta thấy ngay techconvina đang còn rất nhiều việc phảI làm khi đặt mục tiêu về tài chính cũng như mục tiêu về quy mô trong tương lai. Nguồn nhân lực của Công Ty ở mức độ trung bình nhỏ, điều đó sẽ anh hưởng tới doanh thu cua Công Ty sẽ bị hạn chế, chất lượng nguồn nhân lực không cao cũng là nguyên nhân dẫn tới vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công Ty là đặc biệt cần thiết. Việt Nam ra nhập WTO là một mốc son lịch sử về kinh tế, mở đường chung cho đất nước phát triển, trong dòng biến đổi đó, techconvina phảI thấy được những cơ hội hấp dẫn của thị trường thế giới và cần thiết phảI đào tạo và bồi dưỡng ngay nguồn nhân lực cho Công Ty. 2. Một số giải pháp khả thi về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công Ty Techconvina. 2. 1 Xu hướng chung của thị trường. Hiện thị trường lao động đang biểu hiện một bất cập lớn và nó cungx phản ánh gần như đầy đủ diện mạo về vấn đề nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đó là tình trạng người thất nghiệp rất nhiều trong khi Doanh nghiệp luôn kêu thiếu nhân lực. Có mấy lý do sau : Thứ nhất, đó là sự thừa thảI của những lao động mà muốn tuyển dụng họ cũng không biết họ có thể làm được gì, trong khi nguồn nhân lực thực sự cần thiết cho doanh nghiệp bị thiếu trầm trọng. Thứ hai, nguồn nhân lực sẵn có trong doanh nghiệp không phát huy được đúng khả năng mình. Thứ ba, người có năng lực thực sự lại thiếu khả năng phát triển. Thực trạng này bắt nguồn từ chính những khó khăn của công tác đào tạo và quản lý nguồn nhân lực , cũng có thể xuất phát từ công tác đào tạo ồ ạt, lệch pha đã dẫn đến mất cân đối, ngành thừa ngành thiếu, tìm lao động phổ thông thường chắc chắn rất dễ dàng, nhưng có nhiều doanh nghiệp cần tuyển những vị trí quan trọng như :Giám đốc tài chính, Giám đốc điều hành …thì bói cũng chẳng ra. Một thực trạng nữa mà rất it doanh nghiệp tránh khỏi là khi một việc gì khó khăn hay một mục tiêu nào đó thì ai cũng bảo không phảI việc tôI, người biết làm việc không làm hết việc, còn người không làm được thì thừa ra mà vẫn nhân lương đều đều. Điều này thể hiện một bất cập là doanh nghiệp không biết mặt đúng người vào đúng chỗ. Không tạo được động lực làm việc cho nhân viên, đối xử thiếu công bằng giữa các nhân viên. Bất cập đó trong TechConvina thì không ngoại lệ và cần phảI có những giảI pháp khả thi để giảI quyết vấn đề. 2. 2 Một số giải pháp khả thi về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty techconvina. Giải pháp 1. Đào tạo mới đội ngũ công nhân cho xí nghiệp. Đào tạo công nhân, chủ yếu là đào tạo về mặt kỹ thuật, lao động sản xuất kinh doanh và đào tạo về khả năng tiếp ứng các tác động quản lý, tham gia quản lý. Đào tạo Công nhân về mặt kỹ thuật lao động phảI thích hợp và đón trước trình độ trang bị kỹ thuật, trình độ cơ giới hoá, cơ động hoá của sản xuất kinh doanh. Aps dụng côngnghệ kỹ thuật mới vào sản xuất – kinh doanh nằm trong nội dung và tính chất của lao động của Công nhân thay đổi. Đào tạo phải đáp ứng được sự thay đổi đó, công nhân của sản xuất công nghiệp hiện đại là những người có khả năng sau : Hiểu biết các tính chất của các loại vật liệu liên quan. Hiểu biết về tính năng kỹ thuật của một số máy móc và thiết bị liên quan. Có khả năng vận hành, bảo dưỡng một số máy móc thiết bị liên quan. Hiểu biết về sản phẩm mình chế tạo, góp sáng tạo, người sử dụng sản phẩm đó. Hiểu biết về truyền thống xý nghiệp, phối hợp cùng cộng sự, bảo vệ truyền thống đó. Giỏi một nghề và biết một số nghề khác. Áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất đòi hỏi người lao động nhưngx gì về trình độ nghề nghiệp ?ở đây xem xét vấn đề theo góc độ đào tạo người lao động có trình độ nghề nghiệp đáp ứng được những yêu cầu mới, của kỹ thuật sản xuất. Aps dụng kỹ thuật mới tức là tăng cường trình độ cơ giới hoá và tự động hoá sản xuất. Qúa trình này làm cho tính chất và nội dung của những người trực tiếp tham gia sản xuất bị thay đổi một cách căn bản. Vận hanh máy móc thiết bị đã có trình độ cơ giới hoá, người công nhân sẽ bỏ ra ít sức lực ( năng lực cơ bắp ) hơn, nhưng lại phảI biết nhiều hơn về kiến thức kỹ thuật cũng như khả năng sáng tạo. Trong trường hợp này công nhân phảI hiểu biết cấu trúc của máy móc, nguyên tắc hoạt động, đặc điểm hoạt động của từng bộ phận, hiểu biết tính chất của vật liệu gia công và của dụng cụ được sử dụng. Công nhân phảI biết đọc bản vẽ và các tài liệu kỹ thuật khác, biết thực hiện một số phếp tính kỹ thuật thông thường. Như vây, tỷ lệ phân lao động chí óc của công nhân tăng lên, do đó đào tạo và nâng cao trình độ cho họ phảI đáp ứng phần nào, hay đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao đó. Tự động hoá từng phần hoạt động của máy móc thiết bị, làm xuất hiện thời gian công nhân không bận việc. Để sử dụng tốt khả năng lao động của công nhân về mặt thời gian cần đào tạo công nhân nghề rộng, nghề thứ 2 để họ có thể thực hiện kiêm nghề, kiêm chức, vận hành nhiều máy. Cơ giới hoá và tự động hoá sản xuất, tức là nâng cao trình độ trang bị, kỹ thuật của sản xuất, không những đòi hỏi những người công nhân trình độ cao về thao tác này, tay và quan sát bằng mắt với nội dung phong phú và nhịp độ, độ chính xác cao, và còn đòi hỏi người công nhân một khả năng phân tích, suy luận thích ứng. Sẽ là sai lầm nếu nghĩ rằng trong nền sản xuất phát triển cao vai trò của công nhân giảm dần, thu hẹp lại ở động tác bấm nút. Thực tế đã chứng minh, ở trình độ cơ giới hoá thấp người công nhân chỉ qua lớp sơ cấp kỹ thuật, ở trình độ cơ giới hoá cao, người công nhân cần qua đào tạo trung cấp kỹ thuật. Trong sản xuất tự động hoá công nhân là những người đã qua đào tạo tại đại học kỹ thuật, ở nhật bản những năm 1960 kỹ sư làm công nhân đã khá rộng rãI, bây giờ là phổ biến. Đào tạo và nâng cao trình độ cho công nhân trong điều kiện sản xuất công nghiệp phát triển là một việc làm vô cùng quan trọng và phức tạp, người công nhân có trình độ cao là người lao động theo phương pháp tiên tiến nhất; giỏi nghề chính nhưng biết thêm nghề khác; thâm nhập nhanh để vận hành được máy móc mới; tích cực tham gia cảI tiến, sáng kiến kỹ thuật, phương pháp công tác không làm hỏng máy móc, đao cụ, đồ gá, không để sảy ra phế phẩm, chính phẩm đạt được có những ưu điểm, tích kiệm chi phí vật tư. ở tây đức vào những năm 1960 đào tạo công nhân theo kết cấu kiến thức 10 % kiến thức kinh tế, 85 % kiến thức kỹ thuật, 5 % kiến thức quản lý. Với techconvina đội ngũ công nhân hiện có là 1018 người trong đó có phần lớn chưa có trình độ chuyên môn cao, việc đào tạo tiếp đội ngũ công nhân đáp ứng quy mô mở rộng của công ty là đặc biệt cần thiết. Công ty có thể áp dụng hình thức đào tạo như sau , đào tạo bằng cách kèm cặp trực tiếp trong sản xuất kinh doanh, ưu điểm của hình thức này là :học sinh ( công nhân ) chóng học được việc hơn cách lao động, ít tốn kém hơn. . Khi chuyển sang công việc khác, khả năng tiếp cận có hơI chậm nhưng vẫn phù hợp với nguồn tài chính của công ty. GiảI pháp 2. Đánh giá hiệu quả làm việc, phát triển năng lực của nhân viên. Đánh giá hiệu quả làm việc phảI là trọng tâm của công tác đào tạo và phát triển, vì nó giúp xác định chính xác nhu cầu bồi dưỡng kiến thức của người được đánh gia, do đó nó có thể xây dựng được một chương trình đào tạo có hiệu quả thực sự đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. Mục đích của việc đánh giá. Để đánh giá tiềm lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên. Doanh nghiệp luôn cần nguồn nhân lực bổ sung để đảm nhiệm những vị trí công việc mói hoặc thay thế nhân sự hoặc nguồn nhân lực bổ sung này có thể được tuyển mới từ bên ngoài hoặc được tuyển chọn, đào tạo từ nội bộ. Đánh giá hiệu quả làm việc có thể giúp doanh nghiệp nhận ra những khả năng tiềm tàng của nhân viên, từ đó có biện pháp thích hợp để phát triển năng lực của họ để nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực cho tương lai. Để làm cơ sở xác định mức lương. Trong một số doanh nghiệp lương và hiệu quả làm việc có liên hệ chặt chẽ và quá trình đánh giá hiệu quả làm việc được sử dụng để hổ trợ cho việc xác định mức lương của nhân viên. Trên thực tế để đảm bảo một hệ thống lương công bằng và hợp lý, các doanh nghiệp thường dựa vào nhiều tiêu chí khác nhau để xác định mức lương và hiệu quả làm việc chỉ là một trong những tiêu chí đó. Để tăng động lực làm việc cho nhân viên. Nhân viên sẽ làm việc tốt hơn nếu họ biết được mình làm được ghi nhận và đánh giá một cách khách quan, những cỗ vũ và hỗ trợ kịp thời của cấp quản lý cũng khiến nhân viên làm việc tích cực hơn. Để nhận đựơc phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chín xác của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần biết cách chính xác quản lý có ảnh hưởng như thế nào tới công việc của nhân viên. . Cách tốt nhất để biết được điều đó là thường xuyên trao đổi với nhân viên, khuyến khích họ trình bày những suy nghĩ của mình các doanh nghiệp có thể có mục đích khác nhau khi đánh giá hiệu quả làm việc. Tuy nhiên, tất cả điều đó đều có một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên. Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ đựơc sử dụng để nhân cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng cách tăng hoặc giảm giờ làm việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó. GiảI pháp 3. Tạo môI trường làm việc thuận lợi. Chúng ta đều biết người có khả năng thực sự thường có sức sáng tạo cao. Nhà quản lý nhân sự tốt phảI biết cách tạo cho họ sự vui vẻ say mê khi tan việc để họ khuây trong người, suy nghĩ sáng tạo trong công việc. Nếu không tạo được môI trường làm việc tốt và nếu không được nâng đỡ ủng hộ khi cần thiết, nhân viên của mình sẽ mất động lực làm việc và làm mất năng lực tiềm tàng của bản thân họ. chân lý này khi được áp dụng phù hợp và hiệu quả sẽ đem lại những thành công ngoài sức tưởng tượng. . Hơn nữa, tri thức tập thể cũng đóng vai trò quan trọng, và là nguồn gốc lợi thế riêng biệt đối với doanh nghiệp, chìa khoá ở đây là cho phép sáng tạo và tự do của cá nhân, trong phạm vi văn hoá của doanh nghiệp. Tại đây chúng ta sẽ thấy điều đó diễn ra liên tục trong khi có một nền văn hoá rất mạnh mẽ thì đồng thời họ lại có một tổ chức tế bào. Bạn có thể tạo ra biển tế bào khác nhau và chúng rất dễ thấm. MôI trường làm việc có hai dạng :môI trường vật chất và môI trường văn hoá chúng ta nên quan tâm môI trường văn hoá trong doanh nghiệp, đó là không khí làm việc, cách thức giao tiếp ứng xử, mối quan hệ giữa mọi người và những nguyên tác mang tính truyền thống của công ty cụ thể. điều này ảnh hưởng trực tiếp đến tâm tư tình cảm cũng như hứng thú làm việc của nhân viên. GiảI pháp 4. Quan tâm và khen ngợi. Nhiệm vụ của nhà quản lý nhân lực là biết người và giữ ngưòi cho khéo. Một chủ doanh nghiệp lớn không thể bằng sức mình mà chống giữ được cả một căn nhà, hay một khu chung cư cao tầng, ông ta bảo vệ phảI có nhân viên đắc lực giúp sức thêm vào sự nghiệp chung. Trả lời được câu hỏi của nhà quản lý nhân sự, có thể giữ người được không, giữ bằng cách nào ? Có một ý nghĩa cực kỳ quan trọng và mang lại tác động to lớn đối với sự hưng thịnh của công ty. Nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên quản lý nhân lực giỏi, phảI xác định được những việc cần giữ lại những con át chủ bài. ở những công ty lớn, không thể giữ chân tất cả nhân viên mà nên thực hiện theo từng cấp giống như hình tháp. Tức là thông qua đánh giá năng lức cấp dưới của nhà lãnh đạo trực tiếp. Cần xây dựng mối quan hệ tốt của nhân viên, đậc biệt là những nhân viên chủ chốt, hãng tạo nên một nền văn hoá công ty trong đó tất cả nhân viên ràng buộc với nhau không chỉ với tinh thần đồng nghiệp mà còn như những người thân, bằng những công việc rất nhỏ như tặng qùa sinh nhật, hỏi thăm chuyện gia đình, quan tâm lúc đau ốm. Hãy quan tâm nhiều hơn đến nhân viên và cho họ thấy được tầm quan trọng của họ đối với công việc và công ty. Từ đó có thể hình thành lòng trung thành sự tin tưởng và phảI phát triển thành một sự cam kết cộng tác giúp đỡ lẫn nhau. GiảI pháp 5. Trao quyền cho nhân viên. Một doanh nghiệp cũng giống như một đưa trẻ không phảI sinh ra đã trưởng thành khôn lớn ngay được, số đông các doanh nghiệp đều bắt đầu bằng quy mô khiêm tốn. Khi đó trong công ty chỉ có một giám đốc và vài ba nhân viên. Theo thời gian những ông chủ ở đây cũng lớn lên cùng với sự phát triển của quy mô hoạt động của doanh nghiệp, nhân viên bắt đầu tăng lên, những thành viên ban đầu giữ những vị trí quan trọng hơn. Việc trao quyền này sẽ giảm đI khối lượng công ‘việc cho giám đốc và đồng thời kích thích năng lực phát triển cho nhân viên. Với Techconvina đây là việc rất cần thiết, vì quy mô của Công ty đang có cơ hội lớn dần theo thời gian. GiảI pháp 6. Hoàn thiện cơ chế tuyển dụng. Cơ chế của tuyển dụng bổ sung một số vấn đề quan trong sau. Bước 1. Xác định nhu cầu tuyển dụng. Nhu cầu tuyển dụng được phát sinh từ các nguồn sau :theo yêu cầu của giám đốc, phòng hành chính nhân sự đề nghị, theo yêu cầu của các bộ sử dụng lao động. Các bộ phận căn cứ nhu cầu công việc để lập kế hoặch tuyển dụng bao gồm các nội dung sau : + Tuyển dụng phục vụ cho yêu cầu công việc gì ? + Điều kiện đòi hỏi ngưòi dự tuyển phảI đáp ứng được về :Tay nghề, trình độ chuyên môn, kỹ thuật và những điều kiện khác tuy theo tính chất công việc. -Số lượng cần tuỷển dụng. - Loại lao động chính thức hay thời vụ ? -Thời gian cần nhân sự. Bước 2 Xác định tập hợp nhu cầu. Trưởng bộ phận tập hợp nhu cầu nhân sự của các bộ phận trực thuộc vào phiếu đăng ký, nhu cầu nhân sự chuyển theo phòng hành chính nhân sự. Phòng hành chính nhân sự phải tiến hànhcác bước sau. Xác định lại nhu cầu tuyển dụng của các bộ về số lượng, yêu cầu phục vụ cho công việc gì ? Nếu thấy một số chi tiết chưa hợp lý thì trao đổi trực tiếp với trưởng bộ phận liên quan, để thống nhất việc tuyển dụng. Sau khi thống nhất được nhu cầu tuyển dụng thì cần tiến hành tổng hơp theo từng đối tượng lao động, số lượng lao đông cần tuyển. Lập tờ trình cho giám đốc để xin ý kiến tuyển dụng lao động(có phân tích và thuyết minh cụ thể ); Nếu không đảm bảo các yêu cầu thì sẽ thống nhất lại với trưởng bộ phận liên quan theo ý kiến của giám đốc. Nếu có những điẻm chưa đồng ý thì phảI thuyết minh cụ thể. Để giảI trình với giám đốc để giảI quyết. Bước 3. Lập kế hoặch tuyển dụng. Sau khi được giám đốc phê duyệt kế hoậch tuyển dụng, phòng hành chính nhân sự tiến hành lập kế hoặch tuyển dụng. Số lượng và điều kiện tuyển dụng cho từng công việc. NơI cung cấp nguồn nhân lực (Thông báo tuyển dụng tại chỗ, website, báo đài, trung tâm giới thiệu việc làm, các trường đào tạo ) Thời gian tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng. Dự kiến thành phần tham dự phỏng vấn người lao động ( tuỳ theo từng đối tượng để bố trí, người có trình độ chuyên môn để phỏng vấn, khảo sát nghiệp vụ chuyên môn ). Thời gian phỏng vấn. Trình giám đốc phê duyệt kế hoặch tuyển dụng bao gồm, chi phí tuyển dụng. nếu giám đốc chưa nhất trí, thì dựa trên quan điển của giám đốc, có sự trình bày của phòng hành chính nhấn sự, để thống nhất kế hoặch. Bước 4. Thông báo tuyển dụng. Sau khi kế hoặch tuyển dụng đã được phê duyệt, phòng hành chính nhân sự tiến hành thông báo qua các phương tiện thông tin như website, hoặc thuê ngoài như báo đài, các trung tâm giới thiệu việc làm, các trường đào tạo hoặc niêm yết thông báo với các yêu cầu cụ thể như : Các hồ sơ xin việc :lý lịch, đơn xin việc, phiếu khám sức khoẻ, chưngs minh nhân dân (bản sao ), các bằng cấp tuỳ theo từng công việc, ảnh, địa chỉ liên lạc và số điện thoại. Mức lương khởi điểm. Địa đỉêmlàm việc. Địa điẻm và thời gian tiếp nhận hồ sơ Bước 5. Tiếp nhận Hồ sơ. Bước 6. Kiểm tra ứng viên. Thi viết ứng dụng cho toàn bộ nhân viên của công ty, trừ công nhân sản xuất, bảo vệ, nhân viên giao nhận. Phỏng vấn áp dụng cho toàn bộ nhân viên công ty 1. Kiểm tra kiến thức chuyên môn. - Phòng hành chính nhân sự. Thông báo lịch thi viết cho ứng viên - Phòng hành chính nhân sự, tổ chức cho ứng viên đựơc kiểm tra - Trước khi thi, ứng viên phảI ghi vào bản tự khai cá nhân. -ứng viên làm bài kiểm tra. - Sau khi thi xong, phòng hành chính nhân sụ tổ chức việc chấm thi, thông báo kết quả thi cho ứng viên qua điện thoại. -Bản tổng kết kết quả kiểm tra viết được ghi theo mẫu, danh sách ứng viên 2. Phỏng vấn. - Đối vói những ứng viên kiểm tra kiến thức chuyên môn đạt yêu cầu, phòng hành chính nhân sự lập danh sách ứng viên tham dự phỏng vấn theo mẫu. sau đó phòng hành chính nhân sự thông báo lịch phỏng vấn và kiểm tra tay nghề, lịch này được thông báo cho ứng viên biết rõ, thông báo phỏng vấn được thực hiện bằng thiếp mòi. - Phòng hành chính nhân sự chuyển ứng viên cho người phỏng vấn để kiểm tra hồ sơ và chuyen môn, kinh nghiệm làm việc cụ thể. a Các điều kiện tuyển dụng. - Các bằng cấp tay nghề đã được đào tạo như thế nào. - Người xin việc đã hiểu gì về công ty. - Đã có kinh nghiệm làm việc hay chưa ?nếu có thì thời gian là bao lâu ?đã làm việc ở nời nào ? - Điều kiện về ăn ở, đI lại nếu được tiếp nhận. - Tìm hiểu đôI nết về nhân thân hoàn cảnh gia đình. - Nguyện vọng khi được tiếp nhận làm việc. bNghiệp vụ chuyên môn. - Tuỳ theo đối tượng người phỏng vấn sẽ phỏng vấn, trắc nghiệm về trình độ chuyên môn, kỹ thuật, tay nghề. -Việc phỏng vấn được thực hiện theo bảng mẫu Bước7. Lập hồ sơ tiếp nhận. Bước 8 thử việc Bước 9 tiếp nhận chính thức. Bước 10 kết thúc lưu trữ hồ sơ. 3. Một số điểm cần lưu ý khi áp dụng các giải pháp trên. Một số lãnh đạo doanh nghiệp thật sự đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo trong doanh nghiệp, nhưng do rất khó triển khai công việc ( giải pháp 1 ) do : Không có cán bộ phụ trách đào tạo. Không bố trí được thời gian đào tạo. Kinh phí đào tạo hẹp. Nhân viên ssau khi đào tạo bỏ việc, chuyển cơ quan khác Tuy nhiên với TechConVina chúng ta nên đào tạo số lượng công nhân chủ chốt và thoì gian tương đối ngắn, do vậy giảI pháp 1 rất có khả thi. Với các giảI pháp khác mức độ áp dụng thực tế là cũng rất khả thi, công ty nên thực nó trong thời gian tới, và lưu ý tới việc đánh giá hiệu quả của nó trong một thời gian nhất định. Tổng kết :Sự kiện năm 2006 Việt Nam là thành viên của WTO. Công ty đã xây dựng mục tiêu chính sau đây :Tập trung xây dựng chuẩn hoá hoạt động công ty cổ phần theo cơ chế liên kết kinh tế và đầu tư vốn, giữ vai trò lành đạo các đơn vị trực thuộc, từng bước xây dựng công ty theo mô hình mẹ – con, phát huy hiệu quả của các công ty liên kết, liên doanh tăng cường năng lực cạnh tranh trên thị trường và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực, tạo tiền đề vật chất để những năm tiếp theo xây dưngj và phát triển công ty cổ phần mạnh vào các lĩnh vực chủ chốt, nhằm đạt mục tiêu về tài chính : Giữ ổn định và phát triển bền vững, dự kiến từ nay đến năm 2010 tăng trưởng bình quân mỗi năm 10 %. Giá trị sản lượng năm 2010 đạt mức 1500 tỷ đồng Giá trị doanh thu năm 2010 đạt mức 1495 tỷ đồng Lương bình quân đạt mức :3 đến 7 triệu đông /người /tháng. Để Công ty đạt được các mục tiêu trên cần thiết lãnh đạo công ty phaỉ thực hiện ngay một số giải pháp về nguồn nhân lực, bởi lẽ nó là chìa khoá quan trọng để thực hiện các mục tiêu trên. Một số kiến nghị đến lãnh đạo công ty : Nên thường xuyên tiếp xúc nhân viên hơn nữa. Tạo bầu không khí làm việc một cách lành mạnh trong công ty. Quân tâm mạnh mẽ hơn đến văn hóa trong Công Ty. Kết luận. Để hoàn thành tốt đề tài này, Em chân thành cám ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của Cô giáo, đồng thời cám ơn lãnh đạo công ty đã tạo điều kiện cung cấp tài liệu, cũng như các điều kiện cần thiết để em thực hiện đề tài này. MỤC LỤC Danh Mục Tài Liệu Tham Khảo 1. PTS. Mai Quốc Khánh –Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước –NXB :Chính trị quốc gia. 2. PTS. Trần Văn Tùng, Lê Ai Lâm – Phát triển nguồn nhân lực kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta - NXB :Chính trị quốc gia – Hà nội 1996, Viện kinh tê thế giới. 3. Trần Kim Dung –Quản trị nguồn nhân lực – NXB Thống kê, quý 4-2003. 4. Chủ biên PGS –TS Pham Đức Thành – Giáo trình quản trị nhân lực –NXB Thống kê –Hà nội 1998. 5. Chủ biên PGS. PTS Phạm Đức Thành, PTS. Mai Quốc Chánh – Giáo trình kinh tế lao động – NXB Giáo dục -1998. 6. Chủ biên GS TS :Nguyễn Minh Đường –Bồ dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều kiện mới -Chương trình khoa hoc công nghệ cấp nhà nước kx -07-Hà nội 1996. 7. Lê Thị Aí Lâm –Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo kinh nghiệm đông á -NXB Khoa học và xã hội –Hà nội 2003. 8. Nguyễn Hữu Thân –Quản trị nhân lực –NXB Thống kê – Quý 4 năm 2003. 9. Đồng chủ biên GS TS Nguyễn Văn Đính, TS Trần Thị Minh Hoà -Giáo trình kinh tế du lịch –NXB Lao động và xã hội –Trường Đại học kinh tế quốc dân, khoa du lịch và khách sạn. 10. Phạm Thanh Nghị, Vũ Hồng Ngân – Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam Một số vấn đề và thực tiễn –Viện khoa học xã hội việt nam, Viện nghiên cứu con người. 11. PGS TS kinh tế Đỗ Văn Phúc –Quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp –NXB Khoa học và kỹ thuật. 12. Triệu Tuệ Anh, Lâm Trạch Vân –Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực –NXB Lao động và xã hội. 13. TS Hà Văn Hội –Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp –NXB Bưu điện. 14. BUSINESS/EDGC –Đánh giá hiệu quả làm việc phát triển năng lực của nhân viên, bộ sách quản trị nhân lực –NXB Trẻ. 15. Đình Phúc –Khánh Linh –Quản lý nhân sự –NXB Tài chính. 16. Giáo trình Khoa học Quản lý tập 1, 2 – Trường Đại học KTQD.