Chuyên đề Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bánh kẹo của nhà máy sản xuất bánh kẹo trực thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc

1:2000. Công ty đã được cấp chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000 có giá trị từ ngày 14/4/2004 đến ngày 13/4/2007 do tổ chức DNV và trung tâm chứng nhận Quacert cấp. Công ty đặc biệt chú ý đến môi trường của người lao động và sản xuất của cán bộ công nhân viên. Hỗ trợ những trang thiết bị cần thiết tối thiểu đảm bảo cho nhân viên yên tâm lao động và làm việc tốt nhất có thể. - Công ty đã tạo dựng được chỗ đứng cho thương hiệu Hữu Nghị ở thị trường miền Bắc, bắt đầu xâm nhập vào thị trường miền Nam, miền Trung. * Điểm yếu của doanh nghiệp (W- Weaknesses) - Hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa thực sự tốt, sản phẩm còn hạn chế về chủng loại. Xét về danh mục sản phẩm thì công ty gồm các loại bánh, kẹo, mứt tết và rượu. Trong đó mứt và bánh kẹo là hai dòng sản phẩm chính. Tuy mỗi năm công ty có dành ra 3 tỷ đồng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhưng số lượng các sản phẩm mới đưa được ra thị trường vẫn chưa nhiều. So với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Kinh Đô, Hải Hà, Hải Châu... thì khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm vẫn yếu, công ty chỉ có một số sản phẩm được coi là mới hoàn toàn như: dòng sản phẩm bánh tươi, bánh mì an nhanh, ruốc. - Hệ thống dây chuyền máy móc chưa đồng bộ. - Công ty mới chỉ bao phủ được thị trường miền Bắc, chủ yếu là Hà Nội. Việc phát triển và thâm nhập thị trường khác còn yếu. Tại thị trường miền Trung và miền Nam giai đoạn 2005-2008, lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty chỉ chiếm trung bình khoảng 10%. Trong khi thị trường miền Trung và miền Nam được đánh giá là có nhu cầu về bánh kẹo rất cao nhưng công ty vẫn chưa thiết lập được hệ thống kênh phân phối chắc chắn và những thông tin về thị trường này lại chưa chính xác. Khu vực miền Bắc, tỉnh có lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty nhiều nhất chủ yếu vẫn là Hà Nội. Tại các vùng nông thôn thì sản phẩm của công ty ít xuất hiện và chủ yếu là những sản phẩm có bao bì, mẫu mã đơn giản, số lượng không phong phú. - Hoạt động quảng cáo chưa được chú trọng đúng mức, chưa phát huy được hiệu quả. Chi phí dành cho hoạt động quảng cáo chỉ chiếm 4.5% trong tổng chi phí đầu tư của công ty. Công ty cũng không có quỹ marketing. Tuy công ty có đa dạng hóa các hình thức quảng cáo nhưng tần suất sử dụng thấp và chưa đầu tư lớn cho các chiến dịch quảng cáo rầm rộ. - Khả năng tài chính còn hạn chế. Qua phân tích các chỉ tiêu tài chính ở trên ta thấy khả năng thanh toán của công ty vẫn còn thấp, chứng tỏ khả năng thanh toán của công ty chưa tốt. Hệ số nợ còn ở mức cao, chưa đảm bảo an toàn về tài chính của công ty. Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu có xu hướng tăng dần nhưng vẫn ở mức thấp. Bên cạnh đó với số vốn điều lệ là 23 tỷ đồng thì còn rất hạn hẹp so với các đối thủ cạnh tranh hiện tại. IV. Xác định các phương án chiến lược cho sản phẩm bánh kẹo của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc Từ việc phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ doanh nghiệp, ta đã xác định được những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp trong thời gian tới, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong thời điểm hiện tại. Từ kết quả trên, ta sẽ xây dựng ma trận SWOT. Cụ thể, ta kết hợp điểm mạnh bên trong doanh nghiệp với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp. Tiếp tục ta kết hợp những điểm yếu của doanh nghiệp với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô tiếp theo. Lựa chọn những điểm mạnh nhất định của doanh nghiệp để kết hợp với những thách thức bên ngoài rồi ghi kết quả của chiến lược ST vào một ô. Cuối cùng lựa chọn những điểm yếu nhất định của doanh nghiệp để kết hợp với những nguy cơ tiềm ẩn bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến lược WT. Ta có kết quả xây dựng ma trận SWOT như sau: êưng MA TRẬN SWOT Điểm mạnh Điểm yếu S1: Đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ khá cao, công nhân có tay nghề cao S2 : Năng lực sản xuất tương đối lớn. S3: Chính sách nâng cao năng suất lao động có hiệu quả. Chính sách lương, thưởng khuyến khích được tinh thần làm việc của người lao động. S4:Hoạt động mua sắm hướng tới chi phí thấp S5: Các dây chuyền sản xuất hiện đại của công ty chủ yếu được nhập từ Đức S6: Công ty có hệ thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh tại các tỉnh phía bắc S7: Chính sách hỗ trợ và khuyến khích đối với các đại lý rất linh hoạt và hiệu quả S8: Sản phẩm của công ty được người tiêu dùng ưa chuộng và bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2005, giải thưởng sao vàng đất Việt năm 2004 S9: Công ty đã triển khai và áp dụng thành công chứng chỉ :ISO-9001:2000 S10: Công ty đã tạo dựng được chỗ đứng cho thương hiệu Hữu Nghị ở thị trường miền Bắc, bắt đầu xâm nhập vào thị trường miền Nam, miền Trung W1: Hệ thống dây chuyền máy móc chưa đồng bộ. W2: Hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa thực sự tốt, sản phẩm còn hạn chế về chủng loại. W3: Công ty mới chỉ bao phủ được thị trường miền Bắc, chủ yếu là Hà Nội. Việc phát triển và thâm nhập thị trường khác còn yếu. W4: Hoạt động quảng cáo chưa được chú trọng đúng mức, chưa phát huy được hiệu quả. W5: Khả năng tài chính còn hạn chế. Cơ hội O1: Nền kinh tế tăng trưởng cao hơn so với các quốc gia khác trong khu vực. Có dấu hiệu phục hồi tốt sau khủng hoảng kinh tế. O2: Thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng. O3: Nhu cầu thị trường về sản phẩm bánh kẹo ngày càng cao O4: Công nghệ sản xuất ngày càng hiện đại, tiên tiến O5: Việt Nam gia nhập WTO, đây là cơ hội cho doanh nghiệp xuất khẩu đồng thời tạo điều kiện tiếp thu trình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến. Trong tiến trình thực WTO sẽ làm cho giá của các nguyên liệu đầu vào giảm, tạo điều kiện cho công ty hạ giá thành sản phẩm Kết hợp S2S3S6O3 Tận dụng năng lực sản xuất tương đối lớn và mạng lưới phân phối khá mạnh ở miền Bắc, tích cực nâng cao năng suất lao động để đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao Kết hợp W1W2W4O3 Đồng bộ hệ thống dây chuyền thiết bị, chú trọng hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đẩy mạnh hoạt động quảng cáo để đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao Thách thức T1: Có sự cạnh tranh gay gắt từ sản phẩm bánh kẹo nhập khẩu T2: Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn ngày càng cao T3: Cạnh tranh gay gắt trong nội bộ ngành T4: Sản phẩm thay thế có được những ưu thế nhất định T5: Khách hàng có yêu cầu ngày càng cao Kết hợp S3S4S6T1T2T3T4T5 Duy trì và nâng cao năng suất lao động, tích cực giảm chi phí, củng cố mạng lưới phân phối để đương đầu hiệu quả với áp lực cạnh tranh trên thị trường Kết hợp W2W1W4T1T2T3T4T5 Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đồng bộ hệ thống dây chuyền sản xuất, chú trọng hoạt động quảng cáo để đương đầu với áp lực cạnh tranh trên thị trường * Kết luận các phương án chiến lược được xây dựng từ ma trận SWOT: Dựa trên tình hình hiện tại của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc và tình hình môi trường bên ngoài doanh nghiệp hiện nay em lựa chọn 4 phương án chiến lược, bằng cách lựa chọn những điểm mạnh và điểm yếu tiêu biểu nhất của doanh nghiệp để kết hợp lần lượt với cơ hội và thách thức đáng lưu tâm nhất đối với doanh nghiệp. Cụ thể như sau: Kết hợp S2S3O3 ta được phương án chiến lược SO: Tận dụng năng lực sản xuất tương đối lớn, và mạng lưới phân phối khá mạnh ở miền Bắc, tích cực nâng cao năng suất lao động để đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao. Kết hợp W1W2W4O3 ta được phương án chiến lược WO: Đồng bộ hệ thống dây chuyền thiết bị, chú trọng hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đẩy mạnh hoạt động quảng cáo để đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao. Kết hợp W2W1W4T1T2T3T4T5 ta được phương án chiến lược WT: (Trong đó gọi chung các thách thức được kí hiệu từ T1 đến T5 là áp lực cạnh tranh nói chung trên thị trường). Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đồng bộ hệ thống dây chuyền sản xuất, chú trọng hoạt động quảng cáo để đương đầu với áp lực cạnh tranh trên thị trường. Kết hợp S3S4S6T1T2T3T4T5 ta được phương án chiến lược ST: Duy trì và nâng cao năng suất lao động, tích cực giảm chi phí, củng cố mạng lưới phân phối để đương đầu hiệu quả với áp lực cạnh tranh trên thị trường. V. Phân tích các điều kiện để thực hiện được từng phương án chiến lược Muốn thực hiện được một trong các phương án chiến lược đã xây dựng ở trên, ta cần xem xét các điều kiện bên trong (nội lực mà doanh nghiệp sẵn có và những nguồn lực doanh nghiệp có thể huy động) và điều kiện bên ngoài doanh nghiệp (những thuận lợi, khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải) để doanh nghiệp có thể áp dụng được một phương án chiến lược vào thực tế của mình. 1. Phương án chiến lược S/O “Tận dụng năng lực sản xuất tương đối lớn và mạng lưới phân phối khá mạnh ở miền Bắc, tích cực nâng cao năng suất lao động để đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao” Xem xét các điều kiện bên trong doanh nghiệp: Việc “tận dụng năng lực sản xuất tương đối lớn và tích cực nâng cao năng suất lao động” đặt ra yêu cầu công ty trước hết phải duy trì năng lực sản xuất của mình. Điều đó đòi hỏi công ty phải thực hiện việc duy tu, bảo dưỡng cũng như sửa chữa hệ thống máy móc thiết bị của mình. Công ty cũng cần đảm bảo nguồn nhân lực ổn định đặc biệt là khả năng huy động nhân lực vào thời điểm mùa vụ khi mà nhu cầu tiêu thụ bánh kẹo tăng cao. Bên cạnh đó công ty phải duy trì được hiệu quả hoạt động của mạng lưới phân phối khá mạnh ở miền Bắc, mở thêm văn phòng đại diện ở miền Trung và miền Nam. Giải quyết tính mất cân đối về mạng lưới phân phối giữa các miền nhằm đảm bảo mức độ bao phủ và hiệu quả của kênh phân phối. Để tăng cường được tính hiệu quả của hệ thống kênh phân phối vốn có của doanh nghiệp, công ty cần có chính sách với khối đại lý thích hợp, như chiết khấu, giảm giá hàng bán hoặc thưởng cho các đại lý nếu họ đạt hoặc vượt chỉ tiêu đã đề ra. Tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên bán hàng định kỳ, đồng thời các nhân viên kinh doanh sẽ phải tổng kết, đánh giá thị trường mà mình phụ trách để kịp thời phát hiện những vấn đề mới phát sinh và có những điều chỉnh thích hợp. Xem xét nội lực của doanh nghiệp trong thời điểm hiện tại, ta thấy có những điều kiện nhất định để thực hiện phương án chiến lược này. Hiện nay công ty đã trích 20% trong quỹ khấu hao để duy tu, bảo dưỡng hệ thống máy móc, thiết bị, dây chuyền công nghệ... Với số lượng công nhân thường xuyên tại công ty là hơn 900 người đã có thể đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất hiện tại của công ty hiện nay. Trong những điều kiện cần bổ sung nhân lực để đáp ứng nhu cầu thời vụ (như bốc dỡ hàng hóa, vận chuyển, giao hàng, đóng gói) thì công ty đều có thể huy động được. Đứng trước cơ hội nhu cầu thị trường đang lên cao, công ty xác định khách hàng chủ yếu là đối tượng có thu nhập thấp và thu nhập trung bình. Như vậy chiến lược cạnh tranh mà công ty nên theo đuổi là chiến lược chi phí thấp. Chiến lược này yêu cầu công ty phải liên tục thực hiện những biện pháp để kiểm soát chi phí. Chỉ có vậy mới đảm bảo lợi thế về chi phí và tận dụng được cơ hội khi mà nhu cầu thị trường đang lên cao. Để thực hiện giảm giá thành sản phẩm Hữu Nghị phải giảm giá thành sản phẩm trên cơ sở thực hiện đồng bộ các biện pháp như : Giảm chi phí nguyên liệu đầu vào, giảm chi phí tiền lương, giảm chi phí cố định, như vậy công ty sẽ có lợi thế cạnh tranh về tiêu thụ so với các doanh nghiệp khác trong ngành, khối lượng sản phẩm tăng, doanh thu tăng, lợi nhuận của công ty tăng. Thứ hai, công ty cần chú ý tới vấn đề giảm chi phí thương mại. Giảm chi phí thương mại không tính vào giá thành sản phẩm nhưng lại ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận. Do vậy công ty cần phải giảm chi phí vận chuyển, giảm chi phí bán hàng. Xét trong tình hình hiện nay ta thấy, các chính sách áp dụng cho khối đại lý của công ty đã phát huy được những hiệu quả nhất định, xong điều đó không thực sự có ý nghĩa lớn khi mà khách hàng cuối cùng của công ty là người tiêu dùng cá nhân. Do đó cần phải có những biện pháp khuyến khích tiêu thụ phù hợp với đối tượng là người tiêu dùng cuối cùng thì mới nắm bắt được cơ hội nhu cầu thị trường đang lên cao. Thực hiện phương án này sẽ có những thuận lợi và khó khăn nhất định: Thuận lợi: Việc tận dụng những điểm mạnh của công ty sẽ không đòi hỏi công ty phải đầu tư thêm quá lớn. Điều này giải thích tại sao đây là phương án có tỷ lệ lựa chọn để sử dụng khá cao khi phân tích chiến lược. Khó khăn: Việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp đòi hỏi công ty phải có những chính sách kiểm soát chi phí tối đa. Tuy nhiên việc giảm giá nguyên liệu đầu vào không phải lúc nào cũng đạt được vì xu thế chung thị trường hiện nay là tăng giá nguyên liệu. Bên cạnh đó, nhu cầu thị trường lên cao nhưng đi đôi với nó là yêu cầu của khách hàng cũng ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh xuất hiện nhiều trên thị trường với mẫu mã, chủng loại khá hấp dẫn, khiến cho áp lực cạnh tranh ngày càng cao. Phương án chiến lược W/O “Đồng bộ hệ thống dây chuyền thiết bị, chú trọng hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đẩy mạnh hoạt động quảng cáo để đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao” Xem xét các điều kiện bên trong doanh nghiệp: Với phương án này công ty phải đồng bộ hệ thống máy móc thiết bị của mình. Đầu tư dây chuyền sản xuất mới thay thế dây chuyền sản xuất cũ và lạc hậu. Thúc đẩy nghiên cứu cải tiến công nghệ, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất, nâng cao năng suất lao động. Với hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm cần có kinh phí hợp lý và đội ngũ lao động chuyên trách. Thường xuyên bồi dưỡng, nâng cao trình độ kỹ thuật cho cán bộ quản lý và tay nghề cho công nhân. Tổ chức nghiên cứu các tiến bộ khoa học kĩ thuật, phát minh sáng kiến, cải tiến kỹ thuật trong sản xuất. Hoạt động quảng cáo cần được điều chỉnh để sản phẩm và hình ảnh của công ty được thông tin rỗng rãi tới người tiêu dùng. Công ty cần dành thêm kinh phí cho hoạt động quảng cáo với một tỉ lệ thích hợp trong tổng chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Có thể tạo ra các chiến dịch quảng cáo rầm rộ khi tung ra thị trường sản phẩm mới. Như vậy điều kiện để có thể thực hiện được phương án chiến lược này là cần phải tăng cường vốn cho đầu tư phát triển giai đoạn mới của Hữu Nghị. Số tiền này được dùng cho hoạt động đầu tư, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, nhập mới dây chuyền công nghệ hiện đại từ nước ngoài, chi phí cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực, chi phí dành cho các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng. Với điều kiện tài chính còn khó khăn như hiện nay, công ty chỉ có thể đáp ứng được khoảng 50% tổng số vốn đầu tư dự kiến. Số còn lại công ty phải vay vốn từ ngân hàng hoặc huy động vốn từ các cổ đông. Việc nhiều ngân hàng thương mại đồng loạt tăng lãi suất huy động lên mức 10.49% ngay khi quyết định tăng lãi suất cơ bản có hiệu lực được coi là động thái chuẩn bị nguồn vốn cho năm 2010. Năm 2010 Ngân hàng Nhà nước dự kiến điều chỉnh mức tăng trưởng tín dụng một cách từ từ nhằm kiểm soát lạm phát trong trung hạn và hỗ trợ cho phục hồi và phát triển trở lại của doanh nghiệp. Tuy nhiên Hữu Nghị cũng nên tích cực tìm kiếm những nguồn vốn mới hơn là chỉ trông chờ vào các ngân hàng ví dụ như phát hành trái phiếu doanh nghiệp, hoặc phương án đi thuê tài chính. Với kênh này công ty không cần ký quỹ đảm bảo tài sản hay tài sản thế chấp mà còn có thể được tài trợ đến 100% vốn đầu tư. Thậm chí, nếu công ty đã lỡ đầu tư mua tài sản nhưng thiếu vốn lưu động vẫn có thể bán lại cho công ty thuê tài chính, rồi sau đó công ty lại cho doanh nghiệp thuê lại. Như vậy công ty vừa có vốn lưu động cho hoạt động sản xuất mà vẫn được sử dụng tài sản. Nhưng xét cho cùng để tận dụng tối đa ưu thế của hai công cụ này, thì công ty nên phát hành trái phiếu trước, phần vốn thiếu hụt từ phát hành trái phiếu có thể tìm từ nguồn thuê mua tài chính, như vậy chi phí sẽ rẻ hơn, doanh nghiệp cũng chủ động hơn. Thuận lợi và khó khăn của phương án này: Thuận lợi: Thực hiện tốt chiến lược này cho phép công ty có được chủng loại sản phẩm đa dạng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Hoạt động quảng cáo được chú trọng sẽ kích thích tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Như vậy tất cả các hoạt động đó nhằm tới việc tận nhu cầu thị trường ngày càng cao. Khó khăn: Việc đầu tư cho dây chuyền sản xuất mới và hoạt động quảng cáo rầm rộ đòi hỏi kinh phí lớn, trong khi tài chính của công ty chưa mạnh. Muốn có được sản phẩm đa dạng, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng phải đầu tư thỏa đáng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Không chỉ dành kinh phí tương đối cho hoạt động này mà cần tuyển dụng nhân sự đủ năng lực để thực hện. Và hơn nữa, tuy các ngân hàng đã có những động thái để chuẩn bị nguồn vốn cho các doanh nghiệp vay, nhưng không phải lúc nào các doanh nghiệp cũng có thể tiếp cận được với nó. Năm 2010 được dự báo là năm bắt đầu có những tín hiệu của sự phục hồi kinh tế. Chính phủ dự kiến mức tăng trưởng GDP năm 2010 là 6.5%. Vì vậy năm nay nhu cầu vốn lưu động của doanh nghiệp tăng mạnh nhưng nguồn có thể huy động lại không thay đổi, do đó đây là sức ép thực sự với doanh nghiệp. 3. Phương án chiến lược W/T “Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đồng bộ hệ thống dây chuyền sản xuất, chú trọng hoạt động quảng cáo để đương đầu với áp lực cạnh tranh trên thị trường” Xem xét các điều kiện bên trong doanh nghiệp: Phương án này đòi hỏi công ty đầu tư mới dây chuyền thiết bị để có thể đồng bộ hệ thống máy móc. Chú trọng hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm để có thể đa dạng mẫu mã và chủng loại sản phẩm. Muốn vậy các chính sách đối với người lao động cần được chú trọng. Cần nâng cao chất lượng công tác tuyển chọn lao động nhằm xác định được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ năng lực, trình độ chuyên môn. Tiếp tục hoàn thiện quy chế trả lương để thu hút được nhiều kỹ sư giỏi về làm việc tại công ty. Tổ chức đào tạo theo chuyên đề nâng cao kiến thức cho đội ngũ kỹ sư. Phối hợp xây dựng chương trình tham quan học tập kinh nghiệm tại các tổ chức trong và ngoài nước. Cử cán bộ đi tham dự các lớp tập huấn kỹ thuật. Tăng cường cho hoạt động quảng cáo để khách hàng biết đến sản phẩm và hình ảnh của công ty nhiều hơn nữa. Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, quảng cáo rộng rãi tại các hội chợ, mang đến cho khách hàng không chỉ là những thông tin về sản phẩm của công ty mà còn phải chứng tỏ chất lượng của sản phẩm phù hợp với người tiêu dùng. Vậy điều kiện để thực hiện được những giải pháp trên là sự đầu tư thích đáng cho các hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm, thị trường và đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng. Muốn vậy doanh nghiệp cần phải bổ sung thêm một lượng vốn khoảng 20 tỷ đồng cho các hoạt động này đồng thời trích một lượng kinh phí cho việc đẩy mạnh hoạt động quảng cáo. Tuy nhiên như đã nói ở trên, với năng lực hiện tại của công ty thì chỉ có thể đáp ứng được khoảng 50% số vốn đó. Phần còn lại doanh nghiệp phải trông đợi vào vay vốn ngân hàng và huy động từ các cổ đông. Nhu cầu của thị trường ngày càng cao là cơ hội lớn cho tất cả các doanh nghiệp, điều quan trọng là doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội đó. Tuy nhiên chỉ có cạnh tranh thành công với các đối thủ mới có thể nắm bắt được nhanh nhất cơ hội đó. Do đó trước tiên phải giải quyết thách thức mà doanh nghiệp đang gặp phải là áp lực cạnh tranh. Chính việc khắc phục được những điểm yếu trên và đương đầu với thách thức là cơ sở tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thương trường. Thuận lợi và khó khăn khi doanh nghiệp thực hiện phương án này: Thuận lợi: Theo đuổi phương án chiến lược này cho phép công ty có được sản phẩm đa dạng về chủng loại, mẫu mã. Với hệ thống máy móc khá đồng bộ tạo ra năng lực sản xuất lớn, năng suất cao hơn. Đó sẽ là những yếu tố tạo ra khả năng cạnh tranh tốt hơn cho công ty. Như vậy thực hiện những hoạt động đó cho phép công ty đối đầu tốt hơn với áp lực cạnh tranh cao trên thị trường. Hoạt động quảng cáo được đầu tư hiệu quả đưa thương hiệu bánh kẹo Hữu Nghị tới gần hơn nữa với người tiêu dùng. Khẳng định lại chất lượng của sản phẩm, nêu bật ưu thế của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Khó khăn: Việc thực hiện hoạt động trên yêu cầu công ty phải đầu tư khá lớn, cụ thể là huy động vốn đầu tư dây chuyền sản xuất mới, dành kinh phí cho hoạt động quảng cáo cũng như phục vụ cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Tuy nhiên qua phân tích các chỉ số về khả năng thanh toán, hệ số nợ, tỉ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ở trên, ta thấy tình hình tài chính của công ty còn gặp khó khăn (Khả năng thanh toán có xu hướng giảm, hệ số nợ vẫn còn ở mức cao, chưa đảm bảo an toàn về tài chính cho công ty, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu có xu hướng tăng dần nhưng vẫn ở mức thấp). Do vậy việc huy động vốn cho đầu tư mới không thể diễn ra nhanh chóng được. 4. Phương án chiến lược S/T “Duy trì và nâng cao năng suất lao động, tích cực giảm chi phí, củng cố mạng lưới phân phối để đương đầu hiệu quả với áp lực cạnh tranh trên thị trường” Xem xét các điều kiện bên trong doanh nghiệp: Nội dung của phương pháp này chỉ ra doanh nghiệp cần phải: tiếp tục tăng năng suất lao động, duy trì và củng cố mạng lưới phân phối của mình. Giải quyết những tồn tại về quản lý kênh phân phối nhằm mở rộng độ bao phủ và hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Chế độ lương thưởng cho cán bộ công nhân viên phải linh hoạt để có thể khuyến khích được tinh thần lao động hơn nữa, công ty phải có chế độ chính sách cho người lao động thích ứng với những biến đổi của nền kinh tế và mức sống của dân cư. Đồng thời công ty cần phải tích cực giảm chi phí. Để đương đầu hiệu quả với cạnh tranh trên thị trường, công ty cần tính toán cắt giảm chi phí không đáng có trong tất cả những hoạt động và trong tất cả các bộ phận trong công ty. Các loại chi phí mà công ty cần chú ý ở đây là chi phí nguyên liệu đầu vào và chi phí thương mại. Đối với chi phí nguyên liệu đầu vào thì công ty cần tính toán lại chi phí tiền lương, chi phí cố định, đảm bảo ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào để không bị ép giá. Đối với việc giảm chi phí thương mại thì yêu cầu công ty phải tổ chức tốt các kênh phân phối, tính toán lại chi phí vận chuyển cho hợp lý. Tổ chức tốt các kênh phân phối sẽ giúp cho công ty giải quyết nhanh chóng hàng tồn kho, củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Với phương án này do xuất phát từ những thế mạnh của công ty vì vậy có những thuận lợi nhất định trong quá trình thực hiện. Tuy nhiên nếu chỉ củng cố điểm mạnh của công ty cũng chưa thể đối đầu hiệu quả với áp lực cạnh tranh trên thị trường. Các đối thủ cạnh tranh của công ty cũng có mạng lưới phân phối mạnh và hiệu quả. Sản phẩm mà họ cung cấp trên thị trường đang khá ưu thế so với sản phẩm của công ty. VI. Đánh giá sự khả thi của các phương án chiến lược 1. Phương án chiến lược S/O “Tận dụng năng lực sản xuất tương đối lớn và mạng lưới phân phối khá mạnh ở miền Bắc, tích cực nâng cao năng suất lao động để đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao” Đây là phương án phát huy thế mạnh của công ty nhằm đáp ứng cơ hội nhu cầu thị trường ngày càng cao. Nhu cầu thị trường ngày càng cao nhưng nhu cầu thị trường liên tục biến đổi, yêu cầu của khách hàng về sản phẩm cũng cao hơn. Để thực sự tận dụng được cơ hội ấy phải có được sản phẩm thỏa mãn được yêu cầu cũng như phân phối được sản phẩm tới từng khu vực thị trường nhỏ. Như vậy nếu chỉ dựa vào khả năng sản xuất được coi là tương đối lớn trong khi máy móc thiết bị chưa đồng bộ thì cho dù có nâng cao được năng suất và sản lượng cũng không cho phép doanh nghiệp có thể có được sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Do đó phương án này có tính khả thi không cao. 2. Phương án chiến lược W/O “Đồng bộ hệ thống dây chuyền thiết bị, chú trọng hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đẩy mạnh hoạt động quảng cáo để đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao” Đây là phương án tận dụng điểm mạnh của công ty nhằm đối đầu với thách thức là áp lực cạnh tranh ngày càng cao Bằng việc tận dụng những điểm mạnh của công ty, công ty phải tập trung vào việc nâng cao năng suất lao động. Đó là kết quả của quá trình kết hợp giữa nhân tố con người với yếu tố công nghệ nhằm tạo ra sản phẩm và dịch vụ. Vì vậy để có thể duy trì và nâng cao năng suất lao động cần bố trí lao động trong công ty cho hợp lý hơn, tinh giản lao động gián tiếp đồng thời phải cải tiến quá trình sản xuất. Tuy công ty tiến hành những giải pháp và đạt hiệu quả cao trong sản xuất sản phẩm, nâng cao năng suất lao động, nhưng thiếu tính đồng bộ của dây chuyền thiết bị không cho phép công ty có được sản phẩm ưu thế cạnh tranh. Mạng lưới phân phối của công ty được coi là mạnh mẽ ở thị trường miền Bắc nhưng lại yếu thế hơn trên thị trường miền Trung và miền Nam, do vậy chưa thể áp đảo hay ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh khác. Do vậy phương pháp này có tính khả thi không cao. 3. Phương án chiến lược W/T “Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đồng bộ hệ thống dây chuyền sản xuất, chú trọng hoạt động quảng cáo để đương đầu với áp lực cạnh tranh trên thị trường” Đây là phương án khắc phục những điểm yếu của công ty để tận dụng cơ hội nhu cầu thị trường ngày càng cao. Bằng việc khắc phục những điểm yếu của công ty, công ty cần giải quyết nhiều vấn đề như: Đầu tiên là giải quyết vấn đề tồn tại về sản phẩm nhằm đa dạng hoá chủng loại cũng như cải tiến mẫu mã sản phẩm của công ty. Chủng loại sản phẩm có được sự đa dạng mới đáp ứng được yêu cầu của đối tượng khách hàng đa dạng. Đồng bộ hệ thống dây chuyền công nghệ mới cũng cho phép tạo công suất lớn hơn, sản phẩm ưu thế hơn, đa dạng được chủng loại sản phẩm. Với vai trò quan trọng của hoạt động quảng cáo đối với sự phát triển của công ty, việc đầu tư thỏa đáng hoạt động này sẽ mang lại hiệu quả to lớn. Đánh giá việc khắc phục những điểm yếu của công ty với việc đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao là phương án khả thi cao. Bằng việc khắc phục những điểm yếu đó cho phép công ty tạo ra sản phẩm ưu thế hơn nhờ chủng loại đa dạng và mẫu mã bắt mắt hơn. Nhờ hoạt động quảng cáo khẳng định thêm ưu thế về sản phẩm sẽ thỏa mãn được nhu cầu thị trường ngày càng cao. Phương án chiến lược S/T “Duy trì và nâng cao năng suất lao động, tích cực giảm chi phí, củng cố mạng lưới phân phối để đương đầu hiệu quả với áp lực cạnh tranh trên thị trường” Phương án khác phục những điểm yếu của công ty để đương đầu với thách thức là áp lực cạnh tranh ngày càng cao. Tương tự như phương án trên, để khắc phục được những điểm yếu của mình, công ty cần giải quyết các vấn đề như: Cải tiến mẫu mã sản phẩm, đa dạng hóa chủng loại; đồng bộ hệ thống dây chuyền sản xuất; đầu tư thỏa đáng cho hoạt động quảng cáo. Bởi vì chủng loại sản phẩm có được sự đa dạng mới đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Đồng bộ hệ thống dây chuyền sản xuất cho phép nâng cao năng lực sản xuất của công ty, tạo công suất lớn. Hoạt động quảng cáo được chú trọng sẽ mang lại hiệu quả to lớn cho công ty, bởi cho dù đó không phải là sản phẩm theo hướng khác biệt hóa nhưng trong thị trường hiện nay với sự đa dạng hóa thì có hoạt động quảng cáo hiệu quả mới có thể định vị được hình ảnh của mình trên thị trường. Khắc phục được những điểm yếu của công ty để đối phó với áp lực cạnh tranh ngày càng cao cũng là một phương án khả thi cao. Nhìn nhận một cách tổng quát thì cơ hội về nhu cầu thị trường ngày càng cao là cơ hội lớn dành cho tất cả các doanh nghiệp. Như vậy điều quyết định là ở chỗ doanh nghiệp nào có thể nắm bắt được cơ hội ấy. Tức là doanh nghiệp phải cạnh tranh thành công với các đối thủ. Chỉ có cạnh tranh thành công với các đối thủ mới có thể gặt hái được thành quả do cơ hội mang lại. Như vậy trước tiên phải giải quyết thách thức lớn nhất mà doanh nghiệp đang gặp phải là áp lực cạnh tranh ngày càng cao từ nhiều phía trên thị trường. CHƯƠNG IV MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CHO SẢN PHẨM BÁNH KẸO CỦA NHÀ MÁY SẢN XUẤT BÁNH KẸO THUỘC CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC Chú trọng tới hoạt động quản lý tài chính- kế toán và hệ thống công nghệ thông tin của toàn công ty Tổ chức bộ máy kế toán tinh gọn, phù hợp với mô hình mới, cán bộ kế toán phải năng động và nhiệt tình, am hiểu các nghiệp vụ, chế độ chính sách về quản lý tài chính của Nhà nước, nhạy bén với thị trường, tuân thủ các quy định về kế toán-thống kê. Đào tạo cán bộ kế toán sử dụng các phần mềm ứng dụng trong quản lý kinh tế, sử dụng tốt các ứng dụng của máy vi tính để phục công việc nhanh gọn và hiệu quả hơn. Tổ chức một hệ thống nghiệp vụ từ văn phòng công ty đến các bộ phận, các công đoạn sản xuất và tiêu thụ, đảm bảo cập nhật nhanh thông tin, phân tích, xử lý thông tin, báo cáo kịp thời về cho công ty. Đảm bảo công tác hạch toán từng khâu, từng lĩnh vực hoạt động, để xác định rõ hiệu quả của từng lĩnh vực hoạt động trong công ty. Xây dựng quy chế quản lý tài chính mới, tạo điều kiện cho các khâu hoạt động phát huy tính chủ động song vẫn đảm bảo được sự quản lý chặt chẽ của công ty và các cơ quan quản lý Nhà nước. Đáp ứng đủ nhu cầu vốn cho sản xuất, luân chuyển vốn hợp lý, đảm bảo vòng quay của vốn và mang lại hiệu quả. Bảo toàn, phát triển vốn của các cổ đông. Kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất về công tác quản lý tài chính của các lĩnh vực hoạt động. Kết hợp với các bộ phận trong công ty tổ chức kiểm tra theo chỉ đạo của lãnh đạo công ty. Tổ chức phân tích hoạt động kinh tế sáu tháng đầu năm. Giải quyết dứt điểm công nợ tồn đọng nhất là trong khâu tiêu thụ. Đảm bảo nguồn cung ứng nguyên vật liệu ổn định với chi phí thấp Nguồn cung ứng nguyên vật liệu ổn định có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kì công ty nào. Nguyên liệu đầu vào ổn định cho phép sản xuất liên tục không bị gián đoạn. Điều đó lại càng có ý nghĩa lớn khi thị trường vào dịp tiêu thụ mạnh như mùa cưới hỏi, lễ tết. Chi phí nguyên vật liệu đối với công ty là một khoản chi phí khá lớn, giảm thiểu được một phần chi phí này là điều kiện quan trọng để công ty giảm giá bán sản phẩm. Công ty cần tiến hành xác định và thiết lập mạng lưới các nhà cung ứng nguyên vật liệu. Đối với các loại nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu sản phẩm hay các loại nguyên vật liệu thường có sự dao động mạnh về giá, công ty cần thiết lập cho mình khoảng ba nhà cung cấp cho mỗi nguyên vật liệu ấy. Đó phải là các nhà cung cấp có đủ năng lực và uy tín trên thị trường. Như vậy sẽ đảm bảo cung cấp nguyên liệu ổn định cho công ty, vừa cho phép công ty lựa chọn được nguyên liệu có mức giá cạnh tranh. Nhưng đễ đảm bảo được quyền lực đàm phán của công ty, Hữu Nghị cần xây dựng các mối quan hệ hợp tác chặt chẽ hơn nữa, để các nhà cung cấp yên tâm sản xuất và dành cho công ty những lợi thế nhất định. Song song với hoạt động này, công ty cần tích cực tìm kiếm nguyên vật liệu mới thay thế cho nguyên vật liệu đang sử dụng, đặc biệt là thay thế cho nguyên vật liệu đang nhập ngoại. Công ty phải thu thập được thông tin về các nhà cung cấp nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất sản phẩm của công ty. Thu thập thông tin và theo dõi biến động trên thị trường liên quan tới nguyên vật liệu. Điều đó cung đòi hỏi phải có đội ngũ lao động chuyên trách đảm nhiệm công tác này. Tối thiểu hóa chi phí nhân công Việc giảm chi phí nhân công có ý quan trọng đối với việc giảm giá bán sản phẩm của Hữu Nghị trên thị trường. Nhất là khi công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp, đối tượng khách hàng chủ yếu là người có thu nhập trung bình và thu nhập thấp. Thực hiện giải pháp này còn kéo theo sự bố trí lại lao động trong toàn công ty, do vậy cần nâng cao hiệu quả quản lý trong doanh nghiệp. Giải pháp này bao gồm nhiều vấn đề như: sắp xếp bố trí lại đội ngũ lao động, cải tiến hình thức trả lương cho hiệu quả hơn. Hoàn chỉnh tổ chức bộ máy các phòng ban trên cơ sở tinh giảm gọn nhẹ các bộ phận chuyên môn làm các công việc gián tiếp, nâng cao hiệu quả chất lượng công việc, sắp xếp, tổ chức lại các phân xưởng sản xuất, các nhà phân phối sản phẩm, các đại lý cấp hai. Nắm bắt và phân tích việc bố trí lao động tại các dây chuyền sản xuất trong doanh nghiệp, lao động quản lý tại các phòng ban chức năng, bố trí lao động trên các dây chuyền cho phù hợp. Thực hiện công tác phân công trách nhiệm cho từng cán bộ trong đơn vị, tránh chồng chéo đảm bảo hiệu quả cao nhất. Hình thành hệ thống thông tin quản lý nhân sự trong công ty nhằm đánh giá về thực trạng của đội ngũ lao động trong công ty. Công ty cần có chính sách khen thưởng phù hợp với những lao động đạt được chỉ tiêu do công ty đề ra. Xây dựng cơ chế kinh tế tiền lương, thưởng đãi ngộ chuyên gia, cố vấn, và các cán bộ quản lý giỏi tại các phân xưởng sản xuất và phòng thị trường. Trong hoạt động quản lý cần xác định rõ trách nhiệm của các cá nhân đứng đầu các phòng ban chức năng, hoặc người đảm nhiệm những nhiệm vụ nhất định. Hoạt động tiêu thụ bánh kẹo có tính thời vụ vì vậy hoạt động sản xuất trong giai đoạn sản phẩm tiêu thụ mạnh cần nhiều lao động, trong giai đoạn tiêu thụ chậm, lao động cần cho hoạt động sản xuất cũng ít đi. Việc duy trì số lượng lao động lớn để đáp ứng cho việc sản xuất những khi nhu cầu tiêu thụ lên cao đòi hỏi công ty cần phải duy trì một phần kinh phí rất lớn để trả lương cho lượng lao động này. Do đó cần xây dựng kế hoạch nhân sự để xác định số lao động thời vụ cần thuê là bao nhiêu, nhằm giảm áp lực về chi phí. Công ty cần xây dựng chính sách với người lao động hợp lý hơn nhằm thúc đẩy tinh thần lao động của cán bộ công nhân viên. Tính toán mức lương phù hợp cho người lao động khi làm việc vào ngày nghỉ lễ, bởi do đặc thù của hoạt động sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng của yếu tố thời vụ, sản phẩm được tiêu thụ mạnh vào dịp lễ tết. Có thực hiện được như vậy thì mới duy trì được tiến độ sản xuất liên tục. Thực hiện tốt chế độ lương thưởng cho người lao động hoàn thành vượt chỉ tiêu, có sáng kiến cải tiến kĩ thuật. Những thay đổi thích hợp nhằm hướng tới lợi ích của người lao động là điều kiện quan trọng để người lao động hăng hái làm việc, nâng cao năng suất lao động, đó mới thực sự là cách giảm thiểu chi phí lao động tối ưu. Bố trí lại mạng lưới phân phối cho hợp lý nhằm giảm chi phí Việc thành lập và tổ chức khai thác có hiệu quả hệ thống kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong việc mở rộng thị phần của công ty. Các phần tử trong kênh là cơ sở để công ty phân phối sản phẩm ở các khu vực thị trường. Do đó việc thành lập các phần tử trong kênh phân phối cần được tính toán một cách khoa học nhằm khai thác hết nhu cầu thị trường từng khu vực, giảm thiểu sự cạnh tranh giữa các đại lý trong cùng một khu vực. Hiện nay công ty có mạng lưới phân phối khá mạnh mẽ ở miền Bắc, nên phát huy những hiệu quả đó và nghiên cứu đặc điểm của các thị trường khác để có thể xâm chiếm hiệu quả cả thị trường miền Trung, miền Nam và thị trường nước ngoài. Công ty cần rà soát lại mạng lưới phân phối cho hợp lý để giảm chi phí, đặc biệt chú ý tới mật độ phân bố các đại lý cho đồng đều, tránh để có chỗ thì mật độ quá cao, có chỗ thì quá thấp hoặc không có. Việc bố trí này cho phép sản phẩm của công ty phân phối rộng và đều khắp thị trường. Một mặt công ty có thể tiết kiệm chi phí, mặt khác dành chi phí đó để mở rộng sang các thị trường mới. Với kênh phân phối hai cấp, hoạt động của kênh phải được thực hiện một cách chuyên nghiệp có phân tích, dự báo chính xác về các biến số thị trường để có được những phương án tốt nhất. Cần tăng cường kiểm soát, đồng thời cũng tăng tính linh hoạt của kênh. Thực hiện mục tiêu sử dụng lực lượng giám sát và tiếp thị viên phải được quan tâm hàng đầu sao cho có chất lượng và hiệu quả. Sau mỗi năm công ty cần có những đánh giá lại kết quả hoạt động của từng nhà phân phối, từ đó đưa ra quyết định có nên duy trì hoạt động hay là thay thế. Công ty phải nghiên cứu từng địa bàn để tìm nhà phân phối phù hợp. Có những chính sách ữu đãi đặc biệt để thu hút đối tượng tiềm năng. Tùy theo từng đoạn thị trường với chiến lược mở rộng thị trường, công ty có thể lựa chọn các hình thức phân phối phù hợp. Đa dạng hóa chủng loại và mẫu mã sản phẩm Ta thấy rằng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng ngày càng cao, nhất là khi thu nhập của người dân ngày một tăng lên. Sản phẩm muốn thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng hiện nay cần phải có sự thay đổi và cải tiến cho phù hợp với sự tiến bộ của xã hội. Ưu thế về sản phẩm sẽ là công cụ cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ lớn trên thị trường hiện nay. Đặc biệt là hiện nay, so với các đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường như Kinh Đô, Hải Hà, Hải Châu thì Hữu Nghị vẫn chưa có nhiều sản phẩm mới. Vấn đề đầu tiên là cần phải cải tiến mẫu mã sản phẩm và bao gói của sản phẩm cho đẹp hơn. Sản phẩm cần tạo được sự hấp dẫn, bắt mắt, hiện đại. Công ty có thể thuê thiết kế để thực hiện hoạt động này. Năm 2009, Hữu Nghị đã cho ra mắt chuỗi cửa hàng Bakery nhằm đáp ứng nhu cầu mới của thị trường là một minh chứng cho sự đầu tư, nghiên cứu ra sản phẩm mới. Tại mỗi Bakery đều có tủ trưng bày các sản phẩm bánh gateau sinh nhật, tủ đứng trưng bày các sản phẩm bánh gateau nhiều tầng… và có các kệ để trưng bày các loại bánh khô và các sản phẩm khác. Có thể nói các Bakery của Hữu Nghị không chỉ đáp ứng xu hướng tiêu dùng đối với các sản phẩn ăn nhanh, tiện lợi mà còn giúp người tiêu dùng Việt Nam lựa chọn các sản phẩm đảm bảo vệ sinh an toàn, đảm bảo nhu cầu dinh dưỡng, năng lương cho các hoạt động thường ngày của người dân. Để hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới được hiệu quả, công ty cần xác định đội ngũ lao động chuyên trách, dành kinh phí thỏa đáng cho hoạt động này. Muốn vậy cần tuyển chọn lao động mới có trình độ chuyên môn kĩ thuật cao. Có như vậy mới đảm bảo điều kiện về nghiên cứu và có thể xác định quyền hạn trách nhiệm rõ ràng. Điều chỉnh chính sách đối với khối đại lý cho phù hợp hơn Kênh phân phối được coi là con đường của sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Vì vậy phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm và điều chỉnh chính sách đối với khối đại lý cho phù hợp hơn sẽ giúp cho sản phẩm của công ty đến được tận tay người tiêu dùng và tiết kiệm được chi phí cho công ty. Tổ chức tốt kênh phân phối sẽ giúp công ty giải quyết nhanh chóng hàng tồn kho, củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng, tạo uy tín cho khách hàng, tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh. Hướng tới việc giảm chi phí thì đây là một giải pháp quan trọng Công ty sẽ tiết kiệm được khoản chi phí khá lớn nhờ vào việc đều chỉnh mức hỗ trợ vận chuyển cho các khối đại lý. Nên tập trung vào hỗ trợ vận chuyển cho các khối đại lý lớn, có vai trò quan trọng trong từng khu vực thị trường nhất định. Muốn thực hiện giải pháp này cần tiến hành song song việc điều chỉnh mức hỗ trợ vận chuyển mới. Xây dựng số cụ thể để áp dụng mức thưởng mới đó. Quan trọng nhất là phải tính toán được tổng chi phí bỏ ra cho hoạt động này khi áp dụng chính sách mới có thực sự giảm đáng kể so với việc áp dụng chính sách cũ không. 7. Giải pháp về tài chính Với số vốn điều lệ là 23 tỉ đồng thì còn rất hạn hẹp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại. Cùng với doanh thu còn thấp công ty cũng không có quỹ nghiên cứu phát triển sản phẩm mới và quỹ marketing. Vì vậy điều quan trọng là phải huy động được nguồn tài chính để thực hiện các mục tiêu phát triển trong tương lai. Với công ty Hữu Nghị thì lợi nhuận còn thấp nên việc trích lợi nhuận để tái đầu tư không thực sự khả thi. Có ba hình thức công ty có thể huy động vốn để gia tăng tài chính của mình. Thứ nhất: Vay vốn tại ngân hàng hoặc các công ty bảo hiểm. Các tổ chức này sẽ xem xét kỹ năng lực sản xuất của công ty và tài sản thế chấp cũng như mục đích vay vốn của doanh nghiệp. Thứ hai: Tham gia vào thị trường chứng khoán vì công ty đã được cổ phần hóa. Tuy thị trường chứng khoán của Việt Nam còn đang ở giai đoạn phát triển nhưng đây là thị trường sẽ hứa hẹn một lượng vốn rất lớn cho công ty. Thứ ba: Phương án liên doanh- liên kết. Việc liên doanh liên kết không những mở rộng nguồn tài chính mà còn tận dụng được những kinh nghiệm và năng lực của đối tác. Tuy nhiên cần phải nghiên cứu kỹ đối tác trước khi ký kết đề phòng rủi ro xảy ra. Chú trọng hoạt động quảng cáo Ta thấy dù đi theo con đường nào đi nữa mỗi công ty cũng cần phải thể hiện tiếng nói và hình ảnh của mình, khẳng định thương hiệu của mình trước người tiêu dùng. Do vậy không thể phủ định vai trò rất quan trọng của hoạt động quảng cáo trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay. Hoạt động quảng cáo có hiệu quả sẽ đưa sản phẩm của doanh nghiệp tới gần với người tiêu dùng hơn nữa. Tuy nhiên hiện nay hoạt động này của Hữu Nghị chưa được chú trọng đúng mức, trong khi sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt. Chính vì vậy công ty nên dành một tỷ lệ thích hợp trong doanh thu để thực hiện hoạt động này. Hoạt động quảng cáo nên mang tính đại chúng để đảm bảo độ bao phủ rộng rãi của hoạt động truyền thông. Muốn vậy công ty nên sử dụng kênh quảng cáo là truyền hình, truyền thanh. Nhằm tăng thêm sự hiện diện công ty trên thị trường, tiếp cận gần hơn với người tiêu dùng, công ty nên tham gia nhiều hơn nữa vào các hội chợ, những hoạt động cộng đồng với chi phí không quá lớn. Để thực hiện giải pháp này công ty phải dành kinh phí thỏa đáng cho hoạt động này. Xác định kênh quảng cáo hợp lý. Xây dựng kế hoạch quảng cáo theo thị trường, theo sản phẩm và theo tiến độ thời gian. Đầu tư đồng bộ hệ thống máy móc thiết bị, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất Để nâng cao quy mô, năng suất cần đầu tư công nghệ, dây chuyền sản xuất mới thay thế những dây chuyền sản xuất cũ, lạc hậu. Điều đó vừa đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện giảm chi phí nhờ nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực sẩn xuất vừa cho phép doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường bởi những sản phẩm mới. Giải pháp này yêu cầu công ty phải huy động được một khối lượng vốn lớn bằng vay vốn ngân hàng hoặc niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán để huy động vốn. Xác định rõ phương hướng phát triển thị trường tiêu thụ cho sản phẩm của công ty trên các thị trường quen thuộc và mở rộng ra thị trường nước ngoài Thị trường trong nước của Việt Nam được đánh giá là một thị trường có mức tăng trưởng cao. Trong giai đoạn 2008-2015 thị trường ngành bánh kẹo có sự cạnh tranh rất mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau và các sản phẩm ngoại nhập để phân chia thị phần. Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị cần phải đưa ra mục tiêu cụ thể của mình về thị trường để có hướng đi tốt hơn. Đối với thị trường miền Bắc đến năm 2015 vẫn được coi là thị trường chính của công ty, nên trong cơ cấu tiêu thụ thì nó chiếm 50% tỷ trọng tiêu thụ sản phẩm toàn công ty. Đối với thị trường miền Trung và miền Nam là hai thị trường có sản lượng tiêu thụ tương đối ít trong những năm vừa qua. Với mục tiêu là mở rộng thị trường tiêu thụ, công ty đã đặt ra chỉ tiêu là tỷ trọng của cả hai thị trường này đều tăng và đến 2015 thì đều chiếm đến 25% tổng sản lượng tiêu thụ trong cả nước. Để đạt được chỉ tiêu này thì công ty cần nghiên cứu để đưa vào thị trường này những sản phẩm là thế mạnh để thắng thế đối thủ cạnh tranh. Việc tiêu thụ sản phẩm nào công ty cũng cần lưu ý vì các thị trường này người tiêu dùng có sở thích, thói quen tiêu dùng khác với người miền Bắc. Đối với thị trường nước ngoài: để phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài, công ty cần tìm hiểu thị hiếu cũng như những rào cản của mỗi nước khác nhau. Mục tiêu đề ra là đến năm 2015 công ty sẽ xuất khẩu đạt 8-9% sản lượng sản xuất của công ty. Ngoài việc xuất khẩu sản phẩm của công ty sản xuất thì công ty còn nhận làm trung gian phân phối, thực hiện xuất nhập khẩu cho bên ủy thác. Chú trọng công tác tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty Việc triển khai và thực hiện chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia không chỉ của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp mà còn là công việc của các phòng ban chức năng. Quy trình xây dựng chiến lược cho công ty cần có sự tham gia của các bộ phận phòng ban dựa trên sự phân tích tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty trong thời gian qua và tình hình biến động thị trường trong thời gian tới. Ban lãnh đạo công ty cần quán triệt quan điểm và định hướng chiến lược trong toàn công ty. Cần làm rõ cho cán bộ công nhân viên trong công ty thấy được vai trò, quyền hạn và trách nhiệm của mình trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty. Đó là cơ sở đảm bảo cho việc thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của công ty đã đề ra. Khi triển khai chiến lược kinh doanh cho công ty, ban lãnh đạo cần tổ chức những buổi tập huấn kiến thức cho cán bộ công nhân viên và với từng bộ phận khác nhau thì có những kiến thức chuyên sâu để họ có thể hiểu rõ được nhiệm vụ của bộ phận mình nói riêng và mục tiêu lợi ích chung của toàn công ty. Có thể thành lập một ban giám sát thực hiện chiến lược dài hạn, sau mỗi quý hoặc mỗi năm có lập các báo cáo đánh giá kết quả thực hiện của các bộ phận. Bởi vì không phải chiến lược nào cũng thành công ngay từ đầu, mà trong quá trình thực thi luôn có những yếu tố tác động khiến doanh nghiệp thường xuyên phải cân nhắc để điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu đã đặt ra. Những yếu tố đó có thể là do doanh nghiệp hoạch định chiến lược sai hay do thị trường có nhiều biến động hoặc có những phát hiện mới về thị trường. Chính vì vậy quá trình thực hiện chiến lược cũng phải đi kèm với công tác kiểm tra, giám sát, đánh giá đánh giá kết quả thực hiện để rút kinh nghiệm cho giai đoạn tiếp theo. Làm tốt được những vấn đề trên chắc chắn việc sản xuất kinh doanh của công ty sẽ đạt được hiệu quả cao, sử dụng tốt các nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh không chỉ tại thị trường trong nước mà còn trên thế giới. LỜI KẾT Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm là một vấn đề hết sức có ý nghĩa, bởi vì nó có vị trí và vai trò rất quan trọng, là cơ sở để xây dựng và thực hiện các kế hoạch nhằm phát triển toàn diện doanh nghiệp. Mặc dù thế giới đã có nhiều kinh nghiệm trong hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược sản phẩm, nhưng ở nước ta nói chung và công ty Thực phẩm miền Bắc nói riêng đây là vấn đề khá mới mẻ, cần phải được làm sáng tỏ cả về mặt lý luận và thực tiễn. Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường nội bộ công ty để chỉ ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty, kết hợp với cơ sở lý luận chung em xin đề xuất các phương án chiến lược kinh doanh sản phẩm bánh kẹo cho nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc. Đồng thời em xin có những đánh giá sơ lược về sự khả thi của các phương án chiến lược dựa trên những điều kiện thực tế của công ty trong thời điểm hiện tại. Những giải pháp em trình bày trong bài nghiên cứu này chỉ đưa ra những khía cạnh cơ bản nhất, một số giải pháp mang tính hành động mà doanh nghiệp nên làm để có thể thực hiện tốt phương án chiến lược khả thi nhất. Mong rằng với sự lựa chọn phương án chiến lược đúng đắn của công ty, kết hợp với sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty, trong thời gian tới công ty sẽ khẳng định được vị thế vững chắc của mình trên thị trường. DANH MỤC TÀI LIỆU TÀI LIỆU THAM KHẢO PSG.TS. Lê Văn Tâm. Giáo trình Quản trị chiến lược. Trường ĐH Kinh tế Quốc dân. NXB Thống Kê- Hà Nội. 2005 GS.TS. Vũ Thị Ngọc Phùng. Giáo trình Chiến lược kinh doanh. Trường ĐH Kinh tế Quốc dân PGS.TS. Nguyễn Thành Độ, TS. Nguyễn Ngọc Huyền. Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Trường ĐH Kinh tế Quốc dân. NXB Lao Động- Hà Nội. 2002 Thạc sĩ Bùi Đức Tuân. Giáo trình Kế hoạch kinh doanh. Trường ĐH Kinh tế Quốc dân. NXB Lao động- xã hội. Hà Nội. 2006 Thời báo kinh tế Việt Nam. Phương án cổ phần hóa của công ty CP bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị năm 2006 Một số trang web đã tham khảo: www.gso.gov.vn www.Huunghi.com.vn www.Saga.vn www.Infotv.vn www.Vneconomy.vn www.Dantri.com www.Danhnhan360.com www.Vietnamplus.vn CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập- Tự do- Hạnh phúc --------------------- GIẤY XÁC NHẬN Kính gửi : Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Khoa Kế hoạch và Phát triển Từ ngày 11/1/2010 đến ngày 10/5/2010 sinh viên Phạm Thị Hồng (MSV: CQ481043), thuộc lớp Kế hoạch 48A- Khoa Kế hoạch và Phát triển- Trường ĐH Kinh tế Quốc dân được tiếp nhận về thực tập tại Công ty Thực phẩm Miền Bắc và được bố trí thực tập tại phòng Kế hoạch tổng hợp. Trong thời gian thực tập, sinh viên Phạm Thị Hồng đã nghiêm túc chấp hành nội quy, quy định của công ty, có ý thức học hỏi, có tinh thần với trách nhiệm đối với công việc được giao và hoàn thành tốt chuyền đề thực tập của mình Ngày .... tháng.... năm 2010 Xác nhận của cơ quan thực tập DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Giải thích 1 WTO Tổ chức thương mại thế giới 2 AFTA Khối mậu dịch tự do ASEAN 3 CEPT Hiệp định về ưu đãi thuế quan 4 CBQL Cán bộ quản lý 5 NVQL Nhân viên quản lý 6 CNSX Công nhân sản xuất 7 NVL Nguyên vật liệu 8 TSLĐ&ĐTNH Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 9 TSCĐ&ĐTDH Tài sản cố định và đầu tư dài hạn MỤC LỤC Trang DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU Trang Sơ đồ Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 13 Sơ đồ 2: Sơ đồ chuỗi giá trị trong doanh nghiệp 18 Sơ đồ 3: Sơ đồ ma trận SWOT 22 Sơ đồ 4: Cấu trúc kênh phân phối cho sản phẩm bánh kẹo của công ty 55 Bảng Bảng 1: Kết quả SXKD của nhà máy sản xuất bánh kẹo năm 2006-2009 31 Bảng 2: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2006-2009 33 Bảng 3: Dự báo nhu cầu tiêu dùng sản phẩm bánh kẹo tại Việt Nam giai đoạn 2010-2015 34 Bảng 4: Thị phần của về sản phẩm bánh kẹo của công ty Thực phẩm miền Bắc giai đoạn 2002-2007 49 Bảng 5:Các sản phẩm chủ yếu của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc 51 Bảng 6: So sánh sản phẩm của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác 54 Bảng 7: Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc giai đoạn 2006-2009 57 Bảng 8: Số liệu về tình hình tài chính của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc 2006- 2009 58 Biểu đồ Biểu đồ 1: 50