Chuyên đề Triển khai toàn diện dự án 5S tại Công ty TNHH Dịch vụ tin học FPT

ng mà được trang bị các thiết bị thích hợp như: máy in, máy quét tem, máy in tem, máy fax, máy hủy tài liệu, máy hàn, mỏ hàn, máy test,…Và được trang bị các thiết bị đồ dùng không thể thiếu đối với bất kỳ phòng nào như: máy điều hòa, quạt điện, quạt thông gió, bình nước nóng,… - Các trang thiết bị, công cụ dụng cụ là tài sản của công ty đều được đánh dấu và ghi nhận cụ thể. Những tài sản được trang bị riêng trên mỗi bàn làm việc cá nhân thì thuộc trách nhiệm sử dụng và bảo quản của cá nhân đó. Còn các tài sản chung thì thuộc quyền sử dụng chung, không thuộc trách nhiệm cụ thể về một ai, do đó ý thức bảo quản gìn giữ nhìn chung còn kém. II. Giới thiệu về 5S 2.1 Tổng quan về 5S Khái niệm 5S là một chương trình nâng cao năng suất rất phổ biến được bắt nguồn từ Nhật bản vào đầu những năm 80 và đã được áp dụng rộng rãi tại các công ty, trong đó có Việt nam. Mục đích của áp dụng 5S không chỉ đơn thuần dừng lại ở việc nâng cao đổi cách suy nghĩ, thói quen làm việc, tăng cường khả năng sáng tạo điều kiện và môi trường làm việc trong một tổ chức mà còn làm thay đổi cách suy nghĩ, thói quen làm việc, tăng cường khả năng sáng tạo trong công việc và phát huy vai trò của hoạt động nhóm. Phương châm hoạt động của 5S là: “Chúng ta luôn mong muốn làm cho nhà của chúng ta sạch sẽ và ngăn nắp, tại sao chúng ta lại không cố gắng làm cho nơi làm việc cũng sạch sẽ và thoải mái như ở nhà.” 5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn 2.2 .5S là gì? 5S là chữ cái đầu của các từ: - SERI (Sàng lọc): Là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc. Chống xu hướng của con người muốn giữ mọi thứ cho những trường hợp dự phòng, chỉ giữ những loại dụng cụ, phương tiện tối thiểu hỗ trợ cho công việc, nên dán nhãn “đỏ” vào những dụng cụ, thiết bị và vật liệu cần thiết giữ lại.   - SEITON (Sắp xếp): Là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng. Khi sắp xếp nên sử dụng những phương tiện trực quan một cách rõ ràng, để mọi người dễ nhận biết, tạo nơi làm việc có tổ chức, giảm thiểu thời gian tìm kiếm, loại bỏ những hành động dư thừa gây lãng phí thời gian.  - SEISO (Sạch sẽ): Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc. Tất cả mọi thành viên trong đơn vị đều có ý thức và tham gia giữ gìn vệ sinh, phải có đủ phương tiện, dụng cụ vệ sinh cho đầy đủ và thích hợp. Công việc vệ sinh là việc làm thường xuyên của mọi người trong tổ chức, và Ban lãnh đạo thường xuyên kiểm tra nhắc nhở việc thực hiện. - SEIKETSU (Săn sóc): Là liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng: Seri, Seiton và Seiso. Là duy trì thường xuyên những việc đã làm, cải tiến liên tục nơi làm việc để đạt được hiệu quả cao hơn là điều rất quan trọng và cần thiết. Xác lập một hệ thống kiểm soát trực quan, như dán nhãn hoặc đánh dấu bằng màu sắc. Tạo môi trường dễ dàng để duy trì việc sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ. - SHITSUKE (Sẵn sàng): Giáo dục mọi người có ý thức, tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc. Hãy biến mọi việc làm tốt đẹp trở thành thói quen, niêm yết kết quả đánh giá 5S tại nơi làm việc để khuyết chích việc tốt và rút kinh nghiệm việc chưa tốt. Kiểm tra định kỳ với những nguyên tắc đã xác lập, xây dựng và định hình một nền văn hoá trong đơn vị Bảng 2.1 Tóm lại: 1S SERI (Sàng lọc) Phân chia vật cần thiết và không cần thiết, để số lượng vật cần vừa đủ ở nơi gần Đặt gần Phân chia vật cần và không cần, vứt bỏ ngay vật không cần Loại bỏ 2S SEITON (Sắp xếp) Quy định chỗ để vật cần thiết để ai nhìn cũng hiểu, dễ sử dụng và dễ cất dọn Quy định chỗ để Sắp xếp và hiển thị vật cần thiết để dễ sử dụng Hiển thị rõ 3S SEISO (Sạch sẽ) Luôn giữ cho nhà máy sạch sẽ không có rác và bụi bẩn Giữ trạng thái sạch sẽ Lau chùi sạch sẽ Tiến hành hằng ngày 4S SEIKETSU (Săn sóc) Thực hiện một cách cẩn thận 3S trên Giữ trạng thái chỉn chu Duy trì trạng thái đã seiri, seiton, seiso Duy trì 5S SHITSUKE (Sẵn sàng) Tạo thói quen học những điều đã được quy định Tập thói quen Tuân thủ những điều đã được quy định Cho đến khi tuân thủ Sơ đồ 2.1 Sẵn sàng Sắp xếp Sạch sẽ Sàng lọc Sắp xếp Sạch sẽ Sạch sẽ Săn sóc Sàng lọc Sàng lọc Sàng lọc Sắp xếp Sắp xếp Sắp xếp Sạch sẽ Sạch sẽ Săn sóc Săn sóc Sàng lọc Các công cụ 5S (Lặp đi lặp lại 3S liên tục) Mục tiêu của 5S 2.3 Ý nghĩa của hoạt động 5S - 5S là một chương trình nâng cao năng suất rất phổ biến ở Nhật Bản và dần dần trở nên phổ biến ở nhiều nước khác - 5S xuất phát từ nhu cầu: + Đảm bảo sức khoẻ của nhân viên + Dễ dàng, thuận lợi, tiết kiệm thời gian trong quá trình làm việc + Tạo tinh thần làm việc và bầu không khí cởi mở + Nâng cao chất lượng cuộc sống + Nâng cao năng suất - Bắt nguồn từ truyền thống của Nhật bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện các công việc đó. Người Nhật luôn tìm cách sao cho người công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình. Ví dụ, trong phân xường, người quản lý sẽ cố gắng khơi dậy ý thức trong người công nhân đây là “công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”, “máy móc của tôi”. Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành “công việc của mình” một cách tốt nhất. 2.4. Mục tiêu chính của chương trình 5S - 5S là một phương pháp rất hiệu quả để huy động con người, cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất doanh nghiệp  Mục tiêu chính của chương trình 5S bao gồm: + Xây dựng ý thức cải tiến (Kaizen) cho mọi người tại nơi làm việc. +  Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người +   Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế. - Xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến. 2.5  Các bước áp dụng 5S -  Bước 1: Chuẩn bị, xem xét thực trạng -  Bước 2: Phát động chương trình -  Bước 3: Mọi người tiến hành tổng vệ sinh -  Bước 4: Bắt đầu bằng Seiri -  Bước 5: Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày -  Bước 6: Đánh giá định kỳ 2.6 Yếu tố cơ bản để thực hiện thành công 5S - Lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ: Điều kiện tiên quyết cho sự thành công khi thực hiện 5S là sự hiểu biết và ủng hộ của lãnh đạo trong việc hình thành các nhóm công tác và chỉ đạo thực hiện - Bắt đầu bằng đào tạo: Đào tạo cho mọi người nhận thức được ý nghĩa của 5S, cung cấp cho họ những phương pháp thực hiện là khởi nguồn của chương trình. Khi đã có nhận thức và có phương tiện thì mọi người sẽ tự giác tham gia và chủ động trong các hoạt động 5S - Mọi người cùng tự nguyện tham gia: Bí quyết thành công khi thực hiện 5S là tạo ra một môi trường khuyến khích được sự tham gia của mọi người - Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn: Thực hiện chương trình 5S là sự lặp lại không ngừng các hoạt động nhằm duy trì và cải tiến công tác quản lý. 2.7 Chứng chỉ thực hành tốt 5S Chứng chỉ Thực hành tốt 5S có hiệu lực trong 02 năm tính từ ngày được cấp. Sau 01 năm kể từ khi được cấp chứng chỉ, tổ chức/doanh nghiệp phải lập báo cáo (kèm theo hình ảnh minh họa) gửi Hội đồng đánh giá Thực hành tốt 5S về kết quả thực hiện và duy trì 5S tại đơn vị. Chuyên gia đánh giá sẽ xem xét và có thể yêu cầu đánh giá tại tổ chức/doanh nghiệp khi thấy cần thiết.  Trong vòng 01 tháng trước khi chứng chỉ hết hiệu lực, Trung tâm Năng suất Việt Nam sẽ thông báo để tổ chức/doanh nghiệp tiến hành các thủ tục đánh giá, cấp chứng chỉ mới. Chứng chỉ cấp lại có giá trị 02 năm tiếp theo. Chứng chỉ Thực hành tốt 5S của tổ chức/doanh nghiệp có thể bị đình chỉ hiệu lực với thời gian 03 tháng vì một trong các lí do sau đây:  - Có khiếu nại và có bằng chứng cho thấy tổ chức/doanh nghiệp không duy trì Thực hành tốt 5S;  - Tổ chức/ doanh nghiệp sử dụng chứng chỉ hoặc biểu tượng Thực hành tốt 5S không đúng quy định;  - Không thực hiện các hành động khắc phục cần thiết trong thời gian bị đình hiệu lực chứng chỉ;  - Các trường hợp khác do Hội đồng đánh giá Thực hành tốt 5S xem xét, quyết định.  Sau 03 tháng đình chỉ hiệu lực, tổ chức/doanh nghiệp không khắc phục sẽ bị thu hồi chứng chỉ. Việc đánh giá lại chỉ được thực hiện ít nhất sau 01 năm kể từ thời điểm có quyết định thu hồi chứng chỉ. III. Sự cần thiết phải áp dụng 5S tại FSC 3.1 Lợi ích của 5S: -    Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn. -    Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến -    Mọi người trở nên có kỷ luật hơn. -    Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc -    Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn. -    Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp của mình. -    Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn.  Thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố PQCDSM: -  Cải tiến Năng suất (P – Productivity) -   Nâng cao Chất lượng (Q – Quality) -   Giảm chi phí (C – Cost) -   Giao hàng đúng hạn (D – Delivery) -   Đảm bảo an toàn (S – Safety) -   Nâng cao tinh thần (M – Morale) Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, 5S sẽ đưa lại sự thay đổi kỳ diệu. Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hoà đồng của mọi người, qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc. 3.2 Ý nghĩa sâu xa của 5S - 5S là một công cụ, một triết lý quản lý với mục đích là: + Tạo ra môi trường làm việc ngăn nắp sạch sẽ + Loại bỏ lãng phí + Tạo nền tảng để thực hiện cải tiến liên tục (Kaizen, Lean…) Trong đó 7 loại lãng phí thường gặp là: 1. Waiting/Chờ đợi 2. Correction/Sửa lỗi 3. Transportation/Di chuyển 4. Motion/Động tác thừa 5. Over Processing/Gia công quá mức 6. Overproduction/Sản xuất quá mức 7. Inventory/Tồn kho 3.3 Những vấn đề của công ty mà 5S có thể khắc phục được - Với đặc thù của một công ty bảo hành và sửa chữa, việc giữ gìn vệ sinh sạch sẽ và ngăn nắp ở FSC là rất cần thiết, đặc biệt là đối với bộ phận kỹ thuật. Sau khi tạo ra được một môi trường làm việc ngăn nắp và sạch sẽ, 5S sẽ trở thành một công cụ hữu hiệu để ngăn chặn và hạn chế các loại lãng phí, là tiền đề để thực hiện những cải tiến liên tục như Kaizen hay Lean. 3.3.1 Giảm lãng phí do chờ đợi Giảm thời gian đáp ứng khách hàng ! (nội bộ và bên ngoài) Lãng phí do chờ đợi là loại lãng phí thường xuyên xảy ra nhất, dễ nhận thấy nhất nhưng không phải ai cũng khắc phục được và đôi khi nó còn mang đến cho người phải chờ đợi cảm giác bức bối, khó chịu. - Điều dễ nhận thấy đầu tiên là lãng phí thời gian chờ đợi ở mỗi cuộc họp khi giờ bắt đầu và kết thúc không đúng giờ: chờ đợi để bắt đầu, phát biểu quá mức cần thiết: người tiếp theo phải chờ đợi và cắt giảm nội dung lẽ ra là nội dung chính; phát biểu lạc đề khiến cho người nghe xao nhãng; đi trễ làm người khác mất tập trung, không nắm bắt được nội dung liên quan …; chưa kể các biểu hiện khác như: Họp không cần thiết, thành phần tham gia không liên quan, tham gia nhưng không tích cực … - Chờ đợi để một quyết định được thông qua hay chấp nhận: Điều này thường xuyên xảy ra ở F-Elead và Phòng khách hàng (CSC 2). Do đặc thù công việc của phòng CSC 2 là thường xuyên đi quan hệ với khách hàng, còn F-Elead thì bố trí quá xa trụ sở công ty nên việc đi lại, gặp được đúng người có thẩm quyền để thông qua một quyết định rất khó khăn. - Chờ đợi để lấy được linh kiện từ người khác: Loại lãng phí này lại thường xuyên xảy ra ở bộ phận kỹ thuật, sửa chữa. Ở bộ phận kỹ thuật này, ko phải là thiếu linh kiện, mà mỗi người đã có những khay/giá đựng linh kiện riêng, nhưng thường là chưa có sự sàng lọc, phân loại ra từng loại riêng, chưa quy định vị trí chung cho từng loại nên việc mất mát thường xuyên xảy ra, dẫn đến tình trạng phải mất thời gian đi tìm hoặc chờ đợi lấy tạm ở chỗ người khác - Chờ đợi thông tin để thực hiện 1 công việc: như bộ phận Lễ tân phải chờ đợi thông tin về tình trạng của hàng hóa bảo hành (đã sửa xong hay chưa) từ bộ phận kỹ thuật để thông báo mỗi khi khách hàng gọi đến hỏi,… - Chờ đợi do thứ tự công việc không hợp lý: Điển hình xảy ra ở việc sắp xếp vật dụng, hồ sơ tài liệu không khoa học, dẫn đến tình trạng phải di chuyển vật này để lấy được vật kia, rất mất thời gian - Chờ để sửa máy tính/máy in/điện thoại/máy móc thiết bị khác … Đây là loại lãng phí do điều kiện khách quan các thiết bị đó bị hỏng. Nhưng nếu có sự sắp xếp kế hoạch dự phòng, sửa chữa hợp lý thì có thể rút ngắn tối đa thời gian chờ đợi này 3.3.2 Giảm lãng phí do sai lỗi - Sửa tài liệu, giấy tờ, báo cáo: Loại lãng phí này xảy ra chủ yếu ở khối văn phòng (nhất là ở FAD), dễ nhận thấy nhất là việc in/photo hỏng tài liệu, rồi phải in/photo lại. Nguyên nhân chủ yếu là do thông tin về công việc không đầy đủ, dẫn đến việc làm sai, phải làm lại, hay một phần cũng là do kỹ thuật in/photo của nhân viên còn kém, chưa có một bộ phận riêng chuyên làm nhiệm vụ này. Theo thống kê và ước tính thì trung bình có khoảng 5-10 tờ bị sai hỏng/mỗi khối văn phòng, riêng phòng FAD thì có thể nhiều hơn. Làm đúng ngay từ đầu ! - Lãng phí do sai lỗi về thông tin ghi trên card: có thể là card của công ty hoặc card của một người quan trọng nào đó trong công ty như: Giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng,…Loại lãng phí này ít xảy ra hơn vì thường chỉ in card 1 lần và sử dụng lâu dài, nhưng đã có trường hợp của anh Lê Thanh Hải – Giám đốc CSC phải làm lại 500 tấm card do thay đổi vị trí nhân sự. - Lãng phí do sai lỗi trên hóa đơn: Loại lãng phí này chỉ xảy ra ở phòng Kế toán, có loại máy in kim chuyên dùng để in các loại hóa đơn chứng từ, chi phí/1 lần in của loại máy này đắt hơn hẳn so với in bình thường (do giấy và mực in khác loại), ước tính trung bình ở phòng Kế toán in hỏng 7-10 tờ/tuần - Lãng phí do phải đi sửa sai lỗi ở những công việc đã hoàn thành: Đây là loại lãng phí gây cảm giác buồn chán, thậm chí bực tức cho người làm nhất vì không ai muốn làm lại 1 công việc đã làm rồi, dù là công việc của mình hay của người khác. Loại lãng phí này xảy ra do không thực hiện theo nguyên tắc làm đúng ngay từ đầu, chủ quan nên để xảy ra sai sót. Lãng phí này xảy ra ở khắp các phòng ban, ở bộ phận kỹ thuật đã xảy ra tình trạng kỹ thuật viên không nắm rõ thông tin về bảo hành sửa chữa của khách hàng, có những khách hàng sửa nhiều lỗi/sản phẩm, dẫn đến tình trạng hàng đã xuất gửi cho khách hàng nhưng bị trả lại và bị khách hàng phàn nàn do chưa đáp ứng đủ nhu cầu. - Sửa/gửi lại tài liệu or thông tin đã gửi qua mail: Tại Công ty FSC nói riêng và Tập đoàn FPT nói chung, mỗi nhân viên trong công ty đều có một hòm thư cá nhân riêng và mọi người chủ yếu giao dịch trao đổi thông tin cũng như giải quyết công việc qua mail. Do đó việc gửi tài liệu hay thông tin qua mail mà bị lỗi thì sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến tiến trình công việc, thậm chí có thể làm đình trệ quá trình. 3.3.3 Lãng phí do di chuyển - Lãng phí thời gian đi họp nhưng không cần thiết, hay việc tổ chức các cuộc họp mà không chú ý tới việc di chuyển của các thành viên tham gia. Loại lãng phí này cũng hay xảy ra và dễ nhận thấy nhưng nó lại thuộc trách nhiệm của người lãnh đạo, của người trực tiếp tổ chức cuộc họp, quyết định địa điêm họp và thành phần tham dự. Đôi khi vì vị nể hay vì suy nghĩ “thôi sếp bảo thì mình nghe vậy, đi xa tí có sao”, “Sếp đã gọi tham dự họp, chẳng lẽ lại không đi”,… nên dường như không mấy ai ý kiến về vấn đề địa điểm họp và thành phần tham dự. Nhưng dễ dàng nhận thấy lãng phí nếu như FQA – FPT Cầu giấy tổ chức buổi đào tạo ở FPT - Cầu giấy trong khi chỉ có 1 thành viên tham dự là của FQA còn lại 20 học viên khác là của FSC – Yết Kiêu Giảm việc di chuyển của con người và đồ vật - Di chuyển máy móc thiết bị/linh phụ kiện or tài liệu hồ sơ không cần thiết, hoặc tới sai địa chỉ - Đi lại quá nhiều giữa các phòng ban chỉ để giải quyết 1 công việc: Loại lãng phí này dễ nhận thấy nhất ở khối văn phòng khi phải lần lượt đi đến các phòng ban để xin dấu và chữ ký. Loại lãng phí này thường xuyên xảy ra tại công ty, vì việc bố trí các phòng ban trong công ty quá cách xa nhau: Ban tổng giám đốc và phòng FAF thì cách biệt với bộ phận lễ tân, phòng CSC, kho và phòng TSC, cách khoảng 200m, còn cách tiếp showroom khoảng 150m, chưa kể bộ phận F-Elead còn ở tách biệt một nơi, cách công ty khoảng 1km. Tất cả chỉ là một tầng, và các phòng ban là riêng biệt chứ không phải là dạng nhà hộp. Do đó việc di chuyển đi lại giữa các bộ phận là rất mất thời gian và công sức, chưa tính đến khả năng không hoàn thành được công việc do người cần gặp đi vắng. Điều này rất cần thiết phải áp dụng 5S để cải tiến tìm ra phương án tối ưu nhất cho mỗi lần họp hay giao dịch để tối thiểu hóa các lãng phí do di chuyển - Lưu trữ những đồ vật (máy móc thiết bị/linh phụ kiện, tài liệu hồ sơ) thừa/không dùng đến bởi vì không có qui trình/hướng dẫn huỷ bỏ, hoặc có quy định bỏ nhưng không áp dụng: Dễ dàng nhận thấy điều này khi bước vào quầy lễ tân của công ty. Khi quan sát tủ đựng tài liệu của Lễ tân chỉ có 4 tầng 9 ngăn nhưng lại phải lưu quá nhiều tài liệu, phải để cả lên trên nóc tủ, có cả tài liệu/hồ sơ từ năm 2002 mà chưa thấy triển khai hủy theo quy định - Lưu cùng một thứ tại nhiều nơi 3.3.4 Lãng phí do động tác thừa Nhận dạng và giảm thiểu những thao tác thừa không đáng có - Dễ nhận thấy như việc di chuyển không đáng có từ khoảng cách đến các files, máy in, máy photo, những người khác. Loại lãng phí này có thể xảy ra là do việc bố trí sắp xếp các vật dụng, vị trí làm việc trong phòng, hoặc do không đủ cơ sở vật chất nên phải sử dụng chung. Hầu như mọi nhân viên trong công ty phải di chuyển rất xa để đi photo tài liệu vì hiện tại ở FSC mới chỉ có 1 máy photocopy đặt ở phòng CSC 1. - Lãng phí khi giải quyết một công việc mà cần quá nhiều thao tác: Nếu một kỹ thuật viên để khay đựng dụng cụ của anh ta ngay cạnh chỗ sửa chữa và chúng được sắp xếp ngăn nắp thì khi cần anh ta sẽ ko phải mất công tìm kiếm dụng cụ, đứng dậy đi tìm, hay đi đến chỗ người khác để mượn tạm. - Vo giấy để vứt vào sọt rác: Những động tác thừa này đôi khi chỉ có người xung quanh mới nhận thấy. Hiện tại ở FSC đã bố trí máy hủy tài liệu ở 3 nơi là: Phòng giám đốc, Phòng Kế toán, Phòng FAD, nhưng do thói quen nên hầu như mọi người không chỉ vứt rác vào sọt mà trước đó còn mất thời gian để vo vụn lại. - Lãng phí do phải tìm các file tài liệu lưu trong máy: Hãy so sánh việc chỉ mất 1s click chuột để đến được thư mục cần tìm trong khi phải mất 2-3 phút search xem file cần tìm ở đâu??? Điều này thể hiện sự không ngăn nắp, không có đầu óc quản lý tổ chức như một thói quen - Lãng phí khi nghe điện thoại quá dài dòng: Đây là điển hình lãng phí ở nơi công sở mà ai cũng nhận thấy. Nguyên nhân có thể là do thói quen hoặc là do ý thức của mỗi cá nhân 3.3.5 Lãng phí do gia công quá mức Lập kế hoạch công việc và chuẩn hóa qui trình. - Loại lãng phí này thể hiện thể hiện lãng phí thừa. Như việc đáp ứng dich vụ quá mức đối với 1 khách hàng đến bảo hành: tiếp đón, ghi nhận phiếu sửa chữa, xem xét trực tiếp và tư vấn sửa, hẹn ngày đến lấy, gọi điện báo đã sửa xong, gọi điện nhắc nhở đến lấy hàng. Trong trường hợp này, tùy theo từng hoàn cảnh và đối tượng khách hàng cụ thể mà có thể cung cấp mức dịch vụ khác nhau; như đối với những khách hàng nhỏ lẻ, không quá quan trọng thì có thể không cần phải gọi điện báo đã sửa xong. Nhân viêc lễ tân có thể dành thời gian và chi phí tiết kiệm được này để tiếp đón chu đáo hơn với những khách hàng đang trực tiếp ngồi đợi sửa hay lấy hàng tại công ty. Tất nhiên tùy vào từng loại khách hàng và sản phẩm cần bảo hành/sửa chữa mà có thể có cách ứng xử khác nhau nhưng phải căn cứ vào điều kiện làm việc của công ty, chi phí bỏ ra và hiệu quả kinh doanh/những gì mà khách hàng mang lại cho ta. - Lãng phí thời gian khi nhận được những e-mail không cần thiết (spam): Áp dụng 5S để giảm loại lãng phí này có thể ở việc mỗi cá nhân tổ chức bảo vệ hòm thư mail khỏi những mail/tin nhắn quảng cáo dạng spam, hay hạn chế lặp lại một công việc, hay biết cách điều tiết mật độ và tần suất thực hiện 1 công việc nào đó hợp lý. 3.3.6 Lãng phí do sản xuất quá mức Đây cũng là một loại lãng phí thừa. Biểu hiện ở - Copy báo cáo ra nhiều bản hơn mức cần thiết: thường xuyên xảy ra trong trường hợp báo đi họp mà không đủ người dẫn đến tình trạng photo thừa tài liệu, hay việc đánh giá 5S, có những checklist trùng lặp nhau ở cùng một bộ phận thì có thể dùng chung. Đo và kiểm soát đầu vào của công việc! - Lãng phí khi lập báo cáo mà không ai đọc: Như việc lập báo cáo về những lỗi hỏng hóc cần sửa chữa mà khách hàng thường xuyên gặp gửi cho các phòng, trong đó có cả phòng kế toán thì một điều chắc chắn là hiếm khi phòng Kế toán có người đọc. - Vậy thực hiện 5S để tạo thói quen lập kế hoạch, xác đinh đúng và đủ nguồn lực trước khi bắt tay vào làm, có thể hạn chế một số lãng phí 3.3.7 Lãng phí do tồn kho Tận dụng nguồn lực hiệu quả hơn ! - Tồn kho có thể là: Thời gian không được lập kế hoạch hay lãng phí, nhiều công việc/giấy tờ dang dở, vắng mặt, nhiều email chưa đọc,… - Vậy cần đặt ra câu hỏi là: Các tồn kho này có nghiêm trọng không? Câu trả lời là ban đầu mới nghe nói qua về loại lãng phí do tồn kho này, tưởng có vẻ là lãng phí không quan trọng nhưng nếu để loại lãng phí này tích trữ nhiều theo thời gian thì cũng quả là không đơn giản. Một thực tế dễ nhận thấy nhất ở FSC nói riêng và ở FPT nói chung là việc hòm thư của các nhân viên trong công ty thường xuyên bị đầy. Do dung lượng mỗi hòm thư mang tên miền @fpt.com.vn có hạn mà lại phải xử lý khối lượng công việc quá nhiều, hoặc do thư rác gửi đến,…Vì thế nếu không thường xuyên dọn dẹp hòm thư cuối mỗi ngày hay mỗi tuần thì khi bị đầy sẽ mất rất nhiều thời gian cho công việc này, ngay trong giờ hành chính. Tóm lại: Việc triển khai áp dụng 5S tại FSC trong thời điểm này là hoàn toàn cần thiết và đúng đắn. Sau khi phòng ngừa và hạn chế được các lãng phí như đã kể trên, 5S còn là công cụ để thực hiện cải tiến liên tục sau này. Hãy đọc và suy nghĩ những lợi ích mà 5S có thể mang lại cho công ty không chỉ trong một sớm một chiều thì sẽ thấy được ý nghĩ to lớn của nó. Chương III: TRIỂN KHAI 5S TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT I. Đối tượng, phạm vi, mục tiêu của việc thực hiện 5S tại FSC 1.1. Đối tượng và phạm vi áp dụng 5S - Đối tượng thực hiện 5S là toàn công ty, từ Ban giám đốc đến mọi phòng, ban chức năng - Phạm vi: Hiện tại dự án 5S mới chỉ áp dụng trong toàn Công ty FSC, trong thời gian 3 tháng từ 13/02/08 đến 13/05/08 1.2 Mục tiêu của dự án 5S tại FSC - Xây dựng ý thức cải tiến (Kaizen, Lean) cho mọi người tại nơi làm việc. - Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người thông qua chương trình 5S. - Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế. - Xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến Ngoài những mục đích chung của mọi phong trào 5S như đã đề cập đến ở trên, dự án 5S ở FSC còn mang một tính chất nữa, đó là Ban đảm bảo chất lượng của FPT muốn chọn công ty FSC là nơi thí điểm cho dự án 5S để lấy kinh nghiệm triển khai rộng rãi dự án này trong toàn Tập đoàn. 1.3 Danh mục các tài liệu liên quan - Tài liệu về mô tả quá trình triển khai 5S - Tài liệu hướng dẫn công việc có: + Hướng dẫn thực hiện và triển khai 5S + Hướng dẫn đánh giá và duy trì 5S + Hướng dẫn xử lý NC 5S + Hướng dẫn dán nhãn hồ sơ bản cứng + Tiêu chuẩn phân loại đồ vật cần và không cần + Qui định vệ sinh máy móc thiết bị - Các biểu mẫu gồm: + Checklist khu vực văn phòng + Checklist khu vực sửa chữa/kỹ thuật + Checklist khu vực kho + Checklist về quản lý hồ sơ tài liệu + Checklist về quản lý an toàn và rủi ro + Danh sách áp dụng thẻ đỏ + Phiếu phân công thực hiện 5S + Thẻ đỏ - Các Danh mục gồm: + Tài liệu 5S + Hồ sơ 5S II. Các bước triển khai 5S tại FSC Sơ đồ 3.1 Lưu đồ quá trình triển khai dự án 5S tại FSC - HN 1. Chuẩn bị Bắt đầu 2. Kickoff – Toàn bộ nhân viên tiến hành tổng vệ sinh 3. Thực hiện Sàng lọc, Săn sóc, Sẵn sàng hàng ngày 4. Đánh giá định kỳ 5S 5. Xử lý sau đánh giá Kết thúc 6. Tổng kết, báo cáo 2.1 Bước 1 - Giai đoạn chuẩn bị * Thành lập đội dự án thực hiện 5S Sơ đồ 3.3. Sơ đồ tổ chức và phân công thực hiện 5S Giám đốc dự án Nguyễn Xuân Chung PGĐ FSC HN Quản trị dự án Vũ Thị Nhung FQA HN Hướng dẫn/hỗ trợ Ng.T.Kim Phương FQA HN Kiểm soát hoạt động Nguyễn Thị Thủy Liên FSC HN Thực hiện Ban GĐ Thực hiện Phòng Hành chính Thực hiện Phòng Kế toán, Nhân sự Thực hiện Trung tâm dịch vụ Elead Thực hiện Trung tâm dịch vụ khách hàng Thực hiện Trung tâm dịch vụ kỹ thuật Thực hiện Trung tâm máy tính xách tay Thực hiện Cửa hàng dịch vụ tin học SLS ChungNX LoanHT NgaLT4 CườngVV2 HiếuLQ LinhTH HuệTTB Ngoài ra trong suốt quá trình triển khai dự án luôn có sự nhiệt tình giúp đỡ của 2 sinh viên thực tập là: Phạm Thị Thúy Ngần – Sinh viên thực tập Phạm Thu Trang – Sinh viên thực tập Thành viên được lựa chọn vào Ban 5S đều là những người có tính kỷ luật cao, sát sao trong công việc, có tầm ảnh hưởng đến người khác. Sau này, chính những thành viên này sẽ là tấm gương về 5S cho mọi người trong phòng cùng làm theo. * Chỉ định người phụ trách về hoạt động 5S: chị Nguyễn Thị Thủy Liên * Đào tạo người phụ trách 5S và các thành viên đội dự án 5S về cách thức sẽ triển khai và đánh giá 5S * Lập kế hoạch dự án * Thông báo rộng rãi về chương trình thực hiện 5S cho tất cả mọi người: Tất cả cán bộ nhân viên đều được biết về chương trình 5S tại công ty * Đào tạo nhận thức 5S cho tất cả mọi người: Do điều kiện hạn chế về thời gian và phòng họp nên mới chỉ đào tạo được cho trưởng đại diện các phòng ban, sau đó từng người sẽ về phổ biến lại cho cả phòng sau. * Phân công nhóm/cá nhân chịu trách nhiệm với từng khu vực cụ thể: + Chụp hình những vật dụng cho là cần làm S1 – Sàng lọc, bỏ + Chụp hình những chỗ/vật dụng cho là cần làm S2 – Sắp xếp lại + Vẽ sơ đồ bố trí bàn làm việc và các tài sản liên quan ở từng vị trí, từng phòng. + Sau đó mới phân công nhóm/cá nhân phụ trách từng khu vực cụ thể (bao gồm cả khu vực chung và khu vực riêng) * Truyền thông, quảng bá: Băng rôn, khẩu hiệu, poster ... 2.2 Bước 2: Kick off 5S - Toàn bộ nhân viên trong công ty thực hiện tổng vệ sinh - Căn cứ vào tài liệu hướng dẫn công việc việc về tiêu chuẩn vật cần thiết và không cần thiết, mỗi cá nhân ở mỗi bộ phận phòng ban tự sàng lọc, phân loại và quyết định loại bỏ hay giữ lại những đồ dùng vật dụng, hồ sơ tài liệu ở vị trí của mình Những điều cần lưu ý khi thực hiện sàng lọc là: + Xác định trách nhiệm về việc sở hữu và giải quyết các vật dụng, tài liệu liên quan + Xác định nơi lưu trữ cho các vật cần thiết và không cần thiết: Phải phân loại rõ vật nào loại bỏ ngay lập tức, vật nào còn lưu trữ một thời gian chờ xử lý, vật nào không được loại bỏ. Ngày 01/03/08: chính thức kick off dự án 5S tại FSC với đầy đủ các thành phần tham dự, gồm: + Bên FQA – FPT: 1. Chị Nguyễn Thị Kim Phương – Phó Ban FQA 2. Chị Ngô Thanh Ngọc – Trưởng phòng Đảm bảo chất lượng của FQA 3 Chị Tô Thị Ngà – Cán bộ FQA 4. Chị Vũ Thị Nhung – Trưởng dự án 5S + Bên FSC – HN gồm 46/58 nhân viên tham dự lễ Kick off 1. Lê Mạnh Thắng – Tổng Giám đốc 2. Nguyễn Xuân Chung – Phó Tổng giám đốc 3. Các anh chị trưởng/phó các bộ phận phòng ban 4. Nhân viên trong công ty Một số dụng cụ cần thiết cho cuộc tổng vệ sinh toàn công ty như: chổi, khăn lau, cồn, dây để buộc dây điện, túi nilon đựng rác, hót rác,…đã được bộ phận FAD chuẩn bị từ trước. Thành công của buổi Kick off chính là sự nhiệt tình tham gia của Ban giám đốc, ban FQA. Điều này vô cùng quan trọng, nó thể hiện sự quan tâm của cấp lãnh đạo đến hoạt động chất lượng này, tạo cho nhân viên thấy được tầm trọng của dự án từ đó có ý thức nghiêm túc khi thực hiện hơn. Hình 3.1 Kick off 5 Hình 3.2 Kick off 5S Hình 3.3 Kick off 5S Hình 3.4 Kick off 5S 2.3. Bước 3: Thực hiện Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ hàng ngày Một số hoạt động cần lưu ý khi thực hiện - Lập thời khóa biểu thực hiện 5S hằng ngày, và gửi đến tất cả mọi nhân viên trong công ty, có thể bằng hình thức gửi mail hoặc thông báo trên bảng thông tin chung cho mọi người đều biết và thực hiện - Khi hực hiện sàng lọc và sắp xếp thì phải thực hiện triệt để, rất tránh tình trạng dọn chỗ này bỏ vào chỗ khác kín đáo hơn, chỉ mình mình biết chứ không phải gọn gàng hơn hay sàng lọc đi - Thực hiện S1, S2, S3 ở tất cả mọi bộ phận: Về hồ sơ tài liệu thì cần sàng lọc và có đánh dấu phân biệt từng loại, máy móc thiết bị cũng phải thường xuyên được vệ sinh và bảo dưỡng định kỳ, hạn chế được tình trạng đang sử dụng lại hỏng đột ngột… 2.4 Bước 4: Đánh giá định kỳ - Xây dựng kế hoạch đánh giá định kỳ và cũng thông báo đến toàn bộ nhân viên trong công ty sau khi đã được Ban giám đốc phê duyệt - Sau khi Kick off thành công dự án 5S, ban quản trị dự án thống nhất đánh giá định kỳ dự án 5S vào các tuần sau đó. Đánh giá định kỳ 5S là hoạt động có ý nghĩa khyến khích các hoạt động 5S.Thành viên đi đánh giá như ở trong sơ đồ phân công thực hiện 5S ở trên, các thành viên này thay nhau đánh giá chéo. - Ngoài ra để khuyến khích mọi người thực hiện nghiêm túc phong trào 5S, Ban quản trị dự án cũng đưa ra một số quy định về thưởng phạt, được Ban giám đốc và trưởng các phòng ban thông qua, phổ biến đến mọi thành viên trong công ty. *) Mục đích chính của việc đánh giá là: +  Xem xét hiệu lực và hiệu quả của hoạt động 5S +   Đánh giá khía cạnh tích cực của việc thực hiện 5S + Kịp thời động viên các cá nhân, đơn vị hoàn thành tốt công việc và nhân rộng sáng kiến + Phát hiện những khu vực hạn chế trong việc thực hiện để có những cải tiến thích hợp. *) Cách thức đánh giá Điền mã khu vực, người đánh giá, ngày vào biểu mẫu Hỏi lần lượt 25 câu hỏi trong biểu mẫu, cho điểm dựa vào hướng dẫn Nếu có nhận xét gì thì ghi vào cột Nhận xét Ghi những điểm phát hiện, NC hoặc NX vào trang 2, thỏa thuận với người được đánh giá về thời hạn hoàn thành việc khắc phục những điểm phát hiện đó (không vượt quá 3 ngày làm việc kể từ ngày đánh giá) Chụp ảnh tương ứng với những phát hiện trên Người được đánh giá ký tên *) Cách chấm điểm: Có rất nhiều cách cho điểm khi đánh giá 5S, nhưng tại FSC, đánh giá 5S theo thang điểm là 4 • Điểm tối đa (4 điểm): Là hoạt động được đánh giá tốt cần phải duy trì và phát huy. • Điểm chấp nhận (3 điểm): Là hoạt động được đánh giá thường và phải nhắc nhở để củng cố cho tốt hơn tình trạng hiện tại. Thường mắc từ 1-2 lỗi nhẹ, điểm này không phải ở mức độ vi phạm nên không đưa vào danh sách. • Điểm phải nhắc nhở (2 điểm): Có từ 3-5 lỗi, phần lớn dưới mức kiểm soát. Khi đánh giá phải ghi lại để so sánh đối chiếu khi đã khắc phục. • Điểm kém (1 điểm) : Xuất hiện các lỗi nghiêm trọng, là hoạt động được đánh giá kém cần phải có biện pháp khắc phục cụ thể từ phía bộ phận vi phạm. Đồng thời bộ phận đảm trách phải lập danh sách những vấn đề vi phạm đó để theo dõi và tái kiểm tra trong tuần kế tiếp. Có thể dùng thể đổ để theo dõi những lỗi này, gắn vào từng vị trí phát hiện lỗi. • Điểm không kiểm soát được ( 0 điểm ): không có dấu hiệu nào nhận biết được là có thực hiện 5S Hình 3.5 Gắn thẻ đỏ Hình 3.6 Gắn thẻ đỏ *) Các câu hỏi cần quan tâm khi đánh giá: Ban lãnh đạo công ty và các cán bộ quản lý có cùng thực hiện chương trình 5S hay không? Mọi người có yên tâm về nơi làm việc của mình hay không ? Nơi làm việc có sạch sẽ và ngăn nắp không? Nơi làm việc có an toàn không? Máy móc thiết bị có được vệ sinh và bảo dưỡng không? Mọi thứ có được sắp xếp hợp lý để dễ tìm, dễ lấy hay không? Máy móc và các vật dụng có được đặt ở nơi thuận tiện cho người sử dụng không? Các hồ sơ có được lưu giữ để dễ truy tìm không? Các đồ vật có đảm bảo sạch sẽ không? Mọi người có làm vệ sinh hàng ngày một cách tự giác không? Các cán bộ nhân viên có mặc đồng phục/quấn áo sách sẽ, gọn gàng theo qui định hay không? Mọi người có ý thức tạo hình ảnh tốt đẹp của công ty/tổ chức của mình không? *) Đánh giá viên có xây dựng checklist cho từng tiêu chí riêng như: Đánh giá bộ phận kỹ thuật, Đánh giá bộ phận văn phòng, Đánh giá khu vực kho, Đánh giá việc quản lý hồ sơ tài liệu, đánh giá An toàn và rủi ro. Dựa vào biểu mẫu những câu hỏi cần quan tâm như trên mà cán bộ đánh giá xây dựng những bảng hỏi khác nhau cho từng khu vực. *) Một số yêu cầu khi xây dựng checklist: + Xây dựng bảng hỏi phải đáp bảo sát với thực tế từng bộ phận, phòng ban trong công ty. + Bảng hỏi phải đảm bảo kết quả đánh giá mang lại được những thông tinh đánh giá viên đang quan tâm + Câu hỏi phải rõ ràng, tránh tình trạng đánh giá viên hỏi mà đối tượng được hỏi lại không hiểu ý, mất thời gian ko cần thiết cho việc giải thích lại + Câu hỏi ngắn gọn, bao quát mọi vấn đề, không để trùng lắp các ý trong nhiều câu hỏi + Không phân chia câu hỏi theo trình tự thực hiện các S, vừa logic tiện cho việc theo dõi đánh giá, vừa là cách để truyền thông cho đối tượng được hỏi hiểu hơn về quy trình 5S *) Các vấn đề cần quan tâm khi đánh giá từng khu vực: - Đánh khu vực kỹ thuật: Cần đi sâu vào đánh giá các vấn đề đặc thù của bộ phận kỹ thuật như: + Việc vệ sinh và bảo dưỡng máy móc, thiết bị cá nhân có được thực hiện thường xuyên hay không? Tần suất như thế nào? + Các đồ dùng, dụng cụ phục vụ cho việc sửa chữa/bảo hành có được trang bị đầy đủ hay không? Có phân loại và quy đinh giá đựng riêng cho từng loại không? + Đánh giá hệ thống điện trong khu vực sửa chữa: Dây điện có được buộc gọn gàng? Các bảng/ổ điện có nắp chắn ko?có an toàn cho kỹ thuật viên không? Dây điện có làm ảnh hưởng đến lối đi lại, có gây nguy hiểm hay không? + Ánh sáng trong khu vực sữa chữa có đủ hay không? - Đánh khu vực văn phòng: Phải tập trung vào đánh giá những đặc thù chung của khối văn phòng như: + Bàn làm việc có thoải mái không? Có đủ các thiết bị, dụng cụ phục vụ cho công tác văn phòng như: ghim, kẹp, keo dán, kéo, băng dính, bút các loại, máy in, máy photo, máy hủy tài liệu,…hay không? + Có đầy đủ các giá/kệ để lưu trữ hồ sơ/tài liệu hay không? Có đánh dấu phân biệt các giá/kệ đó không? + Có phân loại hồ sơ/tài liệu và đánh dấu phân biệt chúng không? + Có quy định chung cho việc dán gáy hồ sơ/tài liệu hay không? + Có quy định cho việc lưu và hủy hồ sơ/tài liệu hay không? - Đánh giá khu vực Kho: Cần lưu ý một số điểm: + Có đủ giá/kệ để sắp xếp hàng hóa trong kho không? Có đánh dấu phân biệt các giá/kệ đó không? + Cách thức bố trí sắp xếp các linh kiện/hàng hóa trong kho ra sao? Có khoa học hay không? + Có đủ không gian làm việc cho thủ kho và cho việc lữu trữ hàng hóa hay không? + Độ ẩm trong kho thế nào? Có đáp ứng được điều kiện bảo quản hàng hóa hay không? - Đánh giá việc quản lý hồ sơ tài liệu: Là sự đánh giá chuyên sâu hơn về mảng hồ sơ/tài liệu so với khối văn phòng. Khi thực hiện đánh giá này, các đánh giá viên phải đi sâu hơn vào các vấn đề về quản lý hồ sơ/tài liệu như đã nói ở trên. Đồng thời cách thức cho điểm cũng chặt chẽ hơn. - Đánh giá An toàn và rủi ro: Cũng là sự đánh giá chuyên sâu hơn so với đánh giá khu vực kỹ thuật. Mở rộng hơn về đánh giá công tác phòng cháy chữa cháy, đánh giá các rủi ro tiềm ẩn có thể xảy ra do môi trường mang lại như: sự hư hỏng của trần nhà, các nguy cơ cháy nổ từ thuốc lá hay các nguy hiểm do nguồn điện gây ra,…Thực hiện đánh giá này, các đánh giá viên cũng phải đánh giá kỹ lưỡng hơn và cho điểm chặt chẽ hơn. - Ngoài ra, khi đánh giá mỗi bộ phận, các đánh giá viên cũng đánh giá chung tình hình hoạt động, quản lý ở mỗi bộ phận như: điều kiện làm việc, sự hiểu biết của mỗi người về 5S, việc nắm bắt và cập nhật thông tin của mỗi nhân viên về hoạt động của dự án này,… KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ STT Họ và tên Account Bộ phận Kết quả đánh gieá Lần 1 Lần 2 1 Lê Mạnh Thắng thanglm BanTổngGĐ 89 100 2 Nguyễn Ngọc Đức ducnn BanTổngGĐ 90 100 3 Nguyễn Xuân Chung chungnx BanTổngGĐ 98 NA 4 Nguyễn Ngọc Ấn annn Cửa hàng DVTH 89 72 5 Nguyễn Minh Thông thongnm Cửa hàng DVTH 89 100 6 Trần Thị Bích Huệ huettb Cửa hàng DVTH 89 70 7 Nguyễn Văn Hùng hungnv Dịch vụ KT 88 88 8 Nguyễn Việt Dũng dungnv2 Dịch vụ KT 88 90 9 Lê Quang Hiếu hieulq Dịch vụ KT 88 96 10 Đào Thanh Khương khuongdt Dịch vụ KT 88 72 11 Phạm Hoàng Lâm lamph Dịch vụ KT 88 85 12 Đặng Đức Quang quangdd Dịch vụ KT 88 72 13 Hoàng Văn Quyết quyethv Dịch vụ KT 88 75 14 Nguyễn Quang Thuận thuannq2 Dịch vụ KT 88 96 15 Bùi Bình Thuận thuanbb Elead NA 93 16 Trần Văn Dương duongtv Elead 98 91 17 Phạm Minh Huỳnh huynhpm Elead 94 92 18 Vũ Thị Hiệp hiepvt Kế toán 94 100 19 Vũ Văn Cường cuongvv2 Kế toán 97 95 20 Nguyễn Thị Bích Hạnh hanhntb Kế toán 91 100 21 Nguyễn Diệu Hồng hongnd Kế toán 96 92 22 Lê Thiên Hương huonglt2 Kế toán NA NA 23 Nguyễn Hồng Liêm liemnh Kế toán 98 96 24 Nguyễn Lệ Thủy thuynl Kế toán 98 96 25 Lê Thanh Hải hailth Khách hàng 91 88 26 Nguyễn Mạnh Cường cuongnm Khách hàng 90 85 27 Bùi Tất Đạt datbt2 Khách hàng 93 79 28 Nguyễn Xuân Hải hainx Khách hàng 93 95 29 Nguyễn Hải Minh haiminh Khách hàng 97 98 30 Vũ Nam namv Khách hàng 91 81 31 Lại Thanh Nga ngalt4 Khách hàng 94 99 32 Nguyễn Duy Phương phuongnd Khách hàng 91 92 33 Nguyễn Sơn sonn Khách hàng 93 NA 34 Khổng Trọng Thanh thanhkt Khách hàng 91 95 35 Nguyễn Trung Thảo thaont2 Khách hàng 91 94 36 Nguyễn Tiến Toàn toannt Khách hàng 89 79 37 Vũ Thanh Phúc phucvt Notebook 82 74 38 Triệu Anh Dũng dungta3 Notebook 82 85 39 Chu Mạnh Hà hancm Notebook 82 95 40 Phạm Đức Hải haipd Notebook 82 92 41 Lê Thị Thanh Hằng hangltt3 Notebook 90 100 42 Tạ Thị Hồng Linh linhth Notebook 90 95 43 Lê Tô Long longlt Notebook 82 88 44 Nguyễn Đắc Luân luannd Notebook 82 81 45 Ngô Dũng Nam namnd2 Notebook 82 87 46 Nguyễn Quyết Thắng thangnq Notebook 82 65 47 Nguyễn Xuân Trường truongnx2 Notebook 82 84 48 Phan Thế Tùng tungpt4 Notebook 90 100 49 Nguyễn Đình Cường cuongnd2 Tổng hợp 94 100 50 Nguyễn Đình Hoa hoand Tổng hợp 95 99 51 Hà Thị Loan loanht Tổng hợp 98 100 52 Bùi Thị Thành thanhbt Tổng hợp 98 99 53 Trần Anh Tú tuta3 Tổng hợp NA NA 54 Cao Thị Cẩm Vân vanctc Tổng hợp 98 98 55 Nguyễn Thị Thủy Liên lienntt Chất lượng 95 100 Danh sách NC và hành động khắc phục STT Mã hiệu Khu vực Nội dung Hành động Tình trạng 1 ThắngLM DB Đthoại Bảng danh bạ điện thoại chưa update khắc phục 15/03 2 ThắngLM Khay HS Chưa sàng lọc, chưa dán nhãn Update danh bạ điện thoại 15/03 3 ĐứcNN Tủ gỗ Chưa sàng lọc, chưa dán nhãn Sàng lọc dán nhãn khay HS 15/03 4 CườngVV Tủ Chưa có nhãn nhận biêt Sàng lọc dán nhãn tủ gỗ 15/03 5 CườngVV Tủ Tủ hỏng Dán nhãn nhận biêt 15/03 6 CườngVV Khay TL Chưa dán nhãn khay TL Sửa chữa 15/03 7 HạnhNTB Khay TL Chưa dán nhãn khay TL Dán nhãn khay TL 15/03 8 HiệpVT Khay TL Chưa dán nhãn khay TL Dán nhãn khay TL 15/03 9 HiệpVT Hồ sơ Chưa dán nhãn HS Dán nhãn khay TL 15/03 10 HuỳnhPM Tủ linh kiện Ko có nhãn Dán nhãn HS 15/03 11 DươngNV Giá Ko có nhãn Dán nhãn 15/03 12 ThanhKT Giá TL Ko dán nhãn HS, ko kẹp TL, giấy tờ vào file Dán nhãn và bỏ tài liệu vào kẹp file 20/03 13 HiếuLQ Giá gỗ TL và báo bỏ sai qui định Dặt đúng nơi quy định 15/03 14 HảiLTh Giá gỗ Ko dán nhãn TL và TL ko kẹp vào file Dán nhãn và bỏ tài liệu vào kẹp file 20/03 15 ThảoNT4 Giá gỗ Ko kẹp file tài liệu Kẹp file TL 20/03 16 PhúcVT Bàn làm việc Ko kẹp file tài liệu Kẹp file TL 20/03 17 DũngTA Giá Găng tay bỏ sai qui định Bỏ đúng vị trí 15/03 18 LongLT Tài liệu Tài liệu ko kẹp file TL kẹp vào file 20/03 19 ThôngNM Tài liệu TL ko dán nhãn Dán nhnax tài liệu 15/03 20 DũngNV Giá gỗ TL ko dán nhãn Dán nhnax tài liệu 15/03 21 VânCTC Tủ TL Tủ TL chưa dán nhãn Dán nhãn tủ TL 15/03 22 CườngNĐ Khay TL Khay TL chưa dán nhãn Dán nhãn khay TL 15/03 23 LoanHT Tủ gỗ Tủ gỗ chưa dán nhãn Dán nhãn tủ gồ 15/03 Một số hình ảnh ghi nhận sửu đổi sau đánh giá 5S Nhận xét: - Sau buổi đánh giá đầu tiên ngày 15/03/08, đoàn đánh giá nhận thấy chủ đề đầu tiên của dự án 5S ko mang lại thành công như mong muốn. Nguyên nhân: Một số anh chỉ vẫn còn có tinh thần đối phó + Kỹ năng của đánh giá viên còn chưa cao + Các đánh giá viên còn rất “cả nể” Buổi đánh giá lần 2 ngày 21/03/08 thì kết quả có khả quan hơn, vì: + Mọi người đã hiểu hơn về 5S nên đã có ý thức chấp hành nghiêm chỉnh => tỷ lệ đạt các S cũng cao hơn + Các đánh giá viên đã quen với công việc nên việc đánh giá hoàn thành đúng tiến độ và có phần chuyên nghiệp hơn + Việc đánh giá khách quan hơn do không còn tinh thần “cả nể” và tinh thần thi đua được phát huy do có đưa ra tiêu chí các quy định thưởng phạt chính thức 2.5. Bước 5: Xử lý sau đánh giá - Là việc xử lý các NC/NX và hành động khắc phục phòng ngừa. Mỗi NC/NX bị ghi nhận đều đã được đánh giá viên ghi nhận, đồng thời thỏa thuận và thông báo với đối tượng mắc NC/NX biết rõ thời hạn cho hành động khắc phục. Do đó hết hạn cho hành động khắc phục mà vẫn chưa giải quyết được NC/NX thì sẽ bị xử lý phạt như quy định chung trước đó - Thực hiện các hoạt động thưởng phạt như đã quy định 2.6. Bước 6: Tổng kết, báo cáo - Là những ghi nhận cuối cùng về đợt đánh giá và các yêu cầu cải tiến trình Ban lãnh đạo. Chờ phê duyệt và lập kế hoạch cho hoạt độn cải tiến tiếp theo III. Những thuận lợi và khó khăn khi áp dụng triển khai 5S tại FSC-HN 3.1 Thuận lợi 3.1.1 Yếu tố chủ quan - FSC đã có được yếu tố cơ bản nhất quyết định thành công của bất kỳ một dự án chất lượng nào, đó là sự cam kết của lãnh đạo cao nhất. Trong suốt thời gian triển khai dự án 5S tại FSC, anh Lê Mạnh Thắng – Tổng giám đốc FSC và anh Nguyễn Xuân Chung – Phó giám đốc FSC luôn là những người dẫn đầu gương mẫu thực hiện và tạo điều kiện hết mình góp phần thành công của dự án. - Vì FSC là công ty đầu tiên trong Tập đoàn triển khai thí điểm dự án này nên cũng được sự quan tâm theo dõi, hỗ trợ rất nhiều của Ban đảm bảo chất lượng FQA, mà điển hình là chị trưởng dự án 5S Vũ Thị Nhung - Nhìn chung phần đông các anh chị em trong công ty là đã hiểu được ý nghĩa và lợi ích mà 5S có thể mang lại nên mọi người đền có ý thức tham gia và ủng hộ dự án - Thuận lợi khi thành lập Ban 5S là các thành viên trong ban cũng chính là nhân viên trong công ty, được điều động thêm từ một số phòng ban nên rất am hiểu về tình hình của công ty. Do đó việc đánh giá cũng trở lên dễ dàng hơn. Đồng thời những người này chính là tấm gương về 5S cho mọi người trong phòng cùng làm theo. - Ban quản trị dự án thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo ngắn cho các anh chị em trong công ty về cách thức hoạt động và đánh giá 5S trước mỗi lần chuẩn bị triển khai bước tiếp theo nên hầu hết mọi người đều nắm được kiến thức chung, do đó việc thực hiện cũng trở nên dễ dàng hơn. 3.1.2 Yếu tố khách quan - Công ty FSC là một công ty TNHH FSC là một công ty được thành lập trên cơ sở kế thừa Trung tâm bảo hành nên nhìn chung quy mô công ty còn nhỏ, cơ sở hạ tầng, tài sản và trang thiết bị còn ít và hạn chế nên việc triển khai dự án 5S ở đây cũng mới chỉ gói gọn trong một quy mô nhỏ, nên dễ thực hiện triển khai và quản lý hơn - Mặt khác cũng do FSC mới thành lập chưa được bao lâu (T8/2007) nên số lượng nhân sự trong công ty còn ít (58/123 người), nên việc đánh giá cũng ko gặp nhiều khó khăn khi phải sử dụng checklist và đi hỏi ý kiến của từng người. - Cơ cấu tổ chức các phòng ban trong công ty còn ít (8 phòng) và không bị chồng chéo nên việc triển khai 5S cũng dễ dàng hơn, việc sử dụng các checklist riêng cho các bộ phận là rất hợp lý 3.2 Khó khăn - Rào cản lớn nhất quyết định thành bại của dự án chính là ý thức và thái độ hợp tác của lãnh đạo và nhân viên. Nhìn chung hầu hết mọi người ở FSC đã có ý thức hợp tác nhưng vẫn còn cá biệt có một số người không đồng tình hoặc nếu có làm thì cũng chỉ là làm chống đối theo quyết định của Giám đốc nên dự án cũng gặp phải những trở ngại nhất định như ở phòng CSC 2, F-Elead. - Do hạn chế về số lượng cán bộ chất lượng (mới chỉ có 1 người ở FSC) nên việc hướng dẫn, nhắc nhở thực hiện 5S thường xuyên và thực hiện đánh giá 5S còn hạn chế. Bên cạnh đó lại không có thời gian đào tạo sâu hơn về kỹ năng đánh giá cho các đánh giá viên không chuyên nên công tác triển khai đánh giá có phần chậm và không chính xác được với thời gian kế hoạch, ảnh hưởng đến công việc của một số thành viên. - Trong quá trình triển khai đánh giá 5S, do đội ngũ cán bộ chuyên môn về chất lượng còn hạn chế, phải tận dụng nguồn lực từ công ty nên đôi khi còn chồng chéo công việc, hoặc là việc phân công công việc còn chưa hợp lý, do có sự trùng lắp với lịch làm việc hành chính của một số thành viên trong Ban đánh giá 5S - Do tính “cả nể” cố hữu của người Việt Nam, nên việc đánh giá chéo trong công ty nhưng vẫn có phần không khách quan - Do cách thức bố trí vị trí phòng làm việc trong công ty không tập trung quy củ nên một số nhân viên còn không cập nhật được thông tin, mà cán bộ chất lượng cũng tốn rất nhiều thời gian thông báo, di chuyển nhắc nhở thực hiện và đánh giá - Trong công ty có Phòng khách hàng (CSC) là bộ phận thường xuyên phải đi giao dịch khách hàng nên rất ít khi có mặt đầy đủ ở trong công ty nên việc đánh giá nhiều khi không khách quan và đồng bộ. - Do tính chất công việc của các phòng ban khác nhau là khác nhau, các khâu liên hệ với nhau bằng mail riêng của công ty nên mối liên hệ giữa các phòng bàn là rất thấp, đặc biệt là các trưởng phòng. Do đó sự ganh đua thực hiện 5S còn rất hạn chế 3.3. Một số kiến nghị để dự án 5S thực sự thành công tại FSC - Ban giám đốc nên phát huy vai trò của mình hơn nữa trong việc phát động mọi thành viên trong công ty thực hiện 5S như một thói quen. Vì hiện tại cá biệt vẫn còn hiện tượng trưởng một hai phòng ban bộ phân không có thái độ hợp tác nên không gây được đồng tình chấp hành của nhân viên trong phòng ban đó. - Triển khai và thực hiện 5S như một thói quen hàng ngày nhưng việc đánh giá 5S lại mất quá nhiều thời gian (thường là cả buổi sáng), nên có sự chồng chéo vào thời gian làm việc của mọi người. Từ đó xảy ra tình trạng đánh giá viên phải chờ đối tượng được đánh giá giải quyết xong công việc chính thì mới được đánh giá; hay việc huy động thêm các đánh giá viên là nhân viên một số bộ phận trong công ty cũng làm cho trưởng nhóm bộ phận đó không hài lòng. Do đó đề xuất đặt ra là cán bộ kiểm soát của công ty nên cập nhật đầy đủ thông tin về lịch công tác của các phòng ban và có sự điều chỉnh, cân đối lại thời gian đánh giá cho phù hợp với công việc của từng bộ phận, có thể đánh giá kéo dài trong 1 ngày nhưng phải có sự xen kẽ và đánh giá chéo. - Trong quá trình đánh giá, việc chụp ảnh ghi nhận các thay đổi là vô cùng quan trọng, vì ảnh là minh chứng rõ nhất cho mọi người có thể nhìn thấy các lỗi của mình. Do đó trong quá trình đánh giá, nên phân công riêng một nhân lực phụ trách về ảnh và các vấn đề liên quan đến việc xử lý và đánh giá, so sánh các ảnh trước và sau khi đánh giá. Khi triển khai đánh giá tại FSC đã không phân công công việc này cụ thể. - Trong quy trình đánh giá chưa có mục đánh giá về thái độ làm việc và mức độ hài lòng của nhân viên trong điều kiện làm việc hiện tại và sau khi thực hiện 5S. Đây là đánh giá chủ quan nhưng rất quan trọng và nên thực hiên, vì mục đích cuối cùng mà 5S muốn đạt được chính là mang lại sự thoải mái cho nhân viên, nâng cao hiệu quả làm việc từ chính ý thức làm việc của mỗi thành viên - Sau khi đánh giá dự án 5S, nên tổ chức thêm những diễn đàn hay những hòm thư góp ý để ghi nhận những ý kiến phản hồi của nhân viên về hoạt động đánh giá này như: quá trình đánh giá, hình thức đánh giá, thời gian đánh giá, trình độ và kỹ thuật đánh giá của đánh giá viên,… - Trong thời gian đầu này nên thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo ngắn về kiến thức 5S cho các thành viên trong công ty để người người hiểu 5S, người người làm 5S - Nên phát động tuyên truyền về 5S rầm rộ hơn nữa để mọi người luôn nhớ là công ty mình đang làm 5S, đồng nghiệp mình đang làm 5S và mình phải làm 5S. Đến khi nào mọi người làm 5S như một thói quen rồi thì có nghĩa là dự án đã thành công KẾT LUẬN 5S không phải là một hệ thống chất lượng, nó chỉ là một phong trào chất lượng, không bắt buộc mà chỉ khuyến khích mọi người cùng làm, khuyến khích tinh thần tự nguyện, tự giác của mỗi người. Làm 5S không chỉ dừng lại ở Seri, Seiton – Sàng lọc, Sắp xếp mà điều quan trọng là phải duy trì, cải tiến (Seiketsu), biến 5S thành một thói quen hàng ngày (Shitsuke) không thể thiếu. Thực hiện thành công 5S cũng là một biện pháp giảm lãng phí và dư thừa trong công ty, tạo tiền đề cho việc thực hiện các cải tiến liên tục như Kaizen, Lean,… 5S đã được áp dụng rất thành công tại Nhật Bản từ hơn 20 năm trước nhưng tại Việt Nam thì vẫn chưa thực sự rực rỡ. Triển khai dự án 5S này tại FSC, Công ty FPT cũng mong muốn đạt được những thành công lớn, để nhân rộng mô hình này ra toàn Tập đoàn. Sự thành công trên con đường chất lượng của FPT là sự nỗ lực cố gắng và đồng lòng của toàn bộ nhân viên trong công ty từ Ban Giám đốc đến mọi phòng ban. Trong quỹ thời gian có hạn, bài viết của tôi cũng đã đánh giá được những thành tựu và tồn tại của dự án, đồng thời đưa ra một số kiến nghị để việc triển khai dự án thành công hơn nữa. Trong thời gian thực tập tại Công ty, tôi nhận thấy FSC nói riêng và Tập đoàn FPT nói chung thực sự có quan tâm đúng mức đến các hoạt động chất lượng, lấy chất lượng làm mục tiêu và mục đích hành động. Tôi tin tưởng trong tương lai Tập đoàn này sẽ còn lớn mạnh và vươn xa hơn nữa. MỤC LỤC