Chuyên đề Thực trạng và những giải pháp thực hiện kế hoạch marketing của Công ty Cổ phần Dược và Vật tư thú y (HANVET) giai đoạn 2006-2010

nhau. Ngân sách Marketing tổng thể được thực hiện từ việc cộng lại các ngân sách chi phí và thu nhập khác nhau. 1.6. Nội dung kế hoạch marketing trong doanh nghiệp. Một bản kế hoạch Marketing bao gồm các phần sau: 1 – TÓM LƯỢC: Một bản kế hoạch phải mở đầu bằng một phần tóm lược những chỉ tiêu chính và kiến nghị của kế hoạch, như: mục tiêu của bản kế hoạch là gì, từ đó cần nêu nên những kế quả chung hướng tới và phương hướng thực hiên. Phần tóm lược cho phép ban lãnh đạo nhanh chóng nắm bắt được nội dung của bản kế hoạch. 2 – TÌNH TRẠNG MARKETING HIỆN TẠI: Phần này trình bày những số liệu cơ bản có liên quan về thị trường, sản phẩm, cạnh tranh phân phối và môi trường vĩ mô. Các số liệu ấy được lấy từ sổ theo dõi do người quản lý sản phẩm ghi chép. - Tình hình thị trường: Ở đây trình bày những số liệu về thị trường mục tiêu. Quy mô và mức tăng trưởng của thị trường ( tính bằng đơn vị và / hay tiền ) trong một số năm qua được thể hiện bằng tổng theo từng khúc thị trường và địa bàn. Đồng thời cũng trình bày những số liệu về nhu cầu của khách hàng , sự chấp nhận và những xu hướng của hành vi mua sắm. - Tình hình sản phẩm: Ở đây mức tiêu thụ, giá cả, mức lời lãi đã đóng góp và lợi nhuận ròng được thể hiện cho từng sản phẩm chính trong công ty của một số năm trước - Tình hình cạnh tranh: Ở đây, xác định những đối thủ cạnh tranh chủ yếu và đưa ra những số liệu của họ về quy mô, chỉ tiêu, thị phần, chất lượng sản phẩm, chiến lược marketing và những đặc điểm khác cần thiết để hiểu rõ ý đồ và hành vi của họ. - Tình hình phân phối: Phần này trình bày những số liệu về quy mô và tầm quan trọng của từng kênh phân phối. - Tình hình môi trường vĩ mô: Phần này trình bày những xu hướng lớn của môi trường vĩ mô, như nhân khẩu, kinh tế, công nghệ, chính trị-pháp luật, văn hoá-xã hội, có ảnh hưởng như thế nào đến tương lai của chủng loại sản phẩm này. 3 – PHÂN TÍCH CƠ HỘI VÀ VẤN ĐỀ: Bây giờ người quản lý sản phẩm phải bắt tay vào việc xác định cơ hội/mối đe doạ chủ yếu, những điểm mạnh/yếu và những vấn đề đang đặt ra trước chủng loại sản phẩm này. Phân tích cơ hội/mối đe doạ: Ở đây người quản lý xác định những cơ hội và những mối đe doạ chủ yếu đặt ra trước doanh nghiệp. Phân tích điểm mạnh/yếu: Người quản lý cần xác định những điểm mạnh và yếu của sản phẩm. Phân tích vấn đề: Trong phần này công ty sử dụng những kết quả thu được ở trên để xác định những vấn đề chủ yếu cần đề cập đến trong kế hoạch này. 4 – MỤC TIÊU. Đến lúc này người quản lý sản phẩm phải quyết định về mục tiêu của kế hoạch. Có hai loại mục tiêu cần xác định: +Mục tiêu tài chính. +Mục tiêu marketing. Xác định các chỉ tiêu mà kế hoạch muốn đạt được về khối lượng tiêu thụ, thị phần và lợi nhuận. 5 – CHIẾN LƯỢC MARKETING. Bây giờ người quản lý sản phẩm phải hoạch định chiến lược marketing đại thể hay “kế hoạch trò chơi ”. Chiến lược này có thể được trình bày thành từng mục như sau: Thị trường mục tiêu: Xác định vị trí: Chủng loại sản phẩm: Các cửa hàng phân phối: Lực lượng bán hàng: Dịch vụ: Quảng cáo: Kích thích tiêu thụ: Nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu marketing: Khi xây dựng chiến lược, nhà quản trị cần bàn bạc với những người cung ứng và sản xuất để đảm bảo chắc chắn rằng, họ có khả năng mua đủ vật tư và sản xuất đủ số lượng sản phẩm để hoàn thành các chỉ tiêu khối lượng tiêu thụ đã đề ra, nhà quản lý tiêu thụ sẽ được lực lượng bán hàng ủng hộ đúng theo kế hoạch và quan chức tài chính đảm bảo chắc chắn có đủ kinh phí cho quảng cáo và khuyến mại. 6 – CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG. Chiến lược mới thể hiện nét chính của marketing, đại thể nhằm đạt được những mục tiêu kinh doanh. Mỗi yếu tố chiến lược marketing phải được cụ thể hoá để giải đáp những câu hỏi sau: Phải làm gì? Ai sẽ làm? Tốn kém bao nhiêu ? 7 – DỰ TOÁN NGÂN SÁCH. Các kế hoạch hành động cho phép nhà quản lý sản phẩm xây dựng một ngân sách hỗ trợ. Bên phần thu, nó thể hiện khối lượng tiêu thụ dự báo tính bằng đơn vị sản phẩm và giá thực hiện bình quân. Bên phần chi, nó thể hiện chi phí sản xuất, phân phối vật chất và marketing, được phân thành những mục chi tiết hơn. Chênh lệch giữa hai phần này là lợi nhuận dự kiến. Ban lãnh đạo cấp trên sẽ xem xét dự toán ngân sách này và chấp nhận hay sửa đổi. Nếu ngân sách đẹ trình quá cao thì nhà quản lý sản phẩm sẽ phải cắt giảm một phần nào đó. Một khi đã được duyệt, ngân sách sẽ là cơ sở để xây dựng các kế hoạch và lịch tiến độ mua sắm, tiến độ sản xuất, tuyển công nhân và marketing. 8 – KIỂM TRA Phần cuối cùng của bản phác hoạ là kế hoạch công tác kiểm tra để theo dõi tiến trình triển khai kế hoạch. Thông thường các chỉ tiêu và ngân sách được xác định cho từng tháng hay từng quý. Ban lãnh đạo cấp trên có thể xem xét kết quả của từng kì và phát hiện những xí nghiệp tụt hậu phải giải trình tình hình đang xảy ra và những biện pháp mà họ sẽ phải thi hành để đảm bảo hoàn thành kế hoạch. Một số phần kiểm tra có đề ra những kế hoạch đối phó với những tình huống bất ngờ. Kế hoạch đối phó với những tình huống bất ngờ sẽ vạch ra những bước mà ban lãnh đạo cần thực hiện để đối phó với những diễn biến đặc biệt bất lợi như chiến tranh giá cả và đình công. Mục đích qua việc lập kế hoạch đối phó với những tình huống bất ngờ là khuyến khích các cán bộ quản trị lo liệu trước những khó khăn có thể gặp phải. Chương 2: Thực trạng việc thực hiện kế hoạch marketing của công ty giai đoạn 2006 đến nay 2.1. Nội dung kế hoạch marketing của công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hanvet 2.1.1. Tóm lược Kế hoạch marketing giai đoạn này nhằm tạo ra một mức tăng đáng kể doanh số bán hàng và lợi nhuận của công ty so với thới kỳ trước. Chỉ tiêu lợi nhuận là 5.5 tỷ VND, chỉ tiêu doanh số-doanh thu là 168 tỷ VND, nghĩa là tăng 8% so với thời kỳ trước ( thời kỳ trước là 155.5 tỷ VND ). Mức tăng này xem ra có thể đạt được nhờ cải tiến việc định giá, quảng cáo và chính sách phân phối. Ngân sách marketing cần thiết là 8.4-11.76 tỷ VND. 2.1.2. Tình hình marketing hiện tại 2.1.2.1. Tình hình thị trường Thị trường sản phẩm thuốc và vật tư thú y chiếm xấp xỉ 160 tỷ VNĐ hay 80% thị trường nội địa. Mức tiêu thụ dự kiến sẽ diễn biến phức tạp trong một số năm do những tác động của việc Việt Nam đã ra nhập WTO mở ra một thị trường rộng lớn và có nhiều hãng nước ngoài sẽ nhảy vào thị trường Việt Nam tạo ra sự cạnh tranh khốc liết hơn. Nếu biết tận dụng thì mức tiêu thụ của công ty sẽ tăng lên đáng kể. Hiện nay, mức tiêu thụ chủ yếu là bà con chăn nuôi trong nước, chăn nuôi trong các hộ gia đình, hợp tác xã dịch vụ và số ít các trang trại chăn nuôi với quy mô lớn. Đối với thị trường nước ngoài hàng hóa xuất khẩu của công ty chiếm một tỷ trọng rất nhỏ không cao so với thị trường trong nước. Mặc dù công ty đã nghiên cứu và sản xuất được một số loại thuốc có chất lượng tốt có thể thay thế sản phẩm nhập ngoại thậm trí có thể xuất ra nước ngoài. Song thị trường nước ta mới mở cửa, ngành không có truyền thống xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài nên với công ty nói chung và ngành nói chung thì thị trường nước ngoài vẫn còn mới lạ. Song với xu thế hiện nay công ty cần đặc biệt chú trọng hơn đến thị trường này. Và đặc biệt với tâm lý của bà con chăn nuôi từ trước tới nay luôn cho rằng hàng ngoại luôn tốt hơn hàng nội. Trong thời gian tới hàng ngoại sẽ tràn ngập thị trường Việt Nam cộng với tình hình dịch bệnh trên bệnh nuôi diễn biến phức tạp cần đề phòng tình trạng người tiêu thụ sẽ quoay sang hàng ngoại để đặc trị bệnh. 2.1.2.2. Tình hình sản phẩm Bảng 1: Số liệu lịch sử sản phẩm STT Biến 2005 2006 2007 2008 1 Mức tiêu thụ của ngành (đ.v) 200000 210000 220500 220000 2 Thị phần của công ty (%) 0.03 0.03 0.04 0.05 3 Giá bình quân một đơn vị (nghìn VNĐ) 5 5,2 5,4 5,5 4 Chi phí biến đổi trên đơn vị (nghìn VNĐ) 10 12 13 14 5 Mức lời gộp đã góp trên đơn vị (nghìnVNĐ) 10 9 9 11 6 Khối lượng tiêu thụ ( đơn vị) 6000 6300 8820 6600 7 Doanh thu bán hàng (nghìn VNĐ) 120000 132300 194040 165000 8 Mức lời gộp đã góp 60000 567000 7938000 726000 9 Chi phí quản lý (VNĐ) 300000 250000 4000000 350000 10 Mức lời ròng đã góp 30000 31700 39380 37600 11 Quảng cáo và khuyến mại (nghìn VNĐ) 1000 12000 15000 12500 12 Lực lượng bán hàng và phân phối (nghìn VNĐ) 7000 8000 12000 10000 13 Ngiên cứu marketing (nghìn VNĐ) 8500 6900 1233 1000 14 Lợi nhuận kinh doanh ròng (tỷ VNĐ) 4,5 4,8 5 5,1 Dòng 1 trong bảng trên là tổng mức tiêu thụ của công ty tính bằng đơn vị với mức tăng trưởng hàng năm là 5% cho đến năm 2008. Dòng 2 là thị phần của Hanvet dao động quanh 3% - 5%. Dòng 3 là giá bình quân trên mỗi sản phẩm thuốc thú y của công ty tăng mỗi năm khoảng 10%. Dòng 4 là chi phí biến đổi – vật tư, công nhân, năng lượng – mỗi năm đều tăng. Dòng 5 là mức lãi gộp do mỗi đơn vị sản phẩm đóng góp – chênh lệch giữa giá bán (dòng 3) và chi phí biến đổi của một đơn vị sản phẩm (dòng 4). Tăng trong một vài năm đầu rồi dừng lại ở 11 nghìn VNĐ trong năm 2008. Dòng 6 và 7 là khối lượng tiêu thụ tính đơn vị tiền Dòng 8 là tổng mức lãi gộp đã đóng góp, tăng cho đến năm cuối cùng thì giảm. Dòng 9 là chi phí quản lý, dao động không đáng kể, chênh lệch giữa các năm là không nhiều. Dòng 10 là mức lãi ròng đã đóng góp, tức là mức lãi gộp đã đóng góp trừ chi phí quản lý. Dòng 11,12 và 13 là những chi phí marketing cho quảng cáo và khuyến mại, cho lực lượng bán hàng và phân phối, nghiên cứu marketing. Dòng 14 là lợi nhuận kinh doanh ròng sau chi phí marketing. 2.1.2.3. Tình hình cạnh tranh Do đặc điểm thị trường thuốc và vật tư thú y ở Việt Nam có rất nhiều doanh nghiệp tham gia sản xuất với quy mô và thì phần tương đối đồng đều và được chia đều cho nhau nên đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp hầu như là các doanh nghiệp còn lại trong ngành chưa kể một số loại dược phẩm thú y ngoại. Tuy nhiên, so với một số doanh nghiệp khác thì công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hanvet là một trong những công ty thuộc top đầu trong ngành nên đối thủ cạnh tranh chủ yếu cần đặc biệt cần quan tâm là những doanh nghiệp trong ngành có thị phần tương đương với công ty như: Công ty cổ phần sản xuất kinh doanh vật tư và thuốc thú y Vemedim. Công ty liên doanh Bio – Pharmachemie. Công ty TNHH TM - SX thuốc thú y Sài Gòn – Sonavet. Công ty TNHH thuốc thú y Cần Thơ – Veterco. Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có một chiến lược riêng và chỗ trống trên thị trường. Ví dụ: Công ty liên doanh Bio – Pharmachemie chào bán 33 sản phẩm mới chất lượng cao với đủ loại giá, bán chủ yếu tại các hợp tác xã dịch vụ, các cửa hàng hạ giá, và đây cũng là một doanh nghiệp chịu chi tiền cho quảng cáo. Họ mưu tính khống chế thị trường bằng cách phát triển sản phẩm và giảm giá. Còn đối với Công ty TNHH thuốc thú y Cần Thơ – Veterco thì họ lại chọn chiến lược tập chung vào những sản phẩm thuốc thú y có chất lượng cao. Khách hàng mục tiêu của họ là những chủ trang trại chăn nuôi có quy mô lớn, ít chú trọng đến thị trường nhỏ lẻ mà đối tượng là các hộ gia đình. Ngược lại với Công ty TNHH thuốc thú y Cần Thơ – Veterco, Công ty cổ phần sản xuất kinh doanh vật tư và thuốc thú y Vemedim lại chuyên về các loại thuốc thú y có giá thành rất rẻ phù hợp với túi tiền các hộ gia đình chăn nuôi. Vì vậy, khách hàng của họ chủ yếu là bà con chăn nuôi, hệ thống bán lẻ của họ tương đối rộng và mạnh về mảng này. 2.1.2.4. Tình hình phân phối Sản phẩm thuốc thú y của công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hanvet được bán qua hệ thống phân phối của công ty. Từ các đại lý ủy quyền cấp 1, đại lý cấp 2, các cửa hàng hợp tác hóa dịch vụ, các cửa hàng bách hóa tổng hợp, các cửa hàng đại lý bán lẻ, các hội trợ - triển lãm. Trong đó 50% sản phẩm được bán qua các đại lý bán lẻ của công ty, 30% được bán qua các hợp tác xã dịch vụ nông nghiệp, 10% được bán qua các cửa hàng bách hóa tổng hợp, 5% bán qua các hội trợ - triển lãm sản phẩm số còn lại bán qua các kênh khác. 2.12.5. Tình hình môi trương vĩ mô Hiện nay Việt Nam đã chính thức ra nhập WTO nó đã mở ra cho Hanvet nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung một thị trường tiêu thụ sản phẩm mới, một thị trường tiêu thụ với hơn 5 tỷ người tiêu dùng. Hàng hóa xuất sang nước ngoài không còn bị vướng mắc bởi quá nhiều rào cản như trước đây nữa dễ dàng sâm nhập hơn. Mặt khác, nó cũng tạo cho Hanvet rất nhiều khó khăn, việc rỡ bỏ hàng rào thuế quan cũng như sự bảo hộ bấy lâu của nhà nước đối với hàng hóa nhập khẩu sẽ làm cho sự cạnh tranh giữa hàng nội và hàng nhập ngoại trở nên rất gay gắt. Tình hình dịch bệnh trên vật nuôi diễn biến phức tạp và có nguy cơ bùng phát bất cứ lúc nào. Ví dụ: dịch cúm H5N1 trên gia cầm, dịch lở mồm long móng, dịch lợn tai xanh…Chính những điều này làm cho sản phẩm thuốc thú y đóng một vai trò rất quan trọng và cấp thiết trong việc phòng và kiềm chế dịch bùng phát và lan rộng, đặc biệt các loại thuốc đặc trị có chất lượng cao càng trở nên có giá hơn. 2.1.2. Mục tiêu marketing Duy trì và tiếp tục mở rộng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ sản phẩm. Mở rộng hệ thống phân phối, nâng cao doanh số bán hàng đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng với một chi phí thấp nhất, nhanh nhất. Duy trì tổng lợi nhuận 16.8% mỗi tháng; có tốc độ tăng trưởng xấp xỉ 9% cho năm tới. Đạt tổng doanh thu bán hàng trong năm 2009  là 170 tỷ VNĐ tức là tăng 3% so với năm trước ( năm 2008 là 165 tỷ VNĐ ). Vì thế phải đạt khối lượng tiêu thụ là 7500 đơn vị, tức là thị phần dự kiến phải đạt 5,2%. Tăng mức độ người tiêu dùng biết đến nhãn hiệu sản phẩm thuốc thú y Hanvet từ 15% lên 30% trong kỳ kế hoạch. Tăng số cửa hàng phân phối thêm 10%. Phấn đấu đảm bảo giá bình quan là 5,5 nghìn VNĐ. 2.1.3. Chiến lược marketing Với chủ chương công ty sẽ là “ bạn của người chăn nuôi”. Chiến lược cơ bản của Hanvet là tạo được sự tin tưởng cao nhất của người chăn nuôi bằng chiến lược giá cả và chất lượng. Trong đó chủ yếu nhằm vào các trang trại chăn nuôi lớn và các hợp tác xã dịch vụ. Chủng loại sản phẩm sẽ được mở rộng bằng cách bổ sung những đơn vị sản phẩm giá thấp hơn và chất lượng hiệu quả nhanh hơn, giá bình quân và chất lượng sản phẩm sẽ tác động mạnh vào nhãn hiệu của ta trong ý nghĩ của người tiêu dùng. Ta sẽ tung ra một chương trình kích thích tiêu thụ mạnh mẽ nhằm thu hút sự chú ý hơn nữa của người tiêu dùng và đại lý đối với sản phẩm của mình. Chiến lược này có thể trình bày thành từng mục như sau: 2.1.3.1. Thị trường mục tiêu Công ty cần xác định rõ ràng thị trường mục tiêu của công ty tập chung vào các hộ gia định chăn nuôi nhỏ lẻ trên toàn quốc. Đối tượng này tuy manh mún không tập trung, song lại chiếm số lượng lớn tại Việt Nam tiêu khối lượng tiêu thụ cũng rất cao. Tuy nhiên để chiếm lĩnh được thị trường này thì hệ thống phân phối bán lẻ cần đầu tư và phát triển hơn. Ngoài ra công ty cũng cần chú trọng đến đối tượng là các chủ trang trại lớn. Vì xu thế hiện nay thành phần này đang rất phát triển và trong tương lai đây có thể là một thị trường mục tiêu cần chiếm lĩnh của công ty. 2.1.3.2. Chủng loại sản phẩm Bên cạnh việc phát triển những sản phẩm truyền thống của công ty, từ trước đã có thương hiệu trên thị trường. Cần bổ xung thêm các sản phẩm chất lượng cao trong lĩnh vực chế phẩm sinh học với hiệu quả kỳ diệu trong phòng trị bệnh cho gia súc, gia cầm với giá rẻ để cạnh tranh trong nước, một số loại sản phẩm đặc trị với chất lượng cao để thâm nhập thị trường nước ngoài: HANVET K.T.G, HANVET K.T.V, HANVET K.T.E, HANVET K.T.EHI và Hanlacvet. 2.1.3.3. Xác định vị trí Phấn đấu sản phẩm thuốc thú y Hanvet có chất lượng tốt nhất, là doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y hàng đầu Việt Nam. Sản phẩm có chất lượng tốt có khả năng thay thế và cạnh tranh với sản phẩm nhậm ngoại, chiếm lĩnh thị trường trong nước thâm nhập thị trường nước ngoài. 2.1.3.4 Giá Với chiến lược cạnh tranh về giá cả. Công ty cần khảo sát giá cả của các đối thủ cạnh tranh. Từ đó công ty cần xác định một mức giá thấp hơn các nhãn hiệu cạnh tranh đôi chút. Do khách hàng mục tiêu của công ty là hộ gia đình chăn nuôi, một đối tượng khách hàng có cầu rất co giãn với giá cả vì vậy công ty nên đặt giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh đôi chút nhằm chiếm lĩnh thị trường. Mặt khác cộng thêm tình hình mấy năm gần đây dịch bệnh ở vật nuôi hoành hành rất dữ dội và diễn ra trên diện rộng như dịch: cúm gia cầm, lợn tai xanh…vì vậy dược phẩm và thuốc thú y có một vai trò rất quan trọng trong chăn nuôi vì vậy nên giảm nhẹ giá đôi chút sẽ tạo được uy tín và tăng được doanh số bán ra cũng như thị trường tiêu thụ sản phẩm. 2.1.3.5. Hệ thống cửa hàng phân phối Tăng cường nỗ lực để thâm nhập và liên kết với các hợp tác xã dịch vụ bách hóa thú y tại cơ sở. Với chính việc xác định khách hàng mục tiêu của công ty là các hộ gia định chăn nuôi thì đồng nghĩa với việc công ty phải đẩy mạnh phát triển thêm hệ thống bán lẻ trong mạng lưới phân phối của mình. Chỉ tiêu cụ thể đặt ra trong thời kỳ này là tăng thêm 600 cơ sở, cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc. Đề ra các quy định chặt chẽ trong khâu phân phối sản phẩm và yêu cầu các nhà phân phối phải tuân theo, như: không được tự ý tăng giá sản phẩm, bán kèm các sản phẩm khác kém chất lượng cùng với sản phẩm của công ty…làm ảnh hưởng đến uy tín và thương hiệu đã gây dựng bấy lâu của công ty. Tất cả các sản phẩm phải được bán qua hệ thống đại lý ủy quyền, chi nhánh của công ty trên cả nước. Đối với các nhà phân phối và đại lý nào trong mạng lưới phân phối vi phạm quy định cần có biện pháp xử lý kịp thời. Ngược lại cần có chính sách ưu đãi đối với các đại lý chi nhánh có đóng góp tích cực. 2.1.3.6. Lực lượng bán hàng Cùng với việc mở rộng mạng lưới phân phối nhất là hệ thống bán lẻ, thì cần tăng thêm một số lượng lớn đội ngũ bán hàng. Con số ước chừng tăng thêm 10% và áp dụng hệ thống kế toán-quản trị toàn quốc. 2.1.3.7. Dịch vụ Đảm bảo nhanh chóng gọn nhẹ và rộng khắp. Thái độ phục vụ nhẹ nhàng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất có thể. Tăng cường tổ chức các buổi hội thảo khoa học tại cơ sở nhằm phổ biến hướng dẫn bà con chăn nuôi kiến thức phòng và chữa bệnh cho vật nuôi, có thể kèm theo phát một số sản phẩm thuốc miễn phí cho người đến dự. Mở thêm một số dịch vụ như khám chữa bệnh cho vật nuôi tại nhà cho những khách hàng lớn và lâu năm của công ty. 2.1.3.8. Quảng cáo Tăng thêm ngân sách quảng cáo lên 20% ngân sách marketing, trong quảng cáo chú trọng những sản phẩm là chất lượng cao giá cả thấp những sản phẩm là thế mạnh của công ty. Thực hiện quản cáo rộng rãi trên tất cả các phương tiện thông tin đại chúng như: Truyền hình, truyền thanh, báo điện tử… nhằm đưa thông tin đến tận bà con chăn nuôi cả nước. Chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn này phải tăng thêm 30% khách hàng biết đến sản phẩm của công ty. 2.1.3.9.Kích thích tiêu thụ Tăng ngân sách tiêu thụ thêm 15% để trưng bày sản phẩm cũng như khuyến mại sản phẩm cho khách hàng. Tích cực tham gia các hội chợ. Thường xuyên tổ chức các chương trình khuyến mại bằng cả tiền hay hiện vật như: bốc thăm trúng thưởng, mua 2 tặng một hay mua một sản phẩm có giá trị của công ty có giá trị từ 20 nghìn đồng trở lên sẽ được tặng một chiếc mũ hay áo phông có in hình logo của công ty. 2.1.3.10. Nghiên cứu và phát triển Tăng chi phí thêm 25% để nghiên cứu phát triển sản phẩm có chất lượng cao hơn, đặc trị hơn, có khả năng thay thế và cạnh tranh với hàng nước ngoài. Đồng thời hạ thấp chi phí sản xuất nhằm giảm giá thành sản phẩm tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. 2.1.3.11. Nghiên cứu marketing Tăng chi phí thêm 10% để nâng cao kiến thức của người tiêu dùng trong quá trình lựa chọn và theo dõi hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Tăng cường thêm cán bộ thị trường nhằm đi khảo sát thị trường, tìm hiểu thị trường như nhu cầu thị hiếu của khách hàng, nâng cao kiến thức của các nhân viên giám sát thị trường. 2.1.4. Sản phẩm Hiện nay công ty HANVET được phép sản xuất và lưu hành trên 160 sản phẩm, trong đó có rất nhiều sản phẩm độc đáo, chất lượng cao có thể thay thế hàng ngoại nhập như: Han-Iodine 10%, Han-Prost, Hanoxylin LA, Hanmolin LA, Hamcoli-S, Hanmogen, Hantox, Handertil-B, Hanmectin, Gonaestrol.... Đặc biệt HANVET tự hào trong lĩnh vực nghiên cứu và sản xuất chế phẩm sinh học với hiệu quả kỳ diệu trong phòng trị bệnh cho gia súc, gia cầm: HANVET K.T.G, HANVET K.T.V, HANVET K.T.E, HANVET K.T.EHI và Hanlacvet. Đó là sự khác biệt độc nhất của sản phẩm của Hanvet so với các doanh nghiệp khác. HANVET cho ra đời sản phẩm thuốc sát trùng tẩy uế HANIODINE 10%, trong 5 năm liên tục 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 cùng với các chi cục thú y các tỉnh đẩy lùi dịch Cúm gia cầm, dịch LMLM 2.1.5. Phân tích cơ hội và vấn đề 2.1.5.1. Những cơ hội chủ yếu của công ty Hiện nay, Việt Nam đã chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO. Hàng loạt các hàng rào thuế quan của các nước khác đối với hàng hóa Việt Nam trước đây được rỡ bỏ. Vì vậy việc buôn bán, xuất khẩu hàng hóa Việt Nam ra nước ngoài trở nên thuận lợi và dễ dàng hơn. Điều này đã mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hanvet nói riêng, một hướng đi mới, mở ra một thị trường tiêu thụ rộng lớn nhất cho công ty, một thị trường tiêu thụ với hơn 6 tỷ người tiêu dùng. Do chính sách của Đảng và Nhà nước ta phát triển công nghiệp hóa hiện đại hóa phát triển. Khuyến khích và đầu tư một lượng vốn lớn nhằm giúp đỡ và hướng dẫn bà con nông dân áp dụng khoa học kỹ thuật vào trong nuôi trồng và chăn nuôi, khuyến khích trồng trọt và chăn nuôi với quy mô lớn đặc biệt các mô hình trang trại trồng trọt chăn nuôi lớn có mô hình khép kín. Vì vậy mô hình trang trại lớn đang là xu thế tất yếu và có xu hướng gia tăng. Điều này sẽ làm xuất hiện những nhu cầu về thuốc và vật tư thú y với số lượng lớn, xuất hiện nhiều đơn đặt hàng với quy mô lớn hơn trước. Tình hình dịch bệnh trên vật nuôi diễn biến phức tạp và có nguy cơ bùng phát bất cứ lúc nào. Ví dụ: dịch cúm H5N1 trên gia cầm, dịch lở mồm long móng, dịch lợn tai xanh…Chính những điều này làm cho sản phẩm thuốc thú y đóng một vai trò rất quan trọng và cấp thiết trong việc phòng và kiềm chế dịch bùng phát và lan rộng, đặc biệt các loại thuốc đặc trị có chất lượng cao càng trở nên có giá hơn 2.1.5.2. Những mối đe dọa chủ yếu của công ty Việt Nam ra nhập WTO thì một loạt hàng rào thuế quan cũng như sự bảo hộ của chính phủ đối với hàng hóa trong nước được rỡ bỏ. Điều này sẽ tạo sự bất lợi cho hàng hóa trong nước, hàng hóa nước ngoài với đầy đủ mức giá chất lượng sản phẩm sẽ tràn vào Việt Nam nhằm chiếm lĩnh thị trường Việt Nam khiến cho sự cạnh tranh giữa hàng nội địa và hàng nhập ngoại trở nên gay gắt hơn. Trong nước, các doanh nghiệp trong ngành cũng đang ra sức phát triển mở rộng thị trường. Họ đẩy mạnh công tác marketing thị trường với những chiến lược và cách thức cũng như mục tiêu khác nhau. Điều này tạo ra sự cạnh tranh giữa hàng hóa trong nước và đe dọa trực tiếp đến thị phần cũng như sự tồn tại và phát triển của công ty. 2.1.5.3. Điểm mạnh chủ yếu của công ty Công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hanvet là một trong những công ty sản xuất thuốc thú y hàng đầu của Việt Nam. Với quá trình phát triển lâu dài và bề dày thành tích công ty đã nhận được rất nhiều giả thưởng, huân chương, chứng chỉ chất lượng…thương hiệu và uy tín của công ty trên thị trường đã được khẳng định và vững mạnh. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty rất đồng đều và có trình độ cũng như tay nghề cao thường xuyên được cử đi học tập để nâng cao tay nghề. Đội ngũ cán bộ R&D làm việc rất có hiệu quả. Hiện công ty đã sản xuất được một số loại sản phẩm thuốc thú y có thể thay thế hoàn toàn hàng nhập ngoại với giá cả rẻ có khả năng thâm nhập thị trường nước ngoài. 2.1.5.4. Điểm yếu chính của công ty Hanvet chỉ dùng khoảng 5-7% doanh thu bán hàng cho việc quản cáo và khuyến mãi trong khi các đối thủ cạnh tranh chi gấp đôi mức đó. Nhãn hiệu Hanvet đã được định giá cao hơn các nhã hiệu khác mà không được hỗ trợ bằng sự khác biệt về chất lượng thực sự có thể thấy được. Vì vậy cần xem xét lại chiến lược định giá. Một thực tế hiện đang rất nổi cộm và nan giải trong lòng Công ty cổ phần dược và vật tư thú y (HANVET) đó là: Trước kia trụ sở chính và hệ thống nhà máy sản xuất của công ty nằm trên đường Trường Chinh thuộc địa bàn tp.Hà Nội. Vì vậy đa phần CBCNV của công ty đều có gia đình và sinh sống trên địa bàn Hà Nội. Nay công ty đã và đang di dời nhà máy sản xuất về khu công nghiệp Phố Nối A, Mỹ Hào, Hưng Yên. Vì vậy hằng ngày phải có xe đưa đón CBCNV từ trụ sở chính của công ty (88 Trường Chinh, Đống Đa, Hà Nội) đến nhà máy sản xuất (khu công nghiệp Phố Nối A, Mỹ Hào, Hưng Yên). Điều này đã tạo nên sự căng thẳng và mệt mỏi cho CBCNV do phải đi lại quá xa. Mặt khác, trong một thời gian ngắn họ không thể sắp xếp lại nhà cửa gia đình cho hợp lý. Do đây là một việc hệ trọng không thể làm một hai ngày là xong. Vì vậy một số CBCNV đã có tuổi không đi lại xa được họ có tư tưởng về hưu sớm. Một số công nhân thì muốn nghỉ việc xin làm chỗ khác trong thành phố sao cho tiện. Chính điều này đã tiềm tàng một khó khăn rất lớn cho công ty đòi hỏi công ty phải sớm đưa ra hướng giả quyết. 2.1.6. Dự toán ngân sách Ngân sách dự tính giành cho kế hoạch marketing giai đoạn này là 5-7% doanh thu bán hàng mỗi năm. Trong đó riêng quý I và quý II mỗi năm dự tính 9-10% ngân sách marketing của năm đó. Chi cho lực lượng bán hàng tăng thêm 10% Tăng thêm ngân sách quảng cáo lên 20% ngân sách marketing Tăng ngân sách tiêu thụ thêm 15% để kích thích tiêu thụ Tăng chi phí thêm 25% cho nghiên cứu và phát triển Tăng chi phí thêm 10% cho Nghiên cứu marketing Tổng ngân sách ước khoảng 50,08 tỷ VND mỗi năm. 2.1.7. Chương trình hành động Chương trình kích thích tiêu thụ của công ty gồm hai phần, một phần nhằm vào các trang trại chăn nuôi lớn và các hợp tác xã dịch vụ. Còn phần kia nhằm vào đa số bà con chăn nuôi cả nước. Chương trình kích thích các trang trại chăn nuôi lớn và các hợp tác xã dịch vụ bao gồm: Tháng năm – tổ chức các lớp tập huấn về kỹ thuật chăn nuôi cho các chủ trang trại lớn thông qua các chuyến đi nghỉ mát tại các danh lam thắng cảnh. Người chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện là Phương Thị Thúy giám đốc phòng kinh doanh. Chi phí dự kiến là 0,9 tỷ VND. Tháng tám – tổ chức thi bán hàng và sẽ thưởng ba chuyên đi nghỉ ở SaPa cho ba đại lý, hợp tác xã đạt tỷ lệ tăng mức tiêu thụ sản phẩm dược phẩm thú y Hanvet lớn nhất. Đoàn Nhất Long chịu trách nhiệm tổ chức cuộc thi với kinh phí dự toán là 0,5 tỷ Chương trình khuyến mại bà con chăn nuôi gồm: Tháng hai – tổ chức các buổi hội thảo khoa học hướng dẫn bà con cách phòng và chữa trị một số loại bệnh phổ biến ở vật nuôi. Và ai đến dự sẽ được phát miễn phí một số loại sản phẩm mới mang tính đặc trị và công nghệ cao của công ty. Giám đốc bộ phận bán hàng chịu trách nhiệm thực hiện với kinh phí ước tính 900 triệu VND. Tháng bẩy – thông báo rộng rãi trên các phương tiện quản cáo: trên mỗi sản phẩm của công ty khi khách hàng mua đều có kèm một phiếu tham dự bốc thăm trúng thưởng, phần thưởng sẽ là một chuyến đi nghỉ ở Sầm Sơn và một trăm giải sử dụng miễn phí sản phẩm của công ty trong vòng một năm. Giám đốc phòng kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm triển khai với kinh phí dự tính là 800 triệu VND. 2.2. Thực trạng việc thực hiện kế hoạch marketing của công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hanvet 2.2.1. Mục tiêu marketing Hiện nay công ty có hơn 800 cửa hàng và đại lý phân phối trên toàn quốc. Đây là hệ thống huyết mạch trong khâu phân phối sản phẩm của công ty. Với nhiều chế độ, chính sách, dịch vụ và phương tiện vận chuyển đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mạng lưới của Công ty đang rộng khắp toàn quốc trách nhiệm của từng cán bộ thị trường được nâng cao hơn, công ty tiến hành phân vùng thị trường cho từng cửa hàng, từng cán bộ tiếp thị, nâng mức khoán với từng thị trường. Do vậy đã tạo động lực thúc đẩy thị trường phát triển, doanh số thuốc Hanvet tăng lên trong khi doanh số thuốc nhiều công ty giảm xuống hoặc tăng không đáng kể. tổng lợi nhuận 17% mỗi tháng; 2.2.2. Chiến lược marketing 2.2.2.1. Thị trường mục tiêu Hiện nay công ty đang dần chiếm lĩnh thị trường bán lẻ mà khách hàng chủ yếu của công ty chủ yếu là bà con chăn nuôi nhỏ lẻ, các hộ gia đình và hợp tác xã dịch vụ. Ước tính trong thị trường này thị phần của công ty chiếm giữ khoảng 45%. Tức là trong 100 người tiêu dùng sản phẩm thuốc thú y thì có tới 45 người sử dụng sản phẩm của công ty, còn lại 55 người sử dụng các sản phẩm mang nhãn hiệu khác. Hình thức phân phối và bán ra 100% thông qua hệ thống mạng lưới đại lý của công ty. Khách hàng là chủ các trang trại lớn vẫn chưa nhiều chiếm một tỷ lệ nhỏ trong doanh số bán hàng của công ty. 2.2.2.2. Chủng loại sản phẩm Hiện nay công ty HANVET được phép sản xuất và lưu hành trên 150 sản phẩm, trong đó csos rất nhiều sản phẩm độc đáo, chất lượng cao có thể thay thế hàng nhập ngoại như: Han-Iodine 10%, Han-Prost, Handertil-B, Hanmectin, Hanoxylin LA, Hanmoli LA, Hamcoli-S, Hanmoger, Hantox, Handertil-B, Gonaestrol…Đặc biệt HANVET tự hào trong lĩnh vực nghiên cứu và sản xuất chế phẩm sinh học với hiệu quả kỳ diệu trong phòng trị bệnh cho gia súc, gia cầm: HANVET K.T.G, HANVET K.T.V, JANVET K.T, và Hanlacvet 9 sản phẩm chất lượng, công nghệ cao thay thế hàng nhập ngoại: HANOXYLIN LA; HANTOX; HAN-PROST; GENTA-COSTRIM, HAN-DERTIL B, ANTIGUMBORO, HANMECTIN, HANVET K.T.G, HANVET K.T.V, HAN K.T.E HI đã được nhận 9 giải thưởng Bông Lúa Vàng . Năm 2005, 2006, 2007 tại triển lãm Quốc tế Nông nghiệp, HANVET được Bộ NN&PTNT trao tặng bằng khen và Cúp vàng Nông nghiệp cho các sản phẩm: Haniodine 10%, Hamcolifort, HamcoliS, Hanmolin LA, Hanmogen 2.2.2.3. Giá cả Hiện nay Hanvet tự hào là cơ sở sản xuất dược phẩm và vật tư thú y với chất lượng hàng đầu giá cả hợp lý, xứng đáng là bạn của bà con chăn nuôi. Do thường xuyên có nhiều chính sách khuyến mãi cả bằng hiện vật và tiền ( giảm giá ) nên có thể nói đa số các mặt hàng của Hanvet đều có giá thấp hơn các mặt hàng cùng loại của các đối thủ cạnh tranh. Đối với các mặt hàng có giá cả bằng với giá hoặc cao hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh thì Hanvet luôn có những tặng phẩm đi kèm với mỗi sản phẩm khi mua hàng như: áo, mũ có in hình giới thiệu về công ty và sản phẩm của công ty, các đồ gia dụng cũng như dụng cụ phục vụ cho chăn nuôi. Ngoài ra công ty còn có nhiều chính sách giá rất hấp dẫn như: mua 3 tặng một, hay giảm 20% giá cho khách hàng mua với số lượng lớn… 2.2.2.4. Hệ thống cửa hàng phân phối Hiện tại, mạng lưới đại lý cung cấp sản phẩm của Công ty đã có mặt ở khắp các tỉnh thành trong cả nước (với gần 1.000 đại lý), công ty luôn có các chính sách khuyến khích, chế độ ưu đãi đối với khách hàng đã đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng và là một trong những biện pháp hữu hiệu phát triển thị trường, tăng doanh số. Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống này công ty đã chủ chương đối với hệ thống mạng lưới bán hàng, công ty có chế độ ưu đãi đặc biệt như: tổ chứ các chuyến đi nghỉ mát, đi du lịch thăm các danh lam thắng cảnh trong và ngoài nước cho những đại lý nào tiêu thụ được nhiều sản phẩm, không gian lận làm ảnh hưởng đến uy tín chất lượng của công ty. Đặc biệt công ty đã dành 20% cổ phần bán cho các đại lý lớn của mình. Đây chính là yếu tố đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, gắn trách nhiệm của đại lý đối với công ty. Công ty không ngừng tăng thêm các chế độ chính sách cho các đại lý: như tăng tỷ lệ hoa hồng, tăng tỷ lệ thưởng doanh số, khuyến mãi dưới nhiều hình thức. Đặc biệt, đối với mạng lưới đại lý bán hàng, công ty có chế độ ưu đãi đặc biệt cho những đại lý nào tiêu thụ được nhiều sản phẩm, không gian lận làm ảnh hưởng tới uy tín, chất lượng sản phẩm của công ty. Điều đặc biệt là công ty đã dành một số phần trăm cổ phần bán cho các đại lý lớn của mình (mỗi đại lý được mua 100-500 cổ phần). Đây chính là yếu tố đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, gắn trách nhiệm của đại lý với công ty. Ngoài ra công ty luôn quan tâm thăm hỏi khách hàng trong các ngày lễ, ngày tết, lúc vui cũng như lúc buồn. Hội nghị khách hàng được tổ chức mỗi năm một lần thực sự là ngày hội của công ty và khách hàng, công ty luôn nhận được những lời động viên cổ vũ đây chính là động lực để Hanvet vươn tới gặt hái nhiều thành công mới. 2.2.2.5. Dịch vụ Trong năm nay công ty đã tổ chức được hơn 35 cuộc hội thảo cấp tỉnh và cấp huyện, rất nhiều cuộc hội thảo cấp xã và các lớp tập huấn thuốc thú y và cách sử dụng cho sinh viên khoa chăn nuôi thú y các trường đại học, trung học chuyên nghiệp và nghiệp vụ nông nghiệp. Các cuộc hội thảo này đã giúp bà con chăn nuôi hiểu được cách phòng và trị bệnh cho gia súc, gia cầm sao cho hiệu quả cao nhất, luôn được bà con hoan nghênh. Cũng trong năm công ty cũng đã tổ chức được rất nhiều chuyến đi tuyên truyền, tư vấn, khám chữa bệnh miễn phí cho gia súc gia cầm tại các cơ sở xã phường, trang trại do đội ngũ cán bộ kỹ thuật của công ty đều là các bác sỹ thú y có tay nghề cao liên tục được cử đi học thêm chuyên môn tại nhiều cơ sở lớn như: Viện thú y, trung tâm chuẩn đoán, viện thủy sản, viện công nghệ sinh học. Hoạt động này rất được rất được mọi người khen ngợi tạo được hình ảnh tốt cho công ty trên thị trường dược phẩm thú y cũng như đối với bà con chăn nuôi. Phương thức giao hàng nhanh gọn đến tận tay bà con chăn nuôi ngày càng được nâng cấp và cải thiện. 2.2.2.6. Quảng cáo Trong cơ chế thị trường và xí nghiệp đã cổ phần hóa thì việc tuyên truyền quảng bá hình ảnh và thương hiệu là vô cùng cần thiết, xác định được điều đó công ty đã tổ chức nhiều đợt quảng cáo công ty và sản phẩm tại đài truyền hình TW và đài truyền hình các tỉnh, trên báo chí và hện thống website của công ty. Trong đó những sản phẩm chất lượng cao có tính đặc trị và là thế mạnh của công ty được đầu tư và chú ý đặc biệt trong quảng cáo của công ty. Bên cạnh đó công ty còn kết hợp với đài truyền hình VTV2, các chuyên gia đầu ngành thú y làm chương trình “BẠN NHÀ NÔNG” dài kỳ, nhằm giúp bà con nhà nông cả nước kiến thức chăn nuôi và phòng bệnh cho gia súc, gia cầm. Chương trình này đã được bà con nông dân cả nước hoan nghênh và nhận được bằng khen của chính phủ. Chỉ tính riêng trong năm nay ngân sách giành cho quảng cáo tăng 10% so với năm trước và chiếm 18% ngân sách marketing. 2.2.2.7. Công tác R&D Do lượng đầu tư cho công tác R&D trong những năm gần đây ngày càng tăng, nên công ty đã đạt được những thành công rực rỡ và đi đầu trong lĩnh vực sản xuất thuốc thú y có chất lượng cao, có khả năng thay thế hàng nhập ngoại. Cán bộ kỹ thuật của công ty đều là các bác sỹ giỏi có tay nghề cao liên tục được cử đi học thêm chuyên môn tại nhiều cơ sở lớn như: Viện thú y, trung tâm chuẩn đoán, viện thủy sản… Hiện nay công ty HANVET được phép sản xuất và lưu hành trên 160 sản phẩm, trong đó có rất nhiều sản phẩm độc đáo, chất lượng cao có thể thay thế hàng ngoại nhập như: Han-Iodine 10%, Han-Prost, Hanoxylin LA, Hanmolin LA, Hamcoli-S, Hanmogen, Hantox, Handertil-B, Hanmectin, Gonaestrol.... Đặc biệt HANVET tự hào trong lĩnh vực nghiên cứu và sản xuất chế phẩm sinh học với hiệu quả kỳ diệu trong phòng trị bệnh cho gia súc, gia cầm: HANVET K.T.G, HANVET K.T.V, HANVET K.T.E, HANVET K.T.EHI và Hanlacvet. Luôn luôn tìm tòi nghiên cứu nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và tình hình dịch bệnh ở từng địa phương. HANVET cho ra đời sản phẩm thuốc sát trùng tẩy uế HANIODINE 10%, trong 5 năm liên tục 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 cùng với các chi cục thú y các tỉnh đẩy lùi dịch Cúm gia cầm, dịch LMLM. 2.3. Đánh giá thực trạng việc thực hiện kế hoạch marketing của công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hanvet 2.3.1. Những thành công và hạn chế trong việc thực hiện kế hoạch marketing trên 2.3.1.1. Những thành công Sau những nỗ lực cố gắng không ngừng của CBCNV công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hanvet đã đạt được những thành công trong việc thực hiện bản kế hoạch marketing 2006-2010 như sau: * Thực hiện mục tiêu marketing đã đề ra: Với mục tiêu đề ra trong bản kế hoạch là duy trì và tiếp tục mở rộng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ sản phẩm. Mở rộng hệ thống phân phối, nâng cao doanh số bán hàng đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng với một chi phí thấp nhất, nhanh nhất. Nhằm duy trì mức tổng lợi nhuận 16.8% mỗi tháng; có tốc độ tăng trưởng xấp xỉ 9% cho năm tới. Thì cho đến nay thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty đã không ngừng được mở rộng trên cả nước với hơn 800 cửa hàng và đại lý phân phối trên toàn quốc. Doanh số thuốc Hanvet tăng lên trong khi doanh số thuốc nhiều công ty giảm xuống hoặc tăng không đáng kể. Tổng lợi nhuận đạt 17% mỗi tháng. Có thể nói đây là một đóng góp quan trọng trong việc hoàn thành chung kế hoạch marketing của công ty. * Chủng loại sản phẩm: Với sự đầu tư rất lớn cho công tác R&D trong những năm qua công ty đã đưa ra thị trường được nhiều loại sản phẩm với giá cả thấp, chất lượng cao. Đặc biệt nhiều loại thuốc có khả năng thay thế hàng nhập ngoại. Đây cũng là một thành công trong việc thực hiện kế hoạch markeitng của công ty. * Giá cả: Theo như kết quả điều tra và nghiên cứu khảo sát thị trường thì giá cả sản phẩm cùng loại của công ty luôn thấp hơn đối thủ cạnh tranh khoảng 1- 2%. Riêng với những sản phẩm thế mạnh của công ty có giá thấp hơn khoảng 3% so với các đối thủ khác. Rõ ràng với chiến lược hạ thấp giá thành sản phẩm, chọn giá cả làm lợi thế cạnh tranh của bản kế hoạch thì công ty đã hoàn thành xuất sắc chiến lược về giá cả đề ra. * Quảng cáo: Hiện nay thông tin về sản phẩm của công ty có mặt rộng rãi khắp trên các phương tiện đại chúng như: tivi, đài, báo chí, Website…Số lượng khách hàng biết đến sản phẩm của công ty tăng lên đáng kể. Nói chung công ty đã hoàn thành được chỉ tiêu này theo như bản kế hoạch trong giai đoạn vừa qua. * Phân phối: hệ thống phân phối của công ty ngày càng được hoàn thiện và mở rộng hơn. Số lượng hệ thống của hàng bán lẻ đến tận tay người chăn nuôi tăn lên rõ rệt trong thời gian qua. Chỉ tính riêng từ năm 2006 đến nay số lượng của hàng bán lẻ của công ty đã tăng thêm 550 cửa hàng trên toàn quốc ( hoàn thành được 91 % chỉ tiêu kế hoạch được giao ). * Công tác R&D: Với sự đầu tư mạnh dạn cho nghiên cứu phát triển, sự cần cù nghiên cứu tìm tòi. Trong thời gian qua công ty đã đưa ra nhiều sản phẩm có chất lượng cao có khả năng thay thế hàng nhập ngoại. Hạ thấp được chi phí sản xuất giảm giá thành sản phẩm. Có thể nói, tính đến thời điểm này công ty đã hoàn thành chỉ tiêu được giao trong công tác R&D. Tất cả các chỉ tiêu trên công ty đều đã hoàn thành xuất sắc theo như bản kế hoạch đã giao. 2.3.1.2. Những hạn chế của công ty trong việc thực hiện kế hoạch marketing giai đoạn 2006 – nay Thứ nhất về thị trường mục tiêu. Theo như trong bản kế hoạch đã xác định và đặt ra cần quan tâm và mở rộng thêm đối tượng là các chủ trang trại chăn nuôi lớn, hệ thống hợp tác xã dịch vụ . Song tính đến thời điểm này thì khách hàng chủ yếu là người chăn nuôi hộ gia đình. Số lượng chủ các trang trại lớn đến đặt hàng và làm việc với công ty vẫn còn rất ít và hạn chế. Sự hợp tác giữa công ty và các hợp tác xã dịch vụ nhằm tiêu thụ sản phẩm của công ty vẫn còn lỏng lẻo và hạn chế. Thứ hai về giá cả của sản phẩm: theo như kế hoạch đề ra thì nên đẩy giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh một chút. Nhằm kích thích doanh số bán hàng và tạo lòng tin cho bà con chăn nuôi. Song thực tế bên cạnh những sản phẩm đó thời gian qua công ty vẫn chưa đẩy giá xuống thấp được một số mặt hàng mới, chất lượng cao. Giá cả của những sản phẩm này vẫn ở mức quá cao so với thị trường. Thứ ba về chương trình kích thích tiêu thụ sản phẩm của bản kế hoạch. Sẽ tổ chức một đợt bốc thăm trúng thưởng cho khách hàng mua mỗi sản phẩm bất kỳ của công ty. Song trong năm vừa qua dự án này chưa được tiến hành. 2.3.2. Nguyên nhân của những tồn tại trên * Nguyên nhân khách quan: Do việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào trong nông nghiệp đặc biệt trong chăn nuôi vẫn chưa cao, dẫn đến những mô hình trang trại chăn nôi trồng trọt mang quy mô lớn vẫn chưa xuất hiện nhiều mà chủ yếu là chăn nuôi thả rông trong hộ gia đình hoặc những trang trại với quy mô rất nhỏ. Trong năm vừa qua khủng hoảng kinh tế toàn cầu, lạm phát tăng cao, nền kinh tế các nước suy thoái. Điều này cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh cũng như hoàn thành các chỉ tiêu đã đề ra trong bản kế hoạch. Việt Nam gia nhập WTO tạo ra sự thông thoáng trong thông thương. Điều này vốn là điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam khi cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài. Vì các doanh nghiệp Việt Nam đã quá quen với sự bảo hộ của nhà nước. * Nguyên nhân chủ quan: Do một số phòng ban chức năng hoạt động chưa thực sự hiệu quả, chưa có sự ăn khớp đồng bộ giữa các bộ phận ví dụ như phòng cơ điện hoạt động chưa thực sự hiệu quả, nhiều khi xảy ra sự cố, trúc trặc kỹ thuật trong giờ sản xuất mà không dự định trước được ngoài tầm kiểm soát, làm sản xuất trì trệ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Tư tưởng chủ quan khi cho rằng công ty đang là một trong những doanh nghiệp đầu ngành về sản xuất thuốc thú y của một số cán bộ dẫn đến sực chểnh mảng sao nhãng trong công việc. Việc chuyển địa điểm sản xuất làm một số lượng không nhỏ CBCNV phải đi lại quá xa và vất vả. Một trong số đó đã nghỉ làm ồ ạt mà công ty không dự báo trước được điều này khiến cho sự hoạt động của công ty diễn ra không được trôi chảy và trì trệ trong một thời gian dài, ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. 2.3.3.. Đánh giá chung Công ty đã đi được 3/4 chặng đường của bản kế hoạch marketing đã đề ra. Mặc dù vẫn còn một số thiếu xót, hạn chế trong việc thực hiện bản kế hoạch dẫn đến chưa hoàn thành được chỉ tiêu đã giao trong bản kế hoạch. Song công ty đã hoàn thành xuất sắc 90% các chỉ tiêu đề ra trong bản kế hoạch tính đến thời điểm này. Căn cứ vào những kết quả đạt được đó thì công ty hoàn toàn có khả năng hoàn thành nốt kế hoạch đề ra trong năm tới. Chương 3: Một số kiến nghị giải pháp thực hiện kế hoạch marketing cho công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hanvet giai đoạn 2009 – 2010 Phát huy những kết quả đã đạt được trong giai đoạn 2006 – 2008. Công ty cổ phần dược và vật tư thú y (HANVET) phấn đấu thực hiện xuất sắc kế hoạch kinh doanh năm 2009 bằng các biện pháp hạn chế, khắc phực điểm yếu và phát huy thế mạnh cụ thể như sau: 3.1. Khắc phục điểm yếu Thường xuyên thăm hỏi, động viên CBCNV hỗ trợ cả về vật chất lẫn tinh thần, có chính sách đãi ngộ hợp lý hơn nhằm giữ chân họ ở lại. Lấy cả tài chính và tình cảm nhằm bù đắp và giúp họ vượt qua trở ngại về việc đi lại. Về lâu dại cần tính chuyện cấp đất hoặc nhượng lại với giá rẻ cho CBCNV ở quanh khu vực làm việc giúp họ an tâm và thoải mái lao động hơn. Có chính sách ưu đãi và giằng buộc gắn trách nhiệm, lợi nhuận của các đại lý với công ty hơn thông qua việc bán cổ phần hay có chính sách hoa hồng ưu đãi… Nghiêm khắc kiểm điểm và xử lý những CBCNV của công ty có tư tưởng lệch lạc chủ quan như đã nêu ở trên làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh và thi đua của công ty. 3.2. Phát huy thành tích đã đạt được 3.2.1. Về dịch vụ, phát triển sản phẩm mới Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ để phục vụ tốt hơn mọi nhu cầu của khách hàng, bà con chăn nuôi: Tiếp tục phát triển các sản phẩm vốn là thế mạnh của công ty như Hanmoli LA, Hamcoli-S, Hanmoger, Hantox, Handertil-B, Gonaestrol…và chú trọng phát triển và mở rộng các sản phẩm mới có chất lượng cao có khả năng thay thế sản phẩm nhập ngoại như: Han-Iodine 10%, Han-Prost, Handertil-B, Hanmectin, Hanoxylin LA, Hanmoli LA Đẩy mạnh việc triển khai tổ chức các buổi hội thảo khoa học giới thiệu tới bà con chăn nuôi các bệnh của vật nuôi và cách phòng chống, các sản phẩm chữa trị của công ty. Tiếp tục quan tâm hơn chú trọng hơn trong công tác thị trường. Có những chính sách hợp lý hơn ưu đãi hơn đối với các đại lý lớn cũng như khách hàng thường xuyên của công ty. Xây dựng, triển khai thực hiện các chương trình quảng bá, quảng cáo sản phẩm, khuếch trương hình ảnh, thương hiệu của công ty gắn với các dịch vụ khuyến mại đã được triển khai 3.2.2. Ứng dụng công nghệ thông tin Trang bị đầy đủ các thiết bị cần thiết, chú trọng tới yếu tố đồng bộ và kịp thời trong đầu tư công nghệ. Thường xuyên cải tiến nâng cấp các chương trình tin học văn phòng, phần mềm hỗ trợ. Có kế hoạch đầu tư công nghệ thông tin để tạo điều kiện thuận lợi trong việc quản lý. 3.2.3. Đào tạo nguồn nhân lực và phát triển mạng lưới Đảm bảo đủ nhân lực (cả số lượng và chất lượng), ưu tiên cho việc tuyển dụng là những cán bộ có trình độ cao. Phân công lao động hợp lý và phù hợp với năng lực, sở trường của từng cán bộ. Chủ động và có kế hoạch đào tạo dài hạn những cán bộ qui hoạch nhằm đáp ứng cho nhu cầu mở rộng mạng lưới. Có chế độ, chính sách đãi ngộ, thưởng phạt hợp lý, thoả đáng, nhằm thu hút, phát triển nguồn nhân lực. Cử cán bộ tham gia tập huấn các khoá đào tạo, củng cố, nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu của sự phát triển. Tổ chức các buổi hội thảo khoa học, thảo luận chuyên đề. Khuyến khích, động viên và có chính sách hỗ trợ các tập thể và cá nhân tích cực nghiên cứu các đề tài khoa học, từ đó đưa ra những sáng kiến về chuyên môn, các giải pháp về kỹ thuật nhằm đổi mới và không ngừng nâng cao hiệu quả công việc, đóng góp cho công ty; Có kế hoạch nghiên cứu và nghiệm thu các đề tài có khả năng ứng dụng để triển khai, cải tiến các sản phẩm, dịch vụ mới, cải tiến công nghệ Mở rộng mạng lưới hoạt động, phát triển mạng lưới có chọn lọc và chiếm lĩnh các vị trí trọng yếu có nhiều trang trại chăn nuôi lớn, khu đông dân cư và các khu chăn nuôi thủy sản lớn, đón đầu tiềm năng phát triển của những vùng có tiềm năng mới. 3.2.4. Công tác Đảng, công đoàn, đoàn thể Tổ chức phát động và triển khai các phong trào thi đua giữa các phòng ban, chi nhánh một cách thiết thực, hiệu quả; động viên các tập thể và cá nhân hưởng ứng các phong trào thi đua, đăng ký phấn đấu đạt các danh hiệu thi đua và hình thức thi đua khen thưởng các cấp nhằm tạo ra động lực thúc đẩy hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh. Kiện toàn các tổ chức đảng, đoàn thể và phấn đấu cơ sở Đảng trong sạch, vững mạnh, Công đoàn cơ sở vững mạnh xuất sắc. 3.2.5. Công tác quản trị điều hành Thực hiện tốt quy chế phân công, phân nhiệm và cơ chế thực hiện uỷ quyền của Tổng Giám đốc, trưởng các phòng ban…. Lấy kế hoạch kinh doanh làm công cụ điều hành, thường xuyên đôn đốc, giám sát việc triển khai thực hiện của từng phòng, tổ. Định kỳ hàng tháng tiến hành sơ kết đánh giá rút kinh nghiệm kịp thời. Các phòng sẽ cụ thể hóa kế hoạch kinh doanh và giao kế hoạch kinh doanh đến từng người lao động Gắn liền công việc với trách nhiệm cá nhân, mỗi cán bộ khi được giao nhiệm vụ sẽ phải có biện pháp hoàn thành nhiệm vụ và tự chịu trách nhiệm đối với kết quả thực hiện nhiệm vụ đó; Lãnh đạo cấp phòng sẽ chịu trách nhiệm trước giám đốc về cán bộ của phòng mình; Tăng cường công tác kiểm tra kiểm soát nội bộ các mặt hoạt động tại chi nhánh, đánh giá, kiểm soát chặt chẽ các rủi ro tiềm ẩn, đảm bảo an toàn hiệu quả trong hoạt động; tăng cường quyền hạn và trách nhiệm đối với trưởng, phó phòng và cán bộ. Phát huy vai trò của lãnh đạo cấp phòng, tính độc lập và khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ trong xử lý công việc. Cách thức giải quyết công việc phải được quyết định căn cứ theo hiệu quả của chính công việc đó và hiệu quả chung của công ty. Tiếp tục thực hiện cơ chế phối kết hợp chặt chẽ giữa các phòng trong việc thực hiện các nhiệm vụ chung, nâng cao hiệu quả xử lý công việc. Sử dụng quỹ thu nhập một cách công bằng theo khả năng, hiệu quả đóng góp của từng cá nhân, từng phòng; thưởng, phạt kịp thời và công minh. Thực hiện tốt nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý điều hành, thực hiện dân chủ rộng rãi và thực sự. Xây dựng tập thể lao động đoàn kết, thống nhất hành động, mục tiêu chung cho sự phát triển bền vững của công ty, của ngành. Thực hiện đánh giá, phân loại, phân đoạn khách hàng để xây dựng các chương trình, chính sách phù hợp với từng đối tượng khách hàng, đại lý. Trong môi trường kinh doanh nhiều biến động và sự cạnh tranh giữa các công ty ngành vật tư thú y trong và ngoài nước ngày càng gay gắt đặc biệt trong môi trường WTO như hiện nay. Công ty cổ phần dược và vật tư thú y (HANVET) đã nỗ lực phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch kinh doanh năm 2008. Những kết quả đạt được trong năm qua sẽ là tiền đề quan trọng để công ty tiếp tục đà phát triển trong những năm tới. Với sự chỉ đạo, và làm việc hăng say của CBCNV khát vọng vươn lên đứng đầu trong ngành sản xuất vật tư thú y. Công ty cổ phần dược và vật tư thú y (HANVET) quyết tâm khắc phục khó khăn, khai thác thuận lợi để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ kinh doanh năm 2009, khẳng định và phát huy vị thế của công ty trong và ngoài nước. PHẦN III: TỔNG KẾT Do tình hình chung hiện nay, bên cạnh việc chú trọng sản xuất thì vấn đề đầu ra cho sản phẩm cũng như hệ thống kênh phân phối sản phẩm là rất quan trọng. Với tình hình khủng hoảng kinh tế như hiện nay, cộng với môi trường cạnh tranh WTO là vô cùng khốc liệt, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có những chiến lược ngắn hạn và dài hạn đúng đắn, những “bước đi” chắc chắn và phù hợp, nhằm chiếm lĩnh thị trường và tìm đầu ra cho sản phẩm sản xuất ra, không những giữ vững mà còn mở rộng thị phần của mình. Để đáp ứng được nhu cầu đó Kế hoạch Marketing trong doanh nghiệp là một công cụ hết sức hữu hiệu và quan trọng. Đây là một công cụ hết sức quan trọng và cần thiết cho các doanh nghiệp trong tình hình hiện nay. Nó giúp cho doanh nghiệp tránh khỏi những biến động của thị trường, khẳng định thương hiệu trên thị trường, mở rộng thị trường tiêu thụ. Và đối với Công ty cổ phần dược và vật tư thú y (HANVET) cũng không phải trường hợp ngoại lệ. Kế hoạch Marketing đóng một vai trò hết sức quan trọng và cần được đưa ra nghiên cứu và phân tích nhằm chọn ra giải pháp tối ưu nhất. Trong bản kế hoạch marketing giai đoạn 2006 – 2010 của công ty cổ phần dược và vật tư thú y cũng đã nêu rõ điều này. Công ty đã đi được 2/3 chặng đường của bản kế hoạch. Nhìn chung, trong 2/3 chặng đường đó công ty đã hoàn thành so với chỉ tiêu của bản kế hoạch giao. Trong thời gian tới công ty cần có những sách lược rõ ràng để hoàn thành bản kế hoạch. Em xin chân thành cảm ơn giảng viên ThS Đặng Thị Lệ Xuân, cùng các anh chị trong công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hanvet đã tận tụy giúp đỡ em hoàn thành được bài viết này. Em xin chân thành cảm ơn!