Chuyên đề Xây dựng chiến lược marketing mix cho nhà máy nhôm Đông Anh giai đoạn 2008- 2010

nhau về sản phẩm để đi đến ký kết hợp đồng. Hỗ trợ đại lý trong việc xúc tiến, quảng cáo bán hàng, nghiên cứu các yêu cầu và nội dung của các quảng cáo trên địa bàn khu vực, thẩm định và trình bày với công ty dự toán chi phí cho các chiến dịch quảng cáo của đại lý do đại lý đề xuất. Kết hợp với phòng kỹ thuật để nghiên cứu các yêu cầu kỹ thuật của khách hàng và phát triển sản phẩm mới, đặc biệt là các sản phẩm công nghiệp. Theo dõi lượng hàng xuất nhập và theo dõi công nợ, tiến hành đối chiếu công nợ, quyết toán thanh lý hợp đồng. Tiếp thu ý kiến của khách hàng và phản ánh kịp thời về công ty. 4.1.1.2 Tổ chức Tổ chức kênh phân phối các cấp, thiết lập mạng lưới đại lý bán hàng, mạng lưới tiêu thụ trên địa bàn khu vực được giao. Mở rộng thị trường, mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm trên địa bàn được giao theo chủ trương của công ty và theo quy chế công ty ban hành. Hướng dẫn và hoàn thiện các thủ tục mở đại lý cho các cá nhân tập thể đơn vị có nhu cầu làm đại lý, lựa chọn các đối tác làm đại lý tin cậy. Tổ chức phân phối: Làm nhiệm vụ nhận đơn hàng, tổ chức thực hiện đơn hàng, điều chuyển tổ chức phân phối vận chuyển hàng hoá tới tận các đại lý trong khu vực, thực hiện các quy chế về quản lý tài chính của công ty. 4.1.1.3 Quản lý Chăm sóc và duy trì mối quan hệ khách hàng giữa công ty với các đại lý cũng như các khách hàng công nghiệp. Truyền đạt các chủ trương chính sách, nội quy quy chế, hướng dẫn phổ biến cụ thể cho từng đại lý. Theo dõi lượng hàng xuất nhập tồn của đại lý hàng tháng, quản lý công nợ, đôn đốc các đại lý về vấn đề tài chính. Thực hiện công tác thu tiền hàng, kiểm soát công nợ theo quy định của công ty. Hàng tháng cùng đại lý kiểm tra hàng hoá và đôn đốc đại lý nộp báo cáo và nộp tiền hàng về công ty qua tài khoản hoặc nộp trực tiếp. Tiếp thu ý kiến của khách hàng, các khiếu nại của khách hàng và phản ánh kịp thời về công ty. Hàng tháng họp, báo cáo tổng kết tình hình tiêu thụ trên khu vực được phân công quản lý cho các cấp quản lý công ty. Chịu trách nhiệm hoàn toàn về đại lý trên khu vực thị trường do mình quản lý. Tham mưu đề xuất cho công ty về chính sách kinh doanh, phát triển thị trường, phát triển các mối quan hệ với các cơ quan chức năng, chính quyền địa phương... chính sách nhân sự nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tại khu vực được giao quản lý. 4.1.1.4 Lập kế hoạc và báo cáo Xây dựng kế hoạch tài chính năm, Lập kế hoạch cung ứng hàng hoá cho khu vực thị trường, Lập kế hoạch sản xuất và báo cáo sản xuất định kỳ hàng tháng. Lập kế hoạch dự kiến doanh số sản lượng thu chi báo cáo công ty và Tổng công ty theo mẫu công ty ban hành. Xây dựng phương án và chiến lược bán hàng. Định hướng sản phẩm mới. Kết hợp với nhân viên điều độ và theo dõi tiến độ và theo dõi tiến độ thực hiện các đơn hàng của các đại diện thương mại các khu vực, báo cáo thường xuyên về tiến độ thực hiện các đơn hàng vào 4 giờ chiều các ngày trong tuần. Thống kê tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của các phân xưởng vào các ngày 10, 20 và 28 hàng tháng báo cáo giám đốc. Lập báo cáo tình hình tiêu thụ của khu vực thị trường được giao quản lý và các khách hàng công nghiệp. Kết hợp với phòng kế toán theo dõi và tổng hợp tình hình bán hàng và thu chi tài chính bán hàng của nhà máy, lập báo cáo, báo cáo giám đốc trước ngày mồng 2 tháng sau. 4.1.2 Chức năng marketing của phòng dự án 4.1.2.1 Xúc tiến thương mại và tiếp thị bán hàng Nghiên cứu thị trường và xúc tiến thương mại thông qua nhiều hình thức xúc tiến thương mại vào các dự án, các chung cư, các khu đô thị, các nhà cao tầng, các công sở tại khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận, xúc tiến bán hàng vào các căn hộ, nhà dân. Tiếp thị bán hàng trực tiếp thông qua các đối tượng tiếp thị như: Các tổng công ty xây dựng, các công ty xây dựng, các công ty tư vấn thiết kế, các hiệp hội kiến trúc, các ban quản lý các khu dự án, các chủ đầu tư công trình, các nhà thầu thi công công trình, các ban ngành xây dựng, sở kế hoạch đầu tư, các nhà dân đang xây dựng... 4.1.2.2 Công tác tư vấn, thiết kế, báo giá hoặc tham dự thầu. Tư vấn cho các đơn vị các đối tác tiếp thị là chủ đầu tư, các ban quản lý dự án, các đơn vị thi công, nhà dân cư... về thiết kế, về kết cấu và khuyến nghị sử dụng. Thiết kế theo yêu cầu hoặc đề xuất của các chủ đầu tư, các ban quản lý dự án, các nhà thầu... Thiết kế các hệ thống cửa mới để đưa ra thị trường. Kết hợp với phòng kỹ thuật để nghiên cứu và xem xét các yêu cầu kỹ thuật của khách hàng. Tiếp nhận các công trình do các phòng ban liên quan cung cấp. Bóc bách khối lượng vật tư, dự trù vật tư theo thiết kế hoặc thực tế của công trình Áp đơn giá để tính giá thành và dự toán công trình. Lập báo cáo hoặc hồ sơ dự thầu để tham gia thầu hoặc chào giá. Tham gia chào giá hoặc đấu thầu công trình theo trình tự thủ tục đấu thầu và chào giá. 4.1.2.3 Tổ chức thực hiện Tổ chức thực hiện việc ký kết hợp đồng và triển khai thực hiện hợp đồng. Giao nhận vật tư hàng hoá theo hợp đồng trúng thầu hoặc cung ứng vật tư hàng hoá cho các nhà đầu tư, các chủ công trình, các nhà thầu thi công.. Theo dõi tiến độ thực hiện hợp đồng. Theo dõi lượng hàng xuất nhập và theo dõi công nợ, tiến hành đối chiếu công nợ, quyết toán thanh lý hợp đồng. Tổ chức nghiệm thu, lập các chứng từ thanh quyết toán hợp đồng và tổ chức quyết toán công trình. 4.1.2.4 Chức năng giới thiệu sản phẩm và bán hàng qua Showroom Giới thiệu các sản phẩm sẵn có của công ty qua hệ thống showroom Bán hàng trực tiếp cho các đối tượng khách hàng qua showroom Tổ chức mạng showroom trong khu vực Hà Nội. Thiết lập các showroom mới cho các đối tác các khách hàng có nhu cầu kinh doanh. Tiếp thu ý kiến của khách hàng và phản ánh kịp thời về công ty. 4.1.2.5 Kế hoạch và báo cáo Xây dựng kế hoạch bán hàng qua dự án, Lập kế hoạch tham gia thi công cung ứng hàng hoá cho khu vực thị trường. Xây dựng phương án và chiến lược xúc tiến thương mại và bán hàng qua dự án. Định hướng sản phẩm mới. Lập báo cáo tình hình tổ chức thi công và sản lượng thi công các dự án. 4.1.2.6 Các công việc khác: Tham gia xúc tiến bán hàng mảng thị trường xuất khẩu các sản phẩm hoàn thiện. Thực trạng chiến lược marketing của nhà máy nhôm Đông Anh 4.2.1 Khách hàng của nhà máy Khách hàng của nhà máy phần lớn là các tổ chức kinh doanh, các nhà sản xuất hoặc các dự án xây dựng. Dựa vào các sản phẩm nhà máy sản xuất mà áp dụng cho từng đối tượng khách hàng riêng biệt. 4.2.1.1 Khách hàng của các sản phẩm dạng thanh Đối với các sản phẩm thuộc loại này, khách hàng trực tiếp của nhà máy chủ yếu là các đại lý được phân phối đều trên cả nước. Các khách hàng tiêu thụ sản phẩm là các tổ chức sản xuất kinh doanh nhỏ lẻ hay các nhà thầu xây dựng địa phương. 4.2.1.2 Khách hàng của các sản phẩm dạng hoàn thiện, sản phẩm đấu thầu Khách hàng của các sản phẩm dạng này là các đối tác thi công trên phạm vi cả nước. Các nhà làm dự án theo hình thực đấu thầu thi công hay các đối tác sản xuất của hoàn thiện bằng các sản phẩm nhôm ví dụ như Quân Đạt, Cửa Sổ EURO Window. 4.2.1.3 Khách hàng của các sản phẩm phục vụ cho công nghiệp Các khách hàng của các sản phẩm phục vụ cho công nghiệp trong phạm vi cả nước bao gồm các lĩnh vực như công nghiệp toa xe, đóng tàu hoả, tàu biển, ô tô, điện tử, hộp gen chạy dây điện cho các nhà chung cư cao tầng. 4.2.1.4 Khách hàng xuất khẩu Chủ yếu là các khách hàng tại Hàn Quốc và Thái Lan, bao gồm các nhà sản xuất công nghiệp, các dự án và các công trình công nghiệp lớn. 4.2.1.5 Khách hàng của các sản phẩm khác Các sản phẩm phủ film dạng tấm phục vụ cho khách hàng chủ yếu là hoạt động trong lĩnh vực nội thất. Đó là các nhà chuyên sản xuất đồ nội thất như Xuân hoà, Hoà phát, cẩm Hà, Anh Thư. Các mặt hàng bảng đa năng, thước kẻ, đồ dung học tập … phục vụ cho các khách hàng thuộc mảng giáo dục và các tổ chức liên quan. 4.2.2 Các hoạt động của nhà máy Cải cách hành chính, hoàn thiện cơ cấu tổ chức trên cơ sở phát huy tính sáng tạo và năng động của mọi người ở mọi vị trí. Quy hoạch lại thị trường, mở rộng thị trường cho các sản phẩm mũi nhọn: sơn tĩnh điện, phủ film vân gỗ Đẩy mạnh hàng tiêu chuẩn và hướng vào các thị trường tiềm năng như thị trường hàng công nghiệp, thị trường hàng giao thông để khai thác dây chuyền 1800, sử dụng hiệu quả dây chuyền. Hướng thị trường vào các thị trường có quy mô lớn như thị trường các dự án, thị trường xuất khẩu có hàm lượng kỹ thuật cao. Tăng cường công tác quản lý kỹ thuật , công nghệ, phấn đấu đạt chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật tiên tiến, duy trì và phát huy các chương trình cải tiến kỹ thuật , các chương trình tiết kiệm. Duy trì các lớp tập huấn và đào tạo hàng năm cho cán bộ công nhân viên chức về chuyên môn và công tác quản lý, kỹ năng tay nghề. Tăng cường công tác quảng lý và sử dụng vốn có hiệu quả, khai thác và sử dụng hiệu quả các thiết bị và dây chuyền hiện có, khai thác và tìm các đối tác cung ứng vật tư có chất lượng và ổn định, giá cả phù hợp, cân đối vật tư đảm bảo sản xuất an toàn. Tăng cường các biện pháp thu hồi công nợ. Lập các biện pháp xử lý các sản phẩm tồn kho. Đầu tư: Tăng cường năng lực sản xuất cho sơn film giai đoạn 2008 2010. Nâng cao năng lực của bộ phận gia công kết cấu hướng tới thành bộ phận sản xuất dây chuyền. Duy trì hệ thống quản lý chất lượng. 4.2.3 Cơ cấu thị trường theo phân vùng địa lý Bảng 9: Tổng hợp sản lượng tiêu thụ từng vùng trong năm 2007 TT Khu vực thị trường Tổng sản lượng Sản lượng tiêu thụ theo từng khu vực thị trường(tấn) Miền Bắc Miền Trung Miền Nam 1 Tổng sản lượng tiêu thụ 1750 1443 82.3% 108 6,2% 199 11,5% 2 Sản lượng sơn tĩnh điện 361 337,6 93,5% 23,4 6,5% 0 0% 3 Sản lượng phủ film 239 183,7 76,8% 5,6 2,3% 49,7 20,9% (Nguồn: Báo cáo tổng kết 2007) Qua bảng tổng hợp có thể nhận thấy rằng khu vực thị trường Miền Nam hầu như không triển khai được. Hàng hóa tiêu thụ chậm đặc biệt là hàng film vân gỗ. Điều này làm cho nhà máy mất cân đối trong khâu thị trường và mất cân đối trong khâu vật tư sản xuất. Thị trường Miền Trung thậm chí còn yếu kém hơn, trong suốt một năm chỉ có duy nhất một doanh nghiệp với mức tiêu thụ bình quân 10 tấn / 1 tháng. Thị trường Miền Bắc là thị trường tiêu thụ sản phẩm chính của nhà máy, chiếm tới 82,3% tổng sản lượng tiêu thụ trong năm 2007 4.3 Thực trạng marketing mix của nhà máy nhôm Đông Anh 4.3.1 Sản phẩm Tăng cường công tác nghiên cứu khoa học tập trung cho quá trình gia công khuôn, nghiên cứu hóa chất cho các bể anode tiến tới thay thế dần những hóa chất đang nhập khẩu bằng các hóa chất trong nước. Thực hiện chủ trương của Giám đốc công ty và chỉ đạo của Ban giám đốc nhà máy, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hiện nay nhà máy thay đổi cơ bản về cơ cấu sản phẩm, tập trung vào sản xuất các chủng loại sản phẩm có hiệu quả cao như : + Sản phẩm sơn tĩnh điện + Sản phẩm phủ film + Sản phẩm gia công kết cấu hoàn thiện. Đây là nhóm sản phẩm có hiệu quả kinh doanh cao, do giá bán và chất lượng đã được khẳng định trên thị trường. Về thực chất cơ cấu sản phẩm mới là thực hiện đúng theo định hướng kinh doanh đã đề ra từ năm 2005, tức là phát triển nhóm sản phẩm mũi nhọn và xương sống sơn tĩnh điện phủ film, tuy nhiên với sự phát triển mạnh mẽ như hiện nay của thị trường, nhà máy hoàn toàn có thể tự tạo ra và thúc đẩy nhu cầu sử dụng các sản phẩm sơn và film tạo ra một mảng thị trường chuyên biệt. 4.3.2 Chính sách giá Hiện nay công ty đã xây dựng được mức giá sản phẩm không chênh lệch nhiều so với giá của sản phẩm cạnh tranh. Các bảng giá được gửi kèm theo các đơn đặt hàng. Giá bán là giá xuất xưởng luôn . Với những khách hàng mua quen thuộc, thường xuyên ký hợp đồng dài hạn, hàng năm công ty có chính sách giảm giá đặc biệt từ 10 đến 15% giá lô hàng. Phương thức thanh toán cũng được ưu đãi như trả chậm một tháng, thanh toán cuối kỳ,… Với khách hàng mua khối lượng lớn sẽ được giảm giá theo giá trị lô hàng từ 2 đến 8%. Thanh toán ngay được hưởng thêm chiết khấu phần trăm. Bên cạnh những ưu tiên về giá cho khách hàng công ty còn tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong việc thanh toán. Hầu hết khách hàng của công ty đều thanh toán theo phương thức trả chậm sau bảy ngày đến một tháng tính từ ngày giao hàng. Công ty chỉ áp dụng ba phương thức thanh toán sau: Thanh toán ngay: phương thức này được áp dụng với tất cả các khách hàng. Thanh toán sau khi mua hàng (tối đa 30 ngày): phương thức này chỉ áp dụng với khách hàng đã ký hợp đồng nguyên tắc cả năm hoặc các khách hàng có độ tin cậy về tài chính lớn. Thanh toán tạm ứng trước: đối với những đơn đặt hàng có quy mô lớn, những sản phẩm sản xuất theo mẫu hoặc ý tưởng khách hàng. Hiện nay mức giá bán trên từng khu vực thị trường có sự khác biệt nhỏ, tuy nhiên có thể quy về một mức đồng nhất tuỳ theo cấp độ đại lý. Việc đặt giá của các đối thủ hiện nay là khác nhau giữa hai khu vực thị trường lớn là thị trường miền bắc và thị trường miền nam. Do tính cất về địa lý nên việc điều tiết giá cả giữa hai vùng miền là khác nhau: Ở các tỉnh thuộc khu vực thị trường miền nam các đối thủ thường đặt giá trần và điều tiết đến tận người tiêu dùng cuối cùng. Nhưng ở miền bắc, các đối thủ chỉ đặt giá đến giá trần bán ra của đại lý cấp I, điều này cho thấy việc kiểm soát giá của các đối thủ ở các khu vực xa về địa lý là khó khăn hơn, đây là một lợi thế cho nhà máy ngay tại thị trường miền bắc và cũng là một khó khăn đối với thị trường các tỉnh thuộc khu vực miền nam. Về công tác điều hành giá bán theo kế hoạch tài chính: Nhìn chung trong năm 2007 trong công tác điều hành giá bán theo kế hoạch tài chính đã đề ra khá sát với thực tế, giữa giá bán kế hoạch và giá bán thực tế bình quân cả năm trên cơ sở cân đối sự biến động của vật tư trong kỳ. Bảng10: Bảng so sánh giữ giá bán kế hoạch và giá bán thực tế năm 2007 TT Khối lượng sản phẩm hiện vật Giá bán (đ/kg sản phẩm) Chênh lệch So sánh TH/KH KH TH (tấn) (%) 1 Hoá già 56.190 56.917 727 101.29% 2 Anode TM 58.693 59.261 568 100.97% 3 Anode TB 60.952 60.623 -339 99.46% 4 Anode nâu bóng 64.286 65.394 1.108 101.72% 5 Anode nâu mờ 59.693 58.986 -707 98.82% 6 Anode vàng bóng 66.667 67.041 374 100.56% 7 Sơn tĩnh điện 69.524 71.897 2.373 103.41% 8 Phủ film vân gỗ 90.938 95.432 4.494 104.94% (Nguồn : Tham khảo kế toán và báo cáo tài chính 2007 và báo cáo năm 2006.) Qua bảng số liệu trên cho thấy 6 trên 8 mặt hàng có giá bán cao hơn giá bán kế hoạch, tuy nhiên chỉ tiêu này cũng chưa phản ánh hết thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh. Để đánh giá hiệu quả hoạt động điều hành chi phí thì chỉ số giá thành cũng là chỉ số hết sức quan trọng, trong năm qua công tác quản lý giá thành được thể hiện qua bảng số liệu so sánh sau: Bảng 11: So sánh giá vốn hàng bán theo kế hoạch và giá vốn thực hiện năm 2007 TT Khối lượng sản phẩm hiện vật Giá vốn (đ/kg sản phẩm) Chênh lệch So sánh TH/KH KH TH (tấn) (%) 1 Hoá già 55615 52589 -3026 94.56% 2 Anode TM 62740 64245 1505 102.40% 3 Anode TB 63700 61636 -2064 96.76% 4 Anode nâu bóng 65193 63449 -1744 97.32% 5 Anode nâu mờ 54463 6 Anode vàng bóng 68901 64728 -4173 93.94% 7 Sơn tĩnh điện 65545 61773 -3772 94.25% 8 Phủ film vân gỗ 78848 78416 -432 99.45% (Nguồn: Tham khảo kế toán và báo cáo tài chính 2007 và báo cáo năm 2006.) Như vậy trong năm 2007 có 6 mặt hàng trên 8 mặt hàng có giá thành thấp hơn giá thành kế hoạch từ 1 đến 6%. Trong năm 2007 giá thành chịu tác động của một số nhân tố chính như sau: Bảng 12: Bảng tổng hợp các khoản mục chi phí làm tăng và giảm chi phí. TT Hạng mục tăng giảm chi phí của nhà máy Giá trị (đồng) I Các khoản mục làm tăng chi phí 1 Billet nhập khẩu 470.000.000 2 Gas - Trong đó trượt giá gas là - Chênh so vượt định mứcdo thay đổi chiều dầy sản phẩm. 580.000.000 342.000.000 238.000.000 3 Điện tăng so với định mức 365.000.000 4 Hoá chất phân xưởng sơn film Trong đó : Vượt định mức do giảm chiều dầy sản phẩm. Do giá tăng so với giá kế hoạch. 670.000.000 505.000.000 165.000.000 5 Lương 445.000.000 II Các khoản mục làm giảm chi phí 6 Khuôn -1.400.000.000 7 Hoá chất Anode -210.000.000 8 Billet nội đại - 749.000.000 III Cộng (I+II) -171.000.000 (Nguồn : Tham khảo kế toán .) 4.3.3 Phân phối Nhà máy hiện có gần 30 đại lý bán và giới thiệu sản phẩm tại các tỉnh thành trong cả nước. Với các đại lý như vậy mục đích nhà máy là đảm bảo hàng hoá đến tay người tiêu dùng là tốt nhất, tránh bị trao đổi hàng thông qua trung gian. Các đại lý chỉ có nhiệm vụ giao hàng chứ không có quyền ký kết hợp đồng bởi các sản phẩm của nhà máy có tính phức tạp do đó cần có sự trao đổi trực tiếp giữa người của nhà máy với khách hàng . Để làm tốt cho việc định vị sản phẩm là chất lượng, chu đáo, tin cậy nhà máy đã có những chương trình phân phối sản phẩm đến tận chân công trình, nghiệm thu tại chỗ. Nhà máy có đội ngũ vận chuyển riêng bằng ôtô. Nhà máy hiện nay đang sử dụng 2 kênh phân phối chính: Sơ đồ 3: Sơ đồ các kênh phân phối của nhà máy Nhà máy Nhà máy Khách hàng Khách hàng Đại lý Kênh 1 Kênh 2 4.3.4 Xúc tiến hỗn hợp 4.3.4.1 Kế hoạch quảng bá lớn nhất của nhà máy trong thời gian vừa qua Năm 2004, sau khai thành lập nhà máy thì nhà máy mở chiến dịch marketing lớn nhất của mình tính đến thời điểm này. Chiến dịch quảng bá đó được tiến hành như sau: Phân đoạn I: Quảng bá thương hiệu Do mục tiêu của giai đoạn này là làm cho càng nhiều khách hàng biết đến thương hiệu và công nhận sự có mặt của thương hiệu và sự chuẩn bị có mặt sản phẩm trên thị trường, hỗ trợ cho việc mở đại lý của công ty, nên hiệu ứng của quảng cáo cần phải trên bình diện rộng, các phương tiện quảng cáo được lựa chọn phải mang tính quần chúng và quảng đại bao hàm được nhiều đối tượng khác nhau, thông tin cùng một lúc được nhiều người tiếp nhận, do đó các phương tiện ở đây như truyền hình, báo phải sử dụng đúng kênh truyền tin và tên báo. Do đó nhà máy đã sử dụng kênh VTV 3 và báo Nhân dân, Báo lao động để truyền tin. Đối với báo thì sử dụng kéo dài mang tính liên tục trong một thời đoạn và được lặp lại sau chu kỳ 2 tháng. Phân đoạn II : Quảng bá bán hàng Mục đích của quảng cáo giai đoạn này là hỗ trợ đưa sản phẩm vào thị trường. Giai đoạn này nhà máy sử dụng tốt các phương tiện quảng cáo đã nêu trên. Đối với phương tiện truyền hình nhà máy đã sử dụng như sau: Truyền hình có thể phát trên bình diện rộng, sử dụng kênh VTV3 Đồng thời phát trên các đài truyền hình địa phương khu vực thị trường mà công ty ưu tiên hỗ trợ sản phẩm triển khai trên thị trường. Đi đôi với việc quảng cáo trên truyền hình tiếp tục quảng cáo trên báo và tờ rơi Đối tượng tiếp nhận quảng bá của nhà máy Các bộ ngành, sở xây dựng, công nghiệp, đầu tư.... Các công ty trong lĩnh vực xây dựng và giao thông, Các công ty tư vấn thiết kế Các đại lý nhôm, các cơ sở sản xuất đồ gia dụng từ nhôm Quần chúng nhân dân hay khách hàng tiêu dùng cuối cùng Bảng 13: Tổng chi phí nhà máy thực hiện trong chiến dịch quảng bá TT Khoản mục chi phí Thành tiền VNĐ Ghi chú 1 In ấn Tờ rơi 19.200.000 2 Phát tờ rơi 36.000.000 3 Báo 405.000.000 4 Phóng sự 90.000.000 5 Catalogue 90.000.000 6 Biển hiệu 330.000.000 7 Chi phí làm phim 300.000.000 8 Chi phí phát quảng cáo trên truyền hình 556.875.000 323.475.000 VTV3 15”s VT Địa Phương 30”s Tổng kinh phí cho quảng cáo tiếp thị 1.853.550.000 (Nguồn: Tổng kết quảng cáo 2004) 4.3.4.2 Các hoạt động đang thực hiện của nhà máy Tổ chức các hoạt động tryền thông cho sản phẩm Treo băng roll khổ lớn tại các toà nhà đang xây dựng nhằm quảng cáo cho sản phẩm. Tham gia các hội chợ, triển lãm hàng công nghiệp. Thực hiện một số chương trình PR cho các sản phẩm nhôm công nghiệp. Các cuộc triển lãm hàng công nghiệp nhà máy đều cố gắng tham gia. Qua triển lãm nhà máy muốn giới thiệu về sản phẩm một cách trực tiếp với khách hàng và mở rộng thêm bạn hàng. Ngoài việc tham gia triển lãm nhà máy còn in ấn các Catolgue giới thiệu sản phẩm gửi đến các công ty. Giới thiệu hàng hoá trên mạng Internet. Trên mỗi bao bì sản phẩm nhà máy còn tiến hành in ấn các sản phẩm khác nhằm mục đích giới thiệu sản phẩm. Tuy nhiên chính sách này đòi hỏi chi phí tương đối lớn vì thế nhà máy chưa thực sự làm tốt được. Đánh giá chung về chiến lược marketing của nhà máy Điểm mạnh trong chiến lược marketing của nhà máy là việc thực hiện tương đối đồng bộ, tất cả các khâu trong nhà máy cùng đồng thời tham gia. Một số chiến lược đã có những kết quả nhất định. Tuy nhiên cũng không tránh khỏi một vài hạn chế. Quy mô thị trường vẫn chưa mở rộng hợp lý. Mảng thị trường miền Trung và miền Nam chưa thâm nhập được như những dự kiến ban đầu. Mảng thị trường xuất khẩu tuy có một số ít hợp đồng nhưng vẫn có thể coi như còn bỏ ngỏ. Các chiến lược marketing đã và đang triển khai tuy ý tưởng tốt nhưng trong thực hiện còn gặp nhiều hạn chế do thiếu kinh phí và nguồn nhân lực thích hợp. Cơ cấu ban ngành marketing của nhà máy còn nhiều bất cập, chưa thật sự hợp lý. Chiến lược marketing mix của nhà máy gặp không ít khó khăn trong quá trình thực hiện. CHƯƠNG III: KIẾN NGHỊ CÁC GIẢI PHÁP MARKETING HỖN HỢP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY NHÔM ĐÔNG ANH 1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHUNG CỦA NHÀ MÁY 1.1 Xu hướng phát triển thị trường Giai đoạn 2008 2010 là giai đoạn tăng trưởng và phát triển mạnh của thị trường xây dựng và giao thông, đặc biệt là thị trường dự án các khu đô thị các chung cư cao tầng. Thị trường nhôm có sự chuyển đổi từ hàng chất lượng thấp sang hàng chất lượng cao đặc biệt là xu hướng chuyển đổi từ nhôm anode sang nhôm sơn tĩnh điện. Thị trường của nhà máy cũng từ đó dịch chuyển một cách thích hợp. Nhà máy tập trung sản xuất các sản phẩm chất lượng cao, thâm nhập vào các thị trường còn lại trong nước. 1.2 Định hướng quản lý chung Hiện nay hầu hết các sản phẩm của nhà máy chủ yếu là dạng thanh, dạng kết cấu hàn thiện chiếm tỷ trọng nhỏ, vì thế dự kiến trong giai đoạn tới sẽ tăng tỷ trọng sản phẩm hoàn thiện trong cơ cấu sản phẩm, tập trung vào các sản phẩm cửa hoàn thiện bán trong nước và xuất khẩu. Đối với các chủng loại sản phẩm kém chất lượng như hiện tại nhóm hàng Anode là nhóm hàng kém chất lượng và đang chiếm tới 40% sản lượng tiêu thụ của toàn nhà máy, trong những năm tới, nhà máy sẽ điều chỉnh cơ cấu trên cơ sở giữ nguyên tỷ trọng 40% sản phẩm Anode, 40% sản phẩm sơn tĩnh điện và phủ film, 20% còn lại là các sản phẩm dịch vụ và sản phẩm khác. Tuy nhiên trong nhóm sản phẩm Anode sẽ điều chỉnh cơ cấu nội tại của nhóm hàng Anode tập trung vào hàng Anode có chất lượng cao và hàng Anode phục vụ cho giao thông và công nghiệp. Nhóm hàng Anode mỏng kém phẩm chất bán qua đại lý sẽ điều chỉnh giảm dần từ 15% xuống còn 5% trong cơ cấu hàng Anode đến năm 2010. 2.KIẾN NGHỊ VỀ MARKETING CHIẾN LƯỢC 2.1Thị trường mục tiêu 2.1.1Phân đoạn thị trường Thị trường nhôm rất rộng lớn, công ty không đủ khả năng tài chính, nhân sự, quản lý để có thể đáp ứng được thị trường đó. Mặt khác, cơ cấu thị trường của nhà máy bị mất cân đối. Vì thế, nhà máy phải biết tìm ra cho mình những đoạn thị trường mà nhà máy có thể cung ứng được một cách tốt nhất, thu lại lợi nhuận là cao nhất. Để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong thời gian tới tốt hơn nữa, nhà máy cần phải có kế hoạch phân chia lại các đoạn thị trường cho thích hợp hơn. Kiến nghị nhà máy sử dụng 2 biến số sau để phân đoạn thị trường: Biến ngành tiêu thụ sản phẩm Biến phân vùng địa lý Bảng 14: Phân đoạn thị trường nhà máy Khu vực Ngành Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Quốc tế Đại lý A C C E Dự án xây dựng A C C E Hàng công nghiệp A D D E Giao thông B D D F Khác B D D F 2.1.2 Thị trường mục tiêu Công ty nên tập trung tất cả các nguồn lực vào 5 đoạn thị trường A, B, C, D và E. Trong thời gian tới, đây là % đoạn thị trường có sức hấp dẫn lớn và công ty có đủ khả năng tài chính và nhân lực, quản lý để đáp ứng được nhu cầu của đoạn thị trường ấy. Công ty nên tập trung nguồn lực vào 5 phân đoạn để tránh những rủ ro lớn có thể xảy ra. Lý do lựa chọn thị trường mục tiêu: Dựa vào năng lực hiện có của nhà máy và mục tiêu của nhà máy trong những năm tới. Nhà máy thấy có thể đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng thuộc 5 phân đoạn trên Phân đoạn A: Phân đoạn này đã và đang là thị trường chủ yếu của nhà máy. Chiếm trên 70% tổng số sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ. Trên phân đoạn này, nhà máy đã có các kênh phân phối và các mối quan hệ kinh doanh có sẵn. Phân đoạn B: Với lợi thế về mặt địa lý, phân đoạn này nhà máy hoàn toàn có thể đi sâu hơn. Phát triển các đại lý và các kênh phân phối, nâng cao thêm chất lượng sản phẩm, thâm nhập sâu hơn vào thị trường. Phân đoạn C và D: Đây là phân đoạn tập trung tại miền Trung và miền Nam. Ở phân đoạn này, các ngành tiêu thụ sản phẩm chưa chiếm được tỷ trọng cao trong tổng số sản phẩm sản xuất của nhà máy. Tuy nhiên, cần phải thâm nhập vào thị trường này vì trong tương lai ây sẽ là một trong những mảng thị trường mang lại thu nhập cao cho nhà máy. Phân đoạn E: Phân đoạn này là thị trường xuất khẩu, nhà máy chưa có được nhiều khách hàng tại phân đoạn này. Đây là phân đoạn thị trường cần tập trung phát triển của nhà máy, đặc biệt là trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu như hiện nay. Bảng 15: Kiến nghị về dịch chuyển cơ cấu thị trường giai đoạn 2008 – 2010 TT Phân đoạn thị trường Giai đoạn 2008 2010 2008 2009 2010 1 Thị trường đại lý Trọng điểm 50% 40% 40% 2 Thị trường dự án xây dựng Trọng điểm 35% 40% 40% 3 Thị trường hàng công nghiệp Mục tiêu 10% 10% 10% 4 Thị trường Giao thông Tiềm năng 4% 4% 4% 5 Thị trường khác Ngách 6% 6% 6% 6 Cộng 100% 100% 100% Khai thác sâu thị trường đại lý và thị trường dự án để nâng cao sản lượng theo định hướng cơ cấu 40% sản lượng sản xuất tiêu thụ qua thị trường dự án, 40% sản lượng sản xuất tiêu thụ qua hệ thống mạng đại lý và 20% sản lượng sản xuất còn lại tiêu thụ qua hệ các thị trường khác như giao thông, công nghiệp.... Quy hoạch lại thị trường, mở rộng thị trường cho các sản phẩm mũi nhọn: sơn tĩnh điện, phủ film vân gỗ Đẩy mạnh hàng tiêu chuẩn và hướng vào các thị trường tiềm năng như thị trường hàng công nghiệp, thị trường hàng giao thông để khai thác dây chuyền 1800, sử dụng hiệu quả dây chuyền. Hướng thị trường vào các thị trường có quy mô lớn như thị trường các dự án, thị trường xuất khẩu có hàm lượng kỹ thuật cao. 2.2 Định vị thị trường Từ những đặc điểm của mỗi phân đoạn cũng như của các khách hàng trong mỗi đoạn. Công ty nên có định vị riêng biệt cho mỗi đoạn, để có thể đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Định vị chung cho toàn công ty: Đáp ứng hoàn hảo nhu cầu của khách hàng với chất lượng cao. Từ định vị toàn công ty và dựa trên các yêu cầu riêng biệt của toàn phân đoạn, công ty nên bổ xung thêm những chính sách định vị riêng biệt cho từng phân đoạn. Định vị trên phân đoạn thị trường A: Công ty chuyên cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao và ổn định. Khả năng chăm sóc khách hàng tốt, dịch vụ sau bán hàng hấp dẫn. Định vị trên phân đoạn thị trườngB: Đi sát nhu cầu khách hàng, chính sách giá hấp dẫn. Định vị trên phân đoạn thị trường C: Sản phẩm chất lượng cao, hiệu quả kinh tế, dễ dàng sử dụng. Nhân viên công ty nhiệt tình, năng động. Định vị trên phân đoạn thị trường D: Sản phẩm nhiều chủng loại, chất lượng tốt. Định vị trên phân đoạn thị trường E: Chất lượng sản phẩm tốt, giá rẻ, quy trình giao dịch thuận tiện. 2.3 Chiến lược Marketing Nhà máy nên áp dụng chiến lược marketing phân biệt. Cung cấp những sản phẩm khác nhau và áp dụng những chương trình marketing riêng biệt cho từng nhóm khách hàng. Theo chiến lược này công ty quy định tham gia vào nhiều đoạn thị trường và soạn thảo những chương trình Marketing riêng biệt cho từng đoạn. Thay vì việc cung ứng sản phẩm cho mọi khách hàng bằmg việc cung ứng những sản phẩm khác nhau cho từng nhóm khách hàng riêng biệt. Chiến lược này tỏ ra có ưu thế hơn chiến lược Marketing không phân biệt trong việc đáp ứng nhu cầu và mong muốn đa dạng của thị trường. Bằng việc đa dạng hoá sản phẩm và các lỗ lực Marketing công ty có khả năng gia tăng doanh số bán và xâm nhập sâu hơn vào từng đoạn thị trường. Tuy nhiên, khi công ty áp dụng chiến lược này phải đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn từ phía công ty. Đó là chi phí cho chiến lược sẽ gia tăng và phải đầu tư nguồn nhân lực đáng kể. Bên cạnh đó công ty phải cân đối được số đoạn thị trường và quy mô từng đoạn. 3. KIẾN NGHỊ VỀ HỆ THỐNG MARKETING HỖN HỢP Sản phẩm 3.1.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm Với dây chuyền sản xuất được đầu tư trong vòng chưa tới 4 năm, chất lượng sản phẩm sản xuất ra tương đối tốt. Tuy nhiên , việc nâng cao chất lượng sản phẩm vẫn là một vấn đề hết sức cấp bách. Song song với việc đầu tư dây chuyền mới sản xuất các sản phẩm lần đầu xuất hiện trên thị trường, phòng kỹ thuật của nhà máy cần có những nghiên cứu để nâng cao chất lượng sản phẩm hiện tại. Bổ sung thêm những tính chất mới cho sản phẩm và cải tiến kiểu dáng Để nâng cao các điểm mạnh của nhà máy, nhất thiết phải bổ xung thêm các tính chất mới cho sản phẩm và cải tiến kiểu dáng. Với các sản phẩm thế mạnh của nhà máy, cần phải đầu tư tốt hơn, tạo các thế mạnh mới cho sản phâm, luôn xác định xu thế của người dẫn đầu. Phát triển sản phẩm mới Với lợi thế về đầu tư và lợi thế về dẫn dắt thị trường, giai đoạn 2008 2010 nhà máy cần xác định sản phẩm sơn tĩnh điện và sản phẩm phủ film sẽ là sản phẩm xương sống trong nhóm các sản phẩm nhà máy đang sản xuất, duy trì tỷ trọng và cơ cấu trong tổng sản lượng sản xuất và tiêu thụ, bên cạnh đó phát triển các sản phẩm bổ trợ như sản phẩm hoàn thiện và các chủng loại sản phẩm kết cấu. Hầu hết hiện nay thị trường cửa nhôm hoàn thiện chưa được khai phá và phát triển, duy nhất có cửa nhôm Quân đạt, tuy nhiên đây là một doanh nghiệp nhỏ nên việc phát triển cửa gặp nhiều khó khăn và chủng loại cửa chủ yếu đi vào các cửa mang tính cao cấp và kiến trúc, không mang tính phân phối đại trà và vẫn mang tính thi công theo công trình. Chính vì vậy, việc phát triển sản phẩm này cả về chủng loại, mẫu mã, chất lượng là một trong những nhu cầu cần thiết của nhà máy. Dịch chuyển cơ cấu sản phẩm. Hiện nay hầu hết các sản phẩm của nhà máy chủ yếu là dạng thanh, dạng kết cấu hàn thiện chiếm tỷ trọng nhỏ, vì thế dự kiến trong giai đoạn tới cần tăng tỷ trọng sản phẩm hoàn thiện trong cơ cấu sản phẩm, tập trung vào các sản phẩm cửa hoàn thiện bán trong nước và xuất khẩu. Đối với các chủng loại sản phẩm kém chất lượng như hiện tại nhóm hàng Anode là nhóm hàng kém chất lượng và đang chiếm tới 40% sản lượng tiêu thụ của toàn nhà máy, trong những năm tới, nhà máy cần điều chỉnh cơ cấu trên cơ sở giữ nguyên tỷ trọng 40% sản phẩm Anode, 40% sản phẩm sơn tĩnh điện và phủ film, 20% còn lại là các sản phẩm dịch vụ và sản phẩm khác. Tuy nhiên trong nhóm sản phẩm Anode sẽ điều chỉnh cơ cấu nội tại của nhóm hàng Anode tập trung vào hàng Anode có chất lượng cao và hàng Anode phục vụ cho giao thông và công nghiệp. Nhóm hàng Anode mỏng kém phẩm chất bán qua đại lý sẽ điều chỉnh giảm dần từ 15% xuống còn 5% trong cơ cấu hàng Anode đến năm 2010. Chiến lược giá Những phương thức giảm giá thành sản phẩm Phòng kỹ thuật nên cùng với tổ sản xuất nghiên cứu các công đoạn sản xuất nhằm giảm bớt những chi phí thừa, nâng cao hiệu quả sản xuất. Công nghệ sản xuất cần được đầu tư đúng mức và kịp thời. Hình thức phân phối sản phẩm cần nâng cấp một cách hợp lý. Nỗ lực tìm kiếm các nguyên liệu sản xuất thay thế đối với các nguyên vật liệu phải nhập từ nước ngoài. Giảm thiểu các chi phí thừa trong quá trình xúc tiến bán hàng. Các phương thức định giá Căn cứ định giá của nhà máy chủ yếu dựa vào chi phí sản xuất, nhu cầu khách hàng và đối thủ cạnh tranh. 3.2.2.1 Định giá căn cứ vào chi phí sản xuất Các nguyên vật liệu nhà máy sử dụng đều có giá thành tương đối cao, cá biệt với những phôi, kim loại quý hiếm phải nhập từ nước ngoài. Mặt khác; tình hình biến động của thị trường này là rất lớn nên rất dễ trực tiếp ảnh hưởng tới nhà máy. Chính vì thế, nhà máy đưa ra các các ngưỡng giá tối ưu nhất cho khách hàng qua những quy định cụ thể. 3.2.2.2 Định giá căn cứ vào nhu cầu Nhà máy tiến hành phân đoạn thị trường, chia thị trường thành nhiều mảnh nhỏ, tìm hiểu đặc điểm của từng loại thị trường. Trên cơ sở đó đưa ra các đề xuất về mức giá đối với từng loại thị trường. 3.2.2.3 Định giá căn cứ vào đối thủ cạnh tranh Định giá theo đối thủ cạnh tranh: Căn cứ vào mức giá mà các đối thủ cạnh tranh áp dụng, cùng mới mục tiêu chiến lược của mình, nhà máy đưa ra mức giá dịch vụ của mình. Hiện nay, đặc biệt lưu ý tới các đối thủ cạnh tranh của phân bậc các sản phẩm cao cấp của nhà máy. 3.3 Phân phối 3.3.1 Nâng cao hiệu quả kênh phân phối Rà soát và phân loại khách hàng theo phân khúc, ưu tiên vào các phân khúc hợp với chính sách nhà máy đưa ra. Thiết lập hệ thống kênh phân phối các sản phẩm cửa hoàn thiện để phân phối các sản phẩm theo kích thước có sẵn. Phát triển mảng thi công dự án trược tiếp để phát huy thế mạnh của hàng kết cấu và dẫn hướng thị trường. Duy trì phát triển đối với hệ thống các sản phẩm nội thất và hàng công nghiệp. Khai thác tối đa các mặt hàng xuất khẩu sang các nước đang phát triển. Xây dựng thương hiệu mạnh thông qua các chiến lược quảng bá tiếp thị và xúc tiến thương mại. Đi cùng với sự thay đổi cơ cấu của sản phẩm thì nhà máy thu hẹp thị trường bán đại lý các sản phẩm anode kém chất lượng, thay vào đó là phát triển thị trường đại lý bán hàng anode chất lượng cao cùng với sản phẩm sơn tĩnh điện và sản phẩm phủ film, bên cạnh đó phát triển mạnh thị trường dự án và thị trường hàng công nghiệp, nâng tỷ trọng các thị trường này lên một mức cao trong cơ cấu và tỷ trọng thị trường của nhà máy. 3.3.2 Chính sách đối với các đại lý Quy hoạch lại mạng đại lý bán hàng thông qua việc phát triển các đại lý bán hàng theo chiều sâu để làm căn cứ xây dựng thị trường anode ổn định bền vững trong cả giai đoạn phát triển. Tạo sự ổn định và bền vững trong quan hệ mua bán và cung cấp hàng hoá giữa nhà máy và đại lý để tạo sự ổn định về mặt sản xuất đối với các nhóm mặt hàng này. Đồng thời thu hẹp sự phát triển theo chiều rộng của thị trường bán hàng chất lượng thấp trên cơ sở các thị trường đã khai thác của những năm trước, để đảm bảo sản lượng hàng hàng đã đề ra trong kế hoạch. Đồng nghĩa với việc thu hẹp sự phát triển theo chiều rộng mạng đại lý phân phối hàng là không phát triển thêm các thị trường khác tiêu thụ sản phẩm hàng kém phẩm chất. Phát triển trên cơ sở quy hoạch lại mạng đại lý tiêu thụ, không phát triển tràn lan để tránh tình trạng không có sản phẩm để đáp ứng, làm mất uy tín của nhà máy và tránh được các sản phẩm lỗ như Anode trắng mờ trong cơ cấu hàng hoá, nhưng vẫn có sự liên hệ tối thiểu với thị trường để duy trì hình ảnh nhà máy trong mắt người tiêu dùng và hệ thống kênh phân phối. Kiến nghị xây dựng các đại lý bán hàng dựa trên các tiêu chuẩn: Bền vững Ổn định về sản lượng. Quy hoạch đại lý, tiến hành rà soát sàng lọc, thanh lý các đại lý bán hàng và xây dựng hoàn chỉnh lại cơ cấu lại mạng lưới bán hàng để ổn định lượng hàng tiêu thụ và ổn định sản xuất. Tiến độ triển khai mạng đại lý bán hàng sẽ tiến hành đồng loạt trên diện rộng trên cơ sở: Duy trì chăm sóc lại các thị trường đã bán hàng ổn định Triển khai các thị trường dự kiến có thể bán được Tiếp tục triển khai các thị trường còn lại Đối với thị trường Film Miền Nam bước đầu đã tạm ổn định về lượng tiêu thụ, tuy nhiên để đáp ứng kế hoạch sản trong giai đoan 2008 2010 cần mở rộng mạng lưới đại lý. Đối với thị trường miền Bắc, dung lượng thị trường lớn, đây là khu vực có thể cho nhà máy một sản lượng lớn trong giai đoạn này. Vì vậy để đảm bảo phát triển được thị trường film thì cần chú trọng vào thị trường film Miền bắc, sản xuất đảm bảo đủ chủng loại cơ cấu để đáp ứng kịp thời thị trường. Tiến độ triển khai đại lý theo kiến nghị: Dự kiến đến hết tháng 3 sẽ phát triển thị trường và thiết lập mới từ 20 đến 1300 đại lý bán hàng sơn tĩnh điện và phủ film vân gỗ tại miền Bắc. Miền trung thiết lập thêm hai đại lý bán sản phẩm phủ film tại Thành phố Huế và Quy nhơn. Đối với sản phẩm sơn tĩnh điện, việc phát triển bán hàng theo đại lý là một nhiệm vụ khó khăn vì hầu hết mảng thị trường nhà dân chưa có thói quen sử dụng nhôm sơn tĩnh điện mà nhôm sơn tĩnh điện chủ yếu phục vụ cho các công trình. Cần dần dần thay đổi thói quen này của khách hàng, đưa sản phẩm sơn tĩnh điện vào mạng lưới đại lý. Chính sách đối với kênh phân phối trực tiếp của nhà máy Cần mở rộng nhân lực của khâu bán hàng trực tiếp của nhà máy. Hiện nay nhân lực của nhà máy không đủ thâm nhập vào các mảng thị trường ở những khu vực xa xôi. Đội ngũ tiếp xúc bán hàng cần đào tạo và mở rộng ở một quy mô nhất định. Khả năng giới thiệu sản phẩm của đội ngũ này gắn liền với lợi ích thu được của nhà máy. Phát triển hệ thống kênh ra thị trường ngoài nước Do nguồn nhân lực của nhà máy về chuyên môn marketing còn hạn chế, các kỹ năng giao tiếp với người nước ngoài chưa cao, do đó rất khó tiếp cận đến thị trường ngoài nước. Cần thiết có những đầu tư thích đáng để mở rộng kênh phân phối ra thị trường nước ngoài, đặc biệt là trong bối cảnh nền kinh tế hòa nhập như hiện nay. Công ty có thể xúc tiến việc tìm kiếm khách hàng trong thời gian đầu, chủ động nêu cao các thế mạnh của nhà máy, cung cấp sản phẩm với chất lượng cao, giá thành hợp lý. Tạo danh tiếng trên trường quốc tê. Trong giai đoạn sau, hoàn toàn có thể mở những văn phòng đại diện hoặc thành lập các chi nhanh công ty tại các thị trường tiềm năng. Xúc tiến hỗn hợp Quảng cáo Nhà máy cần chú trọng và đầu tư hơn vào các chương trình quảng cáo của mình. Cố gắng làm tốt các công việc quảng cáo đang làm một cách khoa học. Trong việc in ấn các catalo quảng bá gửi đến các khách hàng, giới thiệu trên internet nhà máy cần thực hiện cụ thể điều chỉnh lại để có tính hấp dẫn khách hàng hơn. Nhà máy cần đầu tư một lượng vốn nhất định theo định kỳ để quảng cáo sản phẩm trên báo chí và truyền hình. Mỗi chiến dịch quảng cáo phải thật sự hiệu quả để có thể mang tới lợi ích lâu dài cho nhà máy. Khuyến mại Trong thời điểm hiện tại, chính sách khuyến mại của nhà máy là rất ít. Mặc dù do tính đặc thù của sản phẩm nhà máy nên không nhất thiết phải dung các chương trình khuyến mại quá nhiều, tuy nhiên nhà máy cũng cần xem lại chính sách khuyến mại một cách hợp lý. Điều này có thể tạo thế mạnh cho nhà máy ở một số mặt nhất định. Các chính sách khuyến mại này nhà máy có thể tùy thuộc vào từng thị trường mục tiêu để xây dựng chính sách một cách hợp lý. Quan hệ công chúng Trong điều kiện hiện nay của nhà máy, việc tổ chức một số sự kiện trong các khu vực thị trường của mình là điều hoàn toàn có thể. Nhà máy nên thực hiện một số chương trình nhằm quảng bá thêm cho thương hiệu và sản phẩm của mình trên cả 3 phân vùng địa lý, Bắc, Trung và Nam. Các sự kiện này phải có tính đồng nhất tại 3 vùng nhưng vẫn giữ được nét truyền thống của khu vực đó. Yếu tố con người 3.5.1 Cơ cấu nhân sự Với cơ cấu nhân sự của nhà máy hiện này tổ ra khá phù hợp. Tuy nhiên cơ cấu trong hệ thống marketing của nhà máy vẫn chưa được tối ưu. Tầm hiểu biết và trình độ marketing của một số nhân viên còn tỏ ra hạn chế. Nhà máy nên tổ chức lại bộ máy marketing của mình để có những nghiệp vụ và quyết định marketing một cách hiệu quả hơn. 3.5.2 Nâng cao tay nghề công nhân viên Để đảm bạo hiệu quả sản xuất và phù hợp với tốc độ phát triển của khoa học công nghệ nhà máy cần ưu tiên nâng cao tay nghể công nhân viên. Kiến nghị nhà máy tuyển các lao động trẻ có trình độ, theo chù kỳ sản xuất hàng năm có thể đầu tư một khoản thời gian cho việc nâng cấp tay nghề của họ. Tầm nhìn của các cán bộ quản lý Tầm nhìn chiến lược của các cán bộ trong nhà máy là một trng những mấu chốt của sự thànhcông của nhà máy trong hiện tại và trong tương lai. Với tư cách là cấn bộ quản lý của nhà máy, Họ cần luôn luôn xác định được tầm nhìn chiến lược cho nhà máy trong tương lai. Nhà máy nên cử các cán bộ cao cấp của nhà máy định kỳ đi nâng cấp nghiệp vụ. Cất cử những người tàigiỏi vào vị trí lãnh đạo cấp cao. Đưa ra đươcj các chiến lược hợp lý cho nhà máy trong quá trình thâm nhập vàp thị trường mục tiêu. . HỖ TRỢ TỪ CÔNG TY TNHH MTV CƠ KHÍ ĐÔNG ANH Là nhà máy của công ty TNHH MTV cơ khí Đông Anh, được xây dựng trên cùng một khu vực nên sự hỗ trợ từ công ty TNHH MTV cơ khí Đông Anh có một tác dụng rất lớn. Là một mảng kinh doanh sản xuất riêng của công ty, hệ thống marketing của công ty còn nhỏ và hoạt động chưa thật sự hiệu quả. Công ty nên có chiến lược hợp nhất bộ phận marketing của nhà máy nhôm vào bộ phận marketing của công ty. Thành lập một phòng marketing, thực hiện các chương trình marketing có quy mô lớn. Mặt khác, công ty nên có những biện pháp hỗ trợ về nhiều mặt khác như nhân lực, kỹ thuật, … để nhà máy khắc phục những vấn đề còn hạn chế. KẾT LUẬN Dù trong thời điểm nào thì các hoạt động marketing mix vẫn là một hoạt động rất quan trọng để tạo dựng được hình ảnh của một doanh nghiệp trên thị trường, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh. Chính vì vậy các doanh nghiệp luôn luôn cần chú ý xây dựng hệ thống marketing mix của mình để tạo dựng niềm tin đối với khách hàng, tăng doanh thu và đạt hiệu quả kinh doanh trong dài hạn. Đối với riêng nhà máy nhôm Đông Anh thì việc cần thiết phải thay đổi một vài điều trong chiến lược marketing mix là điều tất yếu. Với sự cố gắng của mình, em hi vọng những góp ý của mình sẽ phần nào giúp cho nhà máy thuận lợi trong những bước thay đổi đó. Chắt lọc từ những kiến thức quý giá đã được thày cô truyền dạy, từ việc tham gia vào một số hoạt động marketing mix của nhà máy, em đã hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này như là một thông điệp chính thức giới thiệu em đến với con đường nghề nghiệp. Qua đây, em xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành của mình đến thầy cô giáo trong Khoa, lời cảm ơn sâu sắc nhất, em xin được gửi tới Thầy giáo Vũ Trí Dũng với sự nhiệt tình giảng dạy, chỉ bảo và hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn các cô chú, các anh chị phòng Kinh tế nơi em thực tập đã rất nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo, tạo điều kiện cho em được thực tập và cung cấp cho em mọi thông tin cần thiết để hoàn thành chuyên đề thực tập của mình. Một lần nữa, xin được chân thành cảm ơn được tất cả ! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Trang web: Trang web: Trang web: Giáo trình “Quản trị marketing” – Philip Kotler (NXB Thống Kê 1997) Giáo trình “Marketing Căn Bản” – GS.TS. Trần Minh Đạo – Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân ( NXB Giáo Dục 2002 ) Bài giảng Marketing công nghiệp – Khoa Marketing Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Tài liệu phòng kế toán nhà máy nhôm Đông Anh Tài liệu phòng kinh tế Công ty cơ khí Đông Anh PHỤ LỤC Phụ lục1. Tổng hợp khối lượng vật tư đầu vào và xuất sử dụng cho SX một số vật tư chính. TT Tên vật tư Năm 2006 Năm 2007 So sánh (%) Số lượng nhập (tấn) Giá trị quy đổi (1000đ) Số lượng nhập (tấn) Giá trị quy đổi (1000đ) 1 Billet 1567 tấn 50.011.479 2.383 tấn 104.087.798 208% 2 Hoá chất NK 200 tấn 8.230.650 185 tấn 3.382.378 40% 3 Sơn tĩnh điện 42 tấn 2.535.484 35 tấn 2.322.192 92% 4 Film (1000m2) 100 2.062.738 146.5 2.166.468 105% 5 Công cụ dụng cụ (khuôn) 1000 bộ 6.619.226 299 bộ 2.420.735 36% 6 Gas 200 tấn 2.600.000 315 tấn 3.283.104 123% 7 Điện (1000đ) 2.990.000 3.165.000 103% 8 Vật tư và chi phí khác (1000 đ) 26.000.000 23.672.325 9 Cộng 101.049.577 144.500.000 143% ( Báo cáo tổng kết 2007) Phụ lục 2. Cơ cấu tiêu thụ theo nhóm khách hàng 2007 TT Nhóm khách hàng Số lượng khách hàng Sản lượng ( tấn) Tỷ trọng (%) 1 Khách hàng đại lý 41 961 51% 2 Khách hàng xây dựng,dự án 30 566 30% 3 Khách hàng công nghiệp và nội thất. 26 258 13% 5 Khách hàng xuất khẩu 1 58.5 6% 6 Cộng 98 1871.5 100% Phụ lục 3. Sản lượng tiêu thụ trong năm 2007 trên từng cụm thị trường Khu vực thị trường S.L (tấn) Khu vực thị trường S.L (tấn) Cụm I Hoà bình Hà Tây Hà nam Lao cai Yên Bái 189.678 Cụm III Bắc Giang Thái Nguyên Quảng Ninh 117 Cụm V Hưng Yên Hải Dương Hải Phòng 29 Cụm II Phú thọ Nam định Bắc Ninh Sơn la Lạng Sơn 32 Cụm IV Hà Nội 857 Cụm V Ninh Bình Thanh Hoá Nghệ An Hà Tĩnh Quảng Bình 25 Cụm III Tuyên Quang Hà Giang Cao Bằng Vĩnh Phúc Bắc Cạn Điện biên Lai châu Thái Bình 209 Cụm VI Đà Nẵng 218.9 Cụm VII Khánh hoà 7 Cụm IIX TP.HCM 164 Phụ lục 4. Cơ cấu sản phẩm theo sản lượng tiêu thụ. TT Chủng loại Sản phẩm Năm 2006 Năm 2007 S.L tiêu thụ (tấn) Doanh thu (Tỷ VNĐ) S.L tiêu thụ (tấn) Doanh thu (Tỷ VNĐ) I Nhóm Sản phẩm đùn ép 96 4 178.5 9.65 II Nhóm Các Sản phẩm anode 373.3 17.5 1233 71.227 Trong đó : 1 Anode trắng mờ 170 7.3 732.3 42.911 2 Anode nâu mờ 8 0.36 5 0.225 3 Anode trắng bóng 26 1.2 71.8 4.016 4 Anode nâu bóng 18 0.88 79.2 4.748 5 Anode ghi bóng 1,3 0.068 5.1 0.287 6 Anode vàng bóng 150 7.7 308.2 19.04 III Nhóm Sản phẩm sơn film. 190 11.5 34.873 Trong đó : 8 Sơn tĩnh điện 120 5.9 260 17.036 9 Sản phẩm phủ film 70 5.6 199.3 17.837 IV Sản phẩm dịch vụ 81 0.9 39 0.463 V Cộng 740 34 1871 116.213 Phụ lục 5. Cơ cấu sản phẩm và tỷ trọng theo cơ cấu khách hàng năm 2007 TT Nhóm khách hàng Sản lượng ( tấn) Tỷ trọng (%) 1 Khách hàng đại lý 865 50% 2 Khách hàng công nghiệp và nội thất. 150 8.6% 3 Khách hàng xây dựng 450 26% 4 Khách hàng khác và khách hàng lẻ không thường xuyên 80 46.3% 5 Khách hàng nhập khẩu 45 26.0% 6 Hàng dịch vụ 35 20.3% 7 Sản phẩm hoàn thiện 100 5.8% 8 Cộng 1725 100% Phụ lục 6. Cơ cấu và chủng loại hàng hoá theo kế hoạch tài chính năm 2007. TT Khối lượng sản phẩm hiện vật Hiện vật Giá trị (1000đ) KH TH KH TH 1 Hoá già 220 137.3 12.361.800 7.662.194 2 Anode TM 398 426.5 23.880.000 25.025464 Trong đó Hàng S: Hàng M và TC, công nghiệp: 150 248 297 129 3 Anode TB 40 182.3 2.520.000 10.900.242 4 Anode nâu bóng 40 28.1 2.600.000 1.927.764 5 Anode nâu mờ 0 9.07 0 293.490 6 Anode vàng bóng 125 345.02 8.750.000 21.325.482 7 Sơn tĩnh điện 422 361.3 30.384.000 28.335.730 8 Phủ film vân gỗ 350 239.6 31.675.000 20.102.330 9 SP Loại 2 các loại 50 14.8 2.500.000 2.647.665 10 Dịch vụ gia công sơn 60 89.78 690.000 932.914 11 Hàng xuất khẩu 45 3,9 3.030.000 271.386 12 Hàng công trình 35 24 2.470.000 4.200.180 13 Phế liệu thu gom 300 189.4 11.100.000 11.970.816 14 Vật tư khác 1.000.000 1.214.623 Cộng 132.960.800 136.810.280 (Nguồn : Tham khảo kế toán và báo cáo tài chính 2007 và báo cáo năm 2006.) Phụ lục 7. Bảng tổng hợp sản lượng tiêu thụ của từng vùng TT Khu vực Thị trường Tổng sản lượng Sản Lượng tiêu thụ theo từng khu vực thị trường (tấn) Miền Bắc Miền Trung Miền Nam 1 Tổng sản lượng tiêu thụ 1750 1,443 82.3 % 108 6.2 % 199 11.5 % 2 Sản lượng Sơn tĩnh điện 361 337.6 93.5 % 23,4 6.5 % 0 0 % 3 Sản lượng phủ film 239 183.7 76.8 % 5,6 2.3 % 49,7 20.9 % (Nguồn: Phòng kinh doanh) Phụ lục 8. Tổng hợp mục tiêu chất lượng của các bộ phận sản xuất. Phân xưởng Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Sản lượng (Tấn) Tỷ lệ thu hồi (%) Mục tiêu chất lượng (%) Sản lượng TH (tấn) Tỷ lệ thu hồi (%) Mục tiêu chất lượng (%) Sản lượng TH (tấn) Tỷ lệ thu hồi (%) P.xưởng đùn ép 1206 75,4% 78% 1878.9 79.0% 80% 1787.2 80.99 P.Xưởng sơn film : Trong đó : + SP Sơn + SP Film 452,8 118,5 95,4% 98,9% 98.5% 98.5% 323.37 194.46 98.2% 98.2% 99.1% 99.2% 670.8 227.3 99.03 99.45 P.xưởng Anode 695 95.4% 98.7% 1172.9 98,9% 99.2% 1004.4 99.55 (Nguồn : Số liệu Tham khảo nguồn số liệu thống kê của KCS và báo cáo tổng kết 2005,2006.) Phụ lục 9. Tổng kết số liệu sản xuất qua hai năm 2006 và 2007 Tháng PX Đùn ép PX Anode PX Sơn film SL 2006 SL 2007 SL 2006 SL 2007 SL 2006 SL 2007 Tháng 01 90.4 103.13 61.79 9.14 53.96 73.65 Tháng 02 94.55 50.01 49.49 20.46 59.28 49.43 Tháng 03 145.58 138.23 94.88 80.54 63.64 65.27 Tháng 04 167.4 99.09 105.81 69.23 61.85 26.04 Tháng 05 147.76 163.98 103.49 84.05 66.46 75.02 Tháng 06 175.31 141.55 131.22 100.52 39.47 75.27 Tháng 07 245.88 144.4 196.94 85.72 32.88 64.96 Tháng 08 193.33 168.66 165.14 122.05 38.11 66.22 Tháng 09 153.46 123.74 81.89 79.85 63.67 72.15 Tháng 10 142.15 193.64 95.09 113.38 62.93 90.89 Tháng 11 148.22 196.84 76.14 103.01 68.19 90.39 Tháng 12 104.98 263.88 41.62 136.48 85.26 148.8 Cộng 1809.06 1787.19 1203.54 1004.44 695.73 898.1 (Nguồn : Số liệu Tham khảo nguồn số liệu thống kê của KCS và báo cáo tổng kết 2005,2006.) MỤC LỤC Trang DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Trang Sơ đồ 1 : Tổ chức của nhà máy 14 Sơ đồ 2 : Tổ chức bộ phận kinh doanh. 28 Sơ đồ 3 : Sơ đồ các kênh phân phối của nhà máy 41 Bảng 1 : Khu vực thị trường của nhà máy 7 Bảng 2 : Hoạt động kinh doanh 2005 18 Bảng 3 : Các chỉ tiêu tài chính kinh tế chính năm 2006 19 Bảng 4 : Sản lượng và doanh thu tiêu thụ 2005, 2006 19 Bảng 5 : Tổng hợp kết quả kinh doanh 2005 - 2006 21 Bảng 6 : Tổng hợp các chỉ tiêu kinh tế năm 2007 và so sánh với năm 2006. 22 Bảng 7 : Sản lượng và doanh thu tiêu thụ qua các tháng năm 2007 22 Bảng 8 : Các chỉ tiêu kinh tế kế hoạch SXKD chính giai đoạn 2008 2010 23 Bảng 9 : Tổng hợp sản lượng tiêu thụ từng vùng trong năm 2007 35 Bảng10 : Bảng so sánh giữ giá bán kế hoạch và giá bán thực tế năm 2007 38 Bảng 11 : So sánh giá vốn hàng bán theo kế hoạch và giá vốn thực hiện năm 2007 39 Bảng 12 : Bảng tổng hợp các khoản mục chi phí làm tăng và giảm chi phí. 40 Bảng 13 : Tổng chi phí nhà máy thực hiện trong chiến dịch quảng bá 43 Bảng 14 : Phân đoạn thị trường nhà máy 46 Bảng 15 : Kiến nghị về dịch chuyển cơ cấu thị trường giai đoạn 2008 – 2010 48 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN