Chuyên đề Tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Xây dựng Hợp Nhất

u bôi trơn, các sản phẩm cơ khí… Nhờ đó mà Công ty đã thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, giá trị sản lượng và doanh thu tăng lên qua các năm, uy tín ngày một nâng cao. Giá trị sản xuất kinh doanh thực hiện năm 2000 quy mô tăng 4.359 trđ tức tốc độ tăng trưởng là 13% so với năm 1999; năm 2001 tăng 8.004 trđ so với năm 2000 tốc độ tăng khoảng 23%; năm 2002 tăng10.903 trđ tức tốc độ tăng 17% so với năm 2001 và dự kiến kế hoạch giá trị sản xuất kinh doanh năm 2003 đạt 47.000 trđ. . 4. Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Công ty ở Công ty Hợp Nhất, đơn vị khối lượng sản phẩm của bê tông thương phẩm là m3 còn với sản phẩm bê tông: cột điện, ống nước, cấu kiện… khi tiêu thụ đơn vị tính không phải là m3 mà là cột, ống, tấm, mét… Tuy nhiên để dễ tổng hợp tính toán và so sánh kết quả tiêu thụ sản phẩm cũng như công tác lập kế hoạch, căn cứ vào định mức nguyên vật liệu, tất cả các sản phẩm bê tông đều qui về đơn vị“m3”. Có điều đáng chú ý ở đây là giá thành cho 1m3 bê tông cấu kiện thường lớn hơn rất nhiều so với bê tông thương phẩm. Những năm gần đây, tốc độ phát triển kinh tế của nước ta là khá cao, nhu cầu đầu tư xây dựng cơ bản rất lớn đã tạo ra sự phong phú, đa dạng về chủng loại vật liệu xây dựng nói chung và các sản phẩm bê tông nói riêng trên thị trường. Trong điều kiện chuyển sang nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng nói chung cũng như sản xuất bê tông nói riêng, thì vấn đề sống còn hiện nay không chỉ là lo chạy vật tư, nguyên vật liệu như trước đây, mà chính là khâu tổ chức tiêu thụ sản phẩm của mình. Cũng như bao Công ty khác, Công ty Xây dựng Hợp Nhất đã và đang phấn đấu hết sức mình nhằm không ngừng củng cố và thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của mình, chính vì thế mà sản phẩm của Công ty đã tiêu thụ rất tốt thể hiện ở bảng sau: Bảng1: Tình hình tiêu thụ theo sản phẩm. Chỉ tiêu Khối lượng tiêu thụ (m3) So sánh(%) 1999 (1) 2000 (2) 2001 (3) 2002 (4) KH 2003 (5) 2/1 3/2 4/3 5/4 Tổng khối lượng tiêu thụ 52.625 63.507 67.026 76.604 94.390 121 105 114 123 1. Cột điện 4.247 5.048 4.841 3.775 5.550 119 96 78 147 2. ống nước 3.798 5.007 2.575 4.724 9.130 130 51 183 193 3. Panel .540 76 6 0 0 14 8 0 - 4. Cấu kiện 3.687 3.436 8.971 8.122 9.420 93 261 90 116 5. Bê tông thương phẩm 40.353 49.940 50.633 59.983 70.290 123 101 118 117 Bảng kết quả tiêu thụ theo sản phẩm bên trên của Công ty cho ta thấy tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty biến động rất rõ trong 3 năm trở lại đây. Các chỉ tiêu biến động liên tục, tình hình cụ thể như sau: Tổng khối lượng bê tông tiêu thụ các loại năm 2000 so với năm1999 tăng 21% .Đến năm 2001 chỉ còn là 5% và đến năm 2002 là 14% .Sản phẩm cột điện năm 2000 tăng so với năm 1999 là 19% tương ứng với số tuyệt đối là 801 m3, đến năm 2001 và năm 2002 sản lượng tiêu thụ giảm 0,4% và 22% là do nhu cầu cột điện đã bão hoà, xu thế hiện nay là lắp cáp ngầm thay thế cột điện ly tâm bởi lắp cáp ngầm có nhiều ưu điểm vượt trội như: độ an toàn cao, không bị ảnh hưởng bởi thiên tai… Đối với ống nước, năm 2001 giảm 49% tức giảm khoảng 2.432 m3 so với năm 2000 và đến năm 2002 lại tăng trở lại, tăng 83% tức khoảng 2.149 m3. Cấu kiện có xu hướng tăng rõ rệt cả về quy mô và tốc độ tăng trưởng. Sản phẩm bê tông thương phẩm vào năm 2000 tăng 23% so với năm 1999 tương ứng với số tuyệt đối là 9.587 m3. Nếu như năm 2000 nhu cầu tiêu dùng tăng vọt thì đến năm 2001 có xu hướng chững lại mức tăng chỉ có 1%, và đến năm 2002 tốc độ tăng trưởng lại đạt 18% tương ứng 9.350 m3 và kế hoạch năm 2003 tốc độ tiêu thụ tăng 17%. Như vậy có thể kết luận rằng tình hình tiêu thụ của Công ty là khả quan, có chiều hướng đi lên đặc biệt là sản phẩm cấu kiện và bê tông thương phẩm. 4.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực địa lý. Bảng 2: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực địa lý. Thị trường Khối lượng tiêu thụ (m3) Tỷ trọng (%) 1999 2000 2001 2002 1999 2000 2001 2002 1. Khu vực Hà Nội và vùng lân cận 38.909 42.588 45.143 52.283 71,23 67,06 67,35 68,25 2. Các tỉnh miền Bắc 14.301 18.112 18.646 20.476 26,18 28,52 27,82 26,73 3. Các tỉnh miền Trung 1.415 2.807 3.237 3.845 2,59 4,42 4,83 5,02 Tổng khối lượng tiêu thụ 54.625 63.507 67.026 76.604 100 100 100 100 Qua bảng trên ta thấy: phần lớn khối lượng sản phẩm được tiêu thụ chính tại địa bàn Hà Nội và vùng lân cận, thường chiếm tới 70% khối lượng sản phẩm tiêu thụ của cả Công ty. Thị trường miền Bắc và miền Trung chiếm tỷ trọng thấp khoảng 30% khối lượng tiêu thụ toàn Công ty, song hai thị trường này hứa hẹn nhiều triển vọng đối với Công ty. ở đây có 2 lý do chính dẫn tới thị phần thị trường ở hai khu vực này còn thấp là: đặc tính sản phẩm bê tông không vận chuyển đi xa được do đòi hỏi các điều kiện về kỹ thuật, mặt khác việc thúc đẩy tiêu thụ bằng việc phát triển thị trường về các thị trường xa thì việc vận chuyển sản phẩm là khó khăn, chi phí vận chuyển lớn. Qua đó ta xác định việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm ngay trên thị trường truyền thống, đây là hướng chủ yếu của Công ty. Phát triển thị trường mới vào các vùng như các tỉnh phía Bắc, miền Trung nơi mà đang dần hình thành các khu công nghiệp, khu chế xuất và đang trong quá trình đô thị hoá (đây chính là thị trường tiềm năng). Khu vực miền Bắc cùng hoà mình xu thế đô thị hoá nhanh chóng của cả nước, nhu cầu về sản phẩm bê tông do đó tăng lên. Doanh số ở khu vực này tăng lên qua các năm và thường chiếm tỷ trọng khoảng 15-20%. Riêng khu vực miền Trung sẽ là một khu vực đầy tiềm năng nếu Công ty tìm được các biện pháp giảm tối đa chi phí vận chuyển.Hơn nữa, khu vực miền Trung đang được Đảng và Nhà nước hết sức quan tâm đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng trong thời gian gần đây để thực hiện chiến lược phát triển kinh tế đồng đều trên phạm vi cả nước. Đây chính là cơ hội cho các Công ty sản xuất bê tông đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho Công ty. Các dự án mà Công ty đang tham gia cung cấp sản phẩm, tham gia thi công như: nâng cấp hệ thống cấp thoát nước Thành phố Vinh và thị xã Hà tĩnh, Khu Công nghiệp Dung quất… ngoài ra Công ty đang tham gia cung cấp sản phẩm cho các dự án sửa chữa và nâng cấp hệ thống thoát nước 6 tỉnh miền Bắc, cung cấp cột điện cho Công ty điện lực 1, Điện lực Hà Nội. Qua đó có thể đánh giá như sau: Thị trường miền Bắc là thị trường thuận lợi cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty, là thị trường mà Công ty đặt nền móng rất vững chắc, được sự tín nhiệm cao. Mặt khác đây là thị phần gần, chi phí vận chuyển, tiếp cận, thanh toán thuận lợi, nên Công ty cần có chính sách quan tâm đặc biệt nhằm không ngừng thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm trên thị trường này. Bên cạnh đó thị trường miền Trung và các tỉnh phía Bắc cũng đang hứa hẹn một tiềm năng lớn cho Công ty trong thời gian tới điều này đòi hỏi Công ty cần phải nỗ lực hơn nữa trong công tác đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của mình. 4.2. Cơ cấu các yếu tố trong giá bán sản phẩm. Là một Công ty kinh doanh sản phẩm bê tông và xây dựng, khâu nghiên cứu giá cả là một khâu không thể thiếu được trong quá trình kinh doanh của Công ty, nó ảnh hưởng đến cả hoạt động tiêu thụ cũng như lợi nhuận của Công ty. Nếu định giá bán cao thì sản phẩm sẽ khó tiêu thụ, ngược lại nếu định giá bán quá thấp thì Công ty sẽ bị thua lỗ, có thể đi đến phá sản. Do đó, vấn đề quan trọng đặt ra với Công ty trong việc định giá làm sao vừa thu hút được nhiều khách hàng vừa đảm bảo mục tiêu lợi nhuận của Công ty. Hiện nay giá cả của sản phẩm của Công ty như sau: *Giá bán = Giá thành toàn bộ +Thuế doanh nghiệp + Lợi nhuận mong muốn *Giá thành toàn bộ = Giá thành công xưởng + Chi phí gián tiếp Trong giá thành công xưởng gồm giá trị nguyên vật liệu như xi măng, sắt thép, cát, đá sỏi, phụ gia, giá điện nước cho sinh hoạt của công nhân, ngoài ra còn có lương cho công nhân, khấu hao máy móc... Trong chi phí gián tiếp gồm: chi phí bán hàng, chi phí quản lý, chi phí vận chuyển... Trong điều kiện cạnh trnh gay gắt hiện nay, giá cả là một vũ khí cạnh tranh để Công ty duy trì và phát triển thị phần của mình. Ta quan sát cơ cấu giá sau: Bảng 3 : Cơ cấu giá bán Cột điện, ống nước năm 2002. Đvt: 1000đ/m3. Chỉ tiêu Năm 2002 Tỷ trọng (%) Cột điện ống nước Cột điện ống nước 1. Giá bán 4.080 1.264 100 100 2. Giá thành công xưởng 3.721 1.158 91,2 91,9 3. Chi phí gián tiếp 306 95 7,5 7,5 4. Lợi nhuận 53 11 1,3 0,9 Qua bảng trên ta thấy, tỷ trọng lợi nhuận/ doanh thu thấp, cột điện 1,3%, ống nước 0,9%, trong khi đó giá thành công xưởng chiếm tỷ trọng lớn hơn 90% giá bán làm ảnh hưởng không nhỏ đến giá bán sản phẩm. Theo ý kiến của khách hàng, chất lượng sản phẩm của Công ty tốt, tuy nhiên giá bán khá cao làm giảm tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần chú trọng hơn nữa công tác quản lý nguyên vật liệu, sử dụng hợp lý nhân công... phấn đấu hạ giá thành công xưởng để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ phẩm. Như nhiều doanh nghiệp khác, Công ty áp dụng hình thức giảm giá đối với khách hàng tiêu thụ khối lượng lớn, khách hàng truyền thống giúp Công ty đẩy mạnh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, ngoài ra tuỳ vào thị trường tiêu thụ Công ty tăng giá bán khi nhu cầu về tiêu thụ sản phẩm của Công ty tăng lên. Qua đó, việc tăng (giảm) giá bán sản phẩm của Công ty là hợp lý, thể hiện sự năng động, sáng tạo, linh hoạt trong công tác tiêu thụ của Công ty, góp phần nâng cao doanh thu và đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Sau đây là bảng giá một số chủng loại sản phẩm của Công ty: Bảng 4 : Giá bán một số chủng loại sản phẩm Cột điện, ống nước của Công ty năm 2002. Sản phẩm Mã hiệu sản phẩm Đvt Giá bán (đ) Thuế GTGT (đ) Tổng thanh toán (1000đ) Cột điện 1. LT 7A/140 Cột 476.190 23.810 500 2. LT 7,5B/140 Cột 54.000 27.000 567 3. LT 8B/140 Cột 595.238 29.762 625 4. LT 8,5B/140 Cột 649.524 32.476 682 5. LT 7,5/160 Cột 583.810 29.190 613 6. LT 8B/160 Cột 649.524 32.476 682 7. LT 8,5B/160 Cột 692.381 34.619 727 8. BG 8,5 ULT Cột 836.190 41.810 878 9. T 10A Cột 889.524 44.476 934 10. T 12A Cột 1.357.143 67.857 1.425 11. T 14A Cột 2.458.095 122.905 2.581 12. LT 14C (G6+N8) Cột 4.319.048 215.952 4.535 13. LT 16C (G6+N10) Cột 4.566.667 228.333 4.795 14. LT 18C (G8+N10) Cột 5.122.875 256.143 5.379 15. LT 20C (G10+N10) Cột 5.922.857 296.143 6.219 ống nước 1. D300´1(2,3,4) m 62.857 3.143 66 2. D400´1(2,3,4) m 77.143 3.857 81 3. D600´1(2,3,4) m 140.952 7.048 148 4. D758´1(2,3,4) m 220.000 11.000 231 5. Đ 1000A m 420.952 21.048 442 6. F1250´1-A/120 m 620.952 31.048 652 7. F1500´1-A/120 m 743.810 37.190 781 8. F2000´1-A/150 m 1.240.000 62.000 1.302 Điều này được thể hiện rõ Công ty luôn cố gắng đầu tư công nghệ hiện đại, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, giảm chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, khấu hao máy móc thiết bị... để hạ giá thành sản xuất. II. những hoạt động chủ yếu trong công tác tiêu thụ sản phẩm ở  Công ty xây dựng hợp nhất 1. Công tác nghiên cứu thị trường. Trong cơ chế thị trường nhiều biến động Công ty phải tự quyết định mọi hoạt động của mình, sản xuất cái gì, bao nhiêu, bán ra sao… và phải tự trang trải việc chi phí đồng thời có lãi. Bởi vậy để tồn tại và phát triển, việc cần thiết đầu tiên Công ty phải làm là nghiên cứu kỹ lưỡng và đưa ra các dự báo chính xác về thị trường, là khâu đóng vai trò quan trọng trong việc thành công hay thất bại của hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Hơn nữa, sự phát triển và hoàn thiện của quan điểm Marketing nhấn mạnh yếu tố khách hàng lại càng thôi thúc các doanh nghiệp thực hiện tốt khâu nghiên cứu, dự báo thị trường. Nắm bắt được tình hình đó Công ty đã sắp xếp, tổ chức lại Phòng Kinh doanh đồng thời bổ sung nhấn mạnh chức năng nghiên cứu thị trường của phòng này. Việc nghiên cứu thị trường ở Công ty nhằm tập trung vào trả lời các câu hỏi: + Thị trường đang cần những loại sản phẩm gì ? + Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của sản phẩm ? + Khối lượng tiêu thụ sản phẩm ? + Đối tượng tiêu thụ những sản phẩm đó? + Có bao nhiêu đơn vị đang cung cấp sản phẩm đó trên thị trường? Mặc dù đã có nhiều cố gắng song hoạt động nghiên cứu thị trường còn bộc lộ nhiều yếu kém cụ thể: + Việc triển khai chưa được tổ chức đồng bộ, chặt chẽ làm cho việc thu thập thông tin chưa kịp thời, đầy đủ. + Các hình thức thu thập thông tin còn quá ít, Công ty chưa có một hệ thống thu thập thông tin hợp lý. + Đội ngũ nhân viên làm công tác nghiên cứu thị trường đôi lúc còn lơ là với công việc, làm không đúng chức năng, nhiệm vụ của mình. + Mặc dù đã nhận thức được sự cần thiết của đội ngũ nghiên cứu thị trường song Ban Lãnh đạo Công ty vẫn chưa thực sự quan tâm thích đáng đến hoạt động này, điều này thể hiện rất rõ ở công việc Công ty mới chỉ dành một phần rất nhỏ kinh phí cho công tác nghiên cứu thị trường. + Nhà nước chưa tạo được môi trường thông tin đầy đủ cho các doanh nghiệp. Với những hạn chế nêu trên, việc nghiên cứu thị trường ở Công ty mới chỉ dừng lại ở nhận thức cảm quan, dựa trên kinh nghiệm là chính, chưa tiến hành theo một trình tự hợp lý khoa học. 2. Lập Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Công ty mới chỉ dừng lại ở tập trung xây dựng kế hoạch cho từng năm, còn đối với kế hoạch trung hạn và dài hạn thì hầu như không được đề cập. So với kế hoạch dài hạn, trung hạn, nội dung của kế hoạch hàng năm mang tính chất toàn diện và cụ thể hơn về các mặt sản xuất, kỹ thuật, tài chính và đời sống xã hội của công nhân viên chức. Việc tổ chức xây dựng và thực hiện kế hoạch được đặt dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc. Nội dung của kế hoạch năm bao gồm các bộ phận kế hoạch sau hợp thành: + Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. + Kế hoạch nguyên vật liệu và vật tư kỹ thuật. + Kế hoạch lao động tiền lương. + Kế hoạch quản lý kỹ thuật và tiến bộ khoa học kỹ thuật. + Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản. + Kế hoạch giá thành sản phẩm. + Kế hoạch tài chính tín dụng. + Kế hoạch đời sống xã hội Trong 8 bộ phận kế hoạch trên, kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm giữ vị trí quan trọng nhất, là bộ phận chủ đạo và trung tâm của kế hoạch năm là mục tiêu của mọi hoạt động trong Công ty. Kế hoạch này thể hiện khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, khả năng đáp ứng yêu cầu của thị trường và khả năng cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên chức. Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm gồm hai bộ phận chính: kế hoạch sản xuất và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Trong phạm vi đề tài ta xem xét phương pháp lập Kế hoạch tiêu thụ ở Công ty như sau: 2.1. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là một trong những kế hoạch được Công ty lập vào cuối năm báo cáo, đây là một mảng trong kế hoạch tài chính của Công ty. Thực chất của kế hoạch này là việc dự đoán trước số lượng hàng hoá sẽ được tiêu thụ, đơn giá bán hàng hoá trong kỳ kế hoạch, từ đó dự kiến doanh thu tiêu thụ sản phẩm sẽ đạt được trong kỳ kế hoạch để có thể chủ động tổ chức hoạt động kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm cho mình. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm được lập một cách cụ thể, chính xác sẽ tạo điều kiện cho Công ty tổ chức hoạt động nói chung và tổ chức tiêu thụ nói riêng đi đúng hướng đã định. Nếu công tác tiêu thụ không được kế hoạch hoá cụ thể, chặt chẽ thì quá trình tiêu thụ sẽ rơi vào thế bị động, hàng hoá sản xuất ra không phù hợp, cung không phù hợ với cầu dẫn đến hiệu quả kinh doanh mang lại sẽ thấp. Hơn nữa, kế hoạch tiêu thụ hàng hoá- dịch vụ là một phần của kế hoạch tài chính của Công ty nên nếu thiếu kế hoạch tiêu thụ hàng hoá- dịch vụ hoặc không chính xác sẽ ảnh hưởng đến hàng loạt kế hoạch khác như: kế hoạch lao động, kế hoạch vốn, kế hoạch lợi nhuận… khiến cho hoạt động kinh doanh diễn biến bất thường, mất cân đối, xa rời thực tế. Nhận thức được tầm quan trọng của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, Công ty đã chú trọng đến công tác này, thực hiện đầy đủ các yêu cầu nhằm đưa ra kế hoạch sát thực tế nhất. Công tác này do phòng Kinh doanh của Công ty đảm nhận. Để đảm bảo kế hoạch lập ra sát thực tế, Công ty không chỉ tiến hành lập kế hoạch cho cả năm mà còn lập kế hoạch theo quý, kế hoạch theo tháng, các kế hoạch này được lập trên cơ sở kế hoạch năm và có các kế hoạch điều chỉnh phù hợp với biến động thực tế, do đó kế hoạch tháng bao giờ cũng được đánh giá là thực tế nhất. 2.2Phương pháp lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm: 2.2.1. Căn cứ lập. + Khối lượng bê tông sẽ sản xuất trong năm kế hoạch và định mức kinh tế kỹ thuật, định mức vật tư tính cho một m3 bê tông sản xuất. + Khả năng của Công ty : Khả năng sản xuất của máy móc thiết bị dây chuyền sản xuất các trạm trộn bê tông thương phẩm. Phương tiện vân tải bốc xếp. Tiềm lực của Công ty: vốn và nhân lực. 2.2.2. Thời điểm lập. Công ty tiến hành lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cả năm vào cuối năm báo cáo. Các kế hoạch quý, tháng được lập vào những ngày cuối quý, tháng trước quý, tháng kế hoạch. Nhìn chung công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm được tổ chức tiến hành chặt chẽ, chi tiết theo từng mặt hàng; trong những năm qua công tác này đã góp phần không nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung của Công ty. Tuy nhiên, việc lập cũng như thực hiện kế hoạch vẫn chưa thực sự có hiệu quả. Cụ thể: - Các kế hoạch được lập mặc dù có đúng hướng nhưng chưa đầy đủ vì hầu hết kế hoạch đều chưa đề cập đến khách hàng. - Việc thực hiện đôi khi còn mang nặng tính hình thức. 3. Công tác hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm. Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh, các thành phần kinh tế bung ra, phát triển ồ ạt không còn cảnh “trăm người bán vạn người mua” người ta đã nhận ra một công cụ hỗ trợ đắc lực cho kinh doanh đó là hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm. Đây là một hình thức nhằm giới thiệu, khuếch trương Công ty cùng hàng hoá của nó tới người nhận tin là khách hàng đồng thời củng cố uy tín của Công ty trên thương trường. Với vai trò “yểm trợ” tốn chi phí song nó rất cần thiết và ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh. Cũng như các Công ty Việt Nam nói chung, Công ty Hợp Nhất còn nhiều bỡ ngỡ và chưa thấy hết vai trò của hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm. Song trên thực tế, Công ty đã từng bước thực hiện hoạt động này. Các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ của Công ty bao gồm: Quảng cáo, tiếp xúc bán hàng, xây dựng các mối quan hệ công cộng, tham gia hội chợ, in ấn tài liệu, tham gia hội chợ công nghiệp bê tông… 3.1. Quảng cáo. Công ty mới chỉ đăng trên một số tạp chí chuyên nghành như tạp chí Xây dựng, quảng cáo qua giấy tờ, công văn trực tiếp với khách hàng mua nhiều… ngoài ra còn tích cực tạo ra các mối quan hệ tốt với khách hàng của mình thông qua Hội nghị khách hàng được tổ chức vào cuối năm hàng năm tại Công ty. 3.2. Chào hàng. Công ty bước đầu quan tâm tới hoạt động tiếp thị tìm kiếm khách hàng, các công trình gối đầu. Bởi vì khi kết thúc hợp đồng với khách hàng hiện tại mà vẫn chưa có hợp đồng mới với khách hàng mới thì các Xí nghiệp phải nằm chờ, vừa không tạo ra thu nhập, lại vừa tốn kém chi phí, công nhân không có việc làm để ổn định cuộc sống. Những gì Công ty Hợp Nhất đã thực hiện trong thời gian vừa qua đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm là rất đáng khích lệ. Tuy nhiên cũng phải thẳng thắn đánh giá rằng trong thời gian qua, cùng với những thói quen trong cơ chế cũ, cùng với việc nhận thức chưa thật đầy đủ về vai trò của hoạt động này nên hoạt động xúc tiến, yểm trợ bán hàng của Công ty vẫn cồn rất đơn điệu, chưa thật phong phú. 3.3. Đội ngũ nhân viên. Đội ngũ cán bộ, nhân viên bán hàng, bộ phận Marketing, kế hoạch, điều độ sản xuất, thu hồi công nợ được tập trung ở Phòng Kinh doanh của Công ty. Trong cơ chế cạnh tranh gay gắt như hiện nay, có thể nói đội ngũ bán hàng ngày cang có vai trò to lớn trong việc tiêu thụ sản phẩm. Hơn nữa, đối với sản phẩm bê tông, do đặc điểm riêng của nó nên việc tiêu thụ được tổ chức theo một kênh duy nhất là kênh trực tiếp. Do đó, vai trò của đội ngũ nhân viên bán hàng trong Công ty thể hiện rất rõ trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, khách hàng giao dịch mua bán với Công ty chủ yếu dưới hình thức giao dịch trực tiếp với đội ngũ bán hàng nên thông qua đội ngũ này mà khách hàng đánh giá hình ảnh cũng như uy tín của Công ty. Trong công tác tiêu thụ sản phẩm, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải trang bị nhiều kỹ năng khác nhau song có hai kỹ năng cơ bản sau được thể hiện là khả năng thuyết phục để khách hàng nảy sinh ý định tiêu dùng sản phẩm của Công ty, thứ hai, tạo được sự tin tưởng từ phía khách hàng, từ đó khách hàng sẽ đặt hàng và có thể sẽ hợp tác lần sau. Thấy rõ được tầm quan trọng này, trong thời gian qua Công ty đã quan tâm, đầu tư thích đáng cho đội ngũ bán hàng, Công ty luôn xác định yếu tố con người là yếu tố chính trong quá trình kinh doanh, quyết định kết quả kinh doanh, do đó Công ty coi công tác khuyến khích vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên là một công tác hỗ trợ tốt cho bán hàng. Quan tâm đến đời sống, đặc biệt đến trình độ năng lực cán bộ. Nhờ các hoạt động này hiện nay đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty đáp ứng tương đối tốt yêu cầu của hoạt động kinh doanh. Song vẫn tồn tại một thực tế là: + Nhân viên còn thiếu sự năng động sáng tạo, vẫn bị ảnh hưởng bởi lối làm việc cũ. Công ty chưa có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng hợp lý. + Tinh thần hợp tác giữa các nhân viên chưa cao trong công tác, một số còn nặng về lợi ích cá nhân. Tinh thần trách nhiệm không cao, vẫn còn hiện tượng đùn đẩy trách nhiệm cho nhau. Quan hệ giao tiếp cũng như thái độ với khách hàng chưa thật tốt, riêng đối với công tác bán hàng ngày nay đôi khi đòi hỏi nghệ thuật hơn là kiến thức chuyên môn nghiệp vụ. + Các hình thức thưởng phạt quy định chưa được rõ ràng, chi tiết; nên vai trò đòn bẩy kinh tế của các hình thức này không phát huy được hiệu quả đầy đủ của nó. 4. Tổ chức quá trình tiêu thụ. Kênh phân phối mà Công ty sử dụng là kênh phân phối trực tiếp; Công ty tự chuẩn bị mọi công việc và sau đó cung cấp trực tiếp cho từng khách hàng. Công ty thực hiện chủ trương đa dạng hoá các hình thức thanh toán để lôi kéo thêm khách hàng. Khách hàng có thể thanh toán bằng séc, tín phiếu, tiền mặt, thư chuyển tiền, ứng trả trước, tín dụng trả chậm… Công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm về cơ bản đã được quan tâm đúng mức nhưng vẫn còn một số tồn tại: - Vì sản phẩm chỉ được tiêu thụ qua kênh trực tiếp nên rất khó khăn cho Công ty trong việc mở rộng quan hệ tìm bạn hàng mới. - Hệ thống máy móc thiết bị vận chuyển, bốc sếp còn thiếu, làm cho khách hàng còn phàn nàn khá nhiều về tiến độ giao hàng. - Việc thu hồi vốn còn chậm, Công ty đã thiếu vốn lưu động lại càng thiếu hơn do khách hàng chiếm dụng vốn với số lượng lớn. 5. Công tác đánh giá kết quả tiêu thụ. Việc đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ là căn cứ để Công ty lập kế hoạch cho kỳ sau, nó ảnh hưởng đến tình hình lập kế hoạch; vì vậy Công ty rất coi trọng tổ chức công tác này. Thời điểm để Công ty tiến hành công việc này là khi kết thúc hợp đồng hoặc vào cuối năm, nhằm phân tích rõ những hạn chế, vướng mắc của Công ty, những việc chưa làm được hoặc làm chưa tốt đồng thời tìm ra nguyên nhân và từ đó có hướng khắc phục trong thời gian tới. Một số hạn chế: Việc đánh giá mới chỉ thực hiện sau mỗi năm, còn sau mỗi quý hay tháng thì hầu như không thực hiện, do đó mà không đúc kết được kinh ngiệm để hỗ trợ cho việc tiêu thụ kịp thời. Việc đánh giá chưa sử dụng đầy đủ các chỉ tiêu mà qua đó có thể phản ánh được quy mô, trình độ tổ chức hoạt động kinh doanh. Chưa chỉ ra được khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường đến đâu về sản phẩm, đặc điểm nhu cầu khách hàng, kết quả hoạt động xúc tiến bán… Như vậy, qua nghiên cứu và phân tích thực tế ta thấy rằng: Công ty đã đạt được những bước tiến đáng kể trong công tác tiêu thụ sản phẩm, Ban Giám đốc cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên đã quan tâm thích đáng đến từng khâu trong quá trình tiêu thụ từ việc nghiên cứu thị trường cho đến công tác nâng cao chất lượng sản phẩm.Tình hình chất lượng sản phẩm cũng như uy tín của Công ty ngày càng được nâng cao. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm đã đạt được thực tế công tác tiêu thụ tại Công ty vẫn còn nhiều hạn chế như công tác kế hoạch mặc dù có đúng hướng nhưng chưa đầy đủ vì chưa quan tâm đến khách hàng và đôi khi còn mang tính hình thức, thiếu vốn để có thể mở rộng thị trường và đầu tư nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất, việc đúc rút được những kinh nghiệm chỉ ra khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của Công ty… yêu cầu Công ty cần nhanh chóng có những biện pháp hữu hiệu để có thể hạn chế những nhược điểm trên. III. Đánh giá chung tình hình tiêu thụ sản phẩm bê tông của Công ty. Qua phân tích hoạt động mà Công ty đã thực hiện trong thời gian qua. Có thể nói những gì đạt được và chưa đạt được phần nào phản ánh khái quát nhất bức tranh toàn cảnh Công ty. Để có thể lý giải được kết quả đó chính xác, khách quan cần thiết phải đánh giá lại toàn bộ những ưu nhược điểm của nó từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm quý báu cho hoạt động thực tế. Một điều đáng lưu ý khi xem xét, đánh giá là phải xét hoạt động của Công ty trong bối cảnh chung của thị trường kết hợp với đặc điểm điều kiện chung của Công ty. 1. Những mặt mạnh cần phát huy. - Ưu điểm lớn nhất cần phải kể đến trong hoạt động tiêu thụ của Công ty trong thời gian qua đó là Công ty đã xây dựng và duy trì uy tín đối với khách hàng thông qua việc đảm bảo tốt chất lượng sản phẩm và đáp ứng kịp thời tiến độ thi công không để sự cố đáng tiếc nào xảy ra. - Có được kết quả đó là nhờ đội ngũ công nhân lành nghề, nhiệt tình với công việc, họ luôn sẵn sàng đón chờ nhiệm vụ của Công ty giao cho với lòng nhiệt tình và óc sáng tạo. - Bên cạnh đó phải kể đến đội ngũ Lãnh đạo của Công ty rất quan tâm đến việc đầu tư trang thiết bị hiện đại cũng như tạo lập chế độ khuyến khích người lao động. Đặc biệt các thiết bị ở các trạm trộn bê tông thương phẩm đều được điều khiển bằng hệ thống tự động hoá. Công tác bảo dưỡng sữa chữa cũng được Công ty rất chú ý. Đối với công nhân lao động để động viên họ lao động hăng say nhiệt tình Công ty có chế độ thưởng nâng lương với những người có thành thích tốt, quan tâm đến điều kiện ăn ở sinh hoạt nơi sản xuất. - Bộ máy quản lý của Công ty thường xuyên được cơ cấu lại theo hướng tinh giảm gọn nhẹ và hiệu quả hơn, nhằm tiết kiệm chi phí quản lý hành chính từ đó có điều kiện hạ giá thành sản phẩm. - Công ty đã bước đầu coi trọng công tác tiếp thị, công tác nghiên cứu thị trường; mỗi lĩnh vực sản xuất đề có những đội làm tiếp thị, giá cả cũng được Công ty sử dụng một cách linh hoạt như là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu, hơn nữa phương thức thanh toán cũng rất thuận lợi cho khách hàng. - Điều quan trọng trong những chặng đường vừa qua là nhờ thử thách Công ty thực sự hiểu biết bản chất của kinh tế thị trường, biết được năng lực của mình để hoà nhập thị trường. Thiết nghĩ đây là một bước tiên quan trọng, để nắm bắt được nó các Công ty Việt Nam nói chung và Công ty xây dựng Hợp Nhất nói riêng đã mất không ít thời gian, công sức và tiền của. 2. Những vướng mắc chủ yếu dẫn đến hạn chế trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Với những gì trải qua và đạt được Công ty xây dựng Hợp Nhất vẫn chưa hoàn toàn lạc quan để bước tiếp những bước dài trong kinh doanh. Quả thật cũng như tình trạng chung các Công ty, vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, đó là những khó khăn do khách quan vừa là những yếu kém do chủ quan Công ty mang lại. Phải chăng đây chính là rào cản hạn chế kìm hãm sự phát triển của Công ty mà cần phải nhận ra từ đó tìm cách vượt qua. - Thị trường của Công ty đã không ngừng được mở rộng, sản phẩm chủ yếu được tiêu thụ tại khu vực Hà Nội, thị trường miền Bắc và miền Trung khối lượng tiêu thụ còn thấp (khoảng 30%) dẫn đến doanh thu còn thấp, hiệu quả kinh doanh chưa cao. - Thiếu vốn đầu tư đồng bộ thiết bị, dây chuyền hiện đại. - Việc triển khai điều tra nghiên cứu thị trường chưa được tổ chức đồng bộ, chặt chẽ làm cho việc thu thập thông tin chưa kịp thời, đầy đủ, dẫn đến nhiều trường hợp bỏ lỡ cơ hội kinh doanh đồng thời gặp rủi ro trong kinh doanh. Quan hệ với khách hàng chủ yếu vẫn là quan hệ truyền thống, việc tạo lập các mối quan hệ mới còn rất hạn chế. Các hình thức thu thập thông tin còn quá ít Công ty chưa có một hệ thống thu thập thông tin hợp lý, mặc dù đã nhận thức được sự cần thiết của đội ngũ nghiên cứu thị trường song Ban Lãnh đạo Công ty vẫn chưa thực sự quan tâm thích đáng đến hoạt động này. Điều này thể hiện rất rõ ở việc Công ty mới chỉ dành một phần rất nhỏ kinh phí cho công tác nghiên cứu thị trường. Hoạt động quảng cáo, xúc tiến khuyếch trương, hoạt động yểm trợ tiêu thụ sản phẩm chưa được đầu tư ngang tầm với sự lớn mạnh của Công ty, trên thực tế còn rất đơn giản, thô sơ, chưa có sự khác biệt và nổi trội so với đối thủ canh tranh. Sự phối hợp giữa các đơn vị phòng nghiệp vụ đôi lúc chưa thống nhất, công tác quyết toán còn chậm. Một vấn đề nữa cần đề cập đó là Công ty gặp vướng mắc trong hoạt động thu hồi vốn. Trong điều kiện của mình Công ty buộc phải bán chịu nếu không ứ đọng hàng hoá gây thiệt hại kinh doanh. - Phương thức tiêu thụ của Công ty là hợp đồng do đó luôn bị động vào khách hàng đến ký kết hợp đồng. - Nhà nước chưa tạo được môi trường thông tin đầy đủ cho các doanh nghiệp, cơ chế quản lý có nhiều thay đổi, sức đầu tư nước ngoài vào Hà Nội chưa có biểu hiện gia tăng. Các đơn vị sản xuất kinh doanh cạnh tranh nhau về mặt hàng . Tóm lại, những hạn chế đã nêu có ảnh hưởng trực tiếp làm giảm hiệu quả hoạt động của Công ty, vấn đề đặt ra là Công ty cần tìm ra hướng đi cho mình, tạo bước đột phá, tiến sâu trong thương trường, như vậy hoạt động bán hàng có cơ hội phát triển. Để giải quyết những vướng mắc, tháo gỡ được những khó khăn thật không dễ dàng gì. Nhưng nếu dám nghĩ, dám làm, chấp nhận thử thách và vượt qua nó thiết nghĩ việc thành công không phải là điều xa vời với Công ty. Phần 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm bê tông của Công ty I. Phương hướng trong thời gian tới của Công ty 1. Phương hướng. Tiếp tục củng cố và hoàn thiện tổ chức sản xuất, cơ chế quản lý, nâng cao nghiệp vụ quản lý, kiểm tra của các phòng chức năng. Thị trường chính của Công ty là khu vực Hà Nội, đặc biệt khai thác thị trường tiềm năng khu vực miền Bắc và miền Trung, có những biện pháp tích cực từ tổ chức đến tiếp thị bán hàng, tổ chức sản xuất tốt, đáp ứng tốt mọi yêu cầu của mọi khách hàng. Đặc biệt khai thác triệt để thị trường cột điện, ống nước các loại, bê tông thương phẩm, đồng thời tìm kiếm và khai thác triệt để tất cả sản phẩm bê tông đúc sẵn phục vụ cho cải tạo và xây dựng hạ tầng đô thị, nông thôn, tìm kiếm mở rộng, đa dạng sản phẩm truyền thống với chất lượng cao, hàm lượng kỹ thuật cao. Đầu tư mở rộng sản xuất, giải quyết công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên trong Công ty, đồng thời tạo thêm việc cho lao động trong xã hội. Cơ chế bán hàng hợp lý đảm bảo quyền lợi khách hàng và Công ty, tăng sức cạnh tranh, duy trì, đẩy mạnh công tác thu nợ khách hàng, thực sự coi trọng và có biện pháp hiệu quả cao trong công tác tiêu thụ. Đẩy mạnh áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại vào tất cả các khâu, các sản phẩm, tìm kiếm sản phẩm mới. Chuẩn bị công nghệ sản xuất các sản phẩm bê tông cao cấp đáp ứng ngay khi thị trường cần, tiếp tục phát huy tìm kiếm và đa dạng nguồn vốn sản xuất kinh doanh. 2. Mục tiêu cần đạt được trong thời gian tới. Phát huy các lĩnh vực kinh doanh hiện có, mở rộng và đa dạng hoá các sản phẩm bê tông. Tạo bước chuyển mạnh và vững chắc về các mặt: công nghệ cao, sản xuất kinh doanh đạt mức tăng trưởng 6%, nâng cao thu nhập cho công nhân viên cao hơn năm trước, trình độ quản lý, chất lượng đồng thời hoàn thiện bộ máy quản lý và điều hành tốt đáp ứng nhiệm vụ, giữ vững và nâng cao uy tín Công ty trên thị trường, đáp ứng thị trường, mở rộng hình thức kinh doanh và xây lắp, chuyển giao công nghệ với phương châm “An toàn – Chất lượng – Hiệu quả”. Đây thực sự là mục tiêu to lớn phản ánh quyết tâm phấn đấu hết mình của tập thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty, để đạt được mục tiêu đề ra Công ty phải thực hiện một cách đồng bộ, nhịp nhàng, ăn khớp các chính sách, kế hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu khắt khe về chất lượng, mẫu mã, giá của người tiêu dùng. II. Giải pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Qua quá trình phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm có thể thấy được bức tranh toàn cảnh về tình hình kinh doanh của Công ty xây dựng Hợp Nhất . Việc tìm ra giải pháp là tất yếu song để giải pháp gắn liền với điều kiện hoàn cảnh Công ty phát huy được tác dụng lại không phải là điều dễ dàng. Tuy vậy, bằng nhận thức của mình em cũng xin đưa ra một số giải pháp hy vọng phần nào đạt được mục tiêu trên. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, thành lập phòng Marketing chức năng. 1.1. Thành lập phòng Marketing chức năng. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, để chiến thắng được đối thủ cạnh tranh Công ty phải nắm bắt, am hiểu thị trường từ đó có chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Trên thực tế hiện nay, Công ty chưa có đội ngũ Marketing đặc trách nghiên cứu thị trường, các hoạt động Marketing đều do Phòng Kinh tế đảm nhiệm. Do đó có thể nói rằng công tác nghiên cứu thị trường của Công ty đang còn manh mún chưa mang tính hệ thống, bài bản. Khi mà ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh thì vai trò của công tác nghiên cứu thị trường là rất quan trọng. Xuất phát từ thực trạng trên, Công ty cần thành lập một Phòng Marketing chuyên trách. Để thực hiện việc nghiên cứu đánh giá thị trường một cách chính xác, sâu sắc, từ đó có chính sách và chiến lược Marketing phù hợp, Phòng Marketing có thể tổ chức theo sơ đồ sau: Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức Phòng Marketing. Trưởng Phòng Marketing Bộ phận nghiên cứu thị trường Bộ phận quản lý bán hàng Bộ phận phát triển sản phẩm Bộ phận quản lý hành chính Marketing Sau khi thành lập Phòng Marketing cần phải xác định rõ mục đích và nhiệm vụ là điều tra và nghiên cứu thị trường, nếu không việc thành lập Phòng Marketing chỉ mang tính hình thức chứ không mang tính hiệu quả đối với hoạt động sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Qua nghiên cứu thị trường của Phòng Marketing, Công ty có thể nắm bắt được những thông tin cần thiết như loại sản phẩm nào khách hàng có nhu cầu, tình hình cạnh tranh trên thị trường, các biện pháp đối thủ cạnh tranh đang sử dụng… từ những kết quả thu được kết hợp với tình hình ký kết hợp đồng và các đơn hàng với các đối tác sẽ giúp cho Công ty có đầy đủ thông tin để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Công ty sẽ chủ động hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, xem xét khả năng tiêu thụ đối với từng thị trường. Hiệu quả của công tác nghiên cứu thị trường phải được thông qua các chỉ tiêu phản ánh sự phát triển của Công ty như: tỉ lệ tăng doanh thu, lợi nhuận. Muốn làm được như vậy, trong quá trình nghiên cứu thị trường Phòng Marketing cần phải: - Trả lời tại sao doanh thu tại các thị trường đó lại thấp? - Nghiên cứu tìm hiểu những đoạn thị trường khác xem có phù hợp với khả năng của Công ty không? - Làm thế nào để đảm bảo mức giá bán phù hợp? - Các biện pháp hỗ trợ cần được sử dụng như thế nào để thu hút thêm khách hàng ở thị trường mới. Tóm lại, để thực hiện giải pháp này cần thực hiện những vấn đề sau: + Công ty phải lập ngân sách cho hoạt động nghiên cứu thị trường, đây là công việc đầu tiên rất quan trọng, là nguồn kinh phí cho hoạt động nghiên cứu thị trường. + Ban Lãnh đạo phải thấy được vai trò to lớn của công tác nghiên cứu thị trường khu vực miền Bắc và miền Trung, đặc biệt các tỉnh miền núi phía Bắc. + Nhân viên Marketing phải có kiến thức về Marketing, có khả năng phân tích và biết sử lý thông tin sau khi đã thu thập để đưa ra chính sách sản phẩm phù hợp nhu cầu khách hàng. + Phương tiện làm việc phải được trang bị đầy đủ, giúp cán bộ thị trường có điều kiện tốt cho công tác thu thập xử lý, lựa chọn thông tin. 1.2. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường. Khi đã thành lập được Phòng Marketing chức năng thì nghiên cứu thị trường là một trong những nhiệm vụ chính của Phòng Marketing. - Thu thập và xử lý thông tin. Để có quyết định về thị trường một cách đúng đắn, Công ty cần nỗ lực hơn trong việc tìm kiếm và thu thập thông tin. Ban Lãnh đạo phải trực tiếp lên kế hoạch và giao nhiệm vụ cụ thể cho Phòng Marketing để theo dõi và cập nhật những biến động của thị trường, những hoạt động của đối thủ cạnh tranh, sự chỉ đạo vĩ mô của Nhà nước... tạo điều kiện thuận lợi cho việc xử lý thông tin nhằm đưa ra các quyết định kịp thời, triệt để, chính xác. Từ các thông tin thu thập được Công ty tổ chức phối hợp giữa các Phòng ban cùng tham gia các cuộc họp Marketing tổng kết lập báo cáo kế hoạch sản xuất kinh doanh. - Nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. Hoạt động trong cơ chế thị trường, để đạt được thành công thì ngoài sự nỗ lực của bản thân Công ty còn phải có sự nhạy bén và khả năng tận dụng cơ hội thị trường, luôn tìm cách thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty để thoả mãn tối đa nhu cầu thị trường. Muốn vậy Công ty phải có sự phân đoạn, phân chia thị trường theo một tiêu thức nhất định để từ đó lựa chọn cho mình một số đoạn thị trường mục tiêu mà Công ty có khả năng thâm nhập vào. Sản phẩm của Công ty phục vụ cho xây dựng cơ bản, các công trình điện, cấp thoát nước... Công ty nên chọn tiêu thức phân đoạn thị trường theo khu vực địa lý là hợp lý nhất. Qua việc phân sơ đoạn theo tiêu thức trên cùng với phân tích năng lực sản xuất đặc điểm sản phẩm của Công ty về chất lượng, giá cả, mẫu mã... Công ty dễ dàng xác định các đoạn thị trường mục tiêu, từ đó có các kế hoạch tập trung nỗ lực vào các đoạn thị trường đã chọn. 2. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ quản lý và trình độ tay nghề cho công nhân. Lao động, đối tượng lao động, công cụ lao động là ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất. Vì vậy, quá trình sản xuất có đạt hiệu quả cao là do yếu tố con người quyết định. Trong thời kỳ bao cấp, người công nhân không phải nghĩ nhiều đến hiệu quả sản xuất, đến việc nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ của mình; họ chỉ cần làm đạt chỉ tiêu do cấp trên giao xuống là hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng trong nền kinh tế thị trường hiện nay đòi hỏi dù bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải đạt được hiệu quả kinh doanh. Điều đó phụ thuộc vào trình độ, kiến thức kinh nghiệm của người lao động, những lao động không có khả năng, không phù hợp với công việc hiện tại hoặc phải chuyển sang làm công việc khác hoặc buộc phải thôi việc. Ngoài ra, hiệu quả kinh tế phụ thuộc vào lợi nhuận thực hiện có cao hay không, nếu người lao động làm việc không hiệu quả thì chi phí sẽ tăng. Do đó, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như đảm bảo chất lượng để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, Công ty cần chú trọng đến công tác quản lý và sử dụng lao động sao cho đạt hiệu quả cao nhất. + Mở các cuộc họp thường kỳ rút kinh nghiệm, báo cáo kinh nghiệm trong phạm vi từng xưởng cũng như toàn Công ty. + Mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ kỹ thuật ngắn hạn ngay tại Công ty do các chuyên viên đảm nhận. + Huấn luyện kỹ sư, công nhân đúc rút kinh nghiệm ngay trên dây chuyền sản xuất. Tổ chức hội nghị thi đua tay nghề giỏi cho công nhân, tổ chức các cuộc thi sáng tạo về phát minh sáng chế, cải tiến kỹ thuật, nhằm tạo môi trường hăng hái trong nghiên cứu và sản xuất Ngoài ra, để khuyến khích đội ngũ cán bộ công nhân viên phát huy tài năng, sáng tạo chuyên môn trong sản xuất kinh doanh, Công ty cần có những biện pháp động viên khen thưởng kịp thời với những cán bộ công nhân có thành tích trong công việc. Đề bạt vào vị trí lãnh đạo những người có đức, có tài, thể hiện tinh thần trách nhiệm, có trình độ chuyên môn cao, có nhân cách và trình độ quản lý... phù hợp với cơ chế thị trường. + Đảm bảo các chế độ về tiền lương, thưởng, trợ cấp để người lao động yên tâm làm việc. + Có biện pháp xử lý thoả đáng đối với những lao động không đảm nhận được công việc, vi phạm quy chế làm việc. Trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên được nâng cao sẽ có tác dụng mạnh đến thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm do qua quá trình đào tạo, đội ngũ cán bộ được bồi dưỡng những kiến thức phù hợp với nền kinh tế thị trường, tư duy sáng tạo được phát huy sẽ kích thích tinh thần làm việc, cống hiến vì mục tiêu phát triển của Công ty. Ngoài ra, tay nghề của đội ngũ công nhân, nhân viên kỹ thuật được nâng cao sẽ giảm bớt những thao tác thừa, tiết kiệm thời gian, nguyên vật liệu. Từ các yếu tố đó, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm được nâng cao, giá thành hạ một cách tương đối, uy tín của Công ty càng được khẳng định trên thị trường, sản lượng sản phẩm tiêu thụ ổn định và có chiều hướng gia tăng. 3. Đổi mới công nghệ sản xuất. Để nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành nhằm đáp ứng nhu cầu hàng ngày của thị trường đòi hỏi Công ty phải đổi mới máy móc thiết bị cũng như đổi mới phương pháp quản lý. Mặt khác, đổi mới công nghệ là một tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty do khoa học công nghệ luôn phát triển và hoàn thiện dần theo thời gian. Các máy móc thiết bị với công nghệ hiện đại thay nhau xuất hiện đặt Công ty trước áp lực đổi mới nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm một cách rõ rệt. Song khả năng tài chính của Công ty vốn hạn chế nên Công ty cần đổi mới có trọng điểm, xác định được trình độ loại công nghệ mà Công ty cần đổi mới và dự đoán xu hướng phát triển của các loại công nghệ đó trong tương lai: Xác định khâu trọng điểm để đầu tư đổi mới công nghệ. Tiến hành lập và phân tích về kinh tế kỹ thuật cho dự án đầu tư đổi mới công nghệ. 4. Nâng cao chất lượng sản phẩm, hoàn thiện chính sách giá. Sản phẩm là một nhân tố không thể thiếu trong một Công ty sản xuất kinh doanh, là yếu tố quan trọng nhất giúp Công ty xây dựng Hợp Nhất có mặt lâu dài trên thị trường hay biến mất ngay sau khi thành lập. Sản phẩm được tiêu thụ thì mới đảm bảo Công ty tiếp tục đầu tư, tái sản xuất. Một sản phẩm bán được khi nó phù hợp với thị trường thu hút được sự chú ý của khách hàng và kích thích sự tiêu dùng của khách hàng. Vì vậy để đảm bảo cho sản phẩm luôn thu hút được khách hàng thì phải luôn đổi mới về hình thức mẫu mã, có thêm những tính năng ứng dụng chính của sản phẩm. + Tiếp tục nghiên cứu, cải tiến hoàn chỉnh mẫu mã kiểu dáng công nghiệp, chất lượng sản phẩm Công ty đang sản xuất. Đồng thời nghiên cứu chế tạo một số sản phẩm mới theo nhu cầu thị trường như gạch Block, bê tông nhẹ… + Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng lắp đặt dây chuyền thiết bị. Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm thực hiện từ khâu mua nguyên vật liệu, gia công thép, trộn, sản xuất tạo hình, dưỡng hộ, tháo dỡ và hoàn thiện sản phẩm, các sản phẩm không đạt chất lượng không giao cho khách hàng. + Đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu đúng tiến độ, quy cách, chủng loại. Với đặc thù của sản phẩm nguyên vật liệu chính là sắt, xi măng, cát nên Công ty có thể mua từ nhiều nguồn khác nhau do vậy Công ty phải lựa chọn nguồn cung cấp sao cho vừa đảm bảo chất lượng vừa có giá thành hạ. Bên cạnh các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty cần có chính sách giá cả hợp lý và linh hoạt. Các quyết định về giá cả rất quan trọng trong việc xác định giá trị sản phẩm và tạo dựng được niềm tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Do đó, chính sách giá cả phù hợp là yếu tố quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh và thu hút khách hàng, từ đó nâng cao doanh thu cho Công ty. Để có chính sách giá hợp lý Công ty cần thực hiện theo các hướng sau: + Tính toán chi tiết, đầy đủ các khoản mục chi phí tạo nên giá thành sản phẩm như: chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, chi phí quản lý. + Tìm và thực hiện những biện pháp giảm giá thành sản phẩm như: tiết kiệm nguyên vật liệu, chi phí nhân công. + Dựa trên giá thành sản phẩm định giá bán phù hợp cho từng khu vực thị trường theo cách phân loại, thực hiện chiết khấu cho khách hàng thực hiện tốt công tác thanh toán. Thực hiện tốt theo các hướng trên, công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty sẽ đạt hiệu quả cao, uy tín của Công ty ngày càng cao, quan hệ khách hàng ngày càng được mở rộng. Chất lượng sản phẩm được nâng cao kết hợp với chính sách giá hợp lý là điều kiện tiền đề giúp Công ty thực hiện việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của mình có hiệu quả. 5. Tăng cường hỗ trợ hoạt động tiêu thụ. Hỗ trợ tiêu thụ là các hoạt động được thực hiện ở khâu phân phối sản phẩm nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ và tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Ngày nay, tình trạng chung phổ biến cung lớn hơn cầu, luôn xảy ra hiện tượng tranh giành khách hàng giữa các Công ty với nhau; nên các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ là rất cần thiết, có tác dụng thông tin và tăng sự quan tâm ở người tiêu dùng đối với sản phẩm của Công ty. Vì vậy cần tăng cường các hoạt hỗ trợ tiêu thụ tác động trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng. Đây là đối tượng trực tiếp sử dụng sản phẩm của Công ty nên những biện pháp tác động đến đối tượng này rất quan trọng và sẽ đem lại hiệu quả lớn cho Công ty trong việc thực hiện mục tiêu thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Với đối tượng này Công ty nên sử dụng một số biện pháp hỗ trợ sau: - Tham gia các hội chợ triển lãm: các hội chợ triển lãm này là thường không được tổ chức thường xuyên hàng tuần, hàng tháng mà vào các dịp nhất định. Khách hàng, những nhà kinh doanh đi hội chợ triển lãm để tìm hiểu, tìm kiếm sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu cá nhân hoặc nhu cầu của Công ty, doanh nghiệp nơi họ làm việc. Đây là dịp để Công ty có thể tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. - Để góp phần đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ Công ty cần sử dụng hiệu quả các công cụ hỗ trợ tiêu thụ, đặc biệt là quảng cáo, kỹ thuật xúc tiến bán hàng và kỹ thuật yểm trợ bán hàng (chính sách ưu đãi đối với khách hàng truyền thống và khách hàng mua với khối lượng lớn). Các cuộc triển lãm, hội chợ trở thành một phương tiện quan trọng trong phát triển quan hệ với quần chúng và xúc tiến mậu dịch giới thiệu khách hàng về hàng hoá. III.một số Kiến nghị với cơ quan nhà nước Thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty xây dựng Hợp Nhất trong thời kỳ chuyển đổi đã có sự chuyển biến quan trọng về mọi mặt nhưng cũng không tránh khỏi những khiếm khuyết; là ngành kinh tế kỹ thuật sản xuất sản phẩm bê tông và xây dựng nên việc tiêu thụ sản phẩm thu hồi vốn nhanh có ý nghĩa sống còn đặt Công ty trước những thách thức lớn trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, chịu sự tác động chung của ngành, chịu sự tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh, văn hoá xã hội, kimh tế chính trị. Vì vậy, các cơ quan quản lý Nhà nước cần có những biện pháp đồng bộ để hỗ trợ, khuyến khích ngành Xây dựng nói chung và Công ty nói riêng có điều kiện phát triển thuận lợi. - Hoàn thiện các văn bản pháp luật để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ sở pháp lý để hoạt động như luật doanh nghiệp, bảo vệ môi trường. - Tạo môi trường kinh tế xã hội ổn định để các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh: sự ổn định về chính trị nhất quán về quan điểm chính sách sẽ hấp dẫn bạn hàng và nhà đầu tư tạo lập mối quan hệ làm ăn với Công ty. Ngoài ra, các chỉ tiêu về tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát giữ ổn định tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển. Quyết định về các loại thuế, lệ phí, quy chế về lao động… cần có văn bản rõ ràng để Công ty áp dụng thực hiện. - Thông tin kinh tế định hướng: là những thông tin định hướng về phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước trong tương lai cần phải được thông báo chính xác kịp thời để Công ty có kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. - Giải pháp vốn cho Công ty: đặc điểm của Công ty là cần vốn lớn nên để khuyến khích Công ty phát triển, mở rộng sản xuất, thúc đẩy tiêu thụ Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ vốn cho Công ty: hưởng lãi suất ưu đãi kỳ hạn dài, giảm bớt thủ tục vay vốn… Thực hiện khuyến khích vật chất và tinh thần cho các Công ty: hàng năm tổ chức các hội nghị, hội thảo khoa học các phát minh sáng chế để thu hút các Công ty tham gia, sau đó tổ chức tổ chức xét thi đua khen thưởng và trao tặng danh hiệu huân huy chương cho các đơn vị thành. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối đầu với những khó khăn của bản thân và cả nền kinh tế để ổn định được vị trí trên thị trường đầy biến động và rủi ro. Ngày nay, mục tiêu chiến lược thị trường của các doanh nghiệp đã có sự thay đổi, mục tiêu lợi nhuận không còn là mục tiêu quan trọng nhất nữa mà thay vào đó là mục tiêu thị trường hay mục tiêu về thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm có sự kết hợp với các mục tiêu khác về lợi nhuận và chất lượng sản phẩm… để đạt được hệ thống mục tiêu, tuỳ theo năng lực và tình hình thực tế mà mỗi doanh nghiệp sẽ đưa ra những biện pháp thích hợp để thực hiện. Trong thời gian thực tập tại Phòng Kinh doanh của Công ty xây dựng Hợp Nhất, qua những gì trực tiếp tham gia và kết hợp với những kiến thức đã học ở trường, em đã mạnh dạn đóng góp ý kiến và đề xuất các phương án giải quyết nhằm góp phần giúp Công ty đưa ra các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm cũng như sự phát triển chung của Công ty. Do thời gian thực tập không dài, kinh nghiệm thực tế và kiến thức còn nhiều hạn chế nên bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo cùng Ban Giám đốc và cán bộ công nhân viên trong Công ty để bài viết có giá trị về mặt lí luận, và có thể áp dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty một cách có hiệu quả trong thời gian tới. Qua đây em cũng xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới côgiáo:Nguyễn Vân Anh và cô :Nguyễn Thị Lan-Phó phòng kinh doanh và các cán bộ công nhân viên trong Công ty xây dựng Hợp Nhất, đặc biệt là Ban Giám đốc và các cô, các chú trong Phòng Kinh doanh đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành báo cáo này. Mục lục Giám đốc Phòng tài chính kế toán Phòng quản lý chất lượng Phòngkỹ thuật Phòng kinh tế Các chủ đầu tư XD công trình Công ty Bê tông XD Hà Nội Các chủ đầu tư XD công trình Phòng tổng hợp Sơ đồ 1: cơ cấu tổ chức công ty Phòng tclđ thanh tra bảo vệ Văn phòng Phó giám đốc Kinh tế Phòng dự án & kế hoạch Kế toán trưởng Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất Các px : - cốt thép -Tạo hình -Trộn I -Trộn II -Trộn III Xưởng bê tông đúc sẵn chèm Xưởng bê tông thương phẩm Xưởng Cơ khí sửa chữavà điện nước Xưởng vật tư & dịch vụ