Chuyên đề Việc làm tương lai và định hình chiến lược con người trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư

u giữa con người với máy móc cho tổ chức đồng thời đảm bảo đạt được tác động mong muốn đối với xã hội ở quy mô rộng hơn. Chỉ có 36% Giám đốc nhân sự được khảo sát cho biết họ đã sẵn 30 sàng suy nghĩ về cách sử dụng tự động hóa để thực hiện công việc trong tương lai. Các Giám đốc nhân sự phải đảm bảo họ miễn dịch với những cám dỗ như “lãnh đạo bằng công nghệ mới nhất” và “lãnh đạo chỉ bằng công việc”. Triển khai công nghệ chỉ vì lợi ích của nó sẽ không mang lại lợi ích cho doanh nghiệp hoặc lực lượng lao động vì nó có thể gây nhầm lẫn, dẫn đến bất ổn xã hội và một lực lượng lao động có kỹ năng không đầy đủ. Vai trò của Giám đốc nhân sự trong tương lai sẽ là hợp tác với Giám đốc điều hành để tạo ra và thực hiện một chiến lược mang tính hiệp đồng giữa doanh nghiệp với lực lượng lao động. Làm tăng thêm phần phức tạp là các mô hình việc làm thay thế đang nhường lối cho những mối quan hệ giữa nhân viên - người thuê mới dưới dạng một nền kinh tế nhân lực giỏi mở và một hệ sinh thái sinh kế lớn hơn mà bất kỳ công ty nào cũng duy trì. Những điều này đang trở nên phổ biến: 1/7 công viên là lao động tự chủ và 1/ 9 nhân viên là hợp đồng tạm thời. Sự gia tăng của nhân lực tạm thời bước đầu hứa hẹn giảm chi phí và mang lại tính linh hoạt để tăng hoặc giảm quy mô lực lượng lao động. Đồng thời, quy mô lực lượng lao động bên ngoài ngày càng tăng, nhu cầu về các kỹ năng mới nổi và tốc độ chuyển đổi do công nghệ gây ra cũng đang làm thay đổi cách các tổ chức xem xét và quản lý giá trị mà những các mô hình việc làm thay thế mang lại. Trong năm 2017, 13% công ty ở Bắc Mỹ đã sử dụng các nền tảng nhân sự trực tuyến và 21% khác đang xem xét sử dụng các nền tảng đó trong hai năm tới (tăng từ 3% và 1%, chỉ năm năm trước đó) . Bản chất thay đổi của hệ sinh thái việc làm đòi hỏi các nhà lãnh đạo chuyển từ mô hình truyền thống là tập trung vào những nhân lực dư thừa và tự động hóa công việc khi bị giới hạn hoạt động trong “phạm vi nội bộ” của tổ chức. Thay vào đó, họ nên tập trung vào việc tái trang bị kỹ năng, triển khai lại và tái cơ cấu lại việc làm khi được hoạt động trong một hệ sinh thái vượt ra ngoài hàng rào công ty (xem Hình 3). > > > Hình 3. Bản chất thay đổi của cách các tổ chức phối hợp hệ sinh thái làm việc Thực hành lãnh đạo i. Xây dựng các chiến lược tái cơ cấu việc làm, tái trang bị kiến thức và bố trí lại nhân lực giỏi. Tự động hóa công việc Tổ chức (trong nội bộ công ty) Dư thừa Đào tạo lại và phân bố lại Sáng tạo lại công việc Hệ sinh thái (ra bên ngoài công ty) 31 Hoạch định lực lượng lao động và nhân sự cho tương lai phải phù hợp với các loại hình việc làm, kỹ năng và tốc độ biến đổi việc làm khác nhau. Điều này sẽ tác động đến cách thức tổ chức và khen thưởng. Trong truyền thống, công việc được xây dựng thành các việc làm, được tập hợp tại một thời điểm và trong một không gian riêng lẻ và được thực hiện thông qua mối quan hệ thuê mướn. Tổ chức mang tính chất khép kín, tách rời, khu biệt, bảo vệ và có hình dạng cứng nhắc. Gói phần thưởng mang tính chất lâu dài, nhất quán chung và sử dụng các yếu tố truyền thống (tiền, thời gian, điều kiện làm việc, v.v.). Trong thế giới bên ngoài việc làm, công việc được chia thành các nhiệm vụ, phân tán theo thời gian và không gian và được thực hiện thông qua nhiều mối quan hệ thị trường và ảo khác với việc làm truyền thống. Tổ chức mang tính chất thẩm thấu, liên kết với nhau, hợp tác và có thể thay đổi hình dạng. Phần thưởng mang tính nhất thời, được xác định riêng lẻ và sử dụng các yếu tố giàu tính tưởng tượng (điểm trò chơi, danh tiếng, nhiệm vụ, đào tạo lại /đào tạo nâng cao, v.v.). ii. Xác định các cách thức tái đào tạo nhân lực giỏi đang làm những công việc bị biến đổi bởi tự động hóa Trong một thế giới nơi tự động hóa đang ngày càng làm biến đổi các yêu cầu kỹ năng với tốc độ nhanh hơn, nhu cầu liên tục tái đào tạo trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. Để hoàn toàn nắm bắt được tự động hóa và đảm bảo mức độ phù hợp của nhân lực, quy trình bốn bước dưới đây có thể giúp các nhà lãnh đạo nhân sự “lãnh đạo bằng công việc” và đảm bảo sự kết hợp tối ưu giữa con người với máy móc: - Phân tích công việc: Phân tách công việc thành các hoạt động của chúng và phân loại các nhiệm vụ sao cho tất cả các loại nhiệm vụ trong công việc được chia nhỏ - Đánh giá lại: Đánh giá cách tốt nhất để tự động hóa các nhiệm vụ và triển khai lại chúng bằng các phương tiện thay thế (công nghệ và/hoặc giải pháp tự động hóa - con người); - Tối ưu hóa công việc & tái thiết việc làm: Sắp xếp các hoạt động và tái cấu trúc thành các công việc (mới) có ý nghĩa, có tính đến: phương tiện và nhân lực mới để hoàn thành công việc; - Đào tạo lại kỹ năng: Xác định các kỹ năng cần thiết cho công việc tương lai và cung cấp đào tạo kỹ năng cho những người bị mất việc do tự động hóa. iii. Điều phối sự phối hợp các hành động để giải quyết tác động của tự động hóa Tự động hóa sẽ thay thế, tăng cường hoặc chuyển hóa việc làm, và do đó sẽ cần phải tái đào tạo và nâng cao kỹ năng. Một loạt các hành động có thể được thực hiện đồng thời hoặc ở những nỗ lực gối nhau để đảm bảo mức độ phù hợp liên tục của lực lượng lao động khi phải đối mặt với những thay đổi này và không nên xem xét chúng riêng biệt với nhau. Các doanh nghiệp thực hiện tốt, cụ thể là nằm trong nhóm hàng đầu về lợi nhuận, doanh thu, sự hài lòng của khách hàng và thị phần trong 5 năm trở 32 lên so với các công ty cùng ngành của họ, thường theo đuổi một các hoạt động phạm vi rộng hơn so với các công ty có hiệu suất kém hơn. Những công ty này dễ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên xác định các cơ hội tự động hóa công việc, tăng cường khả năng lãnh đạo và xác định các lộ trình tái đào tạo và nâng cao kỹ năng cụ thể so với các doanh nghiệp có hiệu suất thấp. Nên tính tới tất cả các bên liên quan bao gồm các nhà lãnh đạo, quản lý, nhân viên và các nghiệp đoàn và hội đồng công xưởng trong suốt quá trình chuyển đổi. Giao tiếp cởi mở và đồng tái tạo lại việc làm với các bên liên quan, là một ví dụ quan trọng. iv. Xây dựng một hệ sinh thái nhân lực giỏi bao gồm các mô hình việc làm thay thế và khai thác các phương pháp khác nhau để tìm kiếm những kỹ năng cần thiết Nhân lực giỏi trong lịch sử đã được xem là trọng tâm của tổ chức và giới hạn ở những người nằm trong bảng lương của công ty. Nhân lực giỏi là lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và phát triển nó đòi hỏi tốn kém. Tuy nhiên, mất nhân lực giỏi không chỉ là mất kỹ năng, mà còn là mất cả những hành vi thúc đẩy công việc và sáng tạo ra giá trị để bổ sung thêm vào sự phù hợp về văn hóa. Do các phương pháp làm việc thay thế ngày càng được sử dụng, cùng với sự khan hiếm các kỹ năng mới nổi, các doanh nghiệp buộc phải thay đổi cách xem xét và quản lý lực lượng lao động của họ. Các nhà lãnh đạo phải đánh giá toàn bộ nhân lực giỏi (nhân viên, nhân viên hợp đồng độc lập, công nhân tự do, v.v.) trong chiến lược con người của họ và cải thiện hình ảnh của họ ở các lĩnh vực kỹ năng và năng lực khả dụng trong lực lượng lao động bên ngoài và chi phí liên quan. Sử dụng nhân lực bên ngoài tạo điều kiện tiếp cận tới không chỉ các kỹ năng cần để thúc đẩy các mục tiêu kinh doanh chiến lược, mà còn mang lại những kinh nghiệm và kỹ năng đa dạng có thể được chuyển giao nội bộ và phù hợp với văn hóa của tổ chức. Khi nền kinh tế gig1 tiếp tục tăng trưởng, các công ty cũng tăng cường sử dụng các nền tảng lao động kỹ thuật số để tìm kiếm nhân lực giỏi ở các thỏa thuận việc làm trực tuyến, cũng như thực hiện „microtask”2. Sử dụng các nền tảng lao động kỹ thuật số, trong đó công việc được hoàn thành trực tuyến thay vì đối mặt, mở ra một kho nhân lực giỏi toàn cầu cho các công ty. Mặc dù tổng thể khối lượng công việc vẫn còn nhỏ so với các hợp đồng nhân sự ngẫu nhiên truyền thống (như tìm nguồn cung ứng lao động địa phương tạm thời tại các cơ quan nhân sự), nhưng tăng trưởng dự kiến sẽ có tốc độ phát triển nhanh chóng. Những nghề mới củng cố trách nhiệm nhân sự tương lai Lãnh đạo lĩnh vực Tái cơ cấu việc làm và Tái đào tạo Trưởng phòng Tái cơ cấu và Tái đào tạo việc làm sẽ dẫn dắt nỗ lực lập bản đồ các kỹ năng của lực lượng lao động hiện tại, tái cơ cấu lại công việc, xác định các kỹ năng 1 Gig economy: nền kinh tế trnog đó mọi người thường làm việc bán thời gian hoặc tạm thời, còn các công ty có xu hướng thuê những người làm việc độc lập và tự do thay vì nhân viên toàn thời gian. 2 Dự án được chia nhỏ thành nhiều nhiệm vụ và thực hiện độc lập 33 cần thiết cho tương lai và tối ưu hóa cách thức thực hiện công việc. Họ bảo vệ quan điểm rằng “không ai bị lạc hậu” do công nghệ và tự động hóa trong CMCN 4.0. Lãnh đạo bộ phận Phù hợp và Mục đích. Lãnh đạo bộ phận Phù hợp và Mục đích tìm cách liên tục gắn kết lợi ích của tổ chức với những lợi ích của cộng đồng và các bên liên quan khác thông qua công nghệ, văn hóa và quy trình. Họ kết hợp chặt chẽ với chính phủ, các nhà hoạch định chính sách và trường đại học để đạt được sự kết hợp tối ưu giữa công nghệ với con người, và đảm bảo đạt được tác động mong muốn đối với xã hội. 3.3. Nâng cao trải nghiệm của nhân viên Nơi làm việc là một môi trường ngày càng phức tạp với lực lượng lao động đa thế hệ và nhiều phương pháp làm việc thay thế khác nhau. Trải nghiệm của nhân viên như một thước đo lâu dài trong việc đánh giá sự gắn bó của lực lượng lao động ngày càng được coi là một cách để xây dựng thành công lâu dài. Theo nghiên cứu được thực hiện trên 120 tổ chức, những tổ chức có trải nghiệm làm việc của nhân viên hiệu quả cao sẽ đạt được lợi nhuận trên tài sản cao hơn 2%, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu cao hơn 3% và tỷ suất lợi nhuận gộp cao hơn 12% so với mức trung bình của ngành. Trong trung hạn, họ vượt trội so với mức tăng trưởng doanh thu 3 năm trung bình của ngành là 4% và thay đổi biên lợi nhuận gộp 3 năm là 4%. Nói tóm lại, trải nghiệm của nhân viên hiệu suất cao là yếu tố dự báo hiệu quả tài chính trong ngắn hạn và trung hạn. Trải nghiệm của nhân viên bị ảnh hưởng bởi tự động hóa và số hóa, buộc các tổ chức phải quản lý công việc một cách linh hoạt với sự pha trộn tối ưu giữa nhân viên, phi nhân viên và công nghệ. Các tổ chức đang ngày càng được coi là những “nhà quản lý” gánh vác trách nhiệm xã hội với nhân viên, khách hàng và xã hội nói chung. Trong bối cảnh này, động lực quản lý-nhân viên truyền thống tập trung vào phần thưởng và hỗ trợ cơ bản không còn phù hợp với mục đích. Lực lượng lao động đòi hỏi sự kết nối với tổ chức và ý nghĩa trong công việc của họ. Nhân sự phải mở rộng quan điểm về trải nghiệm của nhân viên sang một cách xác định, đo lường và thiết lập trải nghiệm của nhân viên trong bối cảnh CMCN 4.0 rộng hơn, toàn diện hơn. Bốn khía cạnh quan trọng của trải nghiệm của nhân viên là: 1) kết nối với đồng nghiệp và tin tưởng vào lãnh đạo; 2) tăng trưởng cá nhân và cơ hội khen thưởng; 3) công việc có ý nghĩa, gắn kết với các giá trị của nhân viên và đóng góp cho mục đích cao hơn; và 4) diễn ra trong một môi trường hỗ trợ năng suất và hiệu suất. Các câu hỏi vẫn là ai chịu trách nhiệm về mạng lưới an sinh xã hội của nhân viên trong các mô hình công việc thay thế. Những nhân viên này thường không được hưởng cùng mức an sinh xã hội như nhân viên toàn thời gian, nhưng việc này rất quan trọng đối với sức khỏe và hạnh phúc lâu dài của họ. Điều quan trọng là các chiến lược của 34 mọi người xem xét các câu hỏi xã hội rộng lớn hơn này vì những người thực hiện các chiến lược này theo đuổi giải pháp tối ưu để phân phối công việc trong tổ chức. Bản chất thay đổi của lực lượng lao động đòi hỏi các nhà lãnh đạo chuyển khỏi mô hình truyền thống tập trung vào sự gắn kết của nhân viên và phần thưởng tài chính cho nhân viên toàn thời gian chỉ trong tổ chức. Với mục đích mạnh, các tổ chức cần tạo ra một trải nghiệm nhân viên toàn diện và có ý nghĩa cho tất cả nhân lực giỏi (xem Hình 4). > > > > Hình 4. Bản chất biến đối của cách các tổ chức xây dựng trải nghiệm nhân viên cho các thế hệ nhân lực giỏi mới Thực hành lãnh đạo i.Tạo ra trải nghiệm của nhân viên lấy con người làm trung tâm, toàn diện và có mục đích Rất nhiều yếu tố tạo nên trải nghiệm của nhân viên, một số yếu tố cần được hiệu chỉnh lại để đảm bảo một cách tiếp cận toàn diện hơn, phù hợp với các ưu tiên kinh doanh. Những yếu tố khác, chẳng hạn như “mục đích”, cũng phải được xác định lại. Trước đây, mục đích được xác định bởi cảm tính về chiến lược của doanh nghiệp. Hiện giờ, mục đích là hành động của các nhà lãnh đạo nhằm tạo nên ý nghĩa cho nơi làm việc và truyền cảm hứng cho lực lượng lao động về đường hướng trong tương lai của công ty. Sự tập trung gia tăng vào tổ chức xã hội đang chuyển ý nghĩa này sang mục đích xã hội và tác động của tổ chức. Nhân sự đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy ý thức về mục đích và quyền sở hữu giữa các cá nhân trong lực lượng lao động, cũng như sự bình đẳng và thịnh vượng cho các cộng đồng nơi tổ chức hoạt động và hơn thế nữa. ii. Tư duy lại và đầu tư vào hạnh phúc của nhân viên Mặc dù mức độ xuất hiện của các chương trình chăm sóc sức khỏe đã giảm dần trong vài những qua, các nhà tuyển dụng đang đánh giá lại nhu cầu về một chiến lược Thưởng tài chính Nhân viên toàn thời Tổ chức Sự tham gia của nhân viên Trải nghiệm nhân viên toàn diện Mục đích và ý nghĩa Tất cả người tài năng Cá nhân, tổ chức và xã hội 35 phúc lợi tích hợp mạnh mẽ hơn, hỗ trợ các cá nhân trong những thời điểm quan trọng của họ. Chiến lược phúc lợi tích hợp sẽ mang lại lợi ích cho cá nhân thông qua các chương trình trong các lĩnh vực thể chất, cảm xúc, tài chính và / hoặc phúc lợi xã hội. Những lĩnh vực này được tích hợp trong văn hóa và mục đích tổng thể của tổ chức. Các chương trình và giải pháp được cung cấp trên mọi phương diện phúc lợi, đáp ứng cho nhân viên và gia đình của họ tại nơi họ sống, dù khỏe mạnh hay có nguy cơ gặp rủi ro cao. Chẳng hạn, một người sử dụng lao động với một nhân viên bắt đầu một gia đình sẽ có cái nhìn toàn diện về hạnh phúc bao gồm lập ra một chương trình y tế, các chương trình giúp họ vượt qua trạng thái cảm xúc, hỗ trợ tài chính để lên kế hoạch chi phí gia tăng và tiết kiệm trong tương lai, và các nhóm làm việc và hiệu quả của người quản lý để giúp bậc phụ huynh mới cảm thấy được hỗ trợ và kết nối tại nơi làm việc. Phát triển một chiến lược chăm sóc sức khỏe cảm xúc ngày càng được chú trọng. Đây là một chiến lược toàn diện bao gồm các chương trình và can thiệp ở mọi điểm trên phổ cảm xúc của một cá nhân, từ vui vẻ đến căng thẳng. Chương trình hỗ trợ nhân viên (EAP) là cốt lõi của nền tảng cung cấp các chương trình cho sức khỏe cảm xúc nhưng chỉ là một giải pháp. Ngày càng nhiều, các nhà tuyển dụng đang tận dụng các phân tích để đưa ra các quyết định của họ về các loại chương trình này cũng như những biến đổi văn hóa. Phân tích bao gồm đo lường mức độ căng thẳng của nhân viên (và tác động của chúng tới chi phí chăm sóc sức khỏe), mức năng suất và mức độ gắn kết để cung cấp các giải pháp chiến lược như các chương trình ngủ, hiệu quả của người quản lý và phát triển văn hóa công ty xoay quanh sức khỏe cảm xúc. 50% người trưởng thành sẽ được chẩn đoán mắc bệnh tâm thần tại một thời điểm nào đó trong cuộc đời của họ: Chăm sóc các tình huống nguy cấp và khủng hoảng cũng là một phần của chiến lược toàn diện. iii. Gắn kết trải nghiệm của nhân viên với mô hình hoạt động nhanh Ngày càng có nhiều tổ chức chuyển sang làm việc dựa trên dự án. Và có nhiều cân nhắc trước khi chuyển sang mô hình hoạt động linh hoạt, như quy trình làm việc và các chính sách cho phép làm việc theo nhóm, như làm việc và khen thưởng linh hoạt. Nhiều mô hình quy trình làm việc linh động và linh hoạt được đưa ra cho phép làm việc vượt ra ngoài biên giới, thường được hỗ trợ bởi các trang web cộng tác hoặc các công cụ khác cho phép các nhóm ảo tập hợp lại với nhau. Tuy nhiên, phần thưởng linh hoạt là một khái niệm mới xuất hiện gần đây. Đối mặt với lực lượng lao động đa thế hệ, các hoàn cảnh và kỳ vọng đa dạng của mỗi nhân viên, các tổ chức có thể làm tăng trải nghiệm của nhân viên bằng cách thêm tính linh hoạt vào phần thưởng và kết hợp tất cả các thành phần khen thưởng vào dịch vụ của họ. Việc này có thể bao gồm tiền lương và bất kỳ khoản lương khuyến khích nào khác, và thường được mở rộng để bao gồm cả các lợi ích và gần đây hơn là sức khỏe, phát triển nghề nghiệp, thiết bị di động, tài chính và giao thông. 36 iv. Sử dụng công nghệ để gắn kết nhân viên Các chuyên gia nhân sự giữ một vai trò quan trọng trong việc xác định, thiết lập, đo lường và định hình trải nghiệm của nhân viên. Trong lịch sử, trải nghiệm của nhân viên đã được đo lường trong các khoảng thời gian đều đặn hàng năm hoặc hai năm một lần, thông qua các quy trình khảo sát có cấu trúc và chủ yếu tập trung vào việc đánh giá mức độ gắn kết. Tuy nhiên, cách tiếp cận này không còn phù hợp với mục đích. Tầm quan trọng của trải nghiệm nhân viên và vai trò quan trọng của nó trong việc thực hiện mô hình kinh doanh đòi hỏi phương pháp đo lường thay thế thường xuyên hơn và sự hợp tác thực sự với lãnh đạo. Sử dụng các phương pháp mới và công cụ kỹ thuật số cho phép có thể nhận thông tin theo thời gian thực, xây dựng các kế hoạch giảm thiểu rủi ro, tạo kế hoạch phát triển và nhắm vào các nhóm hoặc nhân khẩu học nhất định, nếu phù hợp. Tuy nhiên, các tổ chức phải tránh cách tiếp cận “plug-and-play” (dùng sẵn) vì gây ra nguy cơ quá bão hòa lực lượng lao động với các công cụ và khảo sát kỹ thuật số. Mặc dù chúng được thiết kế đơn giản và dễ hiểu, nhưng việc giới thiệu nhiều công cụ dễ sử dụng và khảo sát nhanh tạo ra sự mệt mỏi và nhân viên có thể cảm thấy quá sức. Đảm bảo sự gắn kết liên tục của nhân lực giỏi thông qua số hóa đòi hỏi một sự diễn giải gắn kết. Những nghề mới nổi sẽ làm nền tảng cho trách nhiệm nhân sự tương lai Chuyên viên trải nghiệm nhân viên Chuyên gia trong lĩnh vực trải nghiệm nhân viên tập trung vào tất cả các điểm tiếp xúc trong vòng đời nhân lực giỏi, bao gồm quản lý hiệu suất, phần thưởng, lợi ích và đào tạo thông qua lăng kính của trải nghiệm nhân viên. Họ chịu trách nhiệm thu thập thông tin phản hồi, phân tích và đấu tranh cho trải nghiệm của nhân viên. Giám sát bot Do các chatbot trở thành một bộ phận phổ biến trong cách các nhân viên tham gia vào tổ chức (câu hỏi, xin việc, tiếp cận chính sách, hợp tác/kết nối với đồng nghiệp, v.v.), nên đòi hỏi người làm nhân sự ngày càng phải có năng lực áp dụng, quản lý, giám sát và huấn luyện những con bot này, vốn đang ngày càng trở thành yếu tố quan trọng và rõ ràng nhất về cách trải nghiệm của nhân viên được hình thành như thế nào. 3.4. Xây dựng văn hóa học tập linh hoạt và cá nhân hóa Sự bứt phá kỹ năng lớn sẽ thay đổi cách thức tổ chức học tập và phát triển. Sự xuất hiện của các kỹ năng mới và yêu cầu học hỏi, không học và học lại các kỹ năng nhanh hơn và thường xuyên hơn là mối quan tâm hàng đầu của các tổ chức và chính phủ. Lực lượng lao động hiện đánh giá cơ hội học hỏi nằm trong số những lý do hàng đầu để nhận việc. Những thay đổi về công nghệ, tuổi thọ, thực hành công việc và mô 37 hình kinh doanh đã tạo ra nhu cầu rất lớn về việc phát triển liên tục, suốt đời. Khi việc học chuyển từ thứ yếu thành trung tâm của kinh nghiệm tài năng, các tổ chức hàng đầu đang tiến hành các bước để mang lại cơ hội học tập cho nhân lực của họ theo cách cá nhân hơn, tích hợp công việc và học hỏi chặt chẽ hơn với nhau. Các giám đốc nhân sự cần có thêm các giải pháp để bổ sung cho các công cụ mới có sẵn cho việc học tập. Một cuộc khảo sát gần đây cho thấy 94% các nhà lãnh đạo nhân sự tin rằng nên ưu tiên chuyển từ đào tạo theo giai đoạn sang tái đào tạo liên tục để tạo ra một lực lượng lao động linh hoạt sẵn sàng đáp ứng với tính chất thay đổi của công việc, trong khi chỉ có 18% cho thấy họ thực sự sẵn đào tạo lại đáng kể kỹ năng của lực lượng lao động, qua đó nêu bật nhận thức rằng cần phải đầu tư mạnh vào đào tạo lại và cần ưu tiên văn hóa học tập. Các doanh nghiệp cần sử dụng động lực được tạo ra nhờ các tiến bộ xã hội và công nghệ để chủ động hình thành văn hóa học tập và khám phá suốt đời, trong khi chính phủ cần đưa ra các chính sách để thúc đẩy nỗ lực này. Hiện tại, chỉ có 20% nhân viên chứng tỏ có các hoạt động học tập hiệu quả. Do các hoạt động này được kết nối với văn hóa, nên các tổ chức cần phải chuyển sang một nền văn hóa học tập suốt đời thực sự thông qua các hoạt động quản lý sự thay đổi và truyền thông. Những tiến bộ xã hội và công nghệ đang giữ một vai trò quan trọng trong việc hình thành cách học tập của con người. Mặc dù các chuyên gia học tập và phát triển phần lớn xác định đào tạo nhân viên, nhưng các nhóm tuổi từ thế hệ trẻ đến trung niên đều ưu tiên việc học tập độc lập. Học tập theo trải nghiệm có lợi nhất cho nhân viên. Nó cho phép họ khám phá và hoàn thiện các kỹ năng liên quan đến công việc, đưa ra quyết định, giải quyết các thách thức, học hỏi từ những sai lầm và nhận phản hồi. Những nhân viên có kỹ năng có thể chuyển giao được là những người linh hoạt nhất trước sự xuất hiện công nghệ mới, bao gồm các kỹ năng như giao tiếp, đồng cảm, tư duy phản biện, giải quyết vấn đề và hợp tác, tất cả đều cho phép học tập suốt đời và tìm tòi trí tuệ. Các công việc tay nghề thấp đối mặt với nguy cơ cao nhất do tự động hóa tạo ra và cần có một hệ thống hiệu quả cho việc học tập suốt đời cá nhân hóa và linh hoạt, mang lại cơ hội thay đổi cho những người có tay nghề thấp. Giải pháp không chỉ là tái đào tạo kỹ năng kỹ thuật ở một công việc mới cụ thể mà còn là tập trung vào nâng cao kỹ năng với nhiều kỹ năng có thể chuyển giao hơn. Bản chất biến đổi của cách tiếp cận học tập trong một tổ chức đòi hỏi việc học tập chuyển từ tư duy truyền thống “biết tuốt”, với các chương trình học theo kế hoạch, sang một nền văn hóa học tập suốt đời linh hoạt, liên tục và nhờ áp dụng kỹ thuật số, tự định hướng và được cá thể hóa (xem Hình 5). 38 > > > > > Hình 5. Bản chất thay đổi của cách tiếp cận học tập trong một tổ chức Thực hành lãnh đạo i. Nuôi dưỡng văn hóa học tập suốt đời và chia sẻ trách nhiệm Tiến bộ công nghệ và cá nhân hóa công việc đã trang bị cho lực lượng lao động rất nhiều công cụ khác nhau. Bao gồm từ học vi mô đến các khóa học trực tuyến mở lớn (MOOCs) cho đến các mô hình đào tạo truyền thống hơn, các tổ chức có thể dễ dàng hướng tới các sáng kiến học tập hoặc có đầy đủ các khóa học cho lực lượng lao động của họ. Thậm chí còn có những sáng kiến game hóa các mục tiêu học tập và luôn có các nguồn cung cấp công cụ dồi dào mà các tổ chức có thể sử dụng. Tuy nhiên, thách thức lớn nhất đối với các tổ chức là thuyết phục và truyền cảm hứng cho lực lượng lao động sử dụng các công cụ này. Một giải pháp ngày càng phổ biến ở các tổ chức hàng đầu là chứng tỏ cho nhân viên thấy công việc và các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đang thay đổi như thế nào, qua đó làm nổi bật những thiếu hụt kỹ năng của chính họ. Sau đó, các cơ hội học tập cụ thể sẽ được đưa ra để bù đắp những thiếu hụt đó, giúp các cá nhân nắm chắc việc kiểm soát và trách nhiệm. Lực lượng lao động cũng phải được phép ưu tiên học tập trong số các trách nhiệm cạnh tranh mà họ có trong một ngày làm việc. Các nhà lãnh đạo, ví dụ như Giám đốc điều hành và giam đốc bộ phận nên thể hiện các hành vi nêu bật tầm quan trọng của việc học tập, sự tò mò khám phá trí tuệ và chịu trách nhiệm cho hành trình học tập của mỗi nhân viên. Mặt khác, cũng lưu ý việc thúc ép các mục tiêu và công cụ học tập trong lực lượng lao động có thể gây tác dụng ngược, đặc biệt là khi yêu cầu việc học không ngừng để theo kịp tốc độ nhanh chóng của nhu cầu kỹ năng mới nổi. Các chương trình học trong kế hoạch Học có chu kỳ Học theo định hướng công ty Học tập đồng nhất Tư duy "biết tuốt" Tư duy "học tất cả" Văn hóa học tập suốt đời Học liên tục Học cho bản thân Học tập cá nhân hóa 39 ii. Gắn kết và chủ động quản lý nhân viên trong các công việc có rủi ro Ở một nơi làm việc bị phá vỡ bởi công nghệ nơi mà các kỹ năng nửa vời tiếp tục bị thu hẹp, thì các nhiệm vụ bị thay thế, tăng cường và tạo ra bởi tự động hóa. Các tổ chức và người lao động cũng phải tìm cách cải thiện và nâng cao trình độ trong thời đại tái thiết vĩnh viễn này. Trong số những người sẽ bị thay thế là những người cực kỳ có động lực để phát triển các kỹ năng mới để đáp ứng các yêu cầu phát triển. Động lực học hỏi và kiến thức, kinh nghiệm hiện có của họ khi làm việc trong một tổ chức khiến cho họ trở thành nhân lực giỏi chủ chốt để có thể trụ lại. Ngoài ra, mất nhân lực giỏi không chỉ là mất kỹ năng, mà còn là mất đi yếu tố thường khó tìm – đó là thái độ và hành vi có khả năng phù hợp với văn hóa và giá trị của công ty. Những lao động không trụ được và tái đào tạo hoặc nâng cao kỹ năng bị sa thải sẽ gây bất lợi cho lực lượng lao động trong khu vực và toàn cầu. Lao động bị sa thải, mà không được các tổ chức giúp đỡ, sẽ phụ thuộc vào nhà nước hoặc các phương tiện tài chính của họ để đào tạo lại hoặc nâng cao trình độ. Điều này có thể gây ra căng thẳng tài chính, xã hội và cảm xúc không đáng có, khiến nhân lực giỏi có hiệu suất rời khỏi lực lượng lao động và ảnh hưởng tiêu cực đến sinh kế và hạnh phúc của họ. Chính phủ và doanh nghiệp phải hợp tác để tìm các giải pháp tối ưu và chủ động. Một khuôn khổ mới để nâng cao và tái đào tạo là sử dụng các chương trình lưu động để tạo ra sự linh hoạt trong lực lượng lao động. Các cá nhân được trang bị kỹ năng cho các vai trò trực tiếp hoặc gián tiếp. Họ thu được những kinh nghiệm khác nhau và trụ lại trong lực lượng lao động, đồng thời gia tăng giá trị cho doanh nghiệp thông qua những kinh nghiệm phong phú của họ. iii. Khai thác hỗn hợp học tập phù hợp với tổ chức Các quy trình và chính sách tương tự tạo điều kiện cho chiến lược phải được sử dụng để cho phép và truyền đạt tầm quan trọng của văn hóa học tập suốt đời. Một phương pháp truyền thống để báo hiệu tầm quan trọng của việc học là kết nối nó với các chương trình khen thưởng của tổ chức. Việc này ngày càng được thực hiện thông qua các chương trình trả lương dựa trên kỹ năng tập trung. Một mô hình phát triển và học tập thường được sử dụng là quy tắc 70-20-10, trong đó 70% học tập được thực hiện thông qua kinh nghiệm làm việc, 20% là thông qua học tập phi chính thức từ các tương tác với người khác và 10% còn lại là thông qua học tập chính thức. Các tổ chức nên đánh giá lại quy tắc này và hiểu được tính phù hợp của nó trong việc đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. Sự cân bằng giữa học tập có cấu trúc và phi cấu trúc có thể được xác định lại thông qua rất nhiều cách học mới khác nhau do công nghệ mang lại. Tuy nhiên, xét tính hiệu quả của việc học tập theo kinh nghiệm, nên khám phá các giải pháp khác, chẳng hạn như thuê các chuyên gia bên ngoài trong khoảng thời gian xác định làm việc trực tiếp với nhân viên để chuyển giao kỹ năng và việc sử dụng thực tế ảo và tăng cường (VR/AR). 40 iv. Theo dõi và đo lường các kỹ năng trong tổ chức Giá trị và nỗ lực của học tập suốt đời là rất lớn, và các nền tảng, công cụ và phương pháp mới nổi đang đơn giản hóa những gì khó theo dõi trước đây. Hiểu được các kỹ năng có trong lực lượng lao động của bạn sẽ cho bạn khả năng kết hợp nhân lực giỏi của bạn với việc làm hiệu quả hơn nhiều và cũng giúp hiểu được các lỗ hổng kỹ năng hiện tại và tiềm ẩn. Chính phủ cũng có lợi ích bằng cách hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp để hiểu các lỗ hổng kỹ năng và làm việc với các nhà giáo dục để chủ động định hình hệ thống giáo dục để trang bị tốt hơn cho lực lượng lao động tương lai bằng cách sử dụng thông tin này. Đến lượt mình, các cá nhân có cơ hội thể hiện các kỹ năng của mình một cách công khai hoặc trong nội bộ tổ chức của họ và nhận ra các lỗ hổng kỹ năng liên quan đến nhu cầu mới nổi và sau đó định hướng lại lộ trình học tập của riêng họ. Phương tiện truyền thông xã hội nội bộ hoặc các nền tảng di động đang ngày càng được sử dụng như là cách theo dõi việc học tập, bằng cách mô tả các kỹ năng tích lũy thông qua các sáng kiến học tập và phát triển có cơ cấu và phi cơ cấu. Một số nền tảng sử dụng các kỹ năng tự báo cáo, trong khi các nền tảng khác đòi hỏi các kỹ năng mới được bổ sung cần được xác minh bởi các nhà quản lý. Những nghề mới làm nền tảng cho trách nhiệm nhân sự tương lai Giám đốc học tập Mặc dù học tập không phải là một vai trò mang ý nghĩa mới, nhưng việc học đang từ thứ yếu trở thành trung tâm của trải nghiệm nhân viên, nên các Giám đốc học tập cũng trở thành một phần quan trọng và không thể thiếu trong đội ngũ lãnh đạo. Giám đốc học tập sử dụng kiến thức về quá trình học tập của người trưởng thành và niềm đam mê học tập suốt đời của họ để tổ chức và thực hiện học tập nâng cao kỹ năng, tái đào tạo và cá thể hóa. Với một bộ công cụ kỹ thuật số nâng cao, họ khiến cho người lao động nắm quyền sở hữu sự nghiệp của chính họ trong lực lượng lao động hiện tại và xa hơn nữa. 3.5. Thiết lập các số đo để định giá vốn nhân lực Tăng đầu tư vào lực lượng lao động giữ vai trò rất quan trọng đối với phúc lợi của người lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Các doanh nghiệp mạnh, đầu tư vào nguồn nhân lực của họ, sẽ có hiệu suất cao vượt trội so với các doanh nghiệp khác. Các số liệu tài chính có thể góp phần khái niệm hóa tình trạng lành mạnh của tổ chức; còn các số liệu vốn nhân lực đã được sử dụng một thời gian, chúng thường được xem xét riêng biệt và thiếu cả điểm chuẩn bên trong và bên ngoài. Tăng thêm phần phức tạp là sự đa dạng của các phương tiện hoàn thành công việc, điều này gây khó khăn cho việc so sánh toàn diện giữa các nguồn công việc khác nhau (nhân viên, nhà thầu, đối tác liên minh,...), cả về đầu tư và lợi nhuận. 41 Mặc dù lãnh đạo doanh nghiệp và các nhà đầu tư đều nhất chí cho rằng vốn nhân lực là động lực chính thúc đẩy hiệu suất, việc thiếu một phương pháp chuẩn và sự nghiêm ngặt sẽ làm giảm tính minh bạch cả trong và ngoài doanh nghiệp về giá trị, lành mạnh và tiến bộ của lực lượng lao động. Để thiết lập các số đo khả thi và có thể mở rộng của nguồn nhân lực, đòi hỏi sự gắn kết và hợp tác với nhiều nhà lãnh đạo trong toàn doanh nghiệp, được điều phối bởi các hoạt động nhân sự và tài chính. Ngoài ra, các số liệu như vậy phải được áp dụng tốt hơn, đi đôi với các số liệu tài chính và vận hành để tạo ra một đề án rõ ràng xác định giá trị vốn nhân lực (xem Hình 6). > > > Hình 6. Bản chất thay đổi của cách các tổ chức đo lường mức độ khỏe mạnh của tổ chức và vốn nhân lực Thực hành lãnh đạo i. Sử dụng công nghệ và dữ liệu mới để phát triển số liệu vốn nhân lực mới Theo nghiên cứu được thực hiện tại 120 tổ chức toàn cầu, các công ty có kinh nghiệm nhân lực đạt hiệu suất cao sẽ có các chỉ số thị trường chứng khoán vượt trội, lợi nhuận tăng gần gấp ba trong thời gian dài. Các công cụ mới khác hiện có, như phân tích dự đoán, mang lại hội để thúc đẩy quá trình ra quyết định về vốn nhân lực với dữ liệu mạnh mẽ. Bằng cách kết hợp với hoạt động CNTT, hoạt động nhân sự có thể sử dụng dữ liệu và phân tích để xác định các cơ hội, kiểm tra tác động kinh doanh và các tùy chọn nguyên mẫu, thu được những hiểu biết sâu sắc và liên tục phát triển. ii. Báo cáo bên ngoài về giá trị và giá trị gia tăng của nguồn nhân lực Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế đã đưa ra một tiêu chuẩn mới về báo cáo vốn nhân lực để giúp đo lường lợi tức thực sự của đầu tư vốn nhân lực, tạo ra các số liệu so sánh có thể được chấm điểm. Cơ quan này đo lường các vấn đề vốn nhân lực quan trọng bao gồm đạo đức, sự đa dạng, lãnh đạo, văn hóa và sức khỏe tổ chức, kỹ năng và năng lực và kế hoạch kế nhiệm. Đó là một bộ tiêu chuẩn thích hợp cho các thành phần liên quan nội bộ, bao gồm lãnh đạo doanh nghiệp và nhân sự, và các thành phần liên quan bên ngoài, bao gồm chính phủ, công nhân tương lai, cộng đồng và nhà đầu tư. Đo lường tài chính Đo lường vốn nhân lực phi tiêu chuẩn Chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh và nhân tài Đo lường tích hợp vốn nhân lực, vận hành và tài chính Đo lường vốn nhân lực khả thi và có thể mở rộng 42 iii. Bao gộp tất cả các hình thức vốn nhân lực trong số liệu của tổ chức Hầu hết các số liệu về vốn nhân lực chỉ xem xét nhân viên nhưng chi phí vốn nhân lực phải bao gồm chi phí và giá trị trong toàn bộ các cách thức việc làm được tổ chức và cung cấp, bao gồm cả những cách liên quan đến triển khai công nghệ để thay thế hoặc tăng cường việc làm. Tổng chi phí làm việc (TCoW) bao gồm Tổng chi phí lao động (nhân viên toàn thời + nhân viên tự do + các nền tảng nhân lực giỏi + chi phí tham gia tình nguyện) + Chi phí nhà cung ứng (chi phí thuê ngoài + chi phí nhà cung ứng robot / AI) + Phí vốn hàng năm cho đầu tư vốn (chi phí vốn hàng năm cho AI / robotics + liên minh). Tỷ lệ hoàn vốn công việc (RoW) bằng Tổng doanh thu/TCoW. Phối hợp sử dụng các số liệu này đòi hỏi sự hợp tác giữa bộ phận nhân sự và các bên liên quan khác như tài chính, mua sắm và phát triển công ty. Những vai trò mới làm nền tảng cho hoạt động nhân sự tương lai Trưởng phòng Hiểu biết (Head of Insight) Trưởng phòng hiểu biết lãnh đạo những nỗ lực thu thập những hiểu biết hợp lệ và có giá trị về vốn nhân lực. Họ sử dụng dữ liệu và hiểu biết sâu sắc để kể những câu chuyện hấp dẫn, thúc đẩy quá trình ra quyết định thông qua cơ chế đo lường mạnh mẽ, báo cáo và xác định những phương án kinh doanh định lượng và định tính về đầu tư vốn nhân lực. Nhà khoa học dữ liệu nhân sự Nhà khoa học dữ liệu nhân sự là một chuyên gia về dữ liệu và hệ thống con người. Họ sử dụng lượng dữ liệu nhân sự khổng lồ để phân tích nhân viên và kinh nghiệm của họ, làm giảm sự thiên vị tuyển dụng và xác định các động lực thúc đẩy hiệu suất và các phương hướng quản lý lực lượng lao động tốt hơn. 3.6. Tích hợp tính đa dạng và bao trùm Tính đa dạng có nguồn gốc từ sự kết hợp của nhân khẩu học, kỹ năng và kinh nghiệm, còn sự bao trùm mở ra tiềm năng của một lực lượng lao động đa dạng. Bao trùm được định nghĩa là sự công bằng và tôn trọng, cảm thấy có giá trị và ý thức về sự gắn kết, cũng như có quyền và phát triển. Sự đa dạng và bao trùm thường được xem xét riêng biệt với hoạt động xuất sắc mặc dù có bằng chứng về đồng nhất của sự đa dạng đối với hiệu quả kinh doanh. Ví dụ, 85% CEO lãnh đạo các tổ chức có chiến lược đa dạng và bao trùm cho biết họ đã cải thiện lợi nhuận của họ. Tuy nhiên, trong khi 87% các lãnh đạo nhận thấy cần phải xây dựng một lực lượng lao động công bằng, vô tư, toàn diện và hợp tác, nhưng họ đối mặt với thách thức coi việc này là một ưu tiên do áp lực của mang lại các kết quả ngắn hạn. 43 Các tổ chức đã bắt đầu áp dụng các mục tiêu, mục đích và hạn ngạch hữu hình để thúc đẩy tính đa dạng và bắt đầu buộc các nhà lãnh đạo và quản lý chịu trách nhiệm trước những điều này. Tuy nhiên, mặc dù việc này đã cải thiện sự đa dạng, nhưng vẫn có lo ngại là việc này sẽ bị thúc đẩy bởi một tư duy phục tùng và những thành kiến hệ thống vẫn tồn tại trong khi tính bao trùm vẫn khó nắm bắt. Ví dụ, chỉ 1/3 phụ nữ cho biết các nhà lãnh đạo cao cấp là nam giới ủng hộ sự tiến bộ của họ so với tỷ lệ 2/3 của nam. Hướng tới tương lai, các tổ chức sẽ cần phải điều chỉnh lại văn hóa của họ để truyền cảm hứng, cho phép và khuyến khích cả tính đa dạng lẫn bao trùm. Nghiên cứu cho thấy tạo ra một nền văn hóa bình đẳng sẽ mang lại những động lực chính thúc đẩy văn hóa nơi làm việc, nơi mà mọi người đều có thể phát triển tốt. Các tổ chức có nền văn hóa bao trùm có khả năng đáp ứng hoặc vượt các mục tiêu tài chính cao gấp hai, gấp ba lần, có khả năng đổi mới và linh hoạt hơn gấp 6 lần, và có khả năng đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn gấp 8 lần. Các tổ chức phải chuyển cách tiếp cận đa dạng và bao trùm của họ từ phương pháp được thiết lập để đáp ứng các yêu cầu tuân thủ, sang phương pháp tạo ra văn hóa đa dạng và bao trùm được truyền vào mọi khía cạnh của tổ chức – được tích hợp vào tuyển dụng, khen thưởng, quản lý hiệu suất, tập trung vào thay đổi hành vi, thái độ và tư duy (xem Hình 7). > > > Hình 7. Bản chất thay đổi của cách tiếp cận đa dạng và bao trùm trong một tổ chức Thực hành lãnh đạo i. Chủ động quản lý sự đa dạng phù hợp với tăng trưởng kinh doanh Đa dạng và bao trùm phải là một phần rõ ràng trong mô hình hoạt động kinh doanh và, với tư cách là kiến trúc sư của văn hóa tổ chức, các Giám đốc nhân sự phải điều chỉnh các hoạt động và chiến lược đa dạng và bao trùm cho phù hợp chiến lược kinh doanh trong tương lai. Ví dụ, Khung Bình đẳng giới chuẩn của Việc làm trong tương lai của Diễn đàn Kinh tế Thế giới mời các công ty xác định 5 ngành nghề có nhu cầu tuyển dụng cao mới nổi và cam kết bình đẳng trong tuyển dụng và khen thưởng cho các vị trí như vậy vào năm 2022. Các chính sách cụ thể đa dạng và bao trùm Mục tiêu và hạn ngạch Đa dạng đối với việc tuân thủ Văn hóa nền tảng của đa dạng và bao trùm Đa dạng và bao trùm tích hợp vào tuyển dụng, thưởng, quản lý nhân tài và hoạt động Mục tiêu kết hợp với văn hóa và tư duy 44 ii. Tích hợp đa dạng và bao trùm vào các bước cụ thể trong văn hóa và quy trình Rất cần một sự diễn giải duy nhất về đa dạng và bao trùm được hỗ trợ bởi các quy trình, tình tiết rõ ràng và được chia sẻ trên nhiều kên. Định nghĩa về nơi làm việc đa dạng sẽ giữ vai trò là kim chỉ nam cho tổ chức và Giám đốc nhân sự phải chuyển đổi đa dạng và bao trùm thành một tập hợp các hành vi và giá trị mong muốn. Ngoài ra, tất cả các nhà lãnh đạo và quản lý phải kiên trì thể hiện các hành vi mong muốn để làm gương cho toàn lực lượng lao động. iii. Sử dụng phân tích dữ liệu chặt chẽ để đo lường sự đa dạng và đánh giá tính bao trùm Việc sử dụng dữ liệu, công nghệ và hệ thống một cách có đạo đức, công bằng và đáng tin cậy có thể tạo ra việc làm và vai trò để đào tạo các hệ thống và giám sát các quyết định để đảm bảo chúng công bằng. 57% lãnh đạo doanh nghiệp và nhân sự được khảo sát trên toàn cầu cho rằng điều quan trọng là sử dụng phân tích dữ liệu để loại bỏ tuyển dụng sai lệch và khen thưởng. Bộ công cụ sắp tới của Diễn đàn Kinh tế Thế giới sẽ phác thảo các công nghệ đa dạng và bao trùm thế hệ tiếp theo, có khả năng giải quyết sự thiên vị tại nơi làm việc. iv. Liên kết với các bên liên quan và các nguồn kiến thức ngoài tổ chức Do nhiều tổ chức tìm cách cải thiện thực tiễn tính đa dạng và bao trùm của họ, họ bắt buộc phải học hỏi lẫn nhau để đẩy nhanh tốc độ thay đổi. Ngoài ra, khi các nhà hoạch định chính sách bắt đầu điều chỉnh kết quả, hiệu suất của các tổ chức cần phải được đánh giá bên ngoài. Ví dụ: Pháp áp dụng hình phạt tài chính nếu khoảng cách thu nhập theo giới tính không được cải thiện để đạt đến ngưỡng tối thiểu trong một khoảng thời gian xác định trước. Khi khu vực nhà nước và tư nhân hướng tới sự đa dạng và bao trùm, cũng có những hướng dẫn mới. Ví dụ, Vương quốc Anh đã công bố một danh sách các hành động hiệu quả và đầy hứa hẹn để thu hẹp khoảng cách về giới. Những nghề mới làm nền tảng cho hoạt động nhân sự của tương lai Nhân viên lĩnh vực đa dạng và bao trùm Giống như Giám đốc Học tập, Nhân viên đa dạng và bao trùm không phải là một nghề mới mà là một nghề được làm mới lại. Không còn là một nghề tập trung chủ yếu vào sự tuân thủ, nhân viên đa dạng và bao trùm sẽ thiết kế và thực hiện các chiến lược, chính sách và chương trình về tính đa dạng và bao trùm để điều chỉnh lại văn hóa tổ chức và thay đổi hành vi, thái độ và tư duy của các cá nhân ở mọi cấp độ. 45 KẾT LUẬN Thị trường lao động mới hình thành sau cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư có cả thách thức và cơ hội. Khi các công ty bắt đầu xây dựng các chiến lược chuyển đổi doanh nghiệp và lực lượng lao động trong giai đoạn 2018 - 2020, họ có cơ hội để tận dụng các công nghệ mới, bao gồm tự động hóa, để tăng cường tạo ra giá trị kinh tế thông qua các hoạt động mới, cải thiện chất lượng công việc trong các nghề nghiệp truyền thống và mới nổi và nâng cao kỹ năng của nhân viên để đạt được hết tiềm năng của họ để thực hiện các nhiệm vụ công việc có giá trị gia tăng cao mới, một số trong đó chưa từng tồn tại. Đồng thời, sự thay đổi công nghệ và những chuyển dịch vai trò công việc và cơ cấu nghề nghiệp đang làm thay đổi nhu cầu về kỹ năng với tốc độ nhanh hơn bao giờ hết. Do đó, điều bắt buộc để đạt được viễn cảnh tích cực như vậy về tương lai của công việc sẽ là một sự chuyển động kinh tế và xã hội của chính phủ, doanh nghiệp và cá nhân đối với việc học tập suốt đời, cũng như các chiến lược và chương trình toàn diện để đào tạo lại và nâng cấp các kỹ năng trong toàn bộ các ngành nghề. Các kỹ năng mềm liên quan đến công nghệ và ngoài nhận thức đang ngày càng trở nên quan trọng hơn, và có nhiều cơ hội quan trọng cho quan hệ đối tác nhiều bên sáng tạo và đổi mới của chính phủ, người sử dụng lao động, nhà cung cấp giáo dục và những bên khác để thử nghiệm và đầu tư vào các loại hình giáo dục và đào tạo mới, hữu ích nhất cho các cá nhân trong bối cảnh thị trường lao động mới này. Khi thị trường lao động mới này hình thành trong giai đoạn 2018-2022, các chính phủ, doanh nghiệp và cá nhân cũng sẽ phải đối mặt với một loạt các câu hỏi hoàn toàn mới. Ví dụ, khi các mối quan hệ việc làm ngày càng chuyển sang các thỏa thuận tạm thời và tự do, làm thế nào chúng ta có thể đảm bảo rằng các cá nhân nhận được sự hỗ trợ và hướng dẫn mà họ cần để có được các kỹ năng phù hợp trong suốt cuộc đời làm việc của họ? Khi các nhà tuyển dụng đang giải mã các vai trò công việc truyền thống và sắp xếp lại các nhiệm vụ công việc để đáp ứng với các công nghệ mới, làm thế nào họ có thể giảm thiểu rủi ro và tận dụng tốt nhất mối quan hệ đối tác mới với các nguồn lực như những người làm tự do trực tuyến và nền tảng tài năng? Và làm thế nào họ có thể đảm bảo tốt nhất việc sắp xếp lại nhiệm vụ như vậy không vô tình dẫn đến các hình thức phân cực công việc mới thông qua xé lẻ nhiệm vụ, theo đó các nhóm công nhân nhất định được phân bổ nhiệm vụ một cách không tương xứng, quá nhiều hoặc quá ít? Đối với các chính phủ, thứ nhất, cần phải tập trung giải quyết tác động của công nghệ mới đối với thị trường lao động thông qua các chính sách giáo dục được nâng cấp nhằm tăng nhanh trình độ giáo dục và kỹ năng của các cá nhân ở mọi lứa tuổi, đặc biệt cả STEM (khoa học, công nghệ, kỹ thuật và toán học) và các kỹ năng mềm ngoài nhận thức, cho phép mọi người tận dụng khả năng con người độc đáo của họ. Các điểm can 46 thiệp có liên quan bao gồm chương trình giảng dạy ở trường, đào tạo giáo viên và tái phát triển đào tạo nghề cho thời đại CMCN 4.0, mở rộng ra ngoài các nghề truyền thống có trình độ thấp và trung bình. Thứ hai, những cải thiện trong giáo dục và đào tạo kỹ năng phải cân bằng với những nỗ lực về phía cầu. Chính phủ có thể giúp kích thích tạo việc làm thông qua đầu tư công cũng như bằng cách tận dụng đầu tư tư nhân thông qua nguồn tài chính hỗn hợp hoặc bảo lãnh chính phủ. Bản chất chính xác của các khoản đầu tư mong muốn sẽ khác nhau giữa các quốc gia. Tuy nhiên, trong những năm tới sẽ có một phạm vi rộng lớn và nhu cầu chưa được đáp ứng rõ ràng trong việc tạo ra cơ sở hạ tầng cứng và mềm để thúc đẩy Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, từ mạng lưới liên lạc kỹ thuật số đến lưới điện thông minh và năn lượng tái tạo cho đến các trường học và bệnh viện thông minh cũng như nhà ở và các cơ sở chăm sóc trẻ em tiên tiến. Thứ ba, trong phạm vi các công nghệ mới và tăng cường lao động sẽ thúc đẩy năng suất, thu nhập và thịnh vượng, chính phủ có thể thấy rằng các khoản thu thuế tăng lên sẽ tạo điều kiện tăng cường mạng lưới an toàn xã hội để hỗ trợ tốt hơn cho những người cần hỗ trợ để điều chỉnh thị trường lao động mới. Điều này có thể đạt được thông qua cải cách và mở rộng các chương trình bảo trợ xã hội hiện có, hoặc thông qua việc chuyển sang một mô hình hoàn toàn mới như ý tưởng về thu nhập cơ bản và các dịch vụ cơ bản. Học hỏi từ các chương trình thí điểm của loại này ở các nước đi đầu, như ở Hà Lan, một số bang ở Mỹ và Canađa, sẽ rất quan trọng đối với tất cả các chính phủ trong giai đoạn 2018-2022. Đối với các ngành công nghiệp, trước tiên, sẽ phải chú ý nhận ra rằng - do sự cạnh tranh tài năng lành nghề khan hiếm được trang bị để nắm bắt các cơ hội của CMCN 4.0 ngày càng gay gắt và trở nên tốn kém hơn trong những năm tới - có một cơ hội để hỗ trợ việc đào tạo lại kỹ năng cho lực lượng lao động hiện tại của họ hướng tới vai trò mới kỹ năng cao hơn để đảm bảo rằng lực lượng lao động của họ phát huy được hết tiềm năng. Nghiên cứu này chỉ ra ra rằng, cho đến nay, nhiều công ty dự định chủ yếu giới hạn việc đào tạo kỹ năng của họ trong giai đoạn 2018-2022 cho nhân viên thực hiện vai trò công việc theo yêu cầu hiện nay, thay vì tư duy dài và sáng tạo hơn. Rõ ràng, cần một cách tiếp cận toàn diện và chủ động hơn để nâng cao khả năng sẵn có của các kỹ năng trong tương lai và giải quyết sự khan hiếm các kỹ năng sắp xảy ra, đồng thời cho phép nhiều lao động chia sẻ lợi ích từ các công nghệ mới và làm việc hiệu quả hơn với chúng thông qua các kỹ năng tăng cường. Thứ hai, nhu cầu đảm bảo có đủ tài năng có kỹ năng phù hợp sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp thực sự xác định lại bản thân như các tổ chức học tập và nhận được hỗ trợ cho các nỗ lực đào tạo lại và nâng cao kỹ năng của họ từ nhiều bên liên quan. Một mô hình đầy hứa hẹn liên quan đến các hình thức chứng nhận kỹ năng chuyên 47 nghiệp mới tương tự như các chương trình hiện có được một loạt các công ty trong lĩnh vực công nghệ thông tin cung cấp. Bằng cách thiết lập các chứng chỉ khách quan và mang tính thị trường cho nhiều vai trò công việc mới nổi, các đề án này có thể giúp nâng cao trọng tâm của các chương trình đào tạo doanh nghiệp, tăng tính linh hoạt của thị trường lao động và tạo ra các kỹ năng và biện pháp thực hiện rõ ràng để giúp nhà tuyển dụng sàng lọc các ứng viên và nhân viên được chứng nhận. Thứ ba, với tầm quan trọng ngày càng tăng của các nền tảng tài năng và lao động trực tuyến, các ngành công nghiệp thông thường cũng vậy, nên suy nghĩ một cách chiến lược làm thế nào những mục hành động này có thể được áp dụng cho lực lượng lao động nền tảng đang phát triển. Đối với người lao động, một nhu cầu không thể nghi ngờ là trách nhiệm cá nhân đối với việc học tập và phát triển sự nghiệp cả đời của một người. Một điều cũng rõ ràng không kém là nhiều cá nhân sẽ cần được hỗ trợ thông qua các giai đoạn chuyển đổi công việc và các giai đoạn đào tạo lại và nâng cao trình độ của chính phủ và người sử dụng lao động. Ví dụ, học tập suốt đời đang trở thành một lĩnh vực thử nghiệm phong phú, một số chính phủ và ngành công nghiệp đang tìm kiếm công thức phù hợp để khuyến khích các cá nhân tự nguyện thực hiện nâng cấp kỹ năng định kỳ. Các giải pháp có thể thay đổi theo quốc gia và phụ thuộc vào hoàn cảnh chính trị, kinh tế và xã hội địa phương. Cuối cùng, mục tiêu tối thượng của chính phủ, các ngành công nghiệp và người lao động là phải đảm bảo rằng các công việc ngày mai được trả thù lao thỏa đáng, đòi hỏi phải đối xử với sự tôn trọng và quyết đoán và cung cấp phạm vi thực tế cho sự tăng trưởng, phát triển và hoàn thiện cá nhân. Những phát hiện nghiên cứu này cho thấy sự cần thiết phải có một 'chiến lược tăng cường' toàn diện, một cách tiếp cận mà các doanh nghiệp tìm cách sử dụng tự động hóa một số nhiệm vụ công việc để bổ sung và tăng cường sức mạnh so sánh của lực lượng lao động và cuối cùng là cho phép và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết tiềm năng. Thay vì tập trung hẹp vào tiết kiệm chi phí lao động dựa trên tự động hóa, chiến lược tăng cường hướng đến tầm nhìn rộng hơn của các hoạt động tạo ra giá trị có thể được thực hiện bởi công nhân, thường là bổ sung cho công nghệ, khi họ thoát khỏi yêu cầu thực hiện các nhiệm vụ lặp đi lặp lại đơn điệu và có thể sử dụng tốt hơn tài năng đặc biệt của con người Tuy nhiên, để hiện thực hóa tầm nhìn tích cực này, người lao động sẽ cần phải có các kỹ năng phù hợp cho phép họ phát triển mạnh ở nơi làm việc trong tương lai và khả năng tiếp tục đào tạo lại trong suốt cuộc đời. Do đó, việc xây dựng một hệ thống học tập trọn đời trong công ty, đầu tư vào nguồn nhân lực và hợp tác với các bên liên quan khác trong chiến lược lực lượng lao động là những yêu cầu kinh doanh quan trọng, 48 quan trọng đối với tăng trưởng trung và dài hạn của công ty, cũng như đóng góp quan trọng cho xã hội và xã hội ổn định. Một tư duy học nhanh cũng cần thiết đối với người lao động khi họ chuyển từ những công việc đơn điệu và hạn chế ngày nay sang những công việc mới, không thể hình dung được trước đây. Cuối cùng, các nhà hoạch định chính sách, nhà quản lý và nhà giáo dục sẽ cần đóng một vai trò cơ bản trong việc giúp những người bị thay thế để tái sử dụng các kỹ năng của họ hoặc đào tạo lại để có được các kỹ năng mới và đầu tư mạnh vào việc phát triển những người học nhanh nhẹn mới trong các lực lượng lao động tương lai bằng cách nâng cao hệ thống giáo dục và đào tạo, cũng như cập nhật chính sách lao động để phù hợp với thực tế của CMCN 4.0. Biên soạn: Trung tâm thông tin và thống kê khoa học và công nghệ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. The Future of Jobs Report 2018, WEF 2. HR4.0: Shaping People Strategies in the Fourth Industrial Revolution, WEF, 9/2019. 3. Towards a Reskilling Revolution. A Future of Jobs for All. WEF, 1/2018.