Chuyên đề Thực trạng và một vài giải pháp cho kênh phân phối của công ty TNHH T&T trên thị trường Việt Nam

hản hội thị trường cho tổng giám đốc. * Chức năng nhiệm vụ của phòng ban. - Phòng kế toán: Có chức năng thu thập, xữ lý và cung cấp các thông tin kinh tế phục vụ cho công tá quản lý, đồng thời kiểm tra công tác thực hiện kế hoạch sử dụng nguồn lực như: lao động, vốn, vật tư, tài sản cố định, từ đó giúp cho ban lãnh đạo công ty chỉ đạo các phòng ban chức năng một cách sát xao và có hiệu quả hơn. - Phòng nhân lực: có chức năng quản lý và đảm bảo quyền lợi của cán bộ công nhân viên, cũng như việc tuyển dụng, xa thải của các phòng ban. - Phòng kinh doanh có nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm mở rộng mạng lưới tiêu thụ phân phối sản phạm cuả công ty một cách hiệu quả thuận lợi nhất đến tay khách, đồng thời phải đảm bảo tốt nhất các hoạt động sau bán hàng, dịch vụ chăm sóc khách hàng. - Phòng thương hiệu: có nhiệm vụlên kế hoạch các chương trình xây dựng phát triển hình ảnh công ty. thực hiện các chương trình PR và quảng cáo, tham gia hoạt động các chương trình và hoạt động xã hội. - Phòng xuất nhập khẩu: chịu trách nhiệm đưa sản phẩm ra nước ngoài, và các nguyên vật liệu nhập khẩu. - Phòng kế hoach sản xuất: có chức năng chính là lên kế hoạch sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường. Đảm chính xác về số lượng, chất lương, chủng loại qua căn cứ vào tình hình biến động của thị trường và tình hình tiêu thụ thực tế của công ty. - Phòng đăng kiểm: nhiệm vụ của phòng này là kiểm tra, kiểm nhiệm đo lường các tiểu chuẩn kỹ thuật của tất cảc các linh kiện trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt. 1.5. Nguồn lực công ty Nguồn lực tài chính. Khả năng tài chính của một công ty có ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa chọn và duy trì các loại kênh phân phối của một công ty. Như đã biết một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có vốn tích luỹ để phát triển sản xuất nguồn vốn này có thể hình thành bằng nhiều cách khác nhau tuy nhiên nguồn chủ yếu là từ bán hàng. Mỗi doanh nghiệp khi thiết kế kênh tiêu thường phải tính toán sao cho nhanh chóng thu được tiền hàng để có thể tái sản xuất, đối với những doanh nghiệp mà khả năng về tài chính không mạnh lắm thì họ thường sử dụng những loại kênh không dài lắm trong việc tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên đối với những doanh nghiệp có khả năng tài chính vững mạnh thì vấn đề tài chính không ảnh hưởng nhiều lắm đến việc lựa chọn kênh tiêu thụ họ có thể duy trì nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc. Năm 2006 tổng tài sản của công ty là 628 tỉ đồng trong đó tài sản lưu động là 407 ti đồng(chiếm 64,86%) tài sản cố định là 221 đồng (chiếm 35,14%). Như vậy có thể thấy khả năng về tài chính của công ty khá vững mạnh điều này cho phép công ty có khả năng duy trì nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc trên cùng một thị trường để tiêu thụ một hoặc nhiều loại sản phẩm. Nguồn lực nhân sự Công ty có gần 2000 cán bộ công nhân viên trong đó. - Cán bộ quản lý 100% có trình độ đại học và trên đại học. - Cán bộ kỹ thuật 80% đại học và 20% cao đẳng. - Công nhân kỹ thuật 40% cao đẳng, 30% trung cấp, 10% kỹ thuật viên nước ngoài, 20% lao động do công ty tự tạo. - Công ty thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của pháp luật lao động hiện hành và nội quy quy chế của công ty, cụ thể 100% cán bộ công nhân viên trong công ty được ký kết hợp đồng lao động, được hưởng các chế độ lương, phụ cấp BHXH, BHYT. Đời sống của cán bộ công nhân viên được bảo đảm và không ngừng cải thiện. Nguồn lực công nghệ - Công ty đầu tư 21,5 triệu đô la mỹ vào các dây chuyền sản xuất, lắp rắp xe 2 bánh gắn máy, gồm: + Dây chuyền đúc áp lực tự động, sử dụng áp lực để đúc các sản phẩm nhóm theo yêu cầu. + Dây chuyền gia công cơ khí: bao gồm máy CNC tự động, gia công các loại linh kiện ( khoan, phay, mài, nguội....) - Dây chuyền gia công cơ khí: + Dây chuyền sơn, sấy, sơn sấy hoàn chỉnh cac sản phẩm kim loại và nhựa. +Dây chuyền sản xuất là ráp động cơ nguyên chiếc đạt năng suất 1200 động cơ/ngày. + Dây chuyền sản xuất nhựa" sản xuất bộ chựa cho các sản phẩm xe máy 100c, 119cc, 125cc, 150cc. + Dây chuyền lắp ráp động xe máy. + Dây chuyền sản xuất và kiểm tra khung xe: sản xuất khung cho các loại xe 100cc, 110cc, 125cc,150cc. + Dây chuyền đúc ep : sử dụng công nghệ clõi khuôn cắt hát tiên tiến chuyên đúc các chi tiết khó của động cơ (đầu bò) - Sản xuất khung xe - Dây chuyền lắp ráp xe máy thành phẩm/ - Dây chuyền kiểm tra xe thành phẩm tự động - Tất cả các phòng ban đơn vị đều có hệ thống máy chủ và các mạng máy tính kết nối internet, ứng dụng 100% tin học quản lý như:phần mềm quản lý kế toán, phần mềm quản lý nhân sự, ứng dụng 85% tin học trong sản xuất, phần mềm đánh số khung, số máy kiểm tra chất lượng xe xuất xưởng. - Công ty đầu tư thệ thống xử lý nước thải, hệ thống xử lý khói bụi, mùi trong các xưởng sản xuất gia công. - Hệ thống điện nước, ánh sáng nhiệt độ ổn quạt thông gió đạt tiêu chuẩn, đảm bảo an toàn sức khoẻ cán bộ công nhân viên công ty và góp phần bảo vệ môi trường xung quanh nhà máy. 1.6. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty T&T. Chỉ Tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Số tuyệt đối Tăng so với 2004 (%) Số tuyệt đối Tăng so với 2005 (%) Số tuyệt đối Tăng so với 2006(%) Vốn đầu tư (Triệu VNĐ) 450.100 11% 589.000 30,86% 628.000 6,62% Tổng doanh thu (Triệu VNĐ) 572.296 63% 942.080 64.61 % 1.113.023 18,15% Lợi nhuận trước thuế 8.486 3.84 7.091 7.378 4.05 Sau 8.437 4.1 6.981 7.304 4.63 Nộp ngân sách (Triệu VNĐ) 61.724 60.476 62.211 Số lao động của công ty 1.780 3% 1.850 4% 1.930 4,3% Thu nhập bình quân của LĐ (Tháng/VNĐ) 1,8tr/tháng 20% 2tr/tháng 11% 2,5tr/tháng 25% Vốn đầu tư của công ty tăng dần qua từng năm, đặc biệt năm 2006 tăng so với năm 2005 là 30,96%. Năm 2007 vốn đầu tư của công ty cũng tăng so với hai năm trước mặc dù mức tăng có thấp hơn, chỉ tăng 6,62%. Mức tăng vốn đầu tư đó có thể giúp công ty trang trải được cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổng doanh thu của công ty cũng tăng qua các năm từ 572.296 triệu đồng năm 2005 lên 1.113.023 triệu đồng năm 2007 nhưng cũng như số vốn đầu tư, mức tăng doanh thu trong năm 2007 thấp hơn so với các năm 2005 và 2006, chỉ tăng 18,15%. Như vậy chứng tỏ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2007 không ổn định. Mặc dù trong ba năm qua, tổng doanh thu của công ty có tăng lên nhưng lợi nhuận lại không tăng tương ứng mà có xu hướng giảm do ảnh hưởng từ phía thị trường năng lượng tăng làm thị trường xe máy chững lại. Công ty cần có biện pháp khắc phục tình trạng này nhanh chóng. Số tiền công ty nộp cho ngân sách nhà nước không tăng nhiều mà có xu hướng giảm, năm 2005 công ty nộp 61.724 triệu đồng chiếm 10,79% tổng doanh thu thì đến năm 2007, số tiền nộp ngân sách nhà nước là 62.211 triệu đồng tuy có tăng song chỉ chiếm 5,59% tổng doanh thu. Tức là các khoản thu của công ty trong những năm gần đây không cao do đó công ty không thể đóng góp một lượng lớn vào ngân sách nhà nước. Lực lượng lao động cũng tăng qua các năm với mức lương bình quân tương đối cao; đến năm 2007, thu nhập bình quân lên đến 2,5 triệu đồng/tháng. Sự tăng lên về số lượng lao động là do yêu cầu của hoạt động kinh doanh cần có thêm nguồn nhân lực 1.7. Tình hình hoạt động Marketing của công ty T&T. Cơ cấu tổ chức hoạt động Marketing BAN GIÁM ĐỐC Phòng Thương hiệu Phòng Kế hoạch sản xuất Phòng Kinh doanh Giá, phân phối Xúc tiến hỗn hợp Sản phẩm Cơ cấu hoạt động Marketing của T&T được phân chia theo 3 hướng được phụ trách bởi các phòng riêng biệt - Phòng kinh doanh phụ trách việc phân phối sản phẩm và quyết định giá sản phẩm. - Phòng thương hiệu chịu trách nhiệm xúc tiến các hoạt động PR, quảng cáo. - Phòng kế hoạch sản xuất: Quyết định mẫu mã kiểu dáng, chất lượng xe và chủng loại. Những quyết định của 3 phòng này được thống nhất trực tiếp với ban giám đốc mà không cần thông qua các phòng ban khác. Chính sách sản phẩm Hiện nay sản phẩm của công ty đang được tiến hành đa dạng hoá tạo ra nhiều sự lựa chọn cho người tiêu dùng, cụ thể Công ty cũng đã mở rộng sang lĩnh vực xe tay ga. Bên cạnh việc đa dạng hoá sản phẩm công ty còn chú trọng tới chất lượng sản phẩm, bởi bên cạnh giá cả thì đây là cơ sở để tạo niềm tin nơi người tiêu dùng. Vì thế Công ty không ngần ngại trong việc trang bị các thiết bị dây chuyền hiện đại như đã nói trên. Công tác sản phẩm luôn được công ty nhất là Ban lãnh đạo rất quan tâm, công ty luôn tìm tòi để ra các sản phẩm có kiểu dáng mẫu mã phù hợp với nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Các quyết định về chính sách sản phẩm được Công ty đem ra bàn luận một cách nghiêm chỉnh, chứ không phải là những quyết định hời hợt, bột phá. Quá trình ra quyết định về sản phẩm của Công ty được tiến hành theo sơ đồ sau: Nghiên cứu thị trường Thiết kế sản phẩm Chất lượng sản phẩm Sản phẩm thử Kiểu dáng mẫu mã Sản xuất Trình duyệt Điều chỉnh cho phù hợp Đánh giá Điều tra Quy trình ra quyết định sản phẩm Ở khâu thiết kế sản phẩm, nhất là khâu thiết kế chất lượng sản phẩm được công ty đặc biệt quan tâm vì suy nghĩ thật thấu đáo, kỹ càng, trong đó có các chuyên gia nước ngoài đánh giá thẩm định. Chính sách giá Cùng với chính sách sản phẩm, chính sách giá là một yếu tố quan trọng của chiến lược Marketing và là một công cụ quyết định giúp công ty thành công trong việc định vị sản phẩm, cạnh tranh và đem lại lợi nhuận cho công ty. Trước đây cũng như hiện nay, so với các sản phẩm cùng loại đang có trên thị trường, giá cả của các xe của công ty được đán giá thấp hơn. Tuy nhiên không vì thế mà sản phẩm của công ty không tiêu thụ được mà ngược lại công ty có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Để đạt được mục tiêu tăng khả năng cạnh tranh công ty xây dựng chiến lược giá thấp: Cơ sở để định giá thấp đối với xe máy của T&T là: xét vì mặt chất lượng hàng sản xuất trong nước sau một thời gian thử nghiệm tung ra thị trường chỉ được người tiêu dùng đánh giá ở mức độ trung bình. Vậy nên không thể định giá cao cho sản phẩm có chất lượng trung bình được. Ở đây công ty đã biết kết hợp giữa chính sách sản phẩm mà cụ thể là chất lượng sản phẩm với chính sách giá một cách hài hoà. Tuy nhiên, để định giá sản phẩm thì yếu tố chi phí vẫn rất quan trọng, do đã có nhiều năm kinh nghiệm sản xuất và kinh doanh cùng với một nguồn lực vững mạnh nên công ty có được nguồn nhân lực tốt cùng các trang thiết bị sản xuất hiện đại là cơ sở cho nên việc sản xuất đại trà giảm giá thành sản xuất. Để giảm chi phí nhằm nâng cao lợi nhuận công ty đã và đang áp dụng rất nhiều phương thức: - Sắp xếp lại bộ máy hành chính để giảm chi phí gián tiếp cấu thành sản phẩm. - Từng bước hiện đại hoá dây chuyền công nghệ thiết bị góp phần nâng cao chất lượng tăng năng suất lao động. - Thực hiện khoán công việc, định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho từng công đoạn sản xuất, tăng tính chủ động, tránh lãng phí. - Định giá bán sản phẩm căn cứ vào điều kiện sản xuất, những yếu tố khách quan trên thị trường. Căn cứ theo đơn đặt hàng để lựa chọn mức giá cao cho công ty có thể thu lợi nhuận mong muốn và khách hàng chấp nhận. Cách định giá này giúp công ty phản ứng linh hoạt khi cung cầu trên thị trường thay đổi. - Nghiên cứu thị trường, đánh giá và ước lượng chính xác nhu cầu thị trường để sử dụng máy móc thiết bị hợp lý có công suất phù hợp, không để xảy ra tình trạng lãng phí nhân lực và máy móc. - Giảm thiểu những chi phí cố định không cần thiết. Chính sách phân phối: Trình bày tại 2.3 Bất cứ sản phẩm nào dù chất lượng có tốt đến đâu, giá có vẻ thế nào cũng không thể tiêu thụ tốt nếu không có phương pháp tổ chức đưa hàng hoá đến tận tay người tiêu dùng. Hiểu được tầm quan trọng của kênh phân phối nên ngay khi được thành lập công ty đã chú trọng xây dựng và đến nay đã tạo lập được hệ thống kênh phân phối rộng khắp. Kênh phân phối của Công ty TNHH T & T được mô tả sơ đồ sau: Công ty Nhà phân phối Đại lý Người tiêu dùng Đại lý Người tiêu dùng Nhìn vào sơ đồ, ta thấy công ty đã áp dụng phương pháp tổ chức và phân phối hàng hoá tiên tiến nhất khi sử dụng hệ thống Marketing đa kênh. Với hình thức này, công ty đạt được ba lợi ích quan trọng tăng phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí của kênh và tăng việc tiêu thụ theo ý khách hàng. Tuy nhiên việc sử dụng các kênh nhiều cấp của công ty lại làm cho vấn đề thu thập thông tin vì những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát khó khăn hơn. Điều này làm cho các quyết định của ban lãnh đạo công ty không kịp thời với những biến động của thị trường dẫn tới các quyết định để trở nên kém linh hoạt hơn. Nhiều khi việc kiểm soát không được chặt chẽ dẫn tới những tiêu cực gây hậu quả không lường, thậm chí là giảm uy tín của công ty. 1.8. Chính sách xúc tiến hỗn hợp Marketing hiện đại đòi hỏi nhiều thứ hơn chứ không chỉ có sự phát triển sản phẩm, định giá sao cho có sức hấp dẫn và tạo điều kiện cho khách hàng mục tiêu có thể tiếp cận được nó. Các công ty cũng cần phải thông tin cho khách hàng hiện có và tiềm ẩn. Mỗi công ty nhất là công ty kinh doanh phải coi truyền thông là quan trọng. Hệ thống truyền thông marketing gồm 5 công cụ chủ yếu là: Quảng cáo, marketing trực tiếp, kích thích tiêu thụ, quan hệ công chúng và tuyên truyền bán hàng trực tiếp. Tuỳ theo điều kiện vốn, nhân lực và môi trường hoạt động marketing của mỗi công ty có thể lựa chọn một hoặc nhiều công cụ truyền thông đó. Chúng ta sẽ điểm qua hội chợ lớn ở Hà Nội và các địa phương khác.Ở Hà Nội như hàng Việt Nam chất lượng cao, hàng tiêu dùng hội chợ xuân, hội chợ expro..... công ty tham gia sản phẩm và được đánh giá cao tuy nhiên lợi nhuận không phải là mục tiêu quan trọng đối với công ty khi tham gia các chương trình này, quan trọng là người tiêu dùng biết đến công ty .Còn đối với các hội chợ địa phương khác thì công ty trực tiếp tham gia hoặc nhà phân phối tham gia. Tham gia nhiều hội chợ đem lại nhiều lợi ích cho công ty vừa giúp công ty giới thiệu sản phẩm nâng cao mức độ hiểu biết của người tiêu dùng về sản phẩm của công ty mà tốn ích chi phí. Công ty tham gia tài trợ cho nhiều chương trình vui chơi giải trí: như Nhịp điệu trẻ, cúp bóng đá mùa xuân. Và năm 2006 công ty thành lập đội bóng T&T Hà nội. Đây là một khoản chi phí tốn kém nhưng việc đội bóng liên tục thăng hạng và thi đấu ở giải chuyên nghiệp sẽ góp phần quãng bá cho thương hiệu T&T. Bên cạnh đó công ty còn tham gia tích cực trong vấn đề xã hội như ủng hộ đồng bào lũ lụt, quỹ người nghèo...... Tuy nhiên có một số thiếu sót không nhỏ của công ty là gần như rất ít các chương trình quảng cáo trên thông tin đại chúng. Đây phải là một trong những công cụ tích cực khi mà T&T đang từng bước xây dựng và quảng bá thương hiệu của mình điều này đòi hỏi các cấp lãnh đạo cũng như phòng marketing của công ty xem xét lại. 2. Môi trường kinh doanh sản phẩm xe máy của công ty TNHH T&T. 2.1. Sự tác động của môi trường vĩ mô 2.1.1. Môi trường văn hóa-xã hội. Lực lượng đầu tiển của môi trường vĩ mô cần quan tâm đó là sự phát triển của dân số VN , chính con người tạo nên môi trường cho T&T. Với hơn 83 triệu người, Việt Nam là nước đông dân thứ 13 trên thế giới, trong đó 25% sinh sống tại thành thị và 75% sinh sống ở nông thôn; tỷ lệ tăng dân số hàng năm là 1,18%. Các thành phố đông dân nhất Việt Nam là thành phố Hồ Chí Minh (5 triệu dân), thủ đô Hà Nội (3,5 triệu dân). Hầu hết các thành phố trên cả nước đang trong xu hướng đô thị hóa cao, do đó, dân số tại khu vực này sẽ ngày một tăng nhanh do người dân tại thành phố phát sinh và cả từ các tỉnh khác gia nhập làm tăng lượng cầu trên thị trường . Hiện nay, việc giao lưu giữa các nền văn hóa trên thế giới ngày càng mở rộng nên sự tư duy của người Việt Nam dần trở nên thoáng hơn nhiều so với những năm trước của thập kỉ 80, 90. Nó ngày càng phong phú, mang tính hòa nhập và thời trang hơn, nhất là trong trong giới trẻ ở thành phố. Việt Nam đề ra chính sách các dân tộc bình đẳng, đoàn kết, tương trợ, giúp nhau cùng phát triển. Đó là sự bình đẳng về mọi mặt trong việc thực hiện quyền phát triển của mỗi dân tộc như xây dựng kết cấu hạ tầng kinh tế - xã hội, phát triển sản xuất hàng hóa, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần, xóa đói nghèo, mở mang dân trí, giữ gìn, làm giàu và phát huy bản sắc văn hóa và truyền thống tốt đẹp của các dân tộc. Việc phát triển toàn diện chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội và an ninh quốc phòng tại vùng dân tộc và miền núi; gắn tăng trưởng kinh tế với giải quyết các vấn đề xã hội, thực hiện tốt chính sách dân tộc; quan tâm phát triển, bổi dưỡng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ dân tộc thiểu số; giữ gìn và phát huy bản sắc văn hóa truyền thống của các dân tộc trong tương quan chung thống nhất. Nhà nước Việt Nam thực hiện chính sách ưu tiên đầu tư phát triển kinh tế - xã hội các vùng dân tộc và miền núi, trước hết tập trung vào phát triển hệ thống giao thông và cơ sở hạ tầng, xóa đói nghèo, khai thác hiệu quả tiềm năng, thế mạnh của từng vùng đi đôi với bảo vệ bền vững môi trường sinh thái; phát huy tinh thần tự lực, tự cường của đồng bào các dân tộc, tăng cường sự giúp đỡ của trung ương và các địa phương khác trong cả nước. Chỉ số phát triển con người (HDI) của Việt Nam từ 0,583, xếp thứ 120/174 nước năm 1994, lên xếp thứ 108/177 nước trên thế giới năm 2005; tăng tuổi thọ trung bình của người dân từ 50 tuổi trong những năm 1960 lên 71 tuổi hiện nay, giảm tỷ lệ số hộ đói nghèo từ trên 70% đầu những năm 1980 xuống dưới 7% năm 2005. 2.1.2. Môi trường luật pháp Nước ta có những thuận lợi rất cơ bản đó là môi trường chính trị, an ninh tiếp tục giữ được ổn định, kinh tế tiếp tục tăng trưởng cao, từng bước tăng cường tiềm lực của đất nước, các nước lớn và khu vực đều coi trọng và mong muốn thúc đẩy quan hệ hợp tác với ta. Trên thế giới, hòa bình và hợp tác để phát triển vẫn là xu thế lớn. Ðối với khu vực, các nước ASEAN tăng cường củng cố đoàn kết và đẩy mạnh hợp tác, hướng tới xây dựng một cộng đồng ASEAN mạnh, tiếp tục mở rộng quan hệ hợp tác với bên ngoài, nhưng vẫn giữ vai trò chủ đạo trong các cơ chế hợp tác trong khu vực. Luật đầu tư nước ngoài năm 1987 là văn bản luật đầu tiên góp phần tạo ra khung pháp lý cho việc hình thành nền kinh tế thị trường tại Việt Nam. Năm 1991 Luật doanh nghiệp tư nhân và Luật công ty ra đời. Hiến pháp sửa đổi năm 1992 đã khẳng định đảm bảo sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần vận động theo cơ chế thị trường và khu vực đầu tư nước ngoài. Tiếp theo đó là hàng loạt các đạo luật quan trọng của nền kinh tế thị trường đã được hình thành tại Việt Nam như Luật đất đai, Luật thuế, Luật phá sản, Luật môi trường, Luật lao động và hàng trăm các văn bản pháp lệnh, nghị định của chính phủ đã được ban hành nhằm cụ thể hóa việc thực hiện luật phục vụ phát triển kinh tế - xã hội và tạo cụ thể cho sự khuyến khích kinh doanh của Nhà nước giúp các doanh nghiệp thêm hiểu rõ môi trường kinh doanh Việt Nam và thu hút các nhà kinh doanh Cải cách hành chính được thúc đẩy nhằm nâng cao tính cạnh tranh của nền kinh tế, tạo môi trường thuận lợi và đầy đủ hơn cho hoạt động kinh doanh, phát huy mọi nguồn lực cho tăng trưởng kinh tế. Chiến lược cải cách hành chính giai đoạn 2001-2010 là một quyết tâm của Chính phủ Việt Nam, trong đó nhấn mạnh việc sửa đổi các thủ tục hành chính, luật pháp, cơ chế quản lý kinh tế… để tạo ra một thể chế năng động, đáp ứng nhu cầu phát triển của đất nước trong giai đoạn mới. Nhìn chung, những cải cách kinh tế mạnh mẽ trong gần hai thập kỷ đổi mới vừa qua đã mang lại cho Việt Nam những thành quả bước đầu rất đáng phấn khởi. Việt Nam đã tạo ra được một môi trường kinh tế thị trường có tính cạnh tranh và năng động hơn bao giờ hết. Đồng thời, cùng với việc gia nhập WTO, Việt Nam đã ban hành nhiều chính sách thuế rõ ràng hơn, khuyến khích các doanh nghiệp mở rộng ra thị trường quốc tế như việc Chính trong những điều kiện đã tạo được sự ổn định nền kinh tế , tạo chắc chắn cho sự đầu tư của các nhà kinh doanh càng tạo lập mở rộng thêm nền kinh tế thu hút được các nhà đầu từ với những cơ hội thú vị. 2.1.3. Môi trường kinh tế Trong 20 năm đổi mới, GDP của Việt Nam đã tăng lên liên tục. Nếu như trong giai đoạn đầu đổi mới (1986-1990), GDP chỉ tăng trưởng bình quân 3,9%/năm, thì trong 5 năm tiếp theo (1991-1995) đã nâng lên đạt mức tăng bình quân 8,2%. Trong giai đoạn 1996-2000 tốc độ tăng GDP của Việt Nam là 7,5%, thấp hơn nửa đầu thập niên 1990 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính châu Á. Từ năm 2001 đến nay, tốc độ tăng GDP của Việt Nam đã phục hồi, hàng năm đều tăng ở mức năm sau cao hơn năm trước (năm 2001 tăng 6,9%, năm 2002 tăng 7%, năm 2003 tăng 7,3%, năm 2004 tăng 7,7%, năm 2005 tăng 8,4%. Việt Nam đã dần thay thế được cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hóa, tập trung, quan liêu, bao cấp, bằng cơ chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ngày càng năng động, đạt tốc độ tăng trưởng GDP tương đối cao từ 7% đến 8%/năm, tăng nhanh tốc độ công nghiệp hóa, mở rộng hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới, tăng nhanh giá trị ngoại thương, nhất là xuất khẩu, tăng thu hút đầu tư nước ngoài và các khoản thu ngoại tệ khác. Việt Nam sẽ tiếp tục tốc độ tăng trưởng nhanh với tỉ lệ tăng trưởng GDP đạt 8,3% trong năm 2007 và 8,5% trong năm 2008, khi Việt Nam tiếp tục thúc đẩy những cải cách trong kinh tế và hệ thống hành chính công. Kể từ khi thực hiện đường lối mở cửa, Việt Nam đã ký các hiệp định hợp tác kinh tế - thương mại với EU (năm 1992), tham gia tổ chức ASEAN (1996) và khu vực mậu dịch tự do AFTA của ASEAN (2001), tham gia APEC (1998), ký hiệp định thương mại song phương Việt–Mỹ (2001), và từ tháng 10/2006 Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới WTO. Dự kiến trong năm 2008, VN đặt mục tiêu tăng trưởng GDP 8,5-9%, tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 20-22%, chỉ số CPI thấp hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế, và tổng nguồn vốn đầu tư phát triển toàn xã hội chiếm 42% GDP. Năm 2008 cơ bản thực hiện xong các chỉ tiêu của kế hoạch 5 năm 2006-2010, đến năm 2009 sẽ hoàn thành toàn bộ các chỉ tiêu này, trước một năm so với kế hoạch. Theo đó, đến năm 2008, thu nhập bình quân đầu người của VN sẽ đạt 960 USD, và lên mức 1.100 USD vào năm 2009, thay vì vào 2010 như kế hoạch. Mục tiêu thu hút đầu tư nước ngoài trong năm 2008 sẽ là 14,5-15 tỷ USD. Điều này càng tạo dựng nên cơ hội giúp T&T tiếp cận với những đối tác mới cũng như thách thức khi phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh từ môi trường quốc tế. 2.1.4. Môi trường công nghệ Môi trường công nghệ kí thuật bao gồm các nhân tố gây tác động ảnh hưởng đến công nghệ mới, sang tạo sản phẩm và cơ hội thị trường mới. Kỹ thuật công nghệ mới bắt nguồn từ thành quả của công cuộc nghiên cứu khoa học, đem lại những phát minh và sáng tạo làm thay đổi bộ mặt thế giới và là một nhân tố quan trọng nhất đầy kịch tính, quyết định vận mệnh của nhân loại. Cuộc cạnh tranh về kĩ thuật công nghệ mới làm thay đổi bản chất của sự cạnh tranh, bởi vì chúng tác động mạnh mẽ đến chi phí sản xuất và năng suất lao động, ảnh hưởng đến việc thực thi các giải pháp cụ thể của marketing. Đội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ đang phát triển mạnh mẽ cả về số lượng và chất lượng với trên 1 triệu 300 nghìn người lao động có trình độ đại học và trên đại học, trong đó gần 14.000 tiến sĩ, gần 3 triệu công nhân kĩ thuật và trung cấp kĩ thuật Đội ngũ này đang hăng say lao động sáng tạo trên khắp mọi miền của đất nước và đã có nhiều đóng góp rất đáng khích lệ vào sự nghiệp xây dựng, bảo vệ và phát triển đất nước. Tốc độ, phát triển của công nghệ diễn ra rất nhanh chóng liên tục từng ngày từng giờ.  Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh. Sự lan nhanh phát triển đến chóng mặt của công nghệ đã làm tăng sự cần thiết. Theo dự báo về mức tăng trưởng thị trường CNTT Việt Nam của IDG, trong giai đoạn từ 2004 – 2008, mức chi tiêu cho CNTT của Việt Nam nằm trong tốp 10 nước tăng trưởng hàng đầu thế giới và sẽ vượt qua Trung Quốc với tỷ lệ tăng trưởng đạt 16%. Tuy nhiên hoạt động khoa học- công nghệ của chúng ta còn có những yếu kém, bất cấp : Khoa học- công nghệ chưa thực sự gắn kết hữu cơ với kinh tế- xã hội; Trình độ công nghệ còn thấp; Thị trường công nghệ chưa phát triển còn ở giai đoạn sơ khai. 2.2. Môi trường vi mô 2.2.1. Đối thủ cạnh tranh Việt Nam hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp sản xuất, liên doanh nhập khẩu và kinh doanh xe máy. Tuy nhiên cũng có thể thấy mức độ cạnh tranh được phân cấp rõ nét theo mức giá, như những sản phẩm có giá trị cao là sự cạnh tranh trực tiếp của các thương hiệu nổi tiếng như Honda, Yamaha, Vespa... Còn đối với sản phẩm có giá trị thấp là sự cạnh tranh trực tiếp của các công ty liên doanh và nhập khẩu từ Trung Quốc như Lifan, Sunfat... Chính sự phân cấp theo giá này đã làm cho các doanh nghiệp áp dụng mức giá cao và các doanh nghiệp áp dụng mức giá thấp ít có sự xâm lấn thị trường của nhau. Vì vậy mà T&T đã xác định đối thủ trực tiếp của mình là các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cùng loại như Lifan, Sunfat… 2.2.2. Khách hàng Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của công ty. Chính vì vậy việc xác định được đối tượng khách hàng hay thị trường mục tiêu của mình là việc cực kỳ quan trọng. Xuất phát từ tầm quan trọng của khách hàng và năng lực của mình, T&T đã xác định được cho mình đối tượng khách hàng phù hợp, đó là những người có thu nhập trung bình, thấp và tập trung nỗ lực marketing vào thị trường mục tiêu này. 2.2.3. Các yếu tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp Nhiệm vụ cơ bản hệ thống marketing là sáng tạo ra các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ để cung cấp cho thị trường mục tiêu. Tuy nhiên công việc đó là thành công hay không lại chịu sự ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố và lực lượng. Như bộ phận marketing phải làm việc đồng bộ, chặt chẽ với các bộ phận chức năng khác trong công ty. Mỗi bộ phận lại có những mục tiêu hoạt động cụ thể, nếu mục tiêu của bộ phận marketing không sự đồng tình của các bộ phận khác thì nó không thể thành công. Đồng thời các quyết định marketing phải tuân thủ nhiệm vụ chiến lược, mục tiêu cụ thể, các chính sách và định hướng phát triển do ban lãnh đạo công ty vạch ra. Mục tiêu của công ty được xác định rất rõ ràng: Tiếp tục mở cửa và phát triển kênh phân phối để phục vụ khách hàng ngày càng rông khắp và tốt hơn. Đưa ra các chương trình bán hàng hấp dẫn nhằm nâng cao lợi ích của người tiêu dùng. Nâng cao uy tín của T&T trên thị trường cũng như trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Nâng cao chất lượng dịch vụ trong và sau bán. 2.3. Hệ thống kênh phân phối hiện có. 2.3.1. Hệ thống kênh phân phối. Do đặc thụ sản phẩm nên cấu trúc kênh phân phối của T&T chí có hệ thống kênh gián tiếp, chưa hình thành kênh trực tiếp. Sản phẩm xe máy được phân phối qua các trung gian, đại lý tới tay khách hàng. T&T đã xây dựng chi nhánh tại cả ba vùng Bắc, Trung, Nam để nhằm tiến hành mở rộng thị trường và phân phối sản phẩm. Mỗi chi nhánh của T&T có trách nhiệm phụ trách việc tìm kiếm và phát triển mạng lưới phân phối trong phạm vi của mình. - Tại miền Bắc:   + Công ty TNHH T&T. Địa chỉ: số 18 Hàng Chuối- Hai Bà Trưng- Hà Nội. Tel: (84-4) 9721776 - 9721777 - 9721779 - Fax: (84-4) 9721775. + Công ty TNHH T&T Hưng Yên. Địa chỉ: Thị trấn Bần Yên Nhân- Mỹ Hào- Hưng Yên. Tel: (84-321) 942216 - 942217 - 942218 - Fax: (84-321) 942367. - Tại miền Trung: + Chi nhánh công ty TNHH T&T tại Đà Nẵng. Địa chỉ: số 20 Lê Thánh Tôn- Hải Châu- Đà Nẵng. Tel: (84-511) 817573 - Fax: (84-511) 817564. - Tại miền Nam:  Công ty TNHH T&T Hồ Chí Minh. Địa chỉ: số 60 - 62 Cách mạng tháng 8- Quận 3- TP Hồ Chí Minh. Tel: (84-8) 9350115 - Fax: (84-8) 9304176. Dưới các công ty thành viên là mạng lưới các đại lý, cửa hàng của công ty phụ trách việc phân phối sản phẩm tới khách hàng. Người tiêu dùng Công ty T&T Nhà phân phối Công ty thành viên tại các vùng ( Bắc, Trung, Nam) Đại lý Kênh phân phối của Công ty TNHH T & T được mô tả sơ đồ sau: Kênh phân phối mà công ty sử dụng chủ yếu là qua các nhà phân phối trung gian. Điều này có thể được giải thích là do nguồn vốn của công ty chưa cao, việc tổ chức phân phối còn hạn chế nên việc sử dụng kênh phân phối qua các nhà trung gian sẽ đảm bảo cho việc tiết kiệm chi phí và chuyên nghiệp hơn. Việc sử dụng các nhà trung gian sẽ giúp điều phối được sản phẩm xe máy tới các đối tượng khách hàng tốt hơn. Việc sử dụng loại kênh này có ưu điểm: - Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong việc tiêu thụ, đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi. - Tận dụng được nguồn lực của các trung gian đặc biệt là mạng lưới bán hàng của các khách hàng công nghiệp. - Tiết kiệm được thời gian và chi phí giao dịch do một phần công việc được tiến hành bởi các trung gian. Tuy nhiên loại kênh này cũng có những hạn chế: - Do số lượng các thành viên nhiều nên khó kiểm soát được địa điểm phân phối dẫn tới việc chồng chéo lên nhau tại các địa phương. - Công ty có thể gặp phải rủi ro do hàng hoá tồn kho ở chỗ của các đại lý. - Mối quan hệ giữa các thành viên tham gia kênh lỏng lẻo, mức độ hợp tác giữa các thành viên với nhau kém. Chi nhánh phải tự đảm nhận việc tổ chức mạng lưới kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm tại khu vực thị trường do mình phụ trách. Để tạo điều kiện cho chi nhánh trong công tác tiêu thụ sản phẩm công ty không ký hợp đồng đại lý mới với những đơn vị nhận làm đại lý trong khu vực thị trường của chi nhánh chỉ trừ trường hợp khả năng hoạt động của chi nhánh tại đó yếu và công ty thấy cần phải mở thêm đại lý để đẩy mạnh tiêu thụ. Quy trình bán hàng cho các đại lý: Trách nhiệm Quy trình Mô tả - Giám đốc - Phòng kinh doanh -Giám đốc/ Phó giám đốc -Ban giám đốc -Phòng kinh doanh -Phòng tài vụ -Kho thành phẩm -Bảo vệ Ký hợp đồng phân phối Giao hàng Lựa chọn đại lý -Giấy đăng ký xin làm đại lý -Giấy phép kinh doanh của đơn vị nhận làm đại lý -Giấy chứng nhận tài sản của bên nhận đại lý -Hợp đồng đại lý -Thế chấp tài sản -Lệnh xuất hàng -Hoá đơn chứng từ -Sổ theo dõi xuất hàng Lựa chọn nhà phân phối. Nhà phân phối phải có các đặc điểm: - Phải nằm ở vị trí trung tâm của vùng và phải có vị trí thuận lợi để tiện giao dịch hiện phát triển mạng lưới bán hàng công ty có ba chi nhánh đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh - Hệ thống kho bãi của nhà phân phối phải đảm bảo tiêu chuẩn và phải được bố trí ở những vị trí giao thông thuận lợi để tiện cho việc vận chuyển. Quyền hạn của nhà phân phối: - Được toàn quyền tổ chức việc phân phối và tiêu thụ sản phẩm trong khu vực thị trường mình phụ trách. - Được quyền thanh toán chậm với công ty. - Được công ty hỗ trợ chi phí để thực hiện các hoạt động xúc tiến khuyếch trương sản phẩm, cũng như hỗ trợ chi phí để mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Trách nhiệm của nhà phân phối: - Hàng tháng, quý, năm phải nộp báo cáo bán hàng, báo cáo tài chính, báo cáo về tình hình thị trường cho công ty. - Phối hợp với công ty trong công tác quảng cáo, hội trợ… - Chịu trách nhiệm pháp lý về hàng hoá và tiền hàng, thanh toán tiền hàng cho công ty theo đúng thời gian mà hai bên đã thoả thuận. - Phối hợp và tạo điều kiện cho cán bộ của công ty làm nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, đôn đốc việc tiêu thụ sản phẩm tại khu vực thị trường mà mình phân phối. Lựa chọn đại lý. Đại lý của công ty rất đa dạng có thể là một doanh nghiệp nhà nước, có thể là một công ty tư nhân, công ty TNHH hoặc một hợp tác xã, theo số liệu năm 2006 thì công ty có 21 đại lý thuộc quyền kiểm soát trực tiếp của công ty. Khi một đơn vị muốn làm đại lý cho công ty phải có: - Quyết định thành lập doanh nghiệp do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cấp. - Đăng ký kinh doanh. - Có hệ thống kho bãi để bảo quản hàng hoá. - Có tài sản thế chấp để đảm bảo khả năng thanh toán. - Đơn xin làm đại lý. Tuy nhiên trên thực tế thì vấn đề kiểm tra hệ thống kho bãi của đại lý bị xem nhẹ. Quyền hạn và trách nhiệm của đại lý. - Đại lý thực hiện việc bán hàng theo đúng giá do công ty quy định. - Giao hàng tại kho của công ty hoặc tại kho của đại lý, vận chuyển trên phương tiện của công ty hoặc đại lý( cước phí tính theo quy định của cơ quan Nhà nước liên quan). - Phương thức thanh toán: Thanh toán bằng tiền mặt, séc hoặc ngân phiếu. - Hoa hồng đại lý: 0.7% trên giá bán sản phẩm tại kho của công ty (không kể thuế VAT). - Hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho cho công ty. - Thời hạn hoàn thành việc bán hàng tối đa cho từng lô hàng tối đa không quá 45 ngày kể từ ngày nhận hàng. Nếu quá thời hạn trên mà đại lý chưa tiêu thụ được hàng thì công ty tạm ngừng việc cấp hàng để đại lý tập trung tiêu thụ. 2.3.2. Đánh giá sự vận động của các dòng chảy trong kênh phân phối. 2.3.2.1. Dòng vận động vật chất T&T Nhà phân phối Người tiêu dùng Đại lý Chi nhánh T&T đã tổ chức được đội ngũ xe vận tải của chính công ty để nhằm việc phân phối sản phẩm tới các đại lý và nhà phân phối. Sau khi nhận được đơn đặt hàng của các nhà phân phối/ đại lý, các chi nhánh có nhiệm vụ báo lên công ty mẹ. Sau đó sản phẩm được đưa tới kho hàng của chi nhánh và được tiếp tục chuyển tới tới kho hàng của nhà phân phối/ đại lý. Các nhà phân phối khi phân phối cho đại lý thì sản phẩm được chở tới các đại lý và từ đây các đại lý sẽ thực hiện phân phối tới khách hàng. Hiện tại, hệ thống kho hàng của công ty và nhà phân phối là rất tốt, đảm bảo chất lượng trong khâu dự trữ, đáp ứng được nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng. Tuy nhiên, trong thời gian tới, với dự định mở rộng thêm thị trường công ty cần có kế hoạch mở rộng, phát triển hệ thống kho hàng tạo điều kiện cho việc đưa hàng hóa tới tay khách hàng tốt hơn. 2.3.2.2. Dòng đàm phán. Nhà phân phối Người tiêu dùng T&T Đám phàn giữa Công ty với các thành viên kênh: Khi lựa chọn cho mình các đại diện cung ứng sản phẩm mới rồi công ty tiến hành đàm phán với họ để thỏa thuận về loại sản phẩm công ty cung cấp, mức hoa hồng mà họ được hưởng, sự trợ giá, chiết khấu cho đơn hàng theo số lượng mà họ mua. Công ty đưa ra quy định đối với mức giá bán cho khách khách hàng của mình và đặt đặt ra các biện pháp xửa phạt đối với những thành viên vi phạm các điều khoản đã kí trong hợp đồng. Đám phán giữa các thành viên kênh với nhau và với các khách hàng: Giữa các thành viên kênh phân phối của T&T cũng diễn ra các đàm phàn, về khu vực thị trường mà mình kinh doanh, mức độ cung ứng dịch vụ cho khách hàng… và họ tiến hành đàm phán với khách hàng của mình về mức giá sản phẩm, về các dịch vụ khách hàng sẽ nhận được khi mua sản phẩm, về phương thức thành toán sau khi khách hàng mua hàng. 2.3.2.3. Dòng chuyển quyền sở hữu. Quyền sở hữu sản phẩm của công ty được chuyển tới khách hàng thông qua hệ thống kênh phân phối của công ty, qua các nhà phân phối và đại lý. Khách hàng Đại lý Nhà phân phối Công ty T&T 2.3.2.4. Dòng vận động thông tin. Do tầm quan trọng của thông tin trong việc thực hiện các hoạt động Marketing, công ty xây dựng dòng thông tin xuyên suốt toàn bộ hệ thống phân phối của Công ty và mang tính hai chiều giúp công ty thu nhận được các thông tin về thị thị trường, về tình hình tiêu thụ sản phẩm, nhu cầu thị trường, về các thông tin phản hồi của khách hàng đối với các sản phẩm của công ty đồng thời giúp công ty đưa ra được những đề xuất, kiến nghị về giải pháp đáp ứng nhu cầu thị trường. T&T Trung gian Khách hàng Thông tin trong dòng vận động được truyền theo hướng sau: Công ty cung cấp cho khách hàng, cho các trung gian thương mại của mình các thông tin về giá cả, chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, chủng loại, tính năng … qua website của công ty của sản phẩm đồng thời tiến hành thu thập lại những thông tin phản hồi trực tiếp từ khách hàng về việc tiêu dùng sản phẩm và từ các trung gian về tình hình thị trường, nhu cầu thị trường, về ý kiến phản hồi của khách hàng trong việc tiêu thụ sản phẩm để tự đó công ty có giải pháo hoàn thiện hơn nữa cho sản phẩm của mình. Các trung gian đón nhận những thông tin từ công ty cung cấp và truyền đạt lại cho các trung gian cấp dưới, cấp dưới truyền tiếp cho khách hàng và tiến hành thu thập thông tin phản hồi 2.3.2.5. Dòng xúc tiến trong kênh phân phối. Hoạt động xúc tiến của T&T mới chỉ được thực hiện rất yếu ớt qua việc quảng bá trên trang chủ của T&T, qua băng dôn tại những chương trình T&T tài trợ, qua hoạt động của đội bóng đá T&T. T&T chưa thực sự quan tâm, đầu tư vào hoạt động quảng bá dẫn đến việc khách hàng, thị trường chưa biết nhiều về công ty, về các sản phẩm của T&T. 3. Đánh giá hoạt động hệ thống kênh phân phối sản phẩm xe gắn máy của công ty TNHH T&T 3.1. Ưu điểm Với việc duy trì hình thức kênh phân phối như hiện nay, đã làm giảm đáng kể chi phí của công ty mà vẫn duy trì được hoạt động của kênh phân phối. Việc khoanh vùng thị trường và giao cho các chi nhánh đảm nhận giúp cho công ty có điều kiện để tập trung vào sản xuất do toàn bộ các công việc tiêu thụ (từ việc tìm kiếm trung gian tới việc tiêu thụ sản phẩm) đều do các chi nhánh đảm nhận tiến hành. Các chi nhánh phụ trách hoạt động trong khoanh vùng được phụ trách giúp không bị chen lẫn địa bàn của nhau. Với việc buộc các nhà phân phối và đại lý trực thuộc công ty phải nộp báo cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho hàng tháng lên chi nhánh, công ty có điều kiện để đánh giá hoạt động của các trung gian để từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời. 3.2. Nhược điểm Hoạt động xúc tiến chưa được chú ý trong kênh phân phối, điều này làm cho hình ảnh của công ty chưa có trọng tâm trong tâm trí khách hàng, không tạo dựng được hình ảnh T&T mạnh mẽ, xây dựng niềm tin đối với khách hàng. Trong vấn đề quản lý kênh, công ty chỉ mới kiểm soát được đại lý trên một số phương diện như đại lý phải bán hàng theo giá của công ty và hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng cho công ty. Còn trên thực tế thì các đại lý đều là những đơn vị kinh doanh độc lập, họ hoàn toàn độc lập với công ty về mặt tài chính, hay nói cách khác mối quan hệ giữa đại lý và công ty là rất lỏng lẻo. Một số chức năng của kênh bị xem nhẹ như là việc nghiên cứu thị trường và hoàn thiện hàng hoá, việc các thông tin phản hồi từ các trung gian về mẫu mã sản phẩm hoặc thông tin về tình hình thị trường trong thời gian tới rất hạn chế. Mâu thuẫn xuất hiện khi hay hay nhiều kênh của công ty tranh giành nhau cùng một số khách hàng. Vấn đề kiểm soát nảy sinh khi những kênh mới mang tính độc lập hơn và việc hợp tác khó khăn hơn... Hiện nay công ty đang cố gắng hết sức để đảm bảo sự hài hoà cho các kênh với hy vọng là họ sẽ cộng tác với nhau để bán hàng cho khách chứ không phải cạnh tranh với nhau. Một trong những biện pháp mà công ty đang sử dụng là xác định rõ ranh giới của kênh theo nguyên tắc địa lý. Ranh giới kênh rõ ràng sẽ làm giảm bớt được một số mâu thuẫn, nhưng vẫn còn có sự tranh cãi về vấn đề ai là người sẽ phụ trách những loại khách hàng chia được phân định rõ ràng, như những khách hàng nhỏ, nhưng đang phát triển nhanh và những khách hàng lớn nhưng có đơn vị mua hàng phân tán. Rõ ràng là công ty cần suy tính kỹ càng về cấu trúc kênh của mình vì sau này khi vi mô càng mở rộng chắc chắn công ty còn có thể sử dụng thêm nhiều kênh mới vừa tiết kiệm chi phí vừa mang lại hiệu quả cao, chẳng hạn như bán hàng qua mạng... và cũng cần phải có thêm nhiều biện pháp khả thi hơn để giải quyết làm giảm thiểu những xung đột. Chương 3: Một số giải pháp đề xuất hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm xe gắn máy tại công ty TNHH T&T 1. Cơ sở các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm xe gắn máy tại công ty T&T. Việc xây dựng tốt mạng lưới phân phối xs làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Mạng lưới phân phối là sự tổng hợp của nhiều kênh phân phối khác nhau và mỗi kênh sẽ có một số lượng thành viên nhất định được phân bố trên nhiều khu vực thị trường khác nhau góp phần đẩy nhanh việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Việc tổ chức và duy trì nhiều kênh phân phối cùng một lúc cho phép doanh nghiệp cùng một lúc có thể tiếp cận nhiều thị trường khác nhau đáp ứng được nhu cầu của nhiều loại khách hàng. Xây dựng mạng lưới phân phối nhằm làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Mạng lưới phân phối có nhiệm vụ thu thập và cung cấp cho công ty các thông tin về đối thủ cạnh tranh và mức độ cạnh tranh trên thị trường do vậy công ty có thể chủ động trong việc thực hiện các biện pháp marketing hỗn hợp của mình. Việc tổ chức tốt mạng lưới phân phối sẽ giúp cho khách hàng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn sản phẩm của công ty cũng như gây dựng được một hình ảnh tốt về công ty. Mặt khác việc tổ chức tốt mạng lưới phân phối sẽ giúp cho công ty có thể giảm được chi phí, do các trung gian là những người có kinh nghiệm trong việc tiêu thụ, nhờ vậy giá cả hàng hoá có thể giảm được một phần và khả năng cạnh tranh được tăng lên. Việc tạo dựng mạng lưới phân phối chính là việc thực hiện quá trình chuyên môn hoá, nhờ đó mà các nhà sản xuất có thể chuyên tâm vào việc nghiên cứu và chế tạo sản phẩm để phục vụ người tiêu dùng mà không phải lo lắng về việc tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Các nhà phân phối trung gian do được chuyên môn hoá nên có điều kiện tiếp cận và phát triển thị trường mục tiêu. Họ có nhiều kinh nghiệm trong việc tổ chức tiêu thụ cho nên các sản phẩm sẽ được phân phối một cách có hiệu quả. Việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối còn nhằm một số mục đích sau: - Nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất và kinh doanh mà trước hết là tăng doanh thu và lợi nhuận. - Đảm bảo cung cấp hàng hoá kịp thời cho người tiêu dùng đủ về số lượng, đúng chất lượng và đảm bảo cho người tiêu dùng có thể mua được hàng hoá với điều kiện thuận lợi nhất. - Đảm bảo giữ vững và mở rộng phần thị trường của công ty. - Tận dụng tối đa cơ sở vật chất và mạng lưới tiêu thụ của các trung gian, nhất là mạng lưới phân phối của các khách hàng công nghiẹp. 2. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty T&T. 2.1. Hoàn thiện việc tổ chức kênh. T&T cần chú ý nhận thức được tầm quan trọng của kênh phân phối trong việc kinh doanh của mình. Sự thành công của việc xây dựng kênh phân phối sẽ giúp cho T&T phát triển và giữ vững được thị trường của công ty, trực tiếp mang lại doanh thu cho công ty. Tuy nhiên, cần chú ý rằng chi phí cho kênh phân phối là rất lớn và một khí hệ thống kênh phân phối đã được lập ra thì sẽ phải tốn rất nhiều chi phí để thay đổi và sự thay đổi này có ảnh hưởng rất lờn đến các hoạt động kinh doanh khác của công ty. Các giải pháp về kênh phân phối phải căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm: Như đã biết, đặc điểm của sản phẩm sẽ quy định cấp độ kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với sản phẩm xe máy mà công ty đang sản xuất kinh doanh nhìn chung không có sự khác biệt nhiều lắm so với sản phẩm xe máy của các công ty khác. Thiết kế kênh phân phối phải xuất phát từ thị trường và khả năng của công ty. Sản phẩm của công ty có thị trường trải dài trên địa bàn cả nước, tuy nhiên lại tập trung chủ yếu ở các thành phố, các trung tâm kinh tế xã hội của vùng. Để có thể tồn tại trên thị trường thì việc thiết kế kênh phân phối phải được xây dựng trên cơ sở nhu cầu của thị trường, công ty phải hướng trọng tâm vào các thị trường là các trung tâm kinh tế xã hội lớn bên cạnh đó phải duy trì hệ thống phân phối để đảm bảo cung cấp sản phẩm cho các khu vực khác.Đồng thời việc gia nhập vào WTO sẽ làm cho T&T phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh xâm nhập nên cần phải xây dựng được hệ thống kênh phân phối mạnh đủ sức đáp ứng việc đưa sản phẩm tới tay khách hàng và hỗ trợ cho các biện pháp Marketing khác. Việc thiết kênh phải dựa trên khả năng tài chính của công ty vì đây là điều kiện quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến việc duy trì một kênh phân phối nào đó. 2.2. Đổi mới cơ chế tuyển chọn trung gian. Về nguyên tắc đại lý và chi nhánh là những trung gian có quyền hành động thay mặt công ty trong việc tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty, do vậy việc tuyển chọn các loại trung gian này phải hết sức chặt chẽ. Đối với các đại lý trực thuộc công ty. Để có thể tuyển chọn được các đại lý có năng lực có thể đảm nhận tốt việc tiêu thụ hàng hoá thì không phải chỉ căn cứ vào chỉ tiêu khả năng tài chính của người nhận làm đại lý, mà còn phải quan tâm đến rất nhiều các chỉ tiêu khác như địa điểm đặt đại lý và kho bãi, mối quan hệ của đại lý với những trung gian khác như các nhà bán buôn và bán lẻ… Các đơn vị muốn làm đại lý cho công ty chỉ cần chứng minh khả năng thanh toán của mình và đủ điều kiện kinh doanh là có thể được nhận làm đại lý cho công ty. Việc thẩm tra, xác minh những điều kiện khác của đại lý như hệ thống kho bãi, và các phương tiện vật chất phục vụ cho việc tiêu thụ hầu như là không có. Do vậy để đảm bảo lựa chọn được đại lý phù hợp thì trước tiên phải xuất phát từ mục tiêu của việc mở đại lý và phải phân tích xem có thực sự cần thiết phải mở đại lý tại khu vực thị trường đó hay không. Nếu thực sự cần thiết thì việc tiếp theo là tìm kiếm các ứng cử viên và sau đó lựa chọn trong các ứng cử viên đó lấy một hoặc một số người phù hợp nhất làm đại lý. Để đảm bảo thực hiện tốt công việc trên kiến nghị thành lập ra một tổ công tác do phòng kinh doanh quản lý. Tổ công tác này có nhiệm vụ đi thẩm tra điều kiện của các đơn vị nhận làm đại lý, mặt khác tổ công tác này còn còn có nhiệm vụ điều tra tình hình thị trường tại khu vực đó xem xét ở đó hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty được tổ chức như thế nào. Sau đó báo cáo cho lãnh đạo để quyết định xem có mở đại lý hay không. Tổ công tác còn có nhiệm vụ giám sát hoạt động của các đại lý, trên cơ sở báo cáo bán hàng của các đại lý tổ sẽ cử nhân viên đến kiểm tra hoạt động của các đại lý hoạt động kém hiệu quả, từ kết quả kiểm tra đó đề xuất với công ty các biện pháp hỗ trợ cho đại lý đó. Đối với những đại lý hoạt động kém hiệu quả mà đã thực hiện các biện pháp hỗ trợ vẫn không cải thiện được hoạt động thì công ty nên xem xét lại xem có nên duy trì đại lý đó hay không tránh lãng phí chi phí công ty bỏ ra. Đối với chi nhánh đại diện Đây là những trung gian có nhiệm vụ tổ chức việc tiêu thụ sản trên một khu vực địa bàn lớn, hoạt động của chi nhánh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ chung của công ty. Do vậy việc quyết định mở thêm chi nhánh cần phải được nghiên cứu thật kỹ trước khi đưa ra quyết định. 2.3. Mở thêm đại lý. Hiện nay công ty có ba chi nhánh đại diện đảm nhận việc tiêu thụ tại ba miền Bắc - Trung - Nam và gần 23 đại lý thuộc quyền kiểm soát của công ty hoạt động trên khắp các miền của đất nước. Trong ba khu vực thị trường chỉ có khu vực thị trường miền Bắc là được tổ chức tương đối tốt. Còn hai khu vực miền Trung và miền Nam thì hoạt động của công ty còn rất hạn chế. Tại chi nhánh Đà Nẵng mới được thành lập, mạng lưới bán hàng này chưa được tổ chức tố. Vì vậy để có thể tổ chức tốt việc tiêu thụ tại khu vực này cũng như để hỗ trợ hoạt động của chi nhánh Đà Nẵng công ty nên có những phương án mở thêm một số đại lý trực thuộc công ty tại những khu vực mà mạng lưới bán hàng của chi nhánh còn yếu. Để làm được điều này phải cử nhân viên phối hợp với chi nhánh điều tra nhu cầu trường và công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm của công ty tại khu vực này, xem xem trên khu vực đó có những trung gian nào có thể sử dụng được. Sau đó trình công ty để công ty quyết định. Sau một thời gian hoạt động nếu chi nhánh Đà Nẵng có thể quản lý được thì công ty chuyển quyền quản lý các đại lý và các trung gian khác cho chi nhánh. Đối với khu vực phía Nam, đây là khu vực thị trường có nhiều tiềm năng, là nơi mà mức thu nhập đầu người cao hơn sơ với bình quân cả nước. Điều này dẫn tới việc nên tăng cường mở rộng, phát triển thêm các đại lý phân phối sản phẩm tới khách hàng. 2.4. Hoàn thiện cơ chế quản lý kênh. Trong hoạt động của kênh phân phối, khi mà các thành viên được tập hợp một cách tự giác dựa trên các quan hệ mua bán, mỗi người đều có mục đích riêng để theo đuổi thì việc phát sinh một số xung đột giữa các thành viên là không thể tránh khỏi cho dù kênh được tổ chức tốt đến mức nào. Một loại xung đột điển hình là xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc tiêu thụ sản phẩm. Do các chi nhánh của công ty được phân chia thành 3 khu vực Bắc, Trung, Nam riêng rẽ nên khó có sự quản lý các đại lý trên toàn thị trường được. Điều này dẫn tới việc các đại lý có thể dẫm chân lên nhau trong các hoạt động kinh doanh, tranh giành tầm ảnh hưởng của nhau tới khách hàng. Để giải quyết tốt hai vấn đề trên, trước hết công ty phải soạn thảo ra một văn bản qui chế qui định rõ quyền hạn và trách nhiệm của mỗi thành viên. Mặt khác công ty có thể nâng mức hoa hồng cho các đại lý để tăng cường sự hợp tác với công ty, tạo điều kiện cho công ty phân phối chức năng, phạm vi hoạt động của mỗi đại lý. Công ty có thể tổ chức một cuộc hội thảo giữa các đại lý để giải quyết các xung đột giữa các đại lý với nhau. Kết luận Trải qua 15 năm xây dựng và phát triển, T&T đã xây dựng được vị trí nhất định của công ty, năng lực sản xuất của công ty ngày càng lớn mạnh đạt được doanh thu cao. Để có được điều này một phần là nhờ vào việc công ty đã không ngừng nâng cao hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trở thành một hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh những thành tích đã đạt được của hệ thống kênh phân phối, hiện nay kênh vẫn còn một số vướng mắc cần giải quyết để hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao nhất đồng thời giúp công ty có thể đứng vững trên thị trường. Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty, bài viết đã đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện tốt hơn nữa hệ thống kênh phân phối và tăng cường vị thế của công ty. Tuy nhiên, do kinh nghiệm còn hạn chế nên bài viết này không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự giúp của các thầy cô để có thể hoàn thiện đề tài này hoàn chỉnh hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Doãn Hoàng Minh, giảng viên khoa Marketing trường Đại học Kinh tế Quốc dân và cán bộ nhân viên Công ty TNHH T&T đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập tốt nghiệp và hoàn thành đề tài này! Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình “Marketing phân phối” – TS Trương Đình Chiến – NXB Thống kê 2. Giáo trình "Quản trị Marketing" Philip Kotler - NXB Thống kê 3. Giáo trình "Lý thuyết Marketing" PGS.TS Trần Minh Đạo - NXB Thống kê. 4. Giáo trình "Marketing dịch vụ" PGS.TS Lưu Văn Nghiêm - NXB Lao động. 5. 6. MỤC LỤC