Chuyên đề Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty bảo hiểm dầu khí Đông Đô (PVI Đông Đô) thuộc Tổng công ty bảo hiểm dầu khí Việt Nam đến năm 2015

thường thổi ở các vùng vĩ độ thấp. Việt Nam là nước nằm trong vùng có tình hình diễn biến khí hậu hết sức phức tạp, lũ lụt, hạn hán diễn biến rất bất thường, đặc biệt là với những ảnh hưởng của việc biến đổi khí hậu toàn cầu. Nước ta lại là 1 trong 5 quốc gia chịu ảnh hưởng nặng nhất của việc biến đổi này dẫn tới biên độ cũng như tần suất của thiên tai ngày càng phức tạp. Vì vậy ai cũng có thể dự báo được rằng tình hình khí hậu trong thời gian tới diễn biến rất phức tạp có thể ảnh hưởng rất lớn đến người và tài sản gây thiệt hại đến đời sống con người. Do vậy bảo hiểm sẽ là một trong những công cụ hữu hiệu nhất của cá nhân cũng như doanh nghiệp để tránh khỏi những rủi ro về người, tài sản khi có sự ảnh hưởng của tự nhiên. Ngành dầu khí là ngành có đặc thù là khai thác, sản xuất, vận chuyển ở những nơi có địa hình phức tạp, chịu sự ảnh hưởng trực tiếp của điều kiện thiên nhiên. Đặc biệt là với sản phẩm là dầu khí có khả năng cháy nổ rất cao nên với tư cách là nhà bảo hiểm quản lý rủi ro của doanh nghiệp, bảo hiểm dầu khí phải coi vấn đề tác động của thiên nhiên là 1 trong những nhân tố tác động rất mạnh đến doanh nghiệp. Bảng 4. Phân tích SWOT để xác định cơ hội và nguy cơ từ môi trường tự nhiên O : Những cơ hội T : Những nguy cơ +Các doanh nghiệp cũng như các cá nhân tham gia bảo hiểm nhiều hơn nhằm đảm bảo an toàn về tài chính để đối phó với các tình hình thay đổi, rủi ro của thiên nhiên. + Tỷ lệ bồi thường cao sẽ làm giảm doanh thu của doanh nghiệp dẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp. +Những bất ổn về tình hình khí hậu sẽ dẫn đến những bất ổn về khả năng tài chính của doanh nghiệp. 3.1.1.4. Phân tích môi trường văn hóa xã hội Xét trong thời gian trung hạn và dài hạn thì các nhân tố về văn hóa xã hội là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Khi kinh tế xã hội càng phát triển thì khối lượng hàng hóa, tài sản cũng như cơ sở vật chất ngày càng nhiều, trình độ dân trí của người dân ngày càng được nâng cao cũng như hiểu biết về sự cần thiết của bảo hiểm cũng được nâng lên. Ngày nay các yếu tố về thị hiếu cũng như xu hướng xã hội cũng có những ảnh hưởng không nhỏ tới thói quen tiêu dùng sản phẩm nói chung cũng như các sản phẩm bảo hiểm nói riêng. Trình độ hiểu biết về bảo hiểm của khách hàng ngày càng được nâng cao nhờ các kênh tuyên truyền của doanh nghiệp bảo hiểm cũng như các chính sách của nhà nước với hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Thêm vào đó, các thói quen mua bảo hiểm của các nhà đầu tư nước ngoài cũng ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàng tiềm năng có nhu cầu mua bảo hiểm ngày càng mạnh hơn. Tuy bảo hiểm không phải là sản phẩm thuộc nhóm sản phẩm thiết yếu nhưng trong giai đoạn gần đây thu nhập của người dân tăng lên đáng kể nên đây cũng là một trong những dấu hiệu tốt cho ngành bảo hiểm trong tương lai nói chung và bảo hiểm PVI Đông Đô nói riêng. Tuy vậy xét một cách tổng quát thì ý thức và nhận thức của người dân và các doanh nghiệp về bảo hiểm và pháp luật bảo hiểm chưa được cao. Và đặc biệt trong thời gian gần đây, một số các quy định về bắt buộc phải mua bảo hiểm gây ra sự hiểu nhầm và không đồng tình đối với một số bộ phận người dân và các doanh nghiệp bảo hiểm. Bảng 5. Phân tích SWOT để xác định cơ hội và nguy cơ từ môi trường văn hóa xã hội O : Những cơ hội T : Những nguy cơ + Trình độ hiểu biết của người dân về bảo hiểm cũng như sự cần thiết của bảo hiểm cho các hoạt động sinh hoạt hằng ngày và hoạt động đầu tư ngày càng được nâng cao. + Nhu cầu về bảo hiểm ngày càng tăng do kinh tế phát triển. + Hiểu biết của 1 số bộ phận người dân và 1 số doanh nghiệp về bảo hiểm còn chưa cao. 3.1.1.5. Phân tích môi trường cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là điều tất yếu và cạnh tranh càng khốc liệt hơn nữa khi Việt Nam gia nhập WTO. Các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước ngày càng được thành lập nhiều hơn, hơn thế là một lượng lớn các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài đầu tư vào thị trường bảo hiểm Việt Nam. Các sản phẩm bảo hiểm có đặc điểm là không được bảo hộ bản quyền. Điều này có nghĩa là trước khi tung sản phẩm ra thị trường, các doanh nghiệp bảo hiểm đều phải đăng ký với cơ quan quản lý để được cấp phép và phê chuẩn kinh doanh nghiệp vụ đó, nhưng đó là sự công nhận mang tính nghiệp vụ kỹ thuật chứ không mang tính bảo hộ bản quyền. Do đó, các doanh nghiệp bảo hiểm có thể sao chép các sản phẩm của nhau dễ dàng. Vấn đề cạnh tranh lúc này chỉ còn dựa vào cạnh tranh phí và các dịch vụ đi kèm. Các doanh nghiệp bảo hiểm trong thời gian vừa qua đua nhau hạ phí để cạnh tranh, giành giật khách hàng, chiếm thị phần. Mức phí đưa ra nhiều khi không đảm bảo được tính an toàn trong hoạt động kinh doanh nhưng các doanh nghiệp vẫn cứ làm. Điều này đã tạo ra một tiền lệ rất xấu và có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển bền vững của ngành bảo hiểm trong tương lai. Trong quá trình đàm phán gia nhập WTO, một trong những yêu cầu của các nước khác để đồng ý cho Việt Nam gia nhập là Việt Nam phải mở cửa thị trường bảo hiểm cho các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài được phép hoạt động. Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của WTO vào cuối năm 2006 và điều này đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ phía nước ngoài. Bắt đầu từ ngày 1/1/2008, các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài được phép kinh doanh các nghiệp vụ bảo hiểm bắt buộc tại Việt Nam và được đối xử bình đẳng như các doanh nghiệp Việt Nam. Thêm vào đó, các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài được phép xuất khẩu sản phẩm bảo hiểm qua biên giới. Điều này có nghĩa là các doanh nghiệp bảo hiểm tại nước ngoài được phép cung cấp các dịch vụ bảo hiểm cho các dự án đầu tư của nước họ hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam. Đây là một thách thức không nhỏ đối với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước vì chúng ta gần như không biết nhiều thông tin về các đối thủ cạnh tranh. Họ làm gì và đang định làm gì là những điều chúng ta khó có thể biết được. Vì vậy, các DN bảo hiểm trong nước cũng đang phải đối mặt với nhiều thách thức ngay tại sân nhà. Thứ nhất, khi Việt Nam đã gia nhập WTO, chính phủ nhiều nước cùng với DN bảo hiểm của họ cũng gây sức ép với Việt Nam để được hoạt động trên thị trường bảo hiểm Việt Nam, nhất là những DN bảo hiểm nước ngoài đáp ứng đầy đủ mọi điều kiện được quy định trong Luật Kinh doanh bảo hiểm và chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam. Thách thức thứ hai là các DN bảo hiểm Việt Nam không còn nhận được sự bảo hộ của Nhà nước và trong kinh doanh bảo hiểm, cũng sẽ không có sự phân biệt đối xử giữa DN bảo hiểm trong nước và DN bảo hiểm nước ngoài. Một số DN bảo hiểm Nhà nước sẽ được tiến hành cổ phần hóa, trong đó sức ép chia lãi cho cổ đông không phải là nhỏ nếu kinh doanh bảo hiểm và đầu tư không có hiệu quả. Bên cạnh đó, vấn đề “chảy máu chất xám” từ DN bảo hiểm Việt Nam sang DN bảo hiểm nước ngoài có thu nhập cao hơn cũng là điều đáng quan tâm. Với khả năng tài chính mạnh, các DN bảo hiểm nước ngoài sẽ tìm mọi cách trong đó có tuyên truyền, quảng cáo, khuyến mãi, khuếch trương sản phẩm, hạ phí bảo hiểm để gây uy tín và chiếm lĩnh thị trường. Việc gia nhập WTO cũng sẽ đưa đến nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam. Khi tham gia WTO, việc trao đổi thương mại hàng hoá giữa Việt Nam và các nước sẽ được đẩy mạnh, luồng vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam được khơi thông là tiền đề quan trọng để làm tăng nhu cầu bảo hiểm và tạo cơ hội cho các doanh nghiệp bảo hiểm mở rộng thị trường. Mặt khác, việc có thêm nhiều doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài tham gia thị trường, với thế mạnh dựa trên công nghệ quản lý tiên tiến, cơ cấu sản phẩm bảo hiểm đa dạng đáp ứng yêu cầu của nhiều đối tượng khách hàng, hệ thống thông tin hiện đại... cũng tạo động lực cạnh tranh để PVI Đông Đô nâng cao năng lực quản lý, chất lượng phục vụ, giảm chi phí hoạt động, phát triển các sản phẩm mới... để có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường.  Đặc biệt khả năng cạnh tranh của PVI Đông Đô cũng được tạo ra bởi vị thế cạnh tranh của Tổng công ty bảo hiểm dầu khí Việt Nam. Hiện nay Tổng công ty bảo hiểm dầu khí đang đứng thứ 2 trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ và trong thời gian tới, bằng nội lực của mình và với sự ủng hộ của Tập đoàn dầu khí quốc gia, Tổng công ty phấn đấu vươn lên vị trí dẫn đầu. Mặc dù hôi nhập nhưng có thể khẳng định thị trường bảo hiểm nhân thọ của Việt Nam chủ yếu Bảo Việt nắm vững chưa hề có công ty bảo hiểm nước ngoài nào chen chân đầu tư vào thị trường này vì vậy là 1 trong những doanh nghiệp bảo hiểm trong nước thì bảo hiểm dầu khí nói chung và PVI Đông Đô nói riêng có nên tham gia vào thị trường này không ? Đó là 1 thách thức. Bảng 6. Phân tích SWOT để xác định cơ hội và nguy cơ từ môi trường cạnh tranh O : Những cơ hội T : Những nguy cơ +Tạo động lực cho PVI Đông Đô nâng cao năng lực quản lý, chất lượng phục vụ, giảm chi phí hoạt động, phát triển sản phẩm mới. +Khẳng định được vị thế của PVI Đông Đô trên thị trường. +PVI có cơ hội “xuất khẩu” sản phẩm bảo hiểm ra nước ngoài. + Mất thị phần vào tay các doanh nghiệp bảo hiểm khác. +Cạnh tranh bằng cách hạ phí dẫn đến giảm doanh thu và mất an toàn trong kinh doanh. +Các doanh nghiệp bảo hiểm tại nước ngoài có khả năng xuất khẩu dịch vụ bảo hiểm qua biên giới. 3.1.2. Phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh bên trong tác động đến việc xây dựng chiến lược của PVI Đông Đô và xác định điểm mạnh , điểm yếu 3.1.2.1. Đánh giá hoạt động marketing a, Về sản phẩm: + Bảo hiểm năng lượng: Hiện nay Tổng công ty bảo hiểm dầu khí là công ty bảo hiểm duy nhất tại Việt Nam cung cấp dịch vụ bảo hiểm năng lượng. Là thành viên nên PVI Đông Đô cũng có được những lợi thế sẵn có của Tổng công ty. PVI Đông Đô đã và đang cung cấp tất cả các sản phẩm bảo hiểm năng lượng hiện có trên thị trường theo tiêu chuẩn quốc tế. Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam hiện đang triển khai các dự án thăm dò khai thác dầu khí ra thị trường quốc tế ở một số khu vực như Algeria, Venezuela, Nga, Trung Đông…Theo đó, PVI Đông Đô cùng tổng công ty luôn theo sát các dự án này để tư vấn và thiết kế các chương trình bảo hiểm phù hợp. + Bảo hiểm hàng hải: Nghiệp vụ hàng hải chiếm tỷ trọng cao thứ 3 trong cơ cấu doanh thu của PVI. PVI luôn đứng vị trí số 1 trên thị trường bảo hiểm Việt Nam trong lĩnh vực này. Hiện nay PVI Đông Đô đang xây dựng các chương trình bảo hiểm cho các đội tàu nên bảo hiểm hàng hải cũng trở thành 1 trong những thế mạnh. + Bảo hiểm xây dựng, lắp đặt Nghiệp vụ bảo hiểm xây dựng, lắp đặt chiếm tỷ trọng cao thứ 2 trong cơ cấu doanh thu của PVI Đông Đô.Nắm bắt được xu thế phát triển, xây dựng của đất nước, từ nhiều năm, đồng thời với việc đào tạo lực lượng cán bộ có chiều sâu về nghiệp vụ bảo hiểm kỹ thuật, PVI Đông Đô đã tiến hành xây dựng và thắt chặt quan hệ với các đối tác là chủ đầu tư lớn của đất nước như các tổng công ty điện, xi măng, công nghiệp tàu thuỷ… Với những hợp đồng vốn có, PVI Đông Đô những năm tới có nhiều kỳ vọng doanh thu sẽ còn tăng cao. + Bảo hiểm xe cơ giới PVI Đông Đô đã phát huy thế mạnh của nhà bảo hiểm công nghiệp số 1 trên thị trường để triển khai hệ thống bán lẻ theo mô hình bán buôn: cung cấp cho khách hàng các sản phẩm về bảo hiểm xe cơ giới. Từ chỗ chưa được biết tới trên thị trường về bảo hiểm xe cơ giới mà PVI Đông Đô đã đạt doanh thu trên 40 tỷ đồng về lĩnh vực này ( 2008) + Loại hình bảo hiểm khác Đối với các nghiệp vụ bảo hiểm cộng đồng: bảo hiểm con người …Tuy chưa đạt được kết quả như kỳ vọng nhưng sau những nỗ lực vượt bậc, PVI Đông Đô không chỉ là một công ty thành viên thuộc tổng công ty mà còn là doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ được biết đến trong nước. Điển hình là kế hoạch phát triển hệ thống mạng lưới bán lẻ rộng khắp các tỉnh thành. b,Về kênh phân phối : Ngay từ khi thành lập PVI Đông Đô đã xây dựng được mạng lưới phân phối trên khắp địa bàn Hà Nội . Mặc dù thị trường này đã được khai thác nhưng vẫn còn nhiều tiềm năng phát triển. Đặc biệt PVI Đông Đô đã liên kết với các công ty thành viên thuộc địa bàn Hà Nội cũng như các công ty thành viên thuộc các tỉnh thành trong cả nước để tận thu các hợp đồng bảo hiểm nhằm khai thác triệt để năng lực của PVI Đông Đô cũng như các công ty thành viên. Nhờ đó đã thúc đẩy hiệu quả kinh doanh của công ty nói chung và các công ty thành viên nói riêng. c, Hoạt động xúc tiến bán hàng và quảng bá thương hiệu Do đặc trưng cơ bản của kinh doanh là kinh doanh các sản phẩm bảo hiểm, một sản phẩm mà khách hàng “không mong muốn” nên các hoạt động xúc tiến bán hàng, chăm sóc khách hàng luôn phải được quan tâm. Hằng năm, vào các dịp lễ, tết hay các dịp đặc biệt, PVI Đông Đô thực hiện các chính sách theo tổng công ty chỉ đạo: quan tâm chú ý thăm hỏi, động viên, tặng quà khách hàng… Đây là một trong những hoạt động thường xuyên của PVI Đông Đô nói riêng cũng như PVI nói chung nhằm tri ân khách hàng, tạo mối quan hệ ngày càng thân thiết và bền vững với các khách hàng hiện tại .Qua đó, công ty có thể thu hút thêm các khách hàng tiềm năng. Đối với các khách hàng lâu năm và các khách hàng chiến lược, PVI Đông Đô có kế hoạch giảm phí, chiết khấu cho các khách hàng có lịch sử tổn thất tốt. PVI Đông Đô không chỉ xây dựng thương hiệu riêng mà còn góp phần xây dựng thương hiệu của PVI. Bảng 7. Phân tích SWOT trong hoạt động marketing S :Những điểm mạnh W : Những điểm yếu - Bảo hiểm Năng lượng chiếm thị phần tuyệt đối trên thị trường. - Bảo hiểm Hàng hải, xây dựng - lắp đặt, kỹ thuật, tài sản;…cũng đóng góp 1 phần không nhỏ. - Các sản phẩm bảo hiểm đa dạng, phong phú, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. - Kênh phân phối rộng khắp trên thị trường Hà nội. - Uy tín bảo hiểm dầu khí là thương hiệu mạnh và đáng tin cậy. - Khách hàng ngoài ngành Dầu khí chiếm tỷ trọng chưa cao. - Các nghiệp vụ bảo hiểm con người và trách nhiệm vẫn chiếm tỷ trọng thấp trong cơ cấu tổng doanh thu bảo hiểm gốc. - Hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối, bán lẻ còn thấp và chưa được quản lý chặt chẽ. 3.1.2.2. Đánh giá cơ cấu tổ chức của PVI Đông Đô Bộ máy tổ chức của PVI Đông Đô hiện nay tương đối gọn nhẹ , hoạt động khá hiệu quả. Các công việc điều hành do Ban Tổng giám đốc phụ trách.Các đại diện bao gồm: 1 Tổng giám đốc phụ trách điều hành chung , 2 Phó Tổng giám đốc giúp việc cho Tổng giám đốc đồng thời phụ trách các công việc cụ thể được giao. Các công việc hoạt động, kinh doanh trực tiếp hàng ngày của PVI do 9 phòng ban phụ trách. Các phòng, ban có sự phân công rõ ràng về chức năng nhiệm vụ đặc biệt có sự phối hợp chặt chẽ trong các hoạt động nhằm đảm bảo cho công việc kinh doanh của Tổng công ty được tiến hành trôi chảy và hiệu quả. Tuy nhiên, quá trình hoạt động thực tế thời gian vừa qua cho thấy các Ban quản lý do mới thành lập nên cũng còn nhiểu vấn đề quản lý chưa tốt như chưa có những chiến lược kinh doanh làm nền tảng mà mới chỉ có kế hoạch trong từng năm cụ thể, chưa kịp thời chủ động phát hiện các thiếu xót của cơ sở để kiến nghị các biện pháp điều chỉnh phù hợp.Đặc biệt là phải đối mặt với suy thoái ngay thời kỳ đầu thành lập công ty nên khả năng thích nghi với môi trường của ban quản lý chưa cao dẫn đến những quyết định chưa có tính tự chủ còn nhiều phụ thuộc vào các tiêu chí của tổng công ty.Trong thời gian tới, khối quản lý cần thật sự nỗ lực để đáp ứng nhu cầu phát triển chung của công ty. Bên cạnh đó việc phát triển hệ thống mạng lưới thành viên, hệ thống bán lẻ nhanh chóng, ồ ạt trong thời gian qua nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng, phát triển đã làm cho công tác quản lý gặp nhiều khó khăn. Bảng 8. Phân tích SWOT đánh giá cơ cấu tổ chức S: Những điểm mạnh W: Những điểm yếu - Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, hiệu quả. - Phân công chức năng nhiệm vụ rõ ràng và phối hợp chặt chẽ giữa các phòng, ban trong hoạt động kinh doanh. - Khối quản lý còn bị động trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình. 3.1.2.3: Đánh giá nguồn nhân lực Bảng 9: Năng lực bộ máy điều hành, lãnh đạo của PVI Đông Đô TT Họ và tên Chức vụ Trình độ chuyên môn Tuổi 1 Ngô Vân Trường Tổng giám đốc Thạc sĩ QTKD 41 2 Tống Đức Hải Phó tổng GĐ Thạc sĩ QTKD 50 3 Nguyễn Tiến Huỳnh Phó tổng GĐ Thạc sĩ QTKD 53 4 Vương Hoàng Cương Ban QLRR &BT Thạc sĩ 37 5 Đan Thị Thu Hồng Tổ trưởng công đoàn Cử nhân kinh tế 43 6 Vũ Mạnh Tùng Bí thư đoàn thanh niên Cử nhân kinh tế 32 7 Nguyễn Mai Lan Thư ký Cử nhân kinh tế 31 - Hầu hết các cán bộ lãnh đạo của PVI đều có kiến thức về kinh tế, tài chính và quản trị kinh doanh. - Ban Tổng giám đốc của PVI đa phần đều là những người có tuổi đời trẻ, do đó có sự nhanh nhạy, có khả năng ứng phó khá nhạy bén trước sự thay đổi của thị trường. - Đội ngũ lãnh đạo có được sự kết hợp giữa kinh nghiệm của các cán bộ lớn tuổi trong HĐQT và sự linh hoạt, quyết đoán của các thành viên trẻ tuổi. Đây là một lợi thế rất lớn cần đựơc phát huy. Bảng 10. Cơ cấu lao động của PVI tính đến cuối năm 2008 Loại lao động Số lượng ( Người) Tỷ trọng(%) Phân theo trình độ học vấn Trên đại học Đại học Cao đẳng Lao động phổ thông 4 43 20 25 4.35 46.74 21.74 27.17 Tổng số 92 100 Phân theo tính chất hợp đồng lao động - Hợp đồng không xác định thời hạn - Hợp đồng có thời hạn từ 1 - 3 năm - Hợp đồng có thời hạn dưới 1 năm 52 20 20 56.52 21.74 21.74 Tổng số 92 100 Nguồn: Ban quản lý PVI Đông Đô Từ bảng trên ta thấy năng lực cán bộ nhân viên của PVI Đông Đô có trình độ chuyên môn cao, tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học tương đối lớn. Cán bộ công nhân có hợp đồng lao động dài hạn với công ty chiếm phần lớn, tạo khả năng gắn bó với công ty. Tuy nhiên năng lực nhân sự vẫn còn tồn tại một số hạn chế: nhân viên hợp đồng ngắn hạn có trình độ nghiệp vụ bảo hiểm thấp vì vậy chi phí đào tạo lao động này là đáng kể. Do tính chất của hợp đồng lao động nên khả năng gắn bó lâu dài với công ty gần như rất kém. Trình độ của cán bộ nhân viên nghiệp vụ tương đối cao nhưng hiểu biết về các phần mềm tin học, các phần mềm ứng dụng chưa thật tốt. Vì vậy công ty vẫn phải thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng thêm cho nhân viên. Bảng 11. Phân tích SWOT đánh giá nguồn nhân lực S: Những điểm mạnh W: Những điểm yếu - Hầu hết các cán bộ lãnh đạo đều có kiến thức về kinh tế, tài chính và quản trị kinh doanh. - Ban Tổng giám đốc đa phần đều là những người có tuổi đời trẻ, có sự nhanh nhạy, có khả năng ứng phó nhạy bén trước sự thay đổi của thị trường. - Đội ngũ lãnh đạo có được sự kết hợp giữa kinh nghiệm của các cán bộ lớn tuổi trong HĐQT và sự linh hoạt, quyết đoán của các thành viên trẻ tuổi -Có trình độ chuyên môn cao tỷ lệ đại học, trên đại học chiếm tỷ trọng lớn. Cán bộ công nhân có hợp đồng lao động dài hạn với công ty chiếm phần lớn tạo ra khả năng gắn bó lâu dài. - Nhân viên hợp đồng ngắn hạn có trình độ về nghiệp vụ bảo hiểm thấp vì vậy chi phí đào tạo cho lượng lao động này là đáng kể. Do tính chất của hợp đồng lao động nên khả năng gắn bó lâu dài với công ty gần như rất kém. -Trình độ của cán bộ nhân viên về nghiệp vụ tương đối cao nhưng các hiểu biết về các phần mềm tin học, các phần mềm ứng dụng chưa tốt vì vậy công ty vẫn phải thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng thêm cho nhân viên. 3.1.2.4. Đánh giá năng lực tài chính Đứng trước những biến động của nền kinh tế thế giới, dù là một công ty mới thành lập, gặp nhiều khó khăn nhưng trong 2 năm 2007 và 2008 PVI Đông Đô đã có mức doanh thu tăng, hoàn thành kế hoạch doanh thu năm 2009, tiếp đó đặt ra các mục tiêu về doanh thu năm 2010 như sau : Bảng 12. Doanh thu năm 2007 đến 2009 và dự kiến 2010 TT Phòng Doanh thu 2007 2008 2009 Dụ kiến 2010 Doanh thu (tỷ đồng) Tăng trưởng (%) Doanh thu (tỷ đồng) Tăng trưởng (%) Doanh thu (tỷ đồng) Tăng trưởng (%) 1 P. tài sản kỹ thuật 5.9 9.3 57.62 13 39.78 18 38.46 2 P.hàng hải 5.5 8.8 60 12.5 42.04 17.5 40 3 P. xe cơ giới 5.9 9.2 55.9 12.5 35.8 17.5 40 4 P .Ba Đình 4.2 5.7 35.71 11 92.98 13.5 22.72 5 P . Hoàng Mai 3 6.9 130 11 59.42 13.5 22.72 6 P. Thanh Xuân 3.4 5.5 61.76 10.5 90.90 13.5 28.57 7 P .Gia Lâm 4.7 4.9 4.25 8 63.26 11 37.5 8 P.Đông Anh 4.1 6 46.34 6.2 3.3 8.0 27.69 PVI Đông Đô 36.7 56.3 84.7 112 Từ bảng số liệu trên ta thấy doanh thu của PVI Đông Đô có mức tăng trưởng khá cao qua các năm thể hiện rõ nét qua các phòng ban. Một trong những phòng có đóng góp đáng kể phải kể đến phòng TSKT, hàng hải, xe cơ giới,…có doanh thu tăng trưởng cao. Theo thống kê cho biết P.Gia Lâm tăng trưởng cao hơn năm 2009 nhưng lại không đáng kể ở năm 2008, ngược lại P.Hoàng Mai và P.Thanh Xuân có mức tăng trưởng vượt chỉ tiêu. Tuy vậy P.Đông Anh lại có mức tăng trưởng không đáng kể. Thống kê doanh số kế hoạch năm 2010 đã cho thấy mức cam kết doanh thu tại các phòng đều tăng trưởng ở mức ổn định. Mặc dù phải đối mặt với khủng hoảng, biến động về tài chính và, PVI Đông Đô vẫn có mức tăng trưởng tốt. Dù vậy trong thời gian có sự sụt giảm của thị trường tài chính, doanh nghiệp gặp những khó khăn ảnh hưởng tới doanh thu của doanh nghiệp nói riêng cũng như tình hình tài chính của công ty nói chung. Bảng 13 : Kết quả kinh doanh của PVI năm 2009 Đơn vị: Triệu đồng TT Chỉ Tiêu Số tiền 1 Thu phí bảo hiểm gốc 79384 a BH Năng lượng 19053 b BH Cháy - Tài sản 5278 c BH Hàng hải 19694 d BH Con người 3887 e BH xe cơ giới 16035 f BH Kỹ thuật 13910 g BH Trách nhiệm 1276 h Các nghiệp vụ bảo hiểm khác 248 1 Doanh thu hoạt động kinh doanh bảo hiểm 87577 2 Doanh thu tái bảo hiểm 8192 3 Doanh thu hoạt động đầu tư tài chính 20189 4 Doanh thu khác 22 5 Tổng doanh thu 107790 6 Chi phí trực tiếp kinh doanh bảo hiểm 72200 7 Phí nhượng tái bảo hiểm 44896 8 Bồi thường (cho trách nhiệm giữ lại) 14181 9 Chi dự phòng nghiệp vụ 8982 10 Chi hoa hồng bảo hiểm gốc 1611 11 Chi hoa hồng nhận tái bảo hiểm 1064 12 Chi giám định và chi kinh doanh khác 1463 13 Chi phí bán hàng 11643 14 Chi phí quản lý doanh nghiệp 3547 15 Chi hoạt động tài chính 13530 16 Tổng chi phí 100922 17 Lợi nhuận sau thuế 6868 Tỷ lệ bồi thường tính đến tháng 9/2009 là 35.9 %. Có thể thấy rằng tỷ lệ bồi thường này là tỷ lệ có thể chấp nhận được cho hoạt động kinh doanh của PVI Đông Đô tuy rằng có sự biến động đáng kể theo từng năm và từng quý kinh doanh Mức lợi nhuận năm 2008 tăng không đáng kể so với năm 2007 (5874 triệu đồng), dù năm 2007 hoạt động kinh doanh với thời gian ngắn hơn, thời gian thành lập doanh nghiệp không phải giai đoạn đầu năm. Đặc biệt giai đoạn đầu thành lập doanh nghiệp có doanh thu không cao do tình hình kinh doanh chưa đi vào quỹ đạo và còn nhiều vấn đề còn tồn đọng cũng như mức dộ hoàn thiện của tổ chức chưa cao. Vấn đề này cũng có thể giải thích bởi trong giai đoạn năm 2008 thị trường tài chính sụt giảm mạnh kéo theo sự mất giá của cổ phiếu, bảo hiểm dầu khí trên thị trường nhưng cũng không thể phủ nhận trong vấn đề quản lý chưa hiệu quả. Từ việc lập kế hoạch cũng như giao định mức cho các phòng chưa tốt, việc quản lý công nợ gặp một số khó khăn nhất định. Bảng 14. Các chỉ tiêu tài chính về năng lực hoạt động của PVI Đông Đô Chỉ tiêu 2007 2008 Doanh thu / tổng tài sản (lần ) 0,438 0,549 Kỳ thu tiền bình quân (ngày ) 68 61 Hệ số đòn bẩy tài chính ( lần ) 2,589 2,146 Hệ số nợ trên tài sản ( lần) 0.613 0.533 Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu 1.1572 1.143 Hệ số lợi nhuận sau thuế/Doanh thu(Lần) (Hệ số ROE ) 0,125 0,064 Hệ số lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản(Lần) (Hệ số ROA ) 0,055 0,035 Có rất nhiều các chỉ tiêu đánh giá năng lực tài chính của PVI Đông Đô như: chỉ số về quy mô vốn, tổng tài sản, chỉ tiêu về khả năng thanh toán, chỉ tiêu về khả năng sinh lời … nhưng ở đây ta chỉ xét đến 2 chỉ tiêu chính như sau: + Kỳ thu tiền bình quân: phản ánh số ngày bình quân để một đồng hàng hoá, sản phẩm dịch vụ bán ra doanh nghiệp thu hồi lại được. Chỉ tiêu này cho thấy tình hình tiêu thụ sản phẩm hay sức hấp dẫn của sản phẩm mà doanh nghiệp đang tiêu thụ cũng như chính sách thanh toán mà doanh nghiệp đang áp dụng. Nhìn vào bảng trên ta thấy kỳ thu tiền bình quân của PVI Đông Đô cao tuy nhiên ta cũng thâý chỉ số này đã giảm dần. Điều này cho thấy công tác giám sát thực hiện hợp đồng chưa thật tốt, tình trạng công nợ có chiều hướng gia tăng. Tuy nhiên tình hình này vẫn đang được cải thiện. + Hệ số đòn bẩy tài chính (ROE/ROA): khi hệ số này lớn hơn 1 có nghĩa là lợi nhuận trên vốn cổ phần lớn hơn lợi nhuận trên tài sản, điều đó cho thấy công ty đã sử dụng nợ một cách có hiệu quả. Nhìn vào các chỉ tiêu hệ số nợ trên tổng tài sản và hệ số nợ trên tổng chủ sở hữu có thể thấy PVI Đông Đô có cơ cấu vốn tương đối hợp lý. Bảng 15. Phân tích SWOT: Đánh giá năng lực tài chính S: Những điểm mạnh W: Những điểm yếu -Mức tăng trưởng doanh thu cao qua các năm. - Cơ cấu vốn tương đối hợp lý. - Hệ số thanh toán ở mức đáng tin cậy. - Sử dụng các công cụ hỗ trợ tài chính 1 cách hiệu quả. - Các cách thức quản lý công nợ dần có hiệu quả hơn. -Tình hình tài chính của doanh nghiệp bảo hiểm nói chung cũng như PVI Đông Đô nói riêng rất nhạy cảm với sự biến động của nền tài chính. - Việc quản lý các hợp đồng, quản lý công nợ còn tồn tại nhiều yếu kém. 3.2. Xác định sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu của chiến lược đến năm 2015 Về cơ cấu tổ chức : PVI Đông Đô đặt ra mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong năm 1013.Đến năm 2015 nhân sự của PVI Đông Đô thực sự vững mạnh cả về chất lượng và số lượng Đến năm 2015 dự định sẽ mở thêm một số phòng ban nữa ở những quận chưa đáp ứng được nhu cầu như quận Thanh Trì .Các phòng ban được đầu tư thêm về vật chất tương ứng với hiệu quả kinh doanh Về sản phẩm : PVI Đông Đô dự định sẽ hoàn thành việc triển khai kinh doanh hầu hết các sản phẩm bảo hiểm dầu khí hiện có vào năm 2014.sẽ bắt đầu tìm hiểu thêm về việc có phát triển thêm sản phẩm bảo hiểm nhân thọ vào cuối năm 2014 và đầu năm 2015 Các hoạt động đầu tư tài chính của PVI Đông Đô sẽ vững chắc và tự chủ đên năm 2105 Tiếp tục đẩy mạnh tái bảo hiểm giúp cho doanh nghiệp tiếp nhận được những hợp đông lớn tạo sức thanh toán của PVI Đông Đô mang tính tự chủ ngày càng lớn hơn Về tài chính : PVI Đông Đô xác định đã đứng vững được trong giai đoạn khủng hoảng. Mục tiêu của PVI Đông Đô đến năm 2015 sẽ chinh thức thoát khỏi khủng hoảng với tiềm lực vững mạnh về mọi mặt để làm tiền đề cho giai đoạn phát triển sắp tới, 3.3. Áp dụng mô hình phân tích SWOT nhằm hình thành chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2010 – 2015 Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô xác định được cơ hội và nguy cơ, phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô xác định được điểm mạnh, điểm yếu của PVI Đông Đô. Tiếp theo ta áp dụng mô hình phân tích SWOT tổng thể có thể đưa ra đuợc 4 loại chiến luợc đó là SO , ST , WO,WT nhưng duới đây em xin dưa ra 3 chiến luợc cụ thể như sau : Bảng 16: Chiến lược kinh doanh S : Điểm mạnh O: Cơ hội Chiến lược cơ bản SO S1- Sản phẩm bảo hiểm Năng lượng chiếm thị phần tuyệt đối trên thị trường; S2- Chiếm thị phần lớn về bảo hiểm Hàng hải, xây dựng - lắp đặt, kỹ thuật, tài sản. S3- Các sản phẩm bảo hiểm đa dạng, phong phú, đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng. S4- Kênh phân phối rộng khắp trên thị trường HN. S5- Uy tín bảo hiểm dầu khí là thương hiệu mạnh và đáng tin cậy S6- Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, hiệu quả. S7- Phân công chức năng nhiệm vụ rõ ràng và phối hợp chặt chẽ giữa các phòng, ban trong hoạt động kinh doanh S8- Hầu hết các cán bộ lãnh đạo của PVI đều có kiến thức về kinh tế, tài chính và quản trị kinh doanh. S9- Ban Tổng giám đốc của PVI đa phần đều là những người có tuổi đời trẻ, do đó có sự nhanh nhạy, có khả năng ứng phó nhạy bén trước sự thay đổi của thị trường. S10- Đội ngũ lãnh đạo có được sự kết hợp giữa kinh nghiệm của các cán bộ lớn tuổi trong HĐQT và sự linh hoạt, quyết đoán của các thành viên trẻ tuổi. S11-Có trình độ chuyên môn cao tỷ lệ đại học và trên đại học chiếm tỷ trong lớn. Cán bộ công nhân có hợp đồng lao động dài hạn với công ty chiếm phần lớn tạo ra khả năng gắn bó với công ty. S12 - PVI Đông Đô có mức tăng trưởng doanh thu cao qua các năm. - PVI Đông Đô có cơ cấu vốn tương đối hợp lý S13 - Hệ số thanh toán ở mức đáng tin cậy. S14 - Sử dụng các công cụ hỗ trợ tài chính 1 cách hiệu quả. S 15- Các cách thức quản lý công nợ dần có hiệu quả hơn. O1+Sự ủng hộ của tổng công ty và các công ty thành viên cũng là những yếu tố quan trọng giúp PVI Đông Đô có thể đứng vững trên thương trường đầy biến động đến thời điểm hiện nay. O2+ Thị trường bảo hiểm của Việt Nam cũng là 1 trong những thị trường vẫn còn rất nhiều tiềm năng, nhiều tài sản chưa được khai thác hoặc chưa được khai thác triệt để. O3 +Trong cùng với sự suy thoái kinh tế tài sản mất giá cũng có những cơ hội nhất định. Lợi dụng sụ mất giá của tài sản PVI Đông Đô cũng có thể tích lũy sản phẩm để chuẩn bị chiến lược cho giai đoạn phát triển sau này. O 4+ Việt Nam là 1 trong những nước có nền chính trị ổn định nhất thế giới nên thu hút được rất nhiều hoạt động đầu tư. O5 + Có môi trường kinh doanh tốt. O6 + Có hành lang pháp lý rất thuận lợi cho phát triển hoạt động kinh doanh đặc biệt là trong ngành kinh doanh bảo hiểm. O7 +Các quy định về thực hiện bảo hiểm bắt buộc đối với các cá nhân theo luật định. O8 +Trình độ hiểu biết của người dân về bảo hiểm dần được nâng cao cũng như sự cần thiết của bảo hiểm cho các hoạt động đầu tư và hoạt động sinh hoạt hằng ngày. O 9+ Nhu cầu về bảo hiểm ngày càng tăng do kinh tế phát triển. O10 +Tạo động lực cho PVI Đông Đô nâng cao năng lực quản lý, chất lượng phục vụ, giảm chi phí hoạt động, phát triển sản phẩm mới. O 11+Khẳng định được vị thế của PVI Đông Đô trên thị trường. O12 +PVI có cơ hội “xuất khẩu” sản phẩm bảo hiểm ra nước ngoài. Chiến luợc S3S4S5S8O1O2 :ủng hộ sự giúp đỡ của tổng công ty và các công ty thành viên, cùng với sự đa dạng trong sản phẩm của bào hiểm dầu khí kết hợp với đội ngũ giàu kinh nghiệm năng động kinh doanh trên một theị truờng đầy tiềm năng như Hà Nội làm cho PVI Đông Đô có thê dứng vững trong thj truờng bảo hiểm công nghiệp chiếm lĩnh đuợc thị phần bảo hiểm bắt buộc.Đặc biệt là xây dựng đuợc 1 hệ thông sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế bằng cách xây dựng hệ thông kênh phân phối hiệu quả T :Nguy cơ Chiến lược cơ bản ST T 1+ Khi PVI Đông Đô thành lập cũng chính là giai đoạn đầu của quá trình hội nhập toàn cầu , đây là thách thức của PVI Đông Đô_ một doanh nghiệp mới thành lập. T 2+ Cắt giảm chi tiêu của chính phủ và các tập đoàn kinh tế ,nhà đầu tư nước ngoài ,các doanh nghiệp và người tiêu dùng ,sự mất giá của tài sản làm cho quy mô của tài sản và trách nhiệm bảo hiểm của doanh nghiệp giảm. T3 + Do khủng hoảng kinh tế nên một bộ phận lớn các khách hàng của PVI Đông Đô mất khả năng thanh toán , giãn tiến độ đầu tư đẩy công nợ phí bảo hiểm tăng nhanh, khách hàng tận dụng tối đa các quyền lợi bảo hiểm và cũng có những hiện tượng trục lợi bảo hiểm đây là nhân tố làm giảm hiệu quả kinh doanh của PVI Đông Đô. T4 +Tỷ giá tăng cao , thị trường bất động sản đóng băng , thị trường chứng khoán chưa có dấu hiệu phục hồi các giấy tờ có giá và các các khoản góp vốn đầu tư có tính thanh khoản thấp , mất khả năng ủy thác của các khoản đầu tư T 5+ Sự thay đổi của các chính sách kinh tế T6 + Định hướng về phát triển ngành bảo hiểm theo chính sách của nhà nước. T7 +Hiểu biết của người dân và 1 số doanh nghiệp còn chưa cao. T8 + Mất thị phần vào tay các doanh nghiệp bảo hiểm khác. T9 +Cạnh tranh bằng cách hạ phí dẫn đến giảm doanh thu và mất an toàn trong kinh doanh. T10 +Các doanh nghiệp bảo hiểm tại nước ngoài có khả năng xuất khẩu dịch vụ bảo hiểm qua biên giới. Chiến lược S3S4S5S8T1T8T10 : Tận dụng lợi thế là các sản phẩm đa dạng kênh phân phối rộng khắp cùng với uy tín của bảo hiểm dầu khí là thương hiệu mạnh và đáng tin cạy để khắc phục nhưng khó khăn của công ty khi thành lập vào đúng giai đoạn suy thoái kinh tế, cùng sự cạnh tranh gay gắt của các công ty bảo hiểm trong nuớc cũng như các doanh nghiệp nước ngoài W: Điểm yếu O :Cơ hội Chiến lược cơ bản WO W1 - Khách hàng ngoài ngành Dầu khí chiếm tỷ trọng chưa cao; W2 - Các nghiệp vụ bảo hiểm con người và trách nhiệm vẫn chiếm tỷ trọng thấp trong cơ cấu tổng doanh thu bảo hiểm gốc. W3 - Hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối, bán lẻ còn chưa cao và chưa được quản lý chặt chẽ. W4 - Khối quản lý còn bị động trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình. W5 - Nhân viên hợp đồng ngắn hạn có trình độ về nghiệp vụ bảo hiểm thấp vì vậy chi phí đào tạo cho lượng lao động này là đáng kể nhưng do tính chất của hợp đồng lao động nên khả năng gắn bó lâu dài với công ty gần như rất kém W6 -Trình độ của cán bộ nhân viên về nghiệp vụ tương đối cao nhưng các hiểu biết về các phần mềm tin học hay các phần mềm ứng dụng chưa tốt vì vậy công ty vẫn phải thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng thêm cho nhân viên Tình hình tài chính của doanh nghiệp bảo hiểm nói chung hay của PVI Đông Đô nói riêng rất nhạy cảm với sự biến động của nền tài chính. W7 - Việc quản lý các hợp đồng , quản lý công nợ còn nhiều yếu kém. O 1+Sự ủng hộ của tổng công ty và các công ty thành viên cũng là những yếu tố quan trọng giúp PVI Đông Đô có thể đứng vững trên thương trường đầy biến động đến bây giờ O 2+ Thị trường bảo hiểm của Việt Nam cũng là 1 trong những thị trường vẫn còn rất nhiều tiềm năng , nhiều tài sản chưa được khai thác hoặc chưa được khai thác triệt để O3 +Trong cùng với sự suy thoái kinh tế tài sản mất giá cũng có những cơ hội nhất định. Lợi dụng sụ mất giá của tài sản PVI Đông Đô cũng có thể tích lũy sản phẩm để chuẩn bị chiến lược cho giai đoạn phát triển tiếp theo O 4+ Việt Nam là 1 trong những nước có chính trị ổn định nhất thế giới nên thu hút được rất nhiều hoạt động đầu tư O5 + Có môi trường kinh doanh tốt O6 + Có hành lang pháp lý rất thuận lợi cho phát triển hoạt động kinh doanh đặc biệt là trong ngành kinh doanh bảo hiểm O7 +Các quy định về thực hiện bảo hiểm bắt buộc đối với các cá nhân theo luật định O8 +trình độ hiểu biết của người dân dần dần được nâng cao về sự hiểu biết về bảo hiểm cũng như sự cần thiết của bảo hiểm cho các hoạt đông đầu tư cũng như các hoạt động sinh hoatj hằng ngày O 9+ Nhu cầu về bảo hiểm ngày càng tăng do kinh tế phát triển O10 +Tạo động lực cho PVI Đông Đô nâng cao năng lực quản lý, chất lượng phục vụ, giảm chi phí hoạt động, phát triển sản phẩm mới; O 11+Khẳng định được vị thế của PVI Đông Đô trên thị trường. O12 +PVI có cơ hội “xuất khẩu” sản phẩm bảo hiểm ra nước ngoài. Chiến luợc W1W2W3O1O2: Với sự ủng hộ của tổng công ty và các công ty thành viên và Thị trường bảo hiểm của Việt Nam cũng là 1 trong những thị trường vẫn còn rất nhiều tiềm năng , nhiều tài sản chưa được khai thác hoặc chưa được khai thác triệt để vì vậy có th tận dụng đuợc mở rộng số luợng khách hàng ngoài ngành dầu khí cùng với phát triển các loại sản phẩm con nguời và bảo hiểm trách nhiệm ,giúp cho nhân viên cũng như các kênh phân phối của PVI Đông Đô nói riêng cũng như bào hiểm dầu khí nói chung bắt đầu làm quen và cạnh tranh với những loại sản phẩm này bảo T :Nguy cơ Chiến lược WT T 1+ Khi PVI Đông Đô thành lập cũng chính là giai đoạn đầu của quá trình hội nhập toàn cầu , đây là thách thức của PVI Đông Đô một doanh nghiệp mới thành lập. T 2+ Cắt giảm chi tiêu của chính phủ và các tập đoàn kinh tế ,nhà đầu tư nước ngoài ,các doanh nghiệp và người tiêu dùng, sự mất giá của tài sản làm cho quy mô của tài sản và trách nhiệm bảo hiểm của doanh nghiệp giảm. T3 + Do khủng hoảng kinh tế nên một bộ phận lớn các khách hàng của PVI Đông Đô mất khả năng thanh toán , giãn tiến độ đầu tư đẩy công nợ phí bảo hiểm tăng nhanh, khách hàng tận dụng tối đa các quyền lợi bảo hiểm và cũng có những hiện tượng trục lợi bảo hiểm đây là nhân tố làm giảm hiệu quả kinh doanh của PVI Đông Đô T4 +Tỷ giá tăng cao , thị trường bất động sản đóng băng , thị trường chứng khoán chưa có dấu hiệu phục hồi các giấy tờ có giá và các các khoản góp vốn đầu tư có tính thanh khoản thấp , mất khả năng ủy thác của các khoản đầu tư T 5+ Sự thay đổi của các chính sách kinh tế. T6 + Định hướng về triển ngành bảo hiểm theo chính sách của nhà nước ư T7 +Hiểu biết của người dân và 1 số doanh nghiệp còn chưa cao. T8 + Mất thị phần vào tay các doanh nghiệp bảo hiểm khác. T9 +Cạnh tranh bằng cách hạ phí dẫn đến giảm doanh thu và mất an toàn trong kinh doanh. T10 +Các doanh nghiệp bảo hiểm tại nước ngoài có khả năng xuất khẩu dịch vụ bảo hiểm qua biên giới. 3.4: Áp dụng chiến lược mô phân tích SWOT nhằm lựa chọn chiến lược kinh doanh của giai đoạn 2010 – 2015 Bằng cách áp dụng mô hình phân tích SWOT như ở mục 3.3 chúng ta đưa ra đuợc 3 chiến luợc đó là S3S4S5S8O1O2 ,S3S4S5S8T1T8T10 ,W1W2W3O1O2: Chiến lược S3S4S5S8O1O2 ( phương án 1 ) : Nội dung cơ bản của chiến lược là PVI phát huy lợi thế và uy tín của mình trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam về các sản phẩm bảo hiểm công nghiệp, kết hợp với sự ủng hộ và hỗ trợ của công ty mẹ là Tổng công ty bảo hiểm dầu khí Việt Nam và đội ngũ cán bộ bảo hiểm hoạt động chuyên nghiệp tiếp tục phát huy thế mạnh của mình về các sản phẩm bảo hiểm năng lượng và các sản phẩm bảo hiểm kỹ thuật, XD – LĐ, tài sản cho các đơn vị trong ngành và các đơn vị ngoài ngành có hợp tác kinh doanh với Tập đoàn. PVI giúp doanh nghiệp nhanh chóng ổn định về mọi mặt và hoạt động trở lại bình thường, từ đó nâng cao uy tín của PVI. Về các sản phẩm bảo hiểm hàng hải, PVI tiếp tục phát huy thế mạnh trên thị trường về các nghiệp vụ bảo hiểm thân tàu và trách nhiệm dân sự chủ tàu(bảo hiểm P&I). Trong thời gian tới PVI Đông Đô thông qua Tổng công ty tiếp tục duy trì và phát triển các mối quan hệ thương mại truyền thống với các đội tàu trong ngành(PV Trans) và các đội tàu ngoài ngành như Vosco, Vitranchart…đồng thời tiếp tục tìm hiểu thị trường và tiến hành các hoạt động marketing hiệu quả để ký được thêm các hợp đồng với các đội tàu khác. Bên cạnh đó, nghiệp vụ bảo hiểm hàng hoá của PVI Đông Đô hiện vẫn chưa phát huy hết tiềm năng và thế mạnh của mình. Đây là một nghiệp vụ hứa hẹn mang lại hiệu quả cao cho PVI bên cạnh các nghiệp vụ bảo hiểm hàng hải khác. Ngoài ra, bên cạnh sự phát triển của ngành công nghiệp đóng tàu Việt Nam, một loại hình bảo hiểm mới cũng ra đời, đó là bảo hiểm rủi ro nhà thầu đóng tàu. Đây là một sản phẩm bảo hiểm mới và thị trường còn đang rất rộng lớn. PVI đã và đang bảo hiểm cho những dự án đóng tàu lớn của Vinashin(Tập đoàn công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam) tại các nhà máy đóng tàu trong nước và PVI cũng đang và sẽ tiến hành bảo hiểm cho một số dự án đóng tàu tại Nga và Trung Quốc. Các nghiệp vụ bảo hiểm khác như bảo hiểm con người, trách nhiệm và các nghiệp vụ bảo hiểm bắt buộc khác theo qui định của Pháp luật như bảo hiểm trách nhiệm dân sự bắt buộc chủ xe cơ giới là những sản phẩm có tiềm năng và rất phát triển trong tương lai. Thị phần của PVI Đông Đô về các sản phẩm này trên thị trường hiện nay chưa cao. Nhưng với mạng lưới phân phối rộng khắp của minh trên khắp cả nước, nhất định PVI Đông Đô sẽ gặt hái được những kết quả khả quan về các nghiệp vụ này. Chiến lược : S3S4S5S8T1T8T10 (phương án 2) : Tư tưởng cơ bản của chiến lược này dựa trên cơ sở nhận định khách quan về thị trường bảo hiểm Việt Nam, một thị trường rộng lớn, dân số đông mà tỷ lệ người dân tham gia bảo hiểm còn chưa cao. Thêm vào đó, nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển và tổng khối lượng tài sản trong nền kinh tế ngày càng lớn, nhu cầu cần bảo hiểm ngày càng cao. Việc Việt Nam gia nhập WTO càng tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp bảo hiểm dầu khí nói chung và PVI Đông Đô nói riêng mở rộng thị trường, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng, phong phú của khách hàng. Đối với PVI Đông Đô, với quan tâm của tổng công ty, việc ký kết được các hợp đồng bảo hiểm với các đơn vị thành viên trong ngành dầu khí luôn được đảm bảo và ổn định. Vấn đề đặt ra ở đây đối với PVI nói chung và PVI Đông Đô nói riêng là muốn doanh nghiệp phát triển và đạt được hiệu quả cao hơn nữa trong tương lai thì ngoài việc đáp ứng tốt nhất nhu cầu của các khách hàng trong ngành mà còn phải hướng tới mục tiêu đáp ứng tối đa nhu cầu của các khách hàng ngoài ngành, trọng tâm là các sản phẩm bảo hiểm con người, trách nhiệm , hàng không, bảo hiểm bắt buộc…những sản phẩm mà thị phần của PVI chưa cao nhưng tiềm năng của thị trường vẫn còn rất lớn. Chiến lược W1W2W3O1O2 ( phương án 3 ) Chiến lược này được đưa ra dựa trên cơ sở thực tế với việc Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài được phép kinh doanh bình đẳng với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước, kể cả đối với các nghiệp vụ bảo hiểm bắt buộc(bắt đầu từ 1/1/2008). Hơn nữa, khi Việt Nam tham gia WTO, các doanh nghiệp bảo hiểm ở nước ngoài có thể xuất khẩu bảo hiểm qua biên giới. Điều này có nghĩa là các doanh nghiệp bảo hiểm ở nước ngoài có khả năng bảo hiểm cho các đối tượng bảo hiểm tại Việt Nam. Thực tế này đang đặt ra cho PVI không ít thách thức. PVI hiện tại và trong tương lai không chỉ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty bảo hiểm trong nước mà còn từ các công ty bảo hiểm nước ngoài Đứng trước thực tế này, vấn đề đặt ra với PVI Đông Đô là phải phát huy chính những gì mình đã có và đã tạo dựng được trong thời gian qua như về uy tín, thương hiệu, nguồn nhân lực, sản phẩm, hệ thống phân phối cùng với các dịch vụ tốt nhất và mức phí cạnh tranh để đẩy mạnh chiếm lĩnh thị trường trong nước trước sự cạnh tranh từ thị trường trong nước và sự xâm nhập của thị trường nước ngoài. TT Tiêu chí Mức độ quan trọng Phương án 1 Phương án 2 Phương án 3 Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm 1 Phù hợp với hoàn cảnh môi trường 0.12  9  1.08  8 0.96  7  0.84 2 Giúp công ty có các lợi thế so với đối thủ cạnh tranh  0.12  8  0.96  7  0.84  7  0.84 3 Phù hợp với cơ cấu tổ chức, chính sách nội bộ, phong cách quản trị và triết lý kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp  0.11  9  0.99  8  0.88  7  0.77 4 Khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực  0.11  8  0.88  8  0.88  8  0.88 5 Mức độ an toàn về tài chính  0.12  8  0.96  8  0.96  8  0.96 6 Lợi ích tiềm năng xứng đáng với rủi ro  0.10  8  0.8  7  0.7  7  0.7 7 Phù hợp với tương lai phát triển  0.10  8  0.8  7  0.7  7  0.7 8 Thời điểm thực hiện thích hợp  0.10  9  0.9  9  0.9  7  0.7 9 Tính xác thực của phân tích và nhận định  0.12  8  0.96  8  0.96  7  0.84 Tổng điểm 1.00  8.33  7.78  7.23 Từ bảng nhận định trên ta có thể lựa chọn chiến lược S3S4S5S8O1O2 ( phương án 1) với số điểm 8.33 làm chiến lược phát triển PVI Đông Đô trong giai đoạn 2010 đến 2015 : “Ủng hộ sự giúp đỡ của tổng công ty và các công ty thành viên, cùng với sự đa dạng trong sản phẩm của bào hiểm dầu khí kết hợp với đội ngũ kinh nghiệm năng động kinh doanh trên một thị truờng đầy tiềm năng như Hà Nội làm cho PVI Đông Đô có thể đứng vững trong thị truờng bảo hiểm công nghiệp chiếm lĩnh đuợc thị phần bảo hiểm bắt buộc.Đặc biệt là xây dựng đuợc 1 hệ thống sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế bằng cách phát triển hệ thống kênh phân phối rộng khắp và hoạt động có hiệu quả của các phòng ban “ 3.5. Một số kiến nghị đối với các chiến lược bộ phận 3.5.1 Chiến lược sản phẩm + Xây dựng hệ thông sản phẩm đa dạng như việc nghiên cứu sản phẩm mới :xem xét việc tham gia vào sản phẩm bảo hiểm nhân thọ , phát triển sản phẩm bảo hiểm ở các ngành bảo hiểm thương mại tài chính theo cả chiều rộng và chiểu sâu + Liên tục cải cách các sản phẩm hiện tại làm cho sản phẩm luôn có sức hút với mọi khách hàng về khả năng tối ưu của sản phẩm bằng như cải tiến quy trình bán hàng , nâng cao chất lượng các dịch vụ đặc biệt với các sản phẩm bảo hiểm cháy nổ , tài sản ,bảo hiểm trách nhiệm và bảo hiểm con người Cũng có thể phân đoạn sản phẩm bằng các mức giá cả khác nhau tương ứng với những mức trách nhiệm cụ thể trên cùng 1 sản phẩm bảo hiểm nhằm tăng thêm khách hàng tiềm năng của PVI Đông Đô +Giảm tối thiểu các khâu , thủ tục khi có sự kiện bảo hiểm xảy ra + Cải tiến quy trình giám định , giải quyết nhanh chóng những thắc mắc nhằm đảm bảo quyền lợi tốt nhất cho khách hàng + Cùng với các sản phẩm bảo hiểm thì việc kết hợp với các sản phẩm về tài chính thương mại là không thẻ thiếu tạo tiền tề giúp doanh nghiệp có năng lực tài chính vững mạnh sau thời kỳ suy thoái 3.5.2 Chiến lược thị trường +Tiếp tục phát triển các sản phẩm tại thị trường Hà Nội thị trường bảo hiểm đầy tiểm năng +Tăng cường các quan hệ với các PVI thành viên khác nhằm tận dụng hết được các hợp đồng bảo hiểm và những mối quan hệ tiềm ẩn tại những thị trường khác trong nước +Tiếp tục đầu tư các sản phẩm với thị trường quốc tế cùng với tổng công ty tiến tới vững mạnh về tài chính nguồn nhân lực .. để có thể nhận được các hợp đồng độc lập , tìm thị trường đầu tư thứ cấp cho các dự án + Thường xuyên có những chính sách như thăm hỏi ,quà đến các khách hàng vào những dịp lễ tết vì vậy luôn thu hút được những khách hàng tiềm năng trong thị trường hiện tại cũng như thị trường mới 3.5.3 Chiến lược công nghệ và quản lý + Áp dụng các công nghệ tiên tiến trên thế giới về kinh doanh bảo hiểm nhằm xây hoàn thiện hệ thống quản lý của PVI Đông Đô ngày càng hoàn thiện theo tiêu chuân quốc tế + Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin phù hợp cho các khâu : quản lý bán hàng . quản lý kế toán , quản lý bồi thường. Từ đó có thể tạo ra hệ thống phân cấp rõ ràng phân biệt rõ được quyền hạn , trách nhiệm , quyền lợi của phòng ban , cá nhân nào trong doanh nghiệp 3.5.4 Chiến lược nhân sự + Tiếp tục tuyển thêm nhân viên cho các phòng ban cho phù hợp tùy tình hình thực tế do các phòng ban báo cáo lên cùng với đánh giá của ban giám đốc + Ứng với hệ thống quản lý phân cấp hợp lý làm cơ sở cho các chính sách về lương thưởng ,đề bạt hay sa thải 1 cách hợp lý + Tăng cường đào tạo thêm về nghiệp vụ cho nhân viên như khả năng sử dụng phần mềm bảo hiểm trong kinh doanh hay kỹ năng tiếp cận khách hàng cũng như kỹ năng bán hàng +Có những chính sách thu hút và giữ chân những nhân viên có năng lực.Là nơi rèn luyện nâng cao kiến thức kinh doanh cho nhân viên + Thường xuyên quan tâm đến từng nhân viên bằng các chính sách như thưởng , quà biếu dành cho nhân viên và gia đình mang kỷ niệm của PVI Đông Đô 3.5.5 Chiến lược thương hiệu và văn hóa PVI Đông Đô - Phát triển thương hiệu PVI Đông Đô gắn liền với thương hiệu của PVI cũng như tập đoàn dầu khí Việt Nam ( PVN ). - Xây dựng văn hoá PVI Đông Đô với niềm tự hào về ngành Dầu khí, về “Ngọn lửa của Niềm tin”, phát huy tinh thần hợp tác, kỷ luật trong toàn Tổng công ty. - Đề cao tính minh bạch và công bằng để tăng cường sự đoàn kết, nhất trí trong toàn hệ thống, thực hiện nghiêm kỷ luật lao động, thường xuyên giáo dục và đào tạo cán bộ về văn hoá doanh nghiệp và niềm tự hào về PVI Đông Đô KẾT LUẬN Trong xu thế hội nhập kinh tế hiện nay thì việc điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt với bất kỳ doanh nghiệp nào.Đặc biệt là trong giai đoạn suy thoái kinh tế như hiện nay với những biến đổi phức tạp thì xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nói chung và PVI Đông Đô nói riêng là điều tất yếu. Và chiến lược kinh doanh cũng đóng vai trò thành bại của doanh nghiệp Đề tài được viết giới hạn trong chuyên đề thực tập với việc dựa vào mô hình SWOT phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp từ đó đưa ra các cơ hội cùng các nguy cơ một cách khách quan,Tiếp đó là các phân tích và nhận xét chủ quan của người viết về các yếu tố bên trong doanh nghiệp tác động đến hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp từ đó dưa ra được các cơ hội cũng như nguy cơ hiện có. Trong quá trình thưc hiện đã sử dụng được các tài liệu trong các giáo trình ,tạp chí kinh tế , số liệu kinh doanh của Tổng công ty bảo hiểm dầu khí và PVI Đông Đô về nguồn nhân lực , tài chính .sản phẩm … từ ngày được thành lập. Tuy nhiên do nội dung của đề tài rất rộng và bị giới hạn về năng lực của người thưc hiện nên trong quá trình không thể tránh được nhữn sai sót.Em rất mong được sự đóng góp ý kiến chân thành của các thầy để giúp em hoàn thiện hơn trong các bài viết sắp tới Em xin chân thành cảm ơn GS. TS Nguyễn Đình Phan đã có những ý kiến quý báu giúp em hoàn thành bài viết này trong suốt quá trình thực hiện Em xin chân thành cảm ơn các anh chị trong ban lãnh đạo của PVI Đông Đô đặc biệt là các anh chi trong phòng hàng hải đã tạo điều kiện cho em trong suốt quá trình thực tập tại công ty Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Quản trị kinh doanh bảo hiểm - TS Nguyễn Văn Định (Chủ biên). 2. Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – PGS.TS Nguyễn Thành Độ; TS Nguyễn Ngọc Huyền. 3. Giáo trình Quản trị chiến lược – PGS.TS Lê Văn Tâm (Chủ biên). 4. Giáo trình tài chính doanh nghiệp – PGS.TS Lưu Thị Hương (Chủ biên). 5. Tạp chí Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam các số 1,2,3,4 năm 2008. 6. Báo cáo thường niên 2006, 2007 và 2008 ( PVI). 7. Báo cáo Đại hội cổ đông 2008(PVI) 8. Biên bản báo cáo cuộc họp thường niên hàng tháng và cuối các năm của PVI Đông Đô 9. Webside: pvi.com.vn 10. Webside : thuvienphapluat.com 11. Webside : saga.vn.com MỤC LỤC Trang DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG Trang Bảng 1:Bảng kế hoạch doanh thu năm 2010 của PVI Đông Đô 3 Sơ đồ 1: Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược kinh doanh 4 Bảng 2 : Phân tích SWOT để xác định cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh. 16 Bảng 3. Phân tích SWOT để xác định cơ hội và nguy cơ từ môi trường chính trị và pháp luật 18 Bảng 4. Phân tích SWOT để xác định cơ hội và nguy cơ từ môi trường tự nhiên 19 Bảng 5. Phân tích SWOT để xác định cơ hội và nguy cơ từ môi trường văn hóa xã hội 20 Bảng 6. Phân tích SWOT để xác định cơ hội và nguy cơ từ môi trường cạnh tranh 23 Bảng 7. Phân tích SWOT trong hoạt động marketing 25 Bảng 8. Phân tích SWOT đánh giá cơ cấu tổ chức 26 Bảng 9: Năng lực bộ máy điều hành, lãnh đạo của PVI Đông Đô 27 Bảng 10. Cơ cấu lao động của PVI tính đến cuối năm 2008 27 Bảng 11. Phân tích SWOT đánh giá nguồn nhân lực 28 Bảng 12. Doanh thu năm 2007 đến 2009 và dự kiến 2010 29 Bảng 13. Kết quả kinh doanh của PVI năm 2009 30 Bảng 14. Các chỉ tiêu tài chính về năng lực hoạt động của PVI Đông Đô 31 Bảng 15. Phân tích SWOT: Đánh giá năng lực tài chính 32 Bảng 16: Chiến lược kinh doanh 34