Chuyên đề Vận dụng công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng nông nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

hại rất lớn cho nhân dân nên cần vốn vay để bù đắp... Một trong những nguyên nhân khách quan dẫn đến nội dung hoạt động phân tích trong kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp trong thời gian qua còn nghèo nàn là do Ngân hàng Nông nghiệp chưa thực sự gặp khó khăn trong việc tìm kiếm thị phần kinh doanh, các thị phần đang còn khá "mầu mỡ", nên Ngân hàng Nông nghiệp chưa thực sự thấy được sự cấp bách của vấn đề. Trong thời gian tới, môi trường kinh doanh thực sự gặp khó khăn và bị o bế từ nhiều phía, khi mà yếu tố cạnh tranh trong kinh doanh trở thành một thách thức thực sự với Ngân hàng Nông nghiệp thì việc nâng cao chất lượng trong việc phân tích và xử lý thông tin trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp là một việc làm bức xúc. Để nâng cao khả năng phân tích và xử lý thông tin, Ngân hàng nông nghiệp cần phải: - Nhanh chóng đưa kỹ thuật hiện đại vào hoạt động (như đã nêu ở trên). - Tập trung đội ngũ cán bộ giỏi, có khả năng phân tích vào bộ phận tổng hợp hoạch định chính sách. - Kiện toàn hệ thống thống kê kế toán đảm bảo tinh, gọn. Thứ ba : Quan tâm thực sự đến việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh. Vấn đề nghiên cứu đối thủ cạnh tranh trong thời gian qua Ngân hàng Nông nghiệp chưa tiến hành đúng mức mà nguyên nhân chính là do hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp thời gian qua chưa thực sự gặp trở ngại lớn từ phía các đối thủ cạnh tranh. Ngân hàng Nông nghiệp cùng với các ngân hàng thương mại quốc doanh khác như Ngân hàng công thương Việt Nam, Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam,Ngân hàng ngoại thương Việt Nam hoạt động riêng biệt nhưng vẫn dưới sự chỉ đạo chung của Nhà nước. Mức độ cạnh tranh thấp bởi sự phân chia thị phần hoạt động tương đối rõ. Các ngân hàng nước ngoài hoặc ngân hàng cổ phần mới đi vào hoạt động nên sự tác động cạnh tranh còn ở mức hạn chế. Nhưng đây sẽ thực sự là một yêu cầu mà Ngân hàng Nông nghiệp phải đặc biệt quan tâm và phải có kế hoạch xây dựng hệ thống theo dõi, thu thập, lưu trữ, phân tích các thông tin về các đối thủ cạnh tranh ngay từ bây giờ nếu không sẽ rất khó khăn hoặc thua thiệt khi thực tế cần đến. Thứ tư : Tăng cường khả năng lưu trữ thông tin có hệ thống. Thông tin không phải lúc nào cũng xử lý ngay mới có hiệu quả,mà việc tập hợp, lưu trữ số liệu - thông tin cần thiết của thị trường thành hệ thống cũng rất quan trọng.Ngân hàng Nông nghiệp chưa làm được theo yêu cầu này, thậm chí các số liệu lưu trữ cũng chưa có kế hoạch cụ thể để khai thác. Bộ phận lưu trữ cũng mới chỉ dừng lại ở việc lưu trữ số liệu nội ngành nhưng các số liệu, thông tin cần thiết hơn cả cho việc phân tích thị trường lại là số liệu thị trường, số liệu ngoại ngành thì Ngân hàng Nông nghiệp không có đủ hoặc có nhưng không lưu trữ được thành hệ thống. Đây chính là điểm cần phải khắc phục khi yêu cầu của hoạt động phân tích thị trường thực sự đi vào chiều sâu của nó. Thứ năm : Việc tổ chức thu thập thông tin bằng điều tra mẫu thị trường chưa làm được theo yêu cầu. Đây là việc làm khá phổ biến đối với các ngành kinh tế khác và được tiến hành thường xuyên nhưng với hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp có thể coi là mới và chưa thực sự được quan tâm đúng mức, ngay cả những kỹ thuật thu thập thông tin từ thị trường theo cách này Ngân hàng Nông nghiệp cũng chưa có thậm chí chưa được bàn đến. Để làm tốt việc điều tra thị trường theo cách này,Ngân hàng Nông nghiệp cần phải : - Quan tâm đúng mức đến các kỹ thuật để nghiên cứu,điều tra mẫu thị trường. - Đổi mới tư duy trong việc nghiên cứu thị trường,phải sử dụng các phương pháp trực tiếp để nghiên cứu thị trường. Tránh thiên về các phương pháp chung chung, nên đi sâu sử dụng các phương pháp cụ thể tiếp cận trực tiếp thị trường. Thứ sáu : Đổi mới nhận thức cho việc báo cáo, thu thập thông tin. Nếu yêu cầu của thông tin cần được chuyển tải nhanh chóng với những nội dung cơ bản thì nhiều khi việc báo cáo bằng văn bản lại được xem là hình thức báo cáo phổ biến của Ngân hàng Nông nghiệp. Báo cáo bằng văn bản là cần thiết khi cần sự báo cáo có tính phân tích và yêu cầu về thủ tục hành chính. Nhưng những thông tin về thị trường phục vụ chỉ đạo nhanh với việc nắm bắt thông tin để ra các quyết định kịp thời không nhất thiết cần theo thủ tục hành chính để thực hiện. Không nên chỉ coi báo cáo đầy đủ bằng văn bản mới là sự nghiêm túc trong báo cáo còn báo cáo bằng miệng, điện thoại hoặc bằng bút tích với nội dung ngắn gọn là sự thiếu nghiêm túc trong báo cáo,nhưng đó lại chính là điều cốt lõi của việc đổi mới quá trình báo cáo để có thể đáp ứng được với yêu cầu thông tin của ngân hàng trong điều kiện mới. Phương tiện để có thông tin nhanh thì có, nhưng nhận thức về thu thập thông tin mới lại là điều cần quan tâm trong quá trình chỉ đạo hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp.Để làm được điều này cần phải thay đổi tư duy trong quá trình thu thập thông tin không chỉ là ở bộ phận tác nghiệp mà cả ở bộ phận chỉ đạo. Thứ bảy : Việc tổ chức nghiên cứu thị trường khách hàng của Ngân hàng Nông nghiệp làm chưa đảm bảo theo yêu cầu. Việc nghiên cứu thị trường ngân hàng có thể coi là một việc làm đương nhiên của ngân hàng. Nhưng một đặc điểm riêng có của hoạt động ngân hàng là nó không chỉ chịu sự tác động trực tiếp trong quan hệ với ngân hàng mà bản thân hoạt động của khách hàng lại tác động lớn đến kết quả thực hiện dịch vụ của ngân hàng. Hay nói một cách khác là phải nghiên cứu thị trường khách hàng của ngân hàng, điều này nhiều khi lại rất quan trọng cho việc quyết định hoạt động của ngân hàng. Việc nghiên cứu thị trường của Ngân hàng Nông nghiệp thực sự chưa đáp ứng được yêu cầu của công nghệ quản lý, với yêu cầu nghiên cứu thị trường khách hàng của ngân hàng lại càng chưa được Ngân hàng Nông nghiệp quan tâm đúng mức. Chính yếu tố này đã thực sự tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp hiện nay trong việc quyết định đầu tư các dự án cho xi măng lò đứng, bia... Theo báo cáo tổng kết năm 2000 của Ngân hàng nông nghiệp thì hiện nay toàn quốc có 47 nhà máy xi măng lò đứng, công suất thiết kế 3,2 triệu tấn/năm. Năm 2000 các xí nghiệp này chỉ đạt sản lượng 1,6 triệu tấn như vậy chỉ đạt 1/2 công suất thiết kế. Có 8 nhà máy vay vốn của Ngân hàng nông nghiệp với số vốn 200 tỷ đồng mà khả năng tiêu thụ rất kém nên rất khó thu hồi vốn. Ngành bia cũng có tình trạng tương tự. Đây chính là kết quả của việc phân tích thị trường của Ngân hàng Nông nghiệp chưa đầy đủ trong đó có việc chưa làm tốt việc nghiên cứu thị trường khách hàng của ngân hàng. Để hạn chế các rủi ro do nguyên nhân trên gây ra, không còn cách nào khác là Ngân hàng Nông nghiệp phải nâng cao công tác nghiên cứu thị trường,trong đó cần đặc biệt quan tâm đến việc nghiên cứu thị trường khách hàng của ngân hàng, tập trung vào các khách hàng lớn cả về số lượng khách hàng và qui mô vay vốn ngân hàng. Bộ phận tổng hợp nghiên cứu thị trường cũng phải coi đây như một công việc thường xuyên, bắt buộc trong quá trình nghiên cứu, nắm bắt thông tin và phân tích chúng để giúp lãnh đạo ra được các quyến định quản lý phù hợp với yêu cầu của thực tiễn. Thứ tám : Tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức. Cùng với quá trình tồn tại và phát triển của mình, Ngân hàng Nông nghiệp đã nhiều lần thay đổi về mô hình tổ chức,cả tổ chức hệ thống ngành và tổ chức của Trung tâm điều hành. Về tổ chức của khối trung tâm, khi mới thành lập với trình độ và khối lượng công việc còn hạn hẹp nên mới chỉ thành lập các phòng: văn phòng, kế hoạch, tín dụng, đầu tư, lương thực. Do yêu cầu phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp,khối lượng các phòng ban của Trung tâm điều hành đã thay đổi nhiều cả về cơ cấu, số lượng và nhiệm vụ. Nếu trước kia chỉ với qui mô phòng, tổ thì nay đã phát triển thành các khối (tập hợp một số phòng) về một mảng nghiệp vụ nào đó. Thứ nhất: Mô hình tổ chức hiện hành có quá nhiều đầu mối (13 đầu mối). Thứ hai: Có nhiều bộ phận được tổ chức dưới hình thức nửa tập trung, nửa phân tách đặc biệt là các khối kinh doanh và các phòng hỗ trợ. Vừa phân chia các khối theo dạng chức năng vừa phân chia theo dạng nghiệp vụ. Thứ ba: Chức năng nhiệm vụ của một số phòng, khối chưa được phù hợp như phòng thông tin tiếp thị, phòng pháp chế... Thứ tư: Một số phòng, khối có sự phân chia chức năng nhiệm vụ chưa rõ ràng. Từ những vấn đề nêu trên cộng với yêu cầu của việc chỉ đạo kinh doanh trong điều kiện mới của Ngân hàng Nông nghiệp, căn cứ vào yêu cầu của công nghệ quản lý. Thấy rằng mô hình tổ chức của Ngân hàng Nông nghiệp ở Trung tâm điều hành cần tiếp tục phải đổi mới. Việc đổi mới mô hình tổ chức phải đảm bảo được các yêu cầu sau: Thứ nhất: Tăng cường mức độ tập trung của các đầu mối (điều này đảm bảo yêu cầu nhanh nhạy trong chỉ đạo và nắm bắt thông tin). Thứ hai: Việc đổi mới phải phân chia các khối theo dạng chức năng, tránh việc phân chia theo dạng nửa chức năng, nửa nhiệm vụ. Thứ ba: Phân chia các khối phải đảm bảo là các đầu mối thiết yếu hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Căn cứ vào các yêu cầu đó và khả năng thực hiện của Ngân hàng Nông nghiệp bài viết nêu ra một mô hình thấy phù hợp với các yêu cầu nêu trên. Sơ đồ đổi mới tổ chức trung tâm điều hành Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam Hội đồng Quản trị Ban Tổng giám đốc Phòng xây dựng cơ bản Phòng thanh toán Trung tâm đào tạo Phòng đào tạo Phòng kinh doanh vàng bạc Phòng nguồn vốn Phòng kinh doanh đối ngoại Phòng tổng hợp Phòng cân đối Văn phòng Phòng kế toán Phòng tổ chức cán bộ Phòng tín dụng Phòng nghiên cứu thị trường Khối nghiên cứu thị trường và hoạch định chiến lược Khối hậu cần Khối hạch toán kế toán Khối tổ chức cán bộ Khối chỉ đạo kinh doanh Phòng Pháp chế Ban kiểm soát Văn phòng Tổng giám đốc Thứ chín : Việc xác định thị phần riêng có cho từng loại dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp chưa được quan tâm đúng mức. Nếu Ngân hàng Nông nghiệp đã thành công trong việc xác định thị phần chung cho hoạt động của mình thì các thị phần riêng cho từng dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp lại chưa được quan tâm đúng mức. Hiện nay phần lớn các hoạt động của Ngân hàng nông nghiệp được thực hiện tại các ngân hàng cơ sở với tất cả các dịch vụ đều được tiến hành như nhau. Nếu Ngân hàng nông nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh cũng huy động vốn, cũng cho vay, kinh doanh vàng bạc, ngoại tệ... thì Ngân hàng nông nghiệp Lai Châu cũng làm tất cả cả các hoạt động nghiệp vụ đó. Cần lưu ý rằng mỗi dịch vụ ngân hàng đều chỉ phù hợp với một số vùng nhất định hay nói một cách khác là chúng đều có thị phần riêng có của mình. Ngân hàng Nông nghiệp cần tổ chức nghiên cứu thị phần riêng cho từng loại dịch vụ,để có thể kích thích sự phát triển hoạt động của từng loại dịch vụ,gộp chung lại là sự phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp. Vấn đề này thực ra Ngân hàng nông nghiệp đã nhận ra qua việc xác định được thị trường chung và đã thực hiện cho vay theo các dự án.Nhưng vấn đề là sự phối hợp, bổ xung giữa các thị phần, các dịch vụ của ngân hàng trong một bối cảnh hoạt động xuyên suốt cần quán xuyến theo mục tiêu đã chọn đó mới thực sự là yêu cầu của công tác phân đoạn thị trường của Ngân hàng Nông nghiệp. Thứ mười :Xác định một số dịch vụ không phù hợp với chiến lược chung của ngân hàng. Chúng ta biết rằng việc lựa chọn hay định vị một dịch vụ cụ thể để cung cấp cho thị trường ngoài yêu cầu của thị trường và khả năng phục vụ của ngân hàng, một yêu cầu lớn hơn xuyên suốt trong quá trình lựa chọn đó là dịch vụ được xác định cần phải phù hợp với chiến lược phát triển chung của ngân hàng. Các dịch vụ phải hỗ trợ dịch vụ chính, không được trái ngược với đường lối chiến lược phát triển chung của ngân hàng. Trong thời gian qua có một số dịch vụ mà sự lựa chọn của Ngân hàng Nông nghiệp chưa được phù hợp với chiến lược chung của ngân hàng như cho vay để đầu tư ngành sản xuất vật liệu xây dựng hay đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng tại các khu công nghiệp. Dù rằng đây là các dự án có thể đem lại hiệu quả kinh tế,nhưng theo công nghệ quản lý thì rõ ràng các dự án này không kích thích được việc thực hiện dịch vụ theo chiến lược chung của Ngân hàng Nông nghiệp mà ngược lại nó còn làm giảm sự tập trung để thực hiện chiến lược chung của ngân hàng. Việc tập trung vốn đầu tư cho các đối tượng này đương nhiên chúng ta phải giảm một bộ phận vốn đầu tư cho nông nghiệp và nông thôn đây mới chính là nhiệm vụ chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp. 3.3.2.2. Đối với việc quản lý dịch vụ ngân hàng. Thứ nhất : Còn nhiều dự án thực hiện dịch vụ chưa nghiên cứu thị trường đầy đủ từ khâu đầu. Đối với các dự án, đặc biệt là các dự án có tầm cỡ quốc gia,Ngân hàng Nông nghiệp thường không xuất phát từ việc theo dõi sự hình thành nhu cầu, đầu tư và phát triển các thị trường đó mà thường bắt đầu tiếp cận thực hiện dịch vụ khi các dự án đó đã hoạt động hiệu quả trên thực tiễn,lúc đó ngân hàng mới bắt đầu tiến hành khảo cứu và thực hiện các bước tiếp cận để thực hiện dịch vụ của mình. Phần lớn các dự án Ngân hàng Nông nghiệp thực hiện trong thời gian qua thực hiện theo cách này. ở Trung tâm điều hành có điều kiện và trách nhiệm trong việc tiếp cận, xác định được các dự án khi nó mới được bước đầu hình thành,để từ đó chỉ đạo thực hiện dịch vụ cho toàn hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp. Các dự án như cho vay trồng cây công nghiệp, cây có sản phẩm xuất khẩu đều được Ngân hàng Nông nghiệp thực hiện khi thị trường sản phẩm đã hình thành đầy đủ. Có hiện tượng này là do khả năng cung cấp dịch vụ của ngân hàng vẫn còn nhỏ hơn rất nhiều so với yêu cầu của thị trường nên vấn đề này chưa thực sự là một sức ép với hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp. Nếu sự phát triển thị trường tài chính, thị trường vốn ở nông thôn với đòi hỏi sự thúc ép của cạnh tranh sẽ làm cho Ngân hàng Nông nghiệp phải xem xét lại hoạt động của mình. Để tránh cho việc xác định dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp trở thành lạc hậu cần phải lưu ý đến yêu cầu xuất phát từ thị trường,nhưng không phải thị trường đã có mà phải xuất phát cùng thị trường khi nó mới bắt đầu hình thành, cùng với sự phát triển của nó để ngân hàng nhanh chóng nắm bắt tạo ra các dịch vụ phù hợp phục vụ cho thị trường đó. Tránh tình trạng thị trường đã phát triển đầy đủ, khi đó không chỉ có Ngân hàng Nông nghiệp mà các ngân hàng cạnh tranh khác đã nhảy vào chiếm lĩnh thị trường, lúc này hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp sẽ thực sự khó khăn. Thứ hai : Ngân hàng Nông nghiệp còn bỏ ngỏ một số đối tượng lớn có khả năng phục vụ. Do chưa đặt vấn đề nghiên cứu thị trường một cách đầy đủ và cụ thể,cho nên hiện nay Ngân hàng Nông nghiệp đang bỏ ngỏ một số đối tượng lớn,vừa có khả năng phục vụ tốt cho việc phát triển nền kinh tế vừa phát triển được hoạt động ngân hàng. Đó là việc cho vay để phát triển công nghiệp chế biến sản phẩm nông nghiệp, nếu việc cho vay để thu mua sản phẩm nông nghiệp được Ngân hàng Nông nghiệp thực hiện tương đối tốt và đó thực sự trở thành một dịch vụ trọng điểm của Ngân hàng Nông nghiệp, thì việc cho vay để đầu tư phát triển công nghiệp chế biến của Ngân hàng Nông nghiệp lại chưa làm được theo yêu cầu của thị trường. Trong nghiên cứu thị trường, một yêu cầu đặt ra là phải nghiên cứu cụ thể, đầy đủ, toàn diện quá trình vận động của sản phẩm cụ thể là các mối quan hệ và sự tương tác vận động của sản phẩm đó. Chính sự nghiên cứu này sẽ cho thấy mối liên hệ mật thiết giữa việc sản xuất tạo ra sản phẩm nông nghiệp, việc thu mua chúng và biến chúng thành sản phẩm của công nghiệp cùng với quá trình vận động đó của sản phẩm nông nghiệp, Ngân hàng nông nghiệp cần nắm bắt và phát triển dịch vụ của mình một cách cân đối để vừa phục vụ tốt được chu trình vận động của sản phẩm xã hội vừa phát triển được hoạt động của chính mình. Sản phẩm nông nghiệp là sản phẩm liên quan đặc biệt đến khâu chế biến, sự thắng lợi của sản lượng nông nghiệp chưa thể được xem là sự thắng lợi của toàn ngành nông nghiệp nếu khâu chế biến chưa được phát triển để theo kịp sự phát triển của sản lượng. Đầu tư để phát triển các nhà máy chế biến của Ngân hàng Nông nghiệp cần được tăng cường một bước nếu ngân hàng muốn đẩy mạnh hoạt động tín dụng của mình. Thứ ba : Tiếp tục nghiên cứu để tăng cường chất lượng cho dịch vụ ngân hàng. Dịch vụ có mặt hữu hình của nó nhưng mặt vô hình của dịch vụ nhiều khi lại chính là yếu tố kích thích cho dịch vụ ngân hàng phát triển. Tuy Ngân hàng Nông nghiệp đã làm được nhiều điều để nâng cao chất lượng cho dịch vụ của mình,nhưng vẫn còn nhiều việc chưa làm được trong đó đặc biệt là khả năng tư vấn thông tin kinh tế cho khách hàng. Nhiều người cho rằng vấn đề này vượt ra khỏi phạm vi của hoạt động ngân hàng nhưng đây mới thực sự là thế mạnh, là khả năng mở cho hoạt động phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp. Nếu dịch vụ tư vấn được hoàn thiện không những nó là nguồn bổ sung cho dịch vụ chính mà về lâu dài nó có thể phát triển thành một dịch vụ chính của hoạt động ngân hàng. Giả sử người nông dân đến vay tiền của ngân hàng để chăn nuôi, ngân hàng nắm được thông tin có thể chỉ ra cho họ thấy rằng chăn nuôi chưa chắc có hiệu quả bằng trồng cây ăn quả xuất khẩu trong điều kiện ngân hàng nắm được thông tin về qui hoạch vùng cây ăn quả xuất khẩu. Được ngân hàng cung cấp thông tin đó, người nông dân chuyển tiền vay được sang đầu tư trồng cây ăn quả xuất khẩu, vừa đảm bảo qui hoạch chung vừa làm cho khả năng "sống" của sản phẩm được đảm bảo và là tiền đề cho bảo đảm tiền vay của ngân hàng. Như vậy việc làm này đã kích thích người dân đến với dịch vụ của ngân hàng. Ngoài vấn đề cung cấp thông tin kinh tế cho khách hàng Ngân hàng Nông nghiệp cần tiếp tục thay đổi đa dạng dịch vụ và hình thức tiếp cận khách hàng để nâng dần chất lượng dịch vụ của ngân hàng Nông nghiệp trong thời gian tới. Để làm được điều này cần luôn nghĩ đến việc phát triển mặt vô hình cho dịch vụ để đến một lúc chính bộ phận vô hình đó lại trở thành hữu hình cho dịch vụ mới của ngân hàng. Thứ tư : Công tác kế hoạch dài hạn chưa được quan tâm đúng mức. Xuất phát từ đặc điểm dịch vụ của ngân hàng gắn chặt chẽ với yếu tố thời gian mà cần phải đưa công tác kế hoạch vào nề nếp,nếu ở trên chúng ta đã thấy thành tích không nhỏ của Ngân hàng Nông nghiệp là luôn đảm bảo cân đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn,đảm bảo khả năng thanh toán trong mọi tình huống nhưng đó chỉ là một phần trong công tác kế hoạch ngắn hạn. Tuy nhiên vấn đề ở đây đặt ra là về công tác kế hoạch dài hạn chưa được Ngân hàng Nông nghiệp quan tâm đúng mức hoặc có làm nhưng chưa đáp ứng đúng yêu cầu. thực ra trong giai đoạn vừa qua nền kinh tế Việt Nam nói chung có xu hướng ổn định, không có những bất ngờ lớn cần lường trước khá xa, chính vì lẽ đó mà công tác kế hoạch đặc biệt kế hoạch dài hạn của Ngân hàng Nông nghiệp chưa được quan tâm đầy đủ. Ngay bộ phận làm công tác này cũng cũng chưa nghĩ đến việc đưa ra các chỉ số hướng dẫn cần thiết,càng chưa có các cơ sở khoa học để đưa ra các kế hoạch dài hạn với những chỉ số đáng tin cậy. Tóm lại cần đưa công tác kế hoạch nên một bước trong đó cần lưu ý đến công tác kế hoạch dài hạn. Thứ năm : Cần có một trung tâm nghiên cứu chỉ đạo thực hiện dịch vụ mới. Chúng ta biết rằng dịch vụ của ngân hàng vô cùng phong phú về chủng loại và số lượng. Trong thời gian qua ngân hàng nông nghiệp đã có nhiều suy nghĩ để phát triển chúng như : tín dụng thuê mua, kinh doanh chứng khoán... tuy nhiên mức phát triển của chúng chưa là bao so với các dịch vụ truyền thống,nếu căn cứ vào nguồn thu cũng thấy rõ năm 2000 Ngân hàng Nông nghiệp thu từ các dịch vụ và kinh doanh khác chỉ chiếm 4,64%. Như vậy là quá thấp nếu chúng ta biết rằng các ngân hàng lớn trên thế giới số thu này có thể tới 70% tổng số thu của ngân hàng. Cần tiếp tục tổ chức việc nghiên cứu dịch vụ mới của ngân hàng, trước hết phải có bộ phận riêng để nghiên cứu như các dịch vụ kinh doanh chứng khoán, tín dụng thu mua... nhưng không nhất thiết phải tổ chức thành phòng khi dịch vụ chưa thực sự thực hiện trên thị trường như dịch vụ kinh doanh chứng khoán. Hiện nay Ngân hàng Nông nghiệp chưa có bộ phận riêng chuyên nghiên cứu về các dịch vụ mới, các hoạt động tìm kiếm dịch vụ mới chỉ được làm tự phát ở các ngân hàng cơ sở, chưa thực sự có hệ thống trên cơ sở một đầu mối của trung tâm điều hành chỉ đạo. Đây thực sự là một vấn đề lớn cần thay đổi trong khâu tổ chức tại trung tâm điều hành. Thứ sáu : Tổ chức lại bộ máy chỉ đạo thực hiện và kiểm tra dịch vụ Công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại với yếu tố dịch vụ coi việc kiểm tra như là một khâu của công nghệ quản lý đó là: Nghiên cứu thị trường, xác định dịch vụ, kiểm tra dịch vụ, tổ chức thực hiện. ở đây việc kiểm tra dịch vụ được hiểu là sự kiểm tra tổng thể toàn bộ hoạt động của dịch vụ: từ thị trường, từ dịch vụ, từ nguồn cung cấp, từ khả năng cung cấp... để từ đó có những kết luận thích đáng về sự tăng giảm việc thực hiện dịch vụ, cải tiến dịch vụ... vấn đề này Ngân hàng Nông nghiệp tổ chức làm chưa được đầy đủ. Các dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp hiện nay được thực hiện theo dạng: Quyết định từ trung tâm điều hành phát ra đưa dịch vụ xuống các ngân hàng cơ sở thực hiện, sau khi thực hiện có báo cáo để điều chỉnh hoặc biến đổi. Tuy nhiên do hoạt động của báo cáo mang nặng tính hành chính nên ít hiệu quả. Để làm tốt khâu kiểm tra dịch vụ điều mấu chốt là ngân hàng phải đổi mới tổ chức thức hiện dịch vụ, việc thực hiện dịch vụ phải có bộ phận chỉ đạo riêng (nếu dịch vụ liên quan đến nhiều bộ phận ở trung tâm điều hành phải có sự tập hợp của các thành phần này vào một đầu mối). Tránh tình trạng chỉ coi quyết định là chỉ đạo, báo cáo là thông tin kiểm tra. Không có bộ phận chỉ đạo trực tiếp dịch vụ nhiều khi việc báo cáo rất dễ bị lãng quyên và không có những thông tin chỉ đạo điều chỉnh kịp thời, thích hợp. Ta có thể lấy ví dụ: Trung tâm điều hành thông báo thực hiện dịch vụ mới - huy động kỳ phiếu để tạo nguồn vốn cho vay khắc phục bão lụt. Tuy nhiên việc huy động nàyliên quan rất nhiều các phòng ban của trung tâm điều hành, ngân hàng cơ sở báo cáo bằng văn bản nên trung tâm điều hành (về một phương hướng nào đó) giả sử báo cho phòng cân đối kế hoạch. Nếu việc báo cáo chỉ liên quan đến khối lượng sản phẩm thì phòng cân đối kế hoạch có thể giải quyết được nhưng với các yêu cầu khác thì phòng này không thể giải quyết được. Như vậy khả năng kiểm tra đã bị ngắt quãng chính đây là vấn đề tồn tại không những chỉ đối với một vài dịch vụ mà đây là dạng phổ biến thường gặp trong công tác kiểm tra, báo cáo của Ngân hàng Nông nghiệp. Chính vì vậy cần thay đổi việc tổ chức thực hiện dịch vụ đặc biệt là bộ phận chỉ đạo kiểm tra. Cần thành lập các bộ phận đầu mối ( các bộ phận này có thể được xây dựng từ nhiều phòng ban )ngay từ khâu đầu : nghiên cứu, hình thành, thực hiện và kiểm tra dịch vụ. Đây thực sự là khâu đột phá của đổi mới tư duy trong tổ chức thực hiện dịch vụ của ngân hàng. Việc làm này làm cho chỉ đạo được tập chung vào các đầu mối để ngân hàng có thể nhanh chóng thực hiện được các yêu cầu của công nghệ quản lý. Thứ bảy : Cần phải có quy chế cụ thể để phối kết hợp giữa các phòng ban,giữa các bộ phận có liên quan. Rõ ràng một yêu cầu của công nghệ quản lý là việc tổ chức thực hiện theo dạng trực tuyến. Việc tổ chức này không chỉ ở cấp độ chung mà ở cấp độ riêng cũng vậy. Nếu giải pháp nêu trên là cần sự tập chung vào các đầu mối chỉ đạo thì mới dừng lại ở các dịch vụ đơn lẻ,không thể tất cả mọi dịch vụ đều có bộ phận riêng có được bằng sự tập chung các bộ phận. Điều này chỉ có thể có ở một số dịch vụ lớn. Để thực hiện được yêu cầu của việc thực hiện dịch vụ, cần nâng cao một bước về sự phối kết hợp giữa các phòng ban của ngân hàng. Hiện nay Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam vẫn chưa có được quy chế hoạt động cụ thể cho các phòng ban, cho nên các phòng ban chưa thấy được chính xác cụ thể công việc của mình cần phải làm gì, sự phối kết hợp giữa các phòng ban chỉ là hình thức chưa phải là trách nhiệm trong mối quan hệ chặt chẽ, bắt buộc trên cơ sở một quy chế tổ chức cụ thể của ngân hàng.Điều này cần sớm được khắc phục trong việc chỉ đạo kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiêp. 3.3.2.3. Đối với việc quản lý hoạt động xúc tiến, khuếch trương. Thứ nhất : Cần thay đổi phương pháp định mức chi phí quảng cáo. Chúng ta biết rằng chi phí để quảng cáo luôn là một vấn đề hàng đầu trong hoạt động quảng cáo. Việc định mức cho chi phí quảng cáo thường được thông qua bằng nhiều cách. Ngân hàng Nông nghiệp sử dụng cách tính bằng tỷ lệ % trên doanh số hoạt động. tuy phương pháp này hay được sử dụng đối với các doanh nghiệp nhưng không được thực sự khoa học trong việc điều hành kinh doanh trong thực tiễn. Ngày nay người ta sử phương pháp tổng hợp,đặc biệt hay sử dụng phương pháp căn cứ vào mục tiêu nhiệm vụ và phương pháp thuật toán kinh tế đồng thời có xem xét kết hợp các phương pháp khác trong từng thời điểm cụ thể. Với phương pháp hỗn hợp này có thể xác định chính xác được mức độ phù hợp của chi phí cho quảng cáo trong từng giai đoạn cụ thể. Thực chất ngân hàng cần phải dùng phương pháp hỗn hợp, không nên dùng một phương pháp vì mỗi một phương pháp đều có những thế mạnh riêng có, đều có những yếu điểm nhất định việc sử dụng hỗn hợp sẽ cho phép có khả năng loại trừ được các yếu điểm của các phương pháp đơn lẻ, kết hợp những yếu tố tích cực để cho chúng ta một kết quả như mong muốn. Thứ hai : Tìm kiếm cách thức quảng cáo cho khách hàng hiện có để tranh thủ khách hàng tiềm năng. Ngân hàng Nông nghiệp đã sử dụng nhiều cách thức khác nhau để quảng cáo, nhưng có cách thức quảng cáo rất gần gũi, rất dễ thực hiện, chi phí ít mà hiệu quả lại rất cao đó là quảng cáo bằng các phương tiện tiếp cận từ khách hàng hiện có để tranh thủ được khách hàng tiềm năng của ngân hàng. Ta có thể lấy ví dụ : Trên thẻ tiết kiệm hay khế ước vay tiền ngân hàng có thể có những quảng cáo nhất định cho hoạt động ngân hàng, cân lưu ý rằng đây là dạng quảng cáo tiếp nhận bắt buộc. Thêm nữa, khách hàng của ngân hàng lại rất lớn tính riêng số khách hàng quan hệ tín dụng với ngân hàng nông nghiệp tới hàng chục triệu lượt khách hàng, số khách hàng gửi vốn ở ngân hàng cũng như vậy chưa kể các khách hàng thanh toán và thực hiện các dịch vụ khác. Rõ ràng cách quảng cáo qua các phương tiện lưu giữ của ngân hàng với khách hàng rất hiệu quả.Với số lượng lớn khách được quảng cáo bắt buộc, với chi phí thêm không nhiều sẽ là một cách thức quảng cáo cần được Ngân hàng Nông nghiệp nhanh chóng nghiên cứu tổ chức thực hiện để đem lại một cách thức quảng cáo mới,hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của mình. Thứ ba : Tổ chức quảng cáo thông qua đội ngũ cán bộ đông đảo của ngân hàng. Việc tổ chức quảng cáo thông qua đội ngũ cán bộ là loại quảng cáo trực tiếp, nó mang lại nhiều kết quả, đây là loại quảng cáo rất dễ truyền tin và thông tin được khách hàng tin cẩn. Hơn nữa nó không giống việc quảng cáo qua các phương tiện khác chỉ là thông tin một chiều mà đây là loại quảng cáo thức hiện được thông tin hai chiều.Ngân hàng Nông nghiệp có đội ngũ cán bộ tương đối lớn, nhưng chưa được khai thác như một cách thức chung cho quảng cáo hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Trong thời qua việc quảng cáo của Ngân hàng Nông nghiệp mới dừng lại ở bộ phận cán bộ nghiệp vụ. Các cán bộ này cũng chỉ quảng cáo cho dịch vụ thuộc hoạt động của mình là chủ yếu, còn với các dịch vụ khác thì họ cũng không có đủ thông tin để làm được việc quảng cáo cho ngân hàng. Điều này có xuất phát điểm từ nhận thức về quảng cáo, nhiều người hiện nay vẫn cho rằng cứ đưa quảng cáo lên các phương tiện truyền thông như đài, báo, ti vi... là hiệu quả nhất. Nhưng cần nhớ rằng chính các phương tiện đó lại có nhược điểm rất lớn là khả năng lưu giữ thông tin rất kém trong ý thức của khách hàng. Việc tổ chức quảng cáo thông qua đội ngũ cán bộ của Ngân hàng Nông nghiệp hiện nay có khó khăn là do ngân hàng có nhiều loại dịch vụ khác nhau nên với mỗi một cán bộ chưa có điều kiện để có đầy đủ các thông tin về chúng để quảng cáo. Do vậy, Ngân hàng Nông nghiệp phải thường xuyên thông báo đến cán bộ của mình tất cả các nội dung cần quảng cáo (hơn thế là nội dung hoạt động của ngân hàng). Việc này không những chỉ có tác dụng cho hoạt động quảng cáo (vì mình phải biết về mình trước, trước khi nói rõ cho mọi người). Hơn thế nó còn là tiền đề cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác của ngân hàng,vì hoạt động của ngân hàng phải là một cơ thể hoạt động thống nhất, mỗi một bộ phận nghiệp vụ nào đó, vừa phải hiểu được nhiệm vụ riêng, vừa biết được các hoạt động chung của toàn ngân hàng sẽ rất dễ cho sự phối kết hợp hoạt động của các bộ phận tạo điều kiện thuận lợi chung cho sự phát triển của toàn bộ hoạt động của ngân hàng. Thứ tư : Cần phân cấp quảng cáo một cách hợp lý. Trong hoạt động quảng cáo cần lưu ý là các ngân hàng cơ sở cũng được tham gia quảng cáo. Có nhiều ngân hàng cơ sở chưa quán triệt được phạm vi quảng cáo đã sử dụng các phương tiện quảng cáo chưa thật phù hợp, dùng các phương tiện quảng cáo đài, báo, ti vi phát hành trong cả nước ví dụ : chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn thành phố Hà nội quảng cáo trên báo Thể thao văn hoá phát hành trong cả nước (số94, thứ ba, ngày 24-11-2001 ), trong khi có nhiều phương tiện quảng cáo hiệu quả hơn ở địa phương lại không được sử dụng. Nên chăng trung tâm điều hành cần có sự hướng dẫn và phân cấp quảng cáo. Ví dụ các phương tiện phát hành toàn quốc,trung tâm điều hành nên sử dụng để quảng cáo hoạt động cho toàn bộ hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp trong phạm vi chung,còn các ngân hàng chi nhánh sử dụng các phương tiện quảng cáo địa phương. Nếu có ngân hàng chi nhánh nào thấy phương tiện quảng cáo chung phù hợp với việc quảng cáo của mình cần làm việc với trung tâm điều hành để cùng phối hợp quảng cáo. Như vậy tránh được sự lãng phí trong quảng cáo và mức độ hiệu quả sẽ được tăng lên nhiều. Thứ năm : Mở rộng các hình thức xúc tiến, khuyếch trương qua giao tiếp bán hàng. Ngân hàng Nông nghiệp tuy đã quan tâm đến lĩnh vực này, tuy nhiên các hình thức giao tiếp còn nghèo nàn, chưa thực sự đủ mạnh để có những thông tin nhanh cho hoạt động của ngân hàng. Hoạt động xúc tiến mới chỉ dừng lại ở một vài hoạt động cụ thể chưa thường xuyên (trừ quan hệ tín dụng) và các hình thức này rất khó tập hợp thông tin. Mức độ quảng cáo, khuyếch trương chưa được nhiều. Nên chăng cần có cách thức quảng cáo phù hợp, đặc biệt khi có chiến dịch thực hiện dịch vụ nào đó, đồng thời kết hợp với điều tra trọn mẫu với chính lượng khách hàng đến giao dịch để có các cuộc phỏng vấn nhanh, việc làm này rất hiệu quả cho ngân hàng phân tích và xử lý thông tin phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình. Thứ sáu : Thay đổi nhận thức về cách đánh giá kết quả công việc của cán bộ ngân hàng. Trong lao động, việc đánh giá lao động luôn là công việc phức tạp của người quản lý. Người làm nhiều kẻ làm ít. người nhiệt tình, chăm chỉ nhưng không hiệu quả. Người suốt ngày "đi chơi" nhưng lại làm được nhanh chóng bất kỳ công việc gì giao cho họ. Lấy gì làm thướ đo cho nguồn lực và nhiệt tình công việc của họ ? Hiện nay thước đo lao động bằng thời gian làm việc vẫn được các nhà quản lý trong Ngân hàng Nông nghiệp thực hiện khá chặt chẽ. Các kỳ kiểm điểm vẫn có mục "đi muộn, về sớm". Sự cần cù lao động được tính bằng thời gian ngồi làm việc tại bàn công tác. Rõ ràng đây là một nhận thức quản lý lao động cần thay đổi. Công nghệ quản lý hiện đại cho rằng cần lấy tiêu thức là hiệu quả công việc để đánh giá hoạt động của lao động. Người cán bộ khi được giao công việc sẽ hoàn thành công việc của mình ra sao? trong thời gian bao lâu ? mới là điều cần quan tâm. Người quản lý cần phải thay đổi nhận thức từ việc lấy tiêu thức thới gian lao động làm thước đo,thay bằng việc lấy hiệu quả công việc làm thước đo công việc của cán bộ.Khi làm quen dần với cách thức này, người quản lý sẽ thấy công việc của mình đơn giản rất nhiều, bởi lẽ rất giản đơn các cán bộ của họ đã làm thay một phần công việc của các nhà quản lý. Người cán bộ đã giành một phần thời gian trước đó để xác định các công việc cần làm, để từ đó họ tính toán các quan hệ cần phải có và xây dựng các quan hệ đó. Như vậy khi được giao việc,họ chỉ còn một việc phải làm là khai thác các quan hệ đã được xây dựng từ trước. Rõ ràng quá trình thực hiện công việc do cán bộ quản lý phân công được rút ngắn rất nhiều do các công đoạn khác đã được thực hiện từ trước. Để thay đổi theo nhận thức này cần phải được thay đổi cả ở cán bộ quản lý lẫn nhân viên. Để đơn giản, các nhà quản lý tập chung vào nhiệm vụ giao việc (thay cho việc quản lý thời gian lao động) và đánh giá kết quả hoạt động công việc, còn các khâu còn lại hãy giao cho nhân viên.Tuy nhiên,họ cũng cần theo dõi hoạt động của nhân viên thông qua các câu "thăm hỏi" cần thiết. 3.3.2.4.Đối với việc quản lý giá dịch vụ Thứ nhất : Ngân hàng Nông nghiệp chưa thực sự có công cụ tự định giá. Một đòi hỏi của thị trường là cần có sự linh hoạt trong việc định giá cho dịch vụ ngân hàng. Nhưng hiện nay việc định giá dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp còn lệ thuộc nhiều vào Ngân hàng Nhà nước. Như vậy, yếu tố này thực sự là một yêu cầu bị từ chối của công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại. Bởi lẽ xuất phát điểm của công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại là lấy thị trường làm tiêu điểm để thực hiện các quyết định kinh doanh của mình trong đó có quyết định giá. Nhưng yêu cầu này bị bó hẹp chưa được giải toả. Ngân hàng Nông nghiệp chỉ được vươn ra thị trường với "một lỗ thông gió" quá nhỏ so với yêu cầu cần phải có của công nghệ quản lý. Đây thực sự là một vấn đề lớn cần được Nhà nước và các cơ quan chức năng quan tâm xem xét, tháo gỡ nhằm giúp đỡ các ngân hàng thương mại nói chung và Ngân hàng Nông nghiệp nói riêng có điều kiện phát triển hơn nữa. Thứ hai : Cần lưu ý đến tâm lý khách hàng khi định giá (có sử dụng kỹ thuật nghiệp vụ) Phần lớn khách hàng của ngân hàng đều nhìn vào giá trực tiếp của ngân hàng để "Định lượng" giá cho dịch vụ cần thực hiện. Trong khi ngân hàng có nhiều kỹ thuật nghiệp vụ khác nhau để đưa ra cho khách hàng các bảng giá khác nhau (dù thực chất chỉ là một). Việc áp dụng các kỹ thuật nghiệp vụ vào hoạt động định giá cho dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp là một tiến bộ đáng kể, tuy nhiên việc áp dụng này của Ngân hàng Nông nghiệp chưa xuất phát từ tâm lý của khách hàng trên thị trường. Là khách hàng ai cũng muốn mua với giá rẻ, bán với giá đắt (giá trực tiếp),trong khi đó Ngân hàng Nông nghiệp huy động kỳ phiếu (với khách bán) lại treo biển với lãi suất (đã sử dụng kỹ thuật nghiệp vụ) thấp hơn với lãi suất có thể quy định trực tiếp lấy ví dụ: Ngân hàng Nông nghiệp huy động kỳ phiếu lãi suất 1,1%/ tháng,trả lãi trước (đợt kỳ phiếu tháng 12/2000).Ta thử tính lãi suất thực tế cho kỳ phiếu này như sau: Lãi suất trong 1 năm của kỳ phiếu là: 1,1%/ tháng x 12 tháng = 13,2%/ năm Ngày mua kỳ phiếu1.000.000 đồng,người mua nhận được số lãi là: 1.000.000 x 13,2 I = = 132.000 đ 100 Số tiền 1.000.000đ sẽ được trả cho người mua sau 1 năm như vậy thực chất là số vốn. 1.000.000 -132.000đ = 868.000đ Sau một năm đã tạo ra số lãi là 132.000đ do đó lãi suất thực tế của kỳ phiếu là. 100 x 132.000đ t = = 15,2%/năm 868.000đ Lãi xuất cho một tháng là: 15,2%/ năm : 12 tháng 1,26%/ tháng Như vậy việc treo biển lãi suất 1,1% tháng trả lãi trước tương đương lãi suất thực tế là 1,26% tháng như vậy việc thu hút khách hàng chắc chắn đến ngân hàng để thực hiện dịch vụ nhiều hơn. Tóm lại, việc sử dụng kỹ thuật nghiệp vụ là một bước phát triển tốt trong hoạch định giá dịch vụ kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp nhưng trong quá trình định giá cần lưu ý đến đặc điểm tâm lý khách hàng để sử dụng các kỹ thuật nghiệp vụ phù hợp tạo thế mạnh cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Thư ba : Ngân hàng Nông nghiệp cần có bộ phận tổng hợp, phân tích và định giá dịch vụ. Việc định giá dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp đến nay vẫn chưa có hệ thống, có tổ chức riêng theo quy trình định giá. Việc định giá vẫn dựa vào khung quy định chung của Ngân hàng Nhà nước là cơ sở chính, chưa thực sự chủ động trong khâu định giá dịch vụ do chưa có cơ chế thống nhất vận hành quá trình định giá dịch vụ, chưa có bộ phận chuyên trách nghiên cứu thị trường, nắm bắt,xử lý thông tin nói chung và các thông tin liên quan đến vấn đề định giá dịch vụ. Chính vì vậy, nhiều hoạt động trong đó có hoạt động định giá dịch vụ phần lớn phải dựa vào kinh nghiệm, cảm tính để áp đặt cho việc thực hiện giá dịch vụ của ngân hàng. Để khắc phục tình trạng trên Ngân hàng nông nghiệp cần phải nhanh chóng tổ chức bộ phận tổng hợp có khả năng tập hợp thông tin, xử lý thông tin, nghiên cứu và phân tích tạo nên một hệ thống nhất trong quá trình định giá cho dịch vụ của mình,có như vậy giá dịch vụ của ngân hàng mới thức sự đóng góp vào sự phát triển chung của Ngân hàng Nông nghiệp. 3.3.2.5. Đối với việc quản lý hoạt động phân phối dịch vụ. Thứ nhất : Ngân hàng Nông nghiệp cần phải tăng cường phân phối qua phần tử trung gian (bán buôn). Mạng lưới phân phối trực tiếp (hay còn gọi là bán lẻ) đã đem lại nhiều thành quả. Hoạt động phân phối của Ngân hàng Nông nghiệp trong thới gian qua đã phát huy được tác dụng tích cực. Tuy nhiên mạng lưới phân phối hiện nay đã bắt đầu có những dấu hiệu cần được thay đổi,bổ xung mặc dù trong thực tiễn mạng lưới phân phối này vẫn phải được duy trì. Với đội ngũ cán bộ tín dụng không phải là quá lớn ằ 6000 nghìn người nhưng Ngân hàng Nông nghiệp hiện nayluôn phải quản lý tới 3,5 - 4 triệu khách hàng vay vốn. Như vậy, bình quân một người cán bộ tín dụng phải quản lý từ 600 - 700 đơn vị khách hàng,thậm chí do phân bố không đều nên có nhiều cán bộ tín dụng phải quản lý hàng ngìn món vay. Đây thực sự là dấu hiệu quá tải của mạng lưới phân phối bán lẻ. Chính vì lẽ đó mà các cán bộ tín dụng không thể có điều kiện đi sâu vào quản lý, kiểm tra để nâng cao chất lượng công tác. Như vậy cần bổ xung mô hình mạng lưới phân phối qua trung gian (bán buôn), có như vậy mới giải toả được áp lực số lượng khách hàng bán lẻ đối với hoạt động tín dụng của Ngân hàng Nông nghiệp. Việc cho vay qua tổ chức trung gian đối với Ngân hàng Nông nghiệp không phải là mới mà đã được ngân hàng tổ chức thực hiện từ rất lâu. Trước kia ngân hàng cho vay qua các hợp tác xã, các xí nghiệp vv... Khi mô hình hợp tác xã có sự thay đổi,Ngân hàng Nông nghiệp đã chủ động đề xuất cho vay qua tổ tương hỗ, hội phụ nữ... Việc làm này đã được 5 năm và đã phát huy tác dụng tích cực. Việc cho vay qua các đơn vị kinh tế cho các hộ trồng cây công nghiệp bán sản phẩm cho đơn vị cũng đã được làm thí điểm ở nhiều nơi như mía đường (Lam Sơn - Thanh Hoá), chè (Vĩnh Phúc) vv... Việc cho vay qua các hợp tác xã tín dụng được làm có lịch sử lâu nhất, nhưng do sự đổ vỡ của hệ thống hợp tác xã tín dụng năm 1993 nên vừa qua việc phân phối dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp qua bộ phần trung gian này bị giảm thấp đặc biệt. Tóm lại,việc phân phối dịch vụ qua trung gian Ngân hàng nông nghiệp đã từng làm tuy nhiên chưa thực sự đạt kết quả theo yêu cầu. Thời gian tới Ngân hàng Nông nghiệp cần phải tìm mọi biện pháp để mở rộng hơn nữa loại hình phân phối gián tiếp qua trung gian (bán buôn),việc làm này tạo điều kiện cho kênh phân phối trực tiếp có điều kiện đi sâu nâng cao chất lượng hoạt động. để làm được điều này cần phải: - Phân tích các hoạt động phân phối qua khâu trung gian trước đây đã làm để từ đó có cơ sở cho việc phát triển mô hình này. - Tập chung nghiên cứu để có những biện pháp tích cực đẩy mạnh hơn hoạt động bán buôn đặc biệt là ở trung tâm điều hành cần có bộ phận chuyên nghiên cứu tập chung để có thể đề ra các biện pháp hữu hiệu. - Mạnh dạn đầu tư cho các đơn vị kinh tế nếu thấy đơn vị có điều kiện phân phối dịch vụ của ngân hàng. Tránh tình trạng quá lo ngại về sự phân phối lợi nhuận thu được. Thứ hai : Thay đổi thời gian giao tiếp phân phối dịch vụ (thời gian giao dịch, bán hàng) Một trong những yêu cầu của phân phối là tăng cường khả năng giao tiếp giữa ngân hàng và khách hàng. Việc đổi mới kênh phân phối chỉ là về mặt mô hình còn về hoạt đồng của mô hình đó lại phụ thuộc vào khả năng tạo ra môi trường giao tiếp cho kênh phân phối. phần lớn việc phân phối dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp hiện nay được thực hiện tại quầy giao dịch. Tuy vừa qua Ngân hàng Nông nghiệp cũng đã nhận thấy việc giao dịch này có nhiều hạn chế nên đã thí điểm cho vay bằng tổ tín dụng lưu động đây cũng là một bước khởi đầu tốt cần tiếp tục phát huy. Trong hoạt động thực tiễn cũng có thể tuỳ theo hoàn cảnh cụ thể của ngân hàng cơ sở mà có thể tổ chức việc giao dịch không nhất thiết theo giờ hành chính (việc phân phối trong giờ hành chính hiện nay đang được Ngân hàng Nông nghiệp thực hiện là chủ yếu). Bởi một lẽ đơn giản nếu tất cả các đơn vị đều thực hiện theo giờ hành chính thì khách hàng trong thời gian đó cũng đều phải làm việc bắt buộc ở đơn vị của mình,không có điều kiện đến ngân hàng để thực hiện dịch vụ ngân hàng.Bài viết cho rằng ở một số ngân hàng cơ sở, nơi giao dịch có lượng khách hàng giao dịch ngoài giờ hành chính lớn cần tổ chức thực hiện dịch vụ theo ca,mở rộng thời gian tiếp khách để tạo điều kiện cho kênh phân phối gặp gỡ được nhiều khách hàng đến ngân hàng để thực hiện dịch vụ. kết luận chương 3 Nghiên cứu sự vận dụng của công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại vào hoạt động thực tiễn ở Ngân hàng nông nghiệp Việt Nam một lần nữa khẳng định công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại là công cụ hữu hiệu để các ngân hàng thương mại vươn lên trong nền kinh tế thị trường.  phần kết luận Quản lý hoạt động ngân hàng trong nền kinh tế thị trường vồn là một lĩnh vực nhiều khó khăn phức tạp.Đối với Việt nam, một nước đang chuyển đổi các hoạt động theo cơ chế thị trường thì vấn đề quản lý các hoạt động ngân hàng lại càng gặp nhiều khó khăn gấp bội cần phải xử lý cả về mặt lý thuyết và thực tiễn. Tác giả mạnh dạn lựa chọn đề tài bài viết: “Vận dụng công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại vào hoạt động kinh doanh của Ngân hàng nông nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay”. Trên cơ sở tập hợp,luận giải,minh chứng và phân tích các dữ liệu khoa học và thực tiễn, bài viết đã hoàn thành một số nội dung chính sau: Thứ nhất: Khái quát các học thuyết cơ bản về quản lý kinh tế từ thấp đến cao, từ các trường phái cổ điển đến các trường phái hiện đại. Để từ đó thấy được sự phát triển tư duy lý thuyết và thực tiễn gắn liền với sự phát triển nội dung của khoa học quản lý. Thứ hai: Phân tích và minh chứng những vấn đề cơ bản về công nghệ quản lý kinh tế hiện đại từ khái niệm đến những nhận thức cụ thể trong hành động thực tế của quản lý kinh tế. Thứ ba: Hệ thống các đặc điểm về hoạt động của ngân hàng thương mại, làm cơ sở cho việc phân tích môi trường hoạt động của chúng trong cơ chế thị trường, đồng thời cũng là cơ sở phân tích,giải trình các vấn đề liên quan đến nội dung của bài viết. Thứ tư: Luận giải các nội dung cơ bản của công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại. Lấy các nghiệp vụ cụ thể của ngân hàng thương mại làm sáng tỏ nội dung của công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại. Ngoài ra căn cứ vào hoạt động của ngân hàng thương mại để chỉ ra những vấn đề cụ thể cần hành động khi vận dụng công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại vào thực tiễn. Thứ năm: Sự xác nhận của thực tiễn về những thành quả mà Ngân hàng nông nghiệp Việt nam đạt được trong quản lý hoạt động ngân hàng là căn cứ để khẳng định vai trò của công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại - công cụ hữu hiệu để các ngân hàng thương mại vươn lên trong nền kinh tế thị trường. Thứ sáu: Căn cứ vào yêu cầu và nội dung của công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại,bài viết tập trung nghiên cứu về thực trạng quản lý hoạt động của Ngân hàng nông nghiệp Việt nam,qua đó phân tích và minh chứng những thành quả đạt được đặc biệt những mặt tồn tại hạn chế xét từ phương diện quản lý.Trên cơ sở đó,bài viết đề xuất những giải pháp nhằm vận dụng tốt hơn công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại vào từng lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Ngân hàng nông nghiệp Việt nam. Từ những vấn đề nêu trên,bài viết cho rằng: công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại là một giải pháp lớn bao trùm cần được Ngân hàng nông nghiệp Việt Nam nói riêng và các ngân hàng thương mại nói chung sử dụng trong thực tiễn để tồn tại và phát triển. Tác giả hy vọng bản bài viết của mình sẽ đóng góp được một phần nhỏ bé vào việc đổi mới nhận thức và quan điểm khi vận dụng công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại vào hoạt động thực tiễn. Tác giả mong muốn nhận được nhiều đóng góp của các nhà khoa học, các nhà quản lý, các chuyên gia kinh tế và các bạn đọc có tâm huyết trong lĩnh vực này. Tài liệu tham khảo 1 Arthur Meidan, Bank marketing Management, MACMILAN, 1981. 2 Abegglen, Kaisha - Công ty Nhật Bản, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội 1989 3 Alam, Chính phủ và thị trường trong các chiến lược phát triển kinh tế - Những bài học từ Hàn Quốc, Đài Loan và Nhật bản, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội 1996 4 Allen, chính sách kinh tế Nhật Bản, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội 2001. 5 Trần Đình áp, Mai Huy Tân, Marketing, NXB LICOSAXUBA, Hà Nội 2001. 6 Cao Cự Bội, Về tính qui luật trong sự phát triển ngân hàng và một vài kiến nghị bổ sung vào sự đổi mới hệ thống ngân hàng hiện nay, UBKHNN xuất bản, Hà Nội 1992. 7 Xuân Biên, Kinh tế - xã hội Việt Nam năm 2002. Mục tiêu, phương hướng và giải pháp chủ yếu, Tạp chí Kế hoạch hóa, Hà Nội 1993. 8 Các Mác. Tư bản. NXB Sự thật, Hà Nội trang 489, 488, 492 tập 3. 9 Cơ sở khoa học của quản lý kinh tế, NXB Đại học THCN và dạy nghề Hà Nội 1993. 10 Lê Văn Châu, Vốn nước ngoài và chiến lược phát triển kinh tế ở Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 1998 11 Trương Đình Chiến, Tăng Văn Bền, Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội 2000. 12 Chủ nghĩa tư bản hiện đại - Những tìm kiếm mới, Viện Thông tin khoa học xã hội xuất bản, Hà Nội 1994. 13 Công nghiệp hóa nông nghiệp, nông thôn của các nước châu á và Việt Nam. NXB Chính trị quốc gia 2000. 14 David Begg, Stanley Fischer, Rudiger Dornbasch, economics, NXB Giáo dục, Hà Nội 1995. 15 David Cox, nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, NXB chính trị quốc gia, Hà Nội 2000. 16 Điều lệ Ngân hàng nông nghiệp Việt Nam. 17 Điều lệ Ngân hàng phát triển nông nghiệp và nông thôn Việt Nam. 18 Dịch vụ hỗ trợ nông nghiệp, thực trạng và định hướng, NXB Nông nghiệp, Hà Nội 2000. 19 Hartmann, Thâm nhập thị trường thế giới như thế nào, NXB LICOSAXUBA, Hà Nội 1993. 20 Võ Đình Hảo, Các công cụ tài chính trong kinh tế thị trường, Thông tin chuyên đề, Hà Nội 1996. 21 Võ Đình Hảo, Đổi mới chính sách và cơ chế quản lý tài chính, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 1996. 22 Hội thảo chuyển hướng Ngân hàng nông nghiệp sang cơ chế thị trường, Hà Nội 1995. 23 Hệ thống ngân hàng Mỹ, Viện Khoa học thị trường giá cả, Hà Nội 1993. 24 Cao Sĩ Kiêm, Đổi mới chính sách tiền tệ - tín dụng - Ngân hàng. Trong giai đoạn chuyển sang kinh tế thị trường nước ta. NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 1998. 25 Cao Sĩ Kiên, Hai pháp lệnh Ngân hàng bước tiến quan trọng trong quản lý và kinh doanh tiền tệ, Tạp chí Cộng sản số 1/1994. 26 Kinh tế thế giới ngày nay - tình hình và chuyển vọng, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội 1997. 27 Kinh tế thế giới tiến vào thế kỷ XXI, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội 1996. 28 Kosai, Kỷ nguyên tăng trưởng nhanh, Viện Kinh tế thế giới, Hà Nội 1994. 29 Nguyễn Minh Kiều, Tiền tệ, tín dụng, ngân hàng và thanh toán quốc tế, NXB Giáo dục, Hà Nội 1996. 30 Luật các tổ chức tín dụng, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 2001. 31 Luật Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia Hà Nội 2001. 32 Luật Thương mại, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 2000. 33 Võ Đại Lược, Công nghiệp hóa, hiện đại hóa Việt Nam đến năm 2002. NXB Khoa học xã hội 1999. 34 Lý luận về tiền tệ, Văn phòng Dự án Đức - Việt, Hà Nội 1997. 35 Những vấn đề cơ bản về kinh tế vĩ mô, NXB Thống kê, Hà Nội 1999. 36 Miskin, Tiền tệ ngân hàng thị trường tài chính, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội 1997. 37 Naibith, Các xu thế lớn năm 2002, NXB Thành phố Hồ Chí Minh, 1995. 38 Những vấn đề cơ bản về kinh tế vĩ mô, NXB Thống kê Hà Nội 1999. 39 Những vấn đề quản lý kinh tế ở Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 1996. 40 Ngân hàng Việt Nam quá trình xây dựng và phát triển, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 1999. 41 Nguyễn Công Nghiệp, Lê Hải Mơ, Tỷ giá hối đoái phương pháp tiếp cận và nghệ thuật điều chỉnh, NXB Tài chính, Hà Nội 1999. 42 Nợ nước ngoài của các nước đang phát triển, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 2000. 43 Perkius, Cải cách kinh tế ở các nước đang phát triển, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội 1997. 44 Perkins, Theo hướng rồng bay, NXB Chính trị quốc gia Hà Nội 1997. 45 Peter, Kinh nghiệm quản lý của các công ty kinh doanh tốt nhất nước Mỹ, Viện Kinh tế học xuất bản, Hà Nội 1992. 46 Pháp lệnh Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Pháp lệnh ngân hàng, HTX tín dụng và công ty tài chính, NXB Pháp lý, Hà Nội 1993. 47 Nguyễn Tấn Phước, Quản trị học những vấn đề cơ bản, NXB Thống kê, Hà Nội 1997. 48 Philip Kotler, Quản trị marketing, NXB Thống kê Hà Nội 2000. 49 Cao Huy Quân, Lý Thành, Bốn mươi năm kinh nghiệm Đài Loan, UBKHNN xuất bản, Hà Nội 1995. 50 Số liệu thống kê, nông, lâm, ngư nghiệp Việt Nam (1976 - 1998), NXB Thống kê, Hà Nội 1999. 51 Mai Siêu, Đào Minh Phúc, Cẩm nang quản lý tín dụng ngân hàng, NXB Thống kê, Hà Nội 2001. 52 Mai Siêu, Toán tài chính, NXB Thanh niên, Hà Nội 1999. 53 Tổ chức quản lý các cơ sở sản xuất kinh doanh nông nghiệp ĐHKTQD. 54 Lê Văn Sang, Mai Ngọc Cường, Các lý thuyết kinh tế học phương Tây hiện đại, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội 1996. 55 Tạp chí Ngân hàng số 16/ tháng 8 năm 2001. 56 Tổng kết năm và báo cáo thường niên của Ngân hàng nông nghiệp Việt Nam từ 1991 ữ 2000. 57 58 59 60 61 Việt nam chuyển sang kinh tế thị trường, NXB Chính trị quốc gia Hà Nội 1997. Âu văn Trường,Nước ngoài đầu tư vào Việt nam qua một cuộc hội thảo,Tạp chí ngân hàng tháng8/1998 Âu văn Trường,Một số vấn đề cần lưu ý khi đưa marketing vào hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại. Tạp chí ngân hàng tháng 7/1999 Âu văn Trường,Rủi ro trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại, Tạp chí ngân hành số 16 tháng 8/2001 Âu văn Trường, Đặc điểm chi phối cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại,Tạp chí ngân hàng số18 tháng9/2001 62 Nguyễn Quốc Việt, Ngân hàng với quá trình phát triển kinh tế xã hội ở Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 1998.