Chuyên đề Xây dựng chiến lược phát triển của công ty Netnam

o khách hàng thì với khách hàng là cá nhân, hộ gia đình sử dụng gói MegaHome, công ty áp dụng cước phí cài đặt ban đầu là 1.490.000 nhưng đối với khách hàng là văn phòng trong các toà nhà thì được miễn phí hoàn toàn cước cài đặt ban đầu. Chính sách này được xây dựng trên cơ sở phân tích hạ tầng sẵn có của công ty và chiến lược chung mà công ty đề ra cho bộ phận ADSL: Hướng tới khách hàng mục tiêu là các văn phòng vừa và nhỏ trên địa bàn TP.Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. 3.3. Chính sách phân phối. Đối với việc phân phối các sản phẩm dịch vụ của công ty chủ yếu được phân phối theo hai dạng chính là phân phối qua khâu trung gian (gián tiếp) và phân phối trực tiếp tùy loại sản phẩm được phân chia theo giá trị thành hai nhóm chính là các loại thẻ Phone và thẻ Net có giá trị thấp và các loại hình dịch vụ khác có giá trị lớn hơn. * Phân phối thẻ: Công ty sử dụng chủ yếu là các đại lý phân phối từ tổng đại lý đến các đại lý con: tổng đại lý bao gồm các công ty lớn như Tứ Hải, Sơn Điền ở Hà Nội và Tân Kim Khánh ở thành phố Hồ Chí Minh. Đối với các đại lý con công ty có khoảng 120-150 ở Hà Nội và khoảng hơn 200 ở thành phố Hồ Chí Minh. Bên cạnh đó các cộng tác viên là lực lượng bán lẻ quan trọng trong kênh phân phối của công ty. * Phân phối các dịch vụ khác: Chủ yếu sử dụng kênh phân phối trực tiếp kết hợp với hình thức bán hàng trực tiếp cá nhân để thuyết phục với khách hàng. 3.4. Chính sách xúc tiến bán hàng. Netnam sử dụng hầu như tất cả các công cụ xúc tiến thương mại trong quá trình kinh doanh của mình, trong năm 2005 chi phí dành cho xúc tiến thương mại  là khoảng 640 triệu chiếm 5,42% so với tổng doanh thu cùng năm. Đây là mức phần trăm không cao so với nhiều công ty khác, trong năm 2006 công ty đã tăng mức chi phí dành cho xúc tiến thương mại lên  6% doanh thu tức là khoảng 1,5 tỷ đồng. Các hình thức xúc tiến bán hàng mà công ty đã thực hiện: * Quảng cáo: Trên báo và tạp chí như Thể thao, Văn Hoá, Hà Nội mới, Tiền Phong, Bóng Đá, Thời Báo Kinh Tế, Sinh Viên, Thanh Niên, An Ninh thủ đô, Lao động, Hoa Học Trò..., gửi thư quảng cáo, các tờ rơi, biển hiệu quảng cáo... * Khuyến mại: Đây là công cụ được công ty sử dụng nhiều với hầu hết các mặt hàng của mình như khuyến mại phí lắp đặt, quà tặng, chiết và giảm giá. * Tuyên truyền: Ấn phẩm, diễn văn, quan hệ công chúng... * Bán hàng cá nhân: Đây là hình thức được sử dụng nhiều nhất đối với các dịch vụ có giá trị lớn ở công ty. * Marketing trực tiếp: Công ty thường xuyên sử dụng các hình thức marketing bằng thư qua điện thoại và qua Internet tới các khách hàng lớn cần có sự chăm sóc thường xuyên của công ty. 3.5. Tình hình công tác thu thập thông tin marketing của công ty. Về bản thân Doanh Nghiệp: Công ty sử dụng hình thức phát quà cho khách hàng đã sử dụng lâu năm vào các dịp kỷ niệm để thay cho lời cảm ơn. Qua đó sẽ tiến hành thăm dò ý kiến của khách hàng thông qua một bản thống kê khảo sát để từ đó biết được nhiều thông tin về khách hàng, thực trạng của sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng, điểm mạnh yếu so với các nhà cung cấp khác qua ý kiến đánh giá của khách hàng. Về đối thủ cạnh tranh: Công ty có đội ngũ nhân viên kinh doanh chuyên giám sát thị trường, thường xuyên cập nhật thông tin, tiếp xúc với các khách hàng của đối thủ để thu thập các thông số về giá, sản phẩm mới, các chương trình khuyến mãi, chính sách của đối thủ… Như vậy, ta thấy rằng công ty có một hệ thống marketing-mix khá bài bản và đồng bộ, đây chính là một điểm mạnh của công ty, điểm mạnh này khi được kết hợp với danh tiếng của đơn vị chủ quản của nó là Viện Công nghệ thông tin thì sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho Netnam trong thị trường cung cấp dịch vụ Internet vốn cạnh tranh rất khốc liệt. 4.Tình hình nguồn nhân lực của công ty. 4.1. Cơ cấu lao động của công ty. Có thể nói, nhân sự công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng nhất đối với Công ty, đặc biệt khi kinh doanh trong ngành dịch vụ công nghệ mới. Thừa hưởng từ quá trình tích luỹ kinh nghiệm qua quá trình nghiên cứu công nghệ của một phòng chuyên môn trong Viện chủ quản – Phòng Hệ thống mạng máy tính, nhân sự của Công ty mang lại sức cạnh tranh quan trọng trong những bước khởi sự kinh doanh dịch vụ Internet. Hình 8: Cơ cấu lao động theo giới tính ( năm 2006) Cơ cấu lao động theo giới tính Số lượng (người) Tỷ lệ(%) Nam 98 75,38 % Nữ 32 24,62 % Tổng cộng: 130 100 % Nguồn: Phòng Hành chính – Tổng hợp. Nhìn vào bảng cơ cấu lao động theo giới tính của năm 2006, tỷ lệ nhân viên nam chiếm tỉ trọng rất lớn (75,38%) so với nữ (24,62%). Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty có sự chênh lệch rõ rệt, tỷ lệ nhân viên nam hơn tỷ lệ nhân viên nữ là 50,76%. Nhưng đây là một điều rất bình thường đối với một công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao thường có tỷ lệ nam giới chiếm đa số. Hình 9 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi (năm 2006) Cơ cấu lao động theo độ tuổi Số lượng (người) Tỷ lệ(%) Từ 18-30 tuổi 56 43,07 % Từ 30-45 tuổi 43 33,07 % Từ 45-55 tuổi 18 13,86 % Trên 55 tuổi 13 10,00 % Tổng cộng 130 100 % Nguồn: Phòng Hành chính-Tổng hợp     Đội ngũ kỹ thuật của Netnam hầu hết đều trẻ và năng động. Số người dưới 45 tuổi là 99 người chiếm 76% trong tổng số lao động của công ty. Công ty đang có một đội ngũ nhân viên trẻ, có năng lực và trình độ, họ sẽ là những nhân tố rất quan trọng giúp công ty khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong tương lai. Hình 10 : Cơ cấu lao động theo trình độ ( năm 2006) Cơ cấu lao động theo trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ(%) Trên đại học 03 2,31 % Đại học 92 70,76 % Cao đẳng + Trung cấp 22 16,93 % Phổ thông 13 10,00 % Tổng cộng: 130 100 % Nguồn: Phòng Hành chính-Tổng hợp Nhìn vào bảng cơ cấu lao động ta thấy nhân viên của Công ty Netnam đa số đều có trình độ đại học và trên đại học (chiếm 73 %). Trên thực tế, hầu hết đều tốt nghiệp các ngành công nghệ thông tin, điện tử, tài chính kế toán, quản trị kinh doanh của các trường đại học trong và ngoài nước. Điều này hoàn toàn hợp lý vì kinh doanh trong lĩnh vực Công nghệ thông tin đòi hỏi phải có đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia trình độ cao được đào tạo bài bản từ các trường đại học trong và ngoài nước. Nguồn nhân lực của công ty với nam giới chiếm đa số, trẻ trung, năng động và được đào tạo bài bản, thường xuyên nhận được sự hỗ trợ , đào tạo từ một Viện hàn lâm chính là vũ khí sắc bén nhất của Netnam trong thời gian qua cũng như trong tương lai. Trong chiến lược phát triển của mình Netnam đã và luôn sẽ coi nhân lực là một chiến lược trung tâm để đưa công ty phát triển nhanh hơn và bền vững hơn. 4.2. Định mức lao động. Do đặc thù riêng của Công ty là chuyên cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực Công nghệ thông tin nên việc xây dựng định mức lao động là rất khó khăn, nhưng công ty cũng đã đưa ra một mức cụ thể cho một vài công việc chính. Dịch vụ chủ yếu của công ty đang cung cấp hiện nay là Leased Line và ADSL băng thông rộng. Hình 11: Định mức thời gian triển khai lắp đặt một kênh truyền riêng tới khách hàng TT Chi tiết công việc thực hiện Ngày 1 Ngày 2 Ngày 3 Ngày 4 Ngày 5 1. Đăng ký và khảo sát hệ thống 2. Cài đặt đường kết nối vật lý 3. Cài đặt hệ thống tại khách hàng 4. Thử nghiệm  5. Bàn giao Giai đoạn 1: Khảo sát cập nhật hệ thống. Các công việc cần thực hiện cho giai đoạn 1: * Khảo sát chi tiết hiện trạng hệ thống mạng. * Lắp đặt hệ thống cáp. * Cài đặt Internet. Giai đoạn 2: Cài đặt hệ thống, đào tạo và chuyển giao công nghệ. * Triển khai cài đặt các máy chủ cung cấp dịch vụ, hệ thống quản lý và hệ thống đảm bảo an toàn, an ninh cho toàn mạng. * Triển khai cài đặt hệ thống kết nối VPN. * Kiểm tra chạy thử trong một khoảng thời gian. * Bàn giao toàn bộ công việc và chuyển giao cho người quản lý có chuyên môn. 4.3. Công tác tuyển dụng và đào tạo lao động. Khi các phòng ban của Công ty có nhu cầu cần tuyển nhân viên => thông báo lên phòng Hành chính – Tổng hợp từ đó sẽ đệ trình kế hoạch tuyển dụng lên Ban giám đốc phê duyệt =>sau đó là tiến hành các công tác đăng quảng cáo và thi, phỏng vấn=> khi đã chọn được người phù hợp tiến hành công tác cho thử việc từ 2 tháng trở lên và sẽ có báo cáo kết quả thử việc của nhân viên mới cùng với nhận xét của người hướng dẫn đưa lên cho Ban giám đốc phê duyệt => Ký hợp đồng dài hạn và lưu hồ sơ. Quy định chung về tuyển dụng: Đối với tất cả các ứng viên cho mọi vị trí cán bộ kỹ thuật hoặc kinh doanh: Nam, nữ: từ 18 tuổi trở lên. Trình độ: tốt nghiệp các trường ĐH thuộc khối kỹ thuật: Bách khoa, Quốc Gia, Khoa học tự nhiên, Kinh Tế, Thương mại.. Ngoại ngữ: Nghe nói A,B,C. Ưu tiên: Những người có kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực CNTT. Thời gian thử việc: 60 ngày; lương thử việc ít nhất bằng 70% lương cơ bản và không thấp hơn 800.000đ/tháng. Chi phí tuyển dụng: Công ty hoàn toàn không thu phí đối với các hình thức tuyển dụng trên, chi phí cho công tác tuyển dụng của Công ty được trích từ quỹ lương của Công ty, chiếm khoảng 0,3% tổng quỹ lương của Công ty. Các hình thức đào tạo: - Đào tạo với sự cộng tác của các giảng viên bên ngoài: Căn cứ theo kế hoạch đào tạo năm, phòng Hành chính lập danh sách hội đồng giáo viên và trình giám đốc phê duyệt. Những người trong hội đồng giáo viên phải là người có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ hoặc có liên quan trực tiếp đến quá trình và chất lượng đào tạo. Thông thường là những chuyên gia đầu ngành được thuê từ các trường đại học có uy tín trong cả nước. - Đào tạo tại chỗ: Do trưởng bộ phận tiến hành. Căn cứ vào nhu cầu cũng như các tồn tại thực tế, trưởng bộ phận lập trương trình đào tạo và lịch đào tạo nhân viên. Sau đó gửi chương trình đào tào về phòng Hành chính tổng hơp để sắp xếp lịch đào tạo. Phòng hành chính tổng hợp phối hợp với các bộ phận chức năng thực hiện kế hoạch đào tạo. Có thể nói công ty đã xây dựng được công tác tuyển dụng và đào tạo tiên tiến, tạo nền tảng cho công ty thu hút được nguồn lao nhân lực chất xám cao, tạo ra sức mạnh cốt lõi cho công ty trong quá trình phát triển. 5. Văn hóa công ty. Do hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ Internet là lĩnh vực luôn phát triển với tốc độ cao, công nghệ cũng như đòi hỏi của khách hàng thay đổi từng ngày, từng giờ. Mặt khác, nhân sự trong công ty lại chủ yếu là có trình độ cao, nên Nenam đã xây dựng cho mình một bản sắc văn hóa riêng, đặc thù. Đó là văn hóa học tập và thích ứng. Mọi cán bộ công nhân viên của công ty đều có tác phong linh hoạt, tự chủ, không trông chờ, ỷ lại . Công ty luôn đề cao tiêu chí : “ Chất lượng, hiệu quả và thích ứng”. Trong công việc mọi thành viên đều hướng đến kết quả cao nhất để đem lại cho khách hàng sự phục vụ với những sản phẩm chất lượng tốt nhất và kịp thời nhất. Hàng năm công ty đều tổ chức những cuộc kiểm tra trình độ của nhân viên để đảm bảo mọi người đều đủ năng lực thực hiện yêu cầu công việc. Đồng thời, ban lãnh đạo công ty luôn quán triệt đến mọi thành viên tư tưởng tiến công không ngừng, luôn mềm dẻo, linh hoạt, nỗ lực thích ứng với những đổi thay của thị trường và chủ động chiếm lĩnh những đỉnh cao của cuộc cách mạng khoa học công nghệ. Với chiến lược đúng dắn và nhất quán đó, công ty Netnam đã tạo lập cho mình một văn hóa mạnh, nâng cao vị thế trên thị trường. 6. Đội ngũ lãnh đạo. Đơn giản, hợp lý đó là cơ cấu lãnh đạo của công ty Netnam. Chính sự đơn giản đã làm cho các cấp lãnh đạo của công ty có điều kiện gần gũi nhau tiện cho việc trao đổi thông tin và hỗ trợ nhau trong công tác. Mức độ hợp lý cao đã làm giảm chi phí quản lý và nâng cao tần suất công việc. Đây là điểm mạnh rất đáng ghi nhận của công ty. Tuy nhiên, cơ cấu đơn giản đó không thể áp dụng nếu công ty mở rộng thêm quy mô sản xuất - kinh doanh. Họ phải điều chỉnh sao cho mỗi phòng ban, mỗi cá nhân có thể giải quyết tốt lượng công việc của mình tránh trường hợp mỗi phòng ban, mỗi cá nhân phải giải quyết quá nhiều hoặc quá ít công việc so với năng lực của mình. Nếu vậy sẽ dẫn đế kết quả xấu cho toàn công ty. Đứng đầu Ban lãnh đạo công ty là Giám đốc Trần Bá Thái, người đã được Tạp chí Tuần Châu Á ( Asia Week ) bầu chọn là “ người hùng kỹ thuật số “ năm 1993, và trong dịp kỷ niệm 10 năm Internet xuất hiện ở Việt Nam đã được tôn vinh là một trong ba nhân vật có ảnh hưởng lớn nhất đến sự phát triển của Internet tại Việt Nam. Có thể nói đây là một thế mạnh của Netnam. Tóm lại, công ty Netnam với quy mô vừa, nhưng mọi công tác của công ty được thực hiện một cách bài bản, hiệu quả cao. Năng lực cạnh tranh của công ty thuộc loại mạnh, đặc biệt là về yếu tố con người. Tuy nhiên công ty cần tìm cách hợp lý để cải thiện hơn nữa tình hình tài chính cũng như cách thức huy động nguồn vốn để mở rộng hoạt động kinh doanh tương xứng với tiềm lực con người và danh tiếng của mình. II. Phân tích môi trường bên ngoài. Ngày nay, với sự chuyển biến không ngừng của các tác nhân kinh tế, việc phân tích môi trường bên ngoài để thấy được xu hướng thay đổi, tìm ra đâu là cơ hội đâu là thách thức là một công việc không thể thiếu. Sau đây chuyên đề tiến hành phân tích môi trường bên ngoài công ty bằng cách chia nó thành môi trường vĩ mô và môi trường ngành. 1. Phân tích môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô của công ty Netnam bao gồm những tác nhân chính là: tác nhân kinh tế, văn hóa – xã hội, môi trường tự nhiên, môi trường chính trị - luật pháp và môi trường công nghệ. 1.1. Môi trường kinh tế. Tác nhân kinh tế có tác động rất mạnh tới doanh nghiệp nói chung và việc xây dựng chiến lược nói riêng. Xác định rõ thực trạng nền kinh tế và xu hướng phát triển của nó giúp các nhà chiến lược có thể xây dựng cho công ty mình một chiến lược hợp lý. Người ta thường đánh giá thực trạng và xu thế phát triển của nền kinh tế thông qua tốc độ tăng trưởng GDP, tình hình lãi suất, tỷ lệ lạm phát và các chính sách vĩ mô khác của nhà nước. Hình 12 : Các chỉ tiêu chính của Việt Nam Chỉ tiêu 2006 2007 2008E 2009E Tăng trưởng GDP (%) 8,2 8,5 8,0 8,5 Chỉ số sản xuất công nghiệp (%) 17,0 17,1 16,8 17,2 Tỷ lệ thất nghiệp (% khu vực thành phố) 4,8 4,6 4,5 4,5 Chỉ số giá tiêu dùng (%) 7,5 12,6 12,6 9,0 Cán cân thương mại (tỷ USD) -5,1 -14,2 -16,0 -17,6 Xuất khẩu (tỷ USD) 39,8 48,5 59,2 72,3 Nhập khẩu (tỷ USD) 44,9 62,7 75,2 89,9 Nợ nước ngoài (tỷ USD) 19,2 22,4 24,8 26,8 % tỷ lệ nợ nước ngoài so với GDP 31,5 31,6 30,5 30,2 Dự trữ, bao gồm vàng (tỷ USD) 11,5 21,6 22,1 22,7 Tăng trưởng tín dụng (%) 25,4 53,9 30,0 30,0 Lãi suất ngắn hạn (%-3 tháng) 7,9 8,9 9,0 8,5 Nguồn: WB - GSO,SBV,IMF / Ghi chú: E là ước tính. * Tốc độ tăng GDP : Năm 2007, nước ta đạt tốc độ tăng GDP là 8.5%, như vậy nước ta đã 3 năm liên tiếp đạt tốc độ trên 8%, và dự báo trong vài năm nữa kinh tế nước ta sẽ tiếp tục tăng trưởng nhanh và ổn định với tốc độ 8 – 8.5%, tiếp tục trở thành nơi hấp dẫn đối với các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Tuy nhiên từ đầu năm 2008, kinh tế Mỹ, nền kinh tế lớn nhất thế giới và cũng là đối tác thương mại lớn nhất của nước ta bị chững lại và có nguy cơ khủng khoảng, đồng thời chỉ số giá tiêu dùng tăng cao trong năm 2007 với tốc độ 12.6% và liên tục ở mức cao trong những tháng đầu năm 2008 đã gây cho nền kinh tế nước ta những khó khăn nhất định. Nhưng chắc chắn chúng ta sẽ từng bước tháo gỡ được những khó khăn này và sẽ phát triển mạnh trong tư thế của một nền kinh tế đang nổi lên ở Châu Á Thái Bình Dương và trên thế giới. Điều này sẽ là cơ sở vững chắc sự phát triển mạnh mẽ của thị trường dịch vụ Internet ở Việt Nam, tiếp tục tạo ra những co hội lớn cho các doanh nghiệp trong ngành như Netnam. * Tỷ lệ lãi suất : Đây là yếu tố quan trọng của nền kinh tế vĩ mô, lãi suất thấp sẽ kích thích đầu tư, chi phí đầu vào của các doanh nghiệp sẽ được giảm xuống giúp các doanh nghiệp hạ giá thành sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng lợi nhuận. Trong những năm qua, mức lãi suất ở nước ta khá ổn định ở mức vừa phải đã thúc đẩy sự phát triển cho thị trường tài chính – tín dụng và cho nền kinh tế, tuy mấy tháng đầu năm 2008 thị trường tín dụng có dấu hiệu quá nóng, lãi suất cho vay của các ngân hàng tăng cao nhưng tình trạng này sẽ không gây nguy hiểm cho nền kinh tế, nhưng các doanh nghiệp cũng cần phải có biện pháp hợp lý để cắt giảm chi phí, hạn chế đầu tư vào các dự án kém hiệu quả. * Các chính sách vĩ mô khác của nhà nước : Công nghệ thông tin và Internet là cơ sở cho một nền kinh tế số hay còn gọi là kinh tế tri thức, từ khi Internet xuất hiện tại Việt Nam từ năm 1997 đã liên tục phát triển với tốc độ rất cao, Đảng và Nhà nước ngày càng đánh giá cao vai trò của phát triển Internet trong công cuộc đổi mới nền kinh tế, giải phóng sức sản xuất và tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới. Với việc ban hành nghị định Số 55/2001/NĐ-CP của Chính Phủ ban hành ngày 23 tháng 8 năm 2001 đã đánh đấu sự thay đổi vượt bậc của Internet ở Việt Nam, từ đó đến nay đã có gần 100 văn bản pháp qui của Chính Phủ và các Bộ qui định về hàng lang pháp lý, đào tạo nguồn nhân lực cho Công nghệ thông tin và Internet thể hiện sự đánh giá và quan tâm đúng mức của Nhà nước tới lĩnh vực này. Mặt khác, Viện Công nghệ thông tin luôn có sự chỉ đạo, hỗ trợ kịp thời để Netnam có thể làm tốt vai trò cầu nối giữa một viện hàn lâm với thị trường và trong tương lai sẽ trở thành một doanh nghiệp khoa học công nghệ thực thụ . Những chính sách đó là điều kiện thuận lợi để Netnam ngày càng phát triển nhanh và vững chắc hơn trong thời gian tới. 1.2. Môi trường văn hóa – xã hội. Nước ta có hơn 84 triệu dân, lực lượng trẻ chiếm đa số, đây là lớp người luôn ham học hỏi khám phá, được học hành bài bản, có trình độ dân trí cao, dễ tiếp cận với cái mới, nên Internet nhanh chóng được họ đón nhận và sử dụng, điều này sẽ tạo động lực thúc đẩy thị trường dịch vụ Internet phát triển hơn nữa trong trung và dài hạn. Khi nền kinh tế càng phát triển, văn hóa – xã hội cũng phát triển theo, phân khúc thị trường thành các nhóm thị hiếu khác nhau, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tìm hiểu nghiêm túc để xác định đúng nhu cầu của người dùng Internet tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội cũng như các nơi khác, từ đó có những gói sản phẩm, dịch vụ phù hợp cho từng nhóm đối tượng khách hàng. Nhìn chung môi trường văn hóa – xã hội nước ta là một yếu tố thuận lợi cho sự phát triển của Netnam. 1.3. Môi trường công nghệ. Thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri thức, thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp. Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trên thế giới diễn ra hàng ngày hàng giờ liên tục tạo ra những công nghệ mới, kéo theo những ngành nghề mới những cơ hội mới, mặt khác cũng tạo ra những thách thức cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin như Netnam. Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng lớn tới chu kỳ sống của một sản phẩm dịch vụ, và làm thay đổi cách ứng xử của khách hàng, doanh nghiệp nào nắm bắt được công nghệ thì doanh nghiệp đó có lợi thế trong cạnh tranh, ngược lại doanh nghiệp nào không chú trọng tới công nghệ thì sớm hay muộn doanh nghiệp ấy cũng nhận lấy thất bại. Nhưng câu hỏi đặt ra là : Công nghệ có vai trò lớn như vậy thì sao nhiều doanh nghiệp không thể tận dụng được lợi ích của nó? Đó là bởi vì công nghệ càng hiện đại thì chi phí để mua và sử dụng công nghệ càng lớn với yêu cầu về đội ngũ nhân lực có trình độ ngày càng cao để vận hành. Do vậy, muốn sử dụng tốt công nghệ để tạo ra lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp phải có tầm nhìn và chiến lược hợp lý. Là một đơn vị kinh doanh thuộc một viện hàn lâm, các chiến lược kinh doanh của Netnam chịu ảnh hưởng sâu sắc từ môi trường công nghệ. Công ty cần có chiến lược hợp lý để chiếm lĩnh được những đỉnh cao công nghệ, tận dụng những cơ hội mà môi trường công nghệ Việt Nam cũng như Viện công nghệ thông tin mang đến. Nói chung môi trường công nghệ của nước ta phát triển ngày càng khoa học và thông thoáng hơn, ảnh hưởng tích cực tới hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp công nghệ thông tin như Netnam. 1.4. Môi trường chính phủ chính trị, luật pháp và chính trị. Nước ta được cộng đồng quốc tế ghi nhận là nơi có môi trường chính trị ổn định, an ninh tốt, đây là điều hấp dẫn các nhà đầu tư trong đó có những tập đoàn công nghệ đầu tư hàng đầu thế giới như Microsoft, Intel, IBM, Foxconn…Các tập đoàn nước cũng như các nhà đầu tư trong nước rất yên tâm đầu tư làm ăn tại Việt Nam. Đảng và Nhà nước liên tục khẳng định chủ trương đổi mới, xây dượng nền kinh tế thị trường, thực hiện xây dựng hệ thống luật pháp đồng bộ, hiệu quả tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động. Tuy nhiên hệ thống luật của nước ta vẫn còn chồng chéo, chưa theo kịp sự phát triển của nền kinh tế, thủ tục hành chính còn rườm rà, tệ nạn quan liêu tham nhũng còn trầm trọng, cơ chế chưa thật sự thông thoáng tạo kẽ hở cho tham ô, tham nhũng hoành hành làm ảnh hưởng đến uy tín của Việt Nam trên trường quốc tế và xói mòn lòng tin của các doanh nghiệp. Nhưng nhìn chung, các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị đang ngày càng được cải thiện và tạo thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp trong đó có Netnam hoạt động. 1.5. Môi trường tự nhiên. Nước ta với khí hậu nhiệt đới gió mùa, thời tiết ẩm , nhiệt độ trung bình cao, miền Trung thường xảy ra bão lũ, điều này ảnh hưởng đến đời sống dân cư cũng như các cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, khi xây dựng các trung tâm, trạm dịch vụ hay mua sắm trang bị các thiết bị , công ty Netnam cần tính toán để hạn chế tối đa những bất lợi do khí hậu, địa hình, thời tiết gây ra. 1.6. Môi trường toàn cầu. Ngày nay, khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung”. Trong bối cảnh đó môi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp. Quan hệ kinh tế quốc tế là một bộ phận cốt lõi của nền kinh tế quốc tế, nó dựa trên lý thuyết về lợi thế so sánh, tức là một nước có thể đẩy nhanh sự phát triển và thu nhập của mình bằng cách chuyên môn hóa sản xuất , và xuất khẩu những sản phẩm có năng suất cao hơn so với những sản phẩm khác ( hiệu quả tương đối) để đổi lấy hàng nhập khẩu từ các nước khác. Việc chuyên môn hóa như vậy, sẽ có lợi cho các nước có quan hệ trao đổi, hiệp tác với nhau. Trong môi trường toàn cầu, đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức Thương mại thế giới ( WTO), nền kinh tế Việt Nam vừa có những cơ hội lớn, vừa phải đối mặt với nhiều thách thức không nhỏ. * Cơ hội : Vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế được nâng cao, được tiếp cận thị trường hàng hóa và dịch vụ của tất cả các nước trên thế giới. Do đó thị trường được mở rộng và phát triển, đặc biệt là thị trường xuất khẩu. Đồng thời, Việt Nam có thể thu hút mạnh đầu tư nước ngoài, tiếp nhận vốn, công nghệ quản lý, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa rút ngắn, và thúc đẩy tiến trình cải cách trong nước đồng bộ, có hiệu quả hơn. Vì thế các doanh nghiệp có nhu cầu lớn để nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, mạng Internet nhằm tăng cường giao lưu, điều này tạo thuận lợi cho thị trường dịch vụ Internet phát triển mạnh. * Thách thức : Trong nền kinh tế toàn cầu, cuộc cạnh tranh sẽ diễn ra gay gắt hơn, với nhiều đối thủ hơn, trên bình diện rộng hơn, sâu hơn, và các quốc gia phải phụ thuộc vào nhau nhiều hơn. Sự suy thoái của một quốc gia như Mỹ sẽ ảnh hưởng tức thì, không tránh khỏi lên nền kinh tế nước ta. Do vậy các nhà chiến lược của các doanh nghiệp cần phải có tầm nhìn toàn cầu, hiểu biết về nền kinh tế thế giới chứ không chỉ của quốc gia mình. Nhưng nói chung, môi trường toàn cầu hiện nay rất thuận lợi cho các doanh nghiệp công nghệ thông tin, Internet như Netnam phát triển. 2. Phân tích môi trường ngành. Để xây dựng chiến lược có tính đúng đắn cao, các nhà chiến lược phải quan tâm phân tích môi trường ngành. Môi trường này thường mang lại cho doanh nghiệp những sự cạnh tranh hơn là cơ hội. Việc tìm hiểu môi trường ngành giúp doanh nghiệp biết được mối đe dọa xuất hiện từ phía nào. Michael Porter đưa ra mô hình năm lực nhằm phân tích và xác định rõ những đặc điểm từ năm tác lực là: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhà cung ứng, khách hàng và sản phẩm thay thế. Hình 13 : Mô hình năm lực lượng của Michael Porter Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm ẩn) Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh hiện tại Áp lực của người mua Sản phẩm và dịch vụ thay thế Áp lực của các nhà cung ứng 2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại. Tuy rằng Netnam là một trong những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet ( ISP) đầu tiên tại Việt Nam, nhưng nó lại không phải là một doanh nghiệp lớn. Hiện nay các đối thủ của Netnam có 10 công ty là : 1. Công ty Điện toán và truyền số liệu VDC thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam(VNPT). 2. Công ty Đầu tư và Phát triển Công nghệ FPT. 3. Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Viettel). 4. Công ty CP dịch vụ Bưu chính viễn thông Sài Gòn (Saigonnet). 5. Công ty CP Viễn Thông Hà Nội (Hanoi Telecom). 6. Công ty Điện tử Tin học Hoá Chất. 7. Công ty Việt Khang. 8. Công ty Viễn Thông Điện lực. 9. Công ty Cổ phần Công nghệ mạng. 10. Công ty One Connection. Trong đó, mạnh nhất là 3 doanh nghiệp VDC, FPT và Viettel, hiện 3 doanh nghiệp này đang là nhóm dẫn đầu với 98% thị phần dịch vụ Internet băng rộng tại Việt Nam. VDC được đánh giá là doanh nghiệp đầu tiên tham gia cung cấp dịch vụ Internet Việt Nam. Hiện VDC đang có phạm vi cung cấp dịch vụ rộng nhất trên 64 tỉnh thành và cung là ISP có số thuê bao lớn nhất. Cho đến thời điểm này, VDC đang là ISP có tầm ảnh hưởng lớn nhất đối với Internet Việt Nam. FPT được nhận định là ISP năng động và đã góp phần tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường Internet Việt Nam. Hiện nay, FPT là ISP có thị phần Internet đứng thứ 2 sau VDC. Tuy nhiên, FPT chỉ cung cấp dịch vụ tại những thị trường có khả năng sinh lời cao như Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Ngoài việc đóng góp về phát triển số lượng thuê bao Internet của Việt Nam, FPT còn được nghi nhận vào sự phát triển nội dung trên Internet. Tuy không phải là ISP đầu tiên của Việt Nam, song Viettel lại có ảnh hưởng lớn đối với thị trường Internet băng rộng. Cho đến thời điểm này, chỉ có Viettel mới đủ sức tạo ra cạnh tranh với VDC tại 64 tỉnh thành đối với dịch vụ Internet băng rộng. Ngoài ra, Viettel được nhận định là tác nhân rất lớn để góp phần giảm cước Internet. Còn Netnam cùng 7 ISP còn lại chia nhau 2% thị phần và hoạt động chủ yếu tại 2 thành phố lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Netnam sẽ chấp nhận vị thế thống lĩnh của 3 doanh nghiệp là VDC, FPT, Viettel, bởi họ có cơ sở hạ tầng mạng, còn Netnam thì phải đi thuê lại hạ tầng mạng của họ , mà điều này thì rất khó để Netnam trở thành doanh nghiệp mạnh. Tuy nhiên, một doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn có thể hoạt động rất hiệu quả, và tạo ra chỗ đứng riêng cho mình trên thị trường. 2.2. Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn. Thị trường dịch vụ Internet Việt Nam là thị trường được nhà nước quan tâm đặc biệt, vì nó không chỉ liên quan đến phát triển kinh tế, mà còn liên quan chặt chẽ đến an ninh, văn hóa – xã hội, giáo dục. Vì thế các doanh nghiệp muốn gia nhập lĩnh vực này cần có nhiều điều kiện đặc biệt và sự hậu thuẫn từ nhà nước, tức là rào cản gia nhập ngành là cao. Tuy vậy dưới yêu cầu của sự phát triển và hội nhập, các rào cản trong tương lai sẽ dần được giảm bớt, và nhiều doanh nghiệp mạnh đã và đang lăm le nhảy vào thị trường này, tạo ra những thách thức lớn cho Netnam và các đối thủ hiện tại. 2.3. Phân tích nhà cung ứng. Nguồn cung ứng của Netnam bao gồm ba vấn đề chính là : hạ tầng mạng, vốn, nhân lực. * Hạ tầng mạng : Hiện nay chỉ có 4 nhà cung cấp chính là VNPT, VDC, FPT, Viettel, các nhà cung ứng này đang được hưởng lợi nhiều từ chính sách bảo hộ của nhà nước, gây bất lợi cho những doanh nghiệp phải đi thuê hạ tầng mạng như Netnam. Đây thực sự là một áp lực cho công ty. * Nguồn vốn : Netnam là đơn vị trực thuộc của Viện Công nghệ thông tin nên nguồn vốn hạn chế, muốn huy động thêm vốn từ thị trường tài chính cũng không được, làm cho công ty gặp bất lợi về sức mạnh tài chính trong cuộc đua tranh khốc liệt hiện nay. * Nhân lực: Đây là lợi thế lớn nhất của Netnam, công ty được hỗ trợ rất lớn và hiệu quả từ Viện Công nghệ thông tin, nguồn nhân lực của Netnam luôn dồi dào và có chất lượng cao. Như vậy yếu tố nhà cung ứng chỉ tạo thuận lợi cho Netnam trong vị thế của một công ty vừa, không có nhiều sức ép lên các nhà cung ứng. 2.4. Phân tích khách hàng. Khách hàng mục tiêu của Netnam nằm tại hai thành phố lớn có khả năng sinh lợi cao là thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ và các khách sạn, nhà hàng. Đây cũng lại là thị trường béo bở mà mọi doanh nghiệp trong ngành đều tập trung vào, vì thế khách hàng của công ty có rất nhiều đòi hỏi, yêu cầu cao cả về chất lượng, uy tín, giá cả. Hơn thế nữa nhóm khách hàng này có đầy đủ các thông tin về thị trường dịch vụ Internet. Chính vì thế họ luôn gây áp lực lên công ty, làm cho công ty phải thường xuyên chăm sóc khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ của mình để đáp ứng tốt các nhu cầu của họ. 2.5. Phân tích sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế của dịch vụ Internet là dịch vụ điện thoại, bưu chính, truyền hình…. Chúng đã ra đời trước khi có Internet để đáp ứng nhu cầu thông tin, liên lạc của con người và chúng vẫn tiếp tục cạnh tranh mạnh mẽ với dịch vụ Internet. Tuy nhiên Internet từ khi xuất hiện đã chứng tỏ được tính ưu việt của nó và phát triển với tốc độ bùng nổ trên bình diện thế giới cũng như ở Việt Nam. Cái mà các doanh nghiệp trong ngành phải quan tâm là sản phẩm thay thế trong chính nội bộ ngành : Internet không dây sẽ dần thay thế Internet có dây. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet luôn phải vươn lên, tiếp cận những thay đổi của thị trường để tồn tại. Đây là một thách thức lớn cho Netnam. * Nhìn chung môi trường ngành của Netnam là rất khắc nghiệt, công ty cần phải luôn tự đổi mới tổ chức, nâng cao năng lực công nghệ, bám sát nhu cầu của thị trường để có thể tồn tại và phát triển trong tương lai. III. Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu. Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu là định hướng để toàn thể cán bộ công nhân viên không ngừng nỗ lực lao động, kinh doanh. Nhiệm vụ chiến lược của công ty là liên tục nâng cao giá trị của công ty để tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, việc xác định hệ thống mục tiêu chiến lược phải bám sát nghiên cứu thực tế môi trường bên ngoài và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những người lãnh đạo cao nhất cũng như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ và xu hướng phát triển của nó. Các lực lượng của môi trường Hệ thống mục tiêu chiến lược tương lai Các nguồn lực bên trong Sự phát triển quá khứ của doanh nghiệp Các giá trị của lãnh đạo cao cấp Hình 14: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định mục tiêu Hệ thống các mục tiêu chính của công ty như sau: * Tận dụng các nguồn lực để tạo ra cơ sở hạ tầng mạng cho chính mình. * Tăng tốc độ đường truyền ADSL băng rộng. * Giảm giá cước truy nhập Internet. * Tăng doanh thu và lợi nhuận. * Thực hiện tốt vai trò cầu nối của Viện Công nghệ thông tin với thị trường. IV. Dự tính các khả năng và các chiến lược. Để đánh giá chính xác khả năng của công ty Netnam, chuyên đề xin đưa ra bảng SWOT của công ty: Hình 15 : Bảng phân tích SWOT của Netnam Doanh nghiệp Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) Nhân lực trình độ cao. Khả năng marketing tốt. Khả năng sinh lợi cao. Cơ cấu tổ chức hợp lý. Văn hóa công ty có tác động tốt tới việc sản xuất - kinh doanh. Chi phí sản xuất thấp. Địa điểm thuận lợi. Lãnh đạo năng động, nhạy bén, thân thiện. Tình hình thị phần thấp. Chưa có hạ tầng mạng. Chưa có thương hiệu hấp dẫn. Nguồn vốn bị hạn chế. Cơ chế bị gò bó vào một viện hàn lâm. Môi trường bên ngoài Cơ hội (O) Thách thức (T) Nền kinh tế đang phát triển nhanh. Quy mô thị trường lớn. Tình hình luật pháp – chính trị ổn định. Việt Nam đã gia nhập WTO. Công nghệ tiên tiến. Các tổ chức kinh tế thế giới và chính phủ Việt Nam ưu tiên, ưu đãi đối với sự phát triển Internet. Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều. Công nghệ nhanh bị lỗi thời. Đòi hỏi về sản phẩm của khách hàng ngày càng cao. Thị trường thay đổi khó lường. Nguồn cung về hạ tầng mạng đắt đỏ. Các giải pháp chiến lược công ty Netnam có thể chọn là : - Phát triển tăng trưởng tập trung: Chiến lược phát triển tăng trưởng tập trung là chiến lược nhằm tập trung thâm nhập thị trường, mở rộng sản phẩm và mở rộng thị phần. Thực hiện chiến lược này đòi hỏi các công ty phải có được những lợi thế cạnh tranh nhất định, tuy nhiên đòi hỏi về tài chính lại không quá lớn. Công ty sẽ phát triển tập trung tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. - Chiến lược thị trường ngách: Công ty tìm cách khám phá và khai thác những nhóm khách hàng tiềm năng và các đối thủ mạnh như VDC, FPT, Viettel bỏ qua, công ty sẽ tập trung tạo dựng cho mình uy tín riêng biệt đối với hệ thống các khách sạn, nhà hàng và các doanh nghiệp vừa và nhỏ. V. Lựa chọn chiến lược. Lựa chọn chiến lược có vai trò quyết định trong sự tồn tại và phát triển của công ty. Nếu công ty có chiến lược hợp lý thì họ sẽ có thể phát triển tốt. Ngược lại, nếu lựa chọn chiến lược sai lầm sẽ làm cho công ty thất bại và chịu những hậu quả nặng nề, thập chí dẫn đến phá sản. Có thể ví chiến lược như bánh lái giúp cho con tàu cập bến. 1. Xây dựng chiến lược tổng thể. Như ở phần “ dự tính các khả năng và giả pháp chiến lược” ở trên công ty Netnam thực hiện chiến lược phát triển tập trung là phù hợp nhất. Tuy nhiên công ty chỉ theo đuổi mục đích là mở rộng thì phần nên chiến lược của công ty là “ Mở rộng thị phần”. Để chiến lược này có kết quả cao, công ty Netnam cần xây dựng cho mình những chiến lược chức năng để hỗ trợ thực hiện. 2. Xây dựng chiến lược chức năng. Chiến lược tổng thể có ý nghĩa là phương hướng để công ty phát triển theo. Còn chiến lược chức năng có vai trò trực tiếp trong việc thực hiện để đạt đến kết quả mong muốn. 2.1. Chiến lược nguồn nhân lực. Ngày nay, các nhà quản trị khôn ngoan đều khẳng định rằng: nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của công ty. Vì vậy để “nguồn tài sản" ấy giúp công ty giành được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi người quản trị nguồn nhân lực phải có chiến lược phát triển hợp lý cho đơn vị mình. Quản trị nguồn nhân lực phải bám sát nhu cầu nhân lực của các phòng ban: Xây dựng đội ngũ nhân lực có trình độ kỹ thuật kinh nghiệm cao, năng động, sáng tạo có tâm huyết với công ty. Lịch sử quản trị nguồn nhân lực đã chứng kiến những sai lầm tai hại, có được đội ngũ nhân lực tốt nhưng không phân bổ một cách hợp lý có thể dẫn đến hiệu suất thấp, nơi thừa nơi thiếu nhân lực làm cho hiệu quả sản xuất - kinh doanh kém. Điều đặc biệt quan trọng mà nhà quản trị nguồn nhân lực phải tuân theo là giao đúng người đúng việc để có hiệu suất cao nhất, phải phân bổ nhân lực và công việc sao cho hiệu suất cao đi đôi với hiệu quả cao. Riêng với Netnam đây lại là lợi thế nổi trội nhất của công ty, nên công ty càng cần phải phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực chất lượng cao của mình để hạn chế các điểm yếu về hạ tầng mạng, tài chính, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty nhằm mở rộng thị trường. 2.2. Chiến lược marketing. Chiến lược Marketing đòi hỏi phòng Marketing phải xây dựng được đội ngũ nhân viên có trình độ, có kinh nghiệm, năng động, sáng tạo và có tinh thần lao động cao. Phòng Marketing phải phân bổ công việc cho nhân viên sao cho họ có thể tận dụng tốt nhất khả năng và năng lực của mình, phải xây dựng hệ thống công việc để đạt được kết quả mà công ty đang mong đợi. Marketing luôn là một điểm mạnh của công ty, tuy nhiên trong tình hình các đối thủ cạnh tranh cũng ngày càng đầu tư nhiều hơn cho công tác marketing và nhu cầu của khách hàng thay đổi từng ngày , thì công ty càng cần phải thực hiện tốt hơn nữa chiến lược marketing của mình để phục vụ khách hàng tốt hơn. 2.3. Chiến lược tài chính – kế toán. Hệ thống tài chính - kế toán buộc phải thay đổi theo quy mô của công ty. Khi công ty còn nhỏ về quy mô thì tài chính có thể hạn hẹp, kế toán có thể đơn giản. Nhưng khi công ty được mở rộng thì tiềm lực về tài chính cần mở rộng là điều không tránh khỏi, hệ thống kế toán chặt chẽ là điều bắt buộc. Công ty mở rộng sản xuất - kinh doanh có nghĩa là nhu cầu về tài chính tăng. người quản lý tài chính phải có chiến lược huy động vốn, cũng có thể tận dụng chính sách tín dụng mà nhà cung cấp mang đến. Chiến lược tài chính - kế toán không chỉ đòi hỏi nó đáp ứng một cách đầy đủ cho hoạt động sản xuất kinh doanh mà hơn thế nữa nó phải đảm bảo yêu cầu đủ một cách hợp lý, phân bổ kịp thời với độ hiệu quả cao với mục đích tối thiểu hóa chi phí và tối đa hóa lợi ích. Đây cũng là nguyên nhân làm giảm giá thành sản phẩm, công ty có thể định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh và mở rộng thị phần. 2.4. Chiến lược nguồn cung ứng. Trong tình hình ty vẫn chưa thể có được hạ tầng mạng của riêng mình thì cần phải xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, đồng thời tích cực tìm kiếm các nhà cung cấp mới để nâng cao tính chủ động về hạ tầng mạng. Mặt khác ban lãnh đạo công ty cũng phải tìm cách vận động để Nhà nước và Bộ Thông tin truyền thông , Viện công nghệ thông tin thống nhất tạo ra cho Netnam một cơ chế thông thoáng hơn, có thể tự chủ về hoạt động kinh doanh, huy động nguồn vốn từ thị trường tài chính để trở thành một doanh nghiệp khoa học công nghệ đúng nghĩa. 2.5. Chiến lược công nghệ. Đây là công việc có tác động trực tiếp đến năng suất, chất lượng và giá thành sản phẩm. Ngày nay, có những công ty lớn họ bỏ ra một lượng tài chính khá lớn để nghiên cứu và phát triển công nghệ nhằm đưa công ty nắm lấy ưu thế tuyệt đối trong lĩnh vực sản xuất. Là công ty trực thuộc Viện công nghệ thông tin, Netnam cần tận dụng tốt hơn các mối quan hệ của mình để nâng cao năng lực công nghệ cho công ty, sao cho có thể phục vụ khách hàng kịp thời hơn với chất lượng đường truyền Internet tốt hơn. CHƯƠNG IIIMỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM THỰC HIỆN CÓ HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NETNAM Nhằm thực hiện và khai thác có hiệu quả chiến lược kinh doanh đã xây dựng, chuyên đề đề xuất một số điều kiện mà công ty Netnam cần phải hội đủ. I. Những đề xuất với công ty để chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả cao Trong chương II, chuyên đề đã xây dựng những chiến lược chức năng để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược tổng thể. Tuy nhiên, đó chỉ là những điều kiện cần nhưng chưa đủ để chiến lược được thực hiện thành công tốt đẹp. Để chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất, công ty cần có những điều kiện hỗ trợ sau: 1. Xây dựng đội ngũ cán bộ kỹ thuật giỏi. Đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ như Netnam thì yếu tố quan trọng nhất là vấn đề kỹ thuật , có đội ngũ kỹ thuật cao thì công ty mới có thể đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng để hiện thực hóa các mục tiêu của mình. Mặt khác công ty cần thực hiện tốt chế độ đãi ngộ cũng như tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các nhân viên có năng lực để họ có thể toàn tâm toàn toàn ý đóng góp sức lực, trí tuệ cho công ty. 2. Xây dựng và quảng bá thương hiệu. Trong kinh doanh , thương hiệu là tài sản vô hình của công ty, nó thậm chí còn có giá trị lớn hơn cả tài sản hữu hình như bất động sản, văn phòng, trang thiết bị….Thương hiệu mạnh sẽ làm giá trị của công ty được nâng lên, các sản phẩm, dịch vụ được khách hàng ưa chuộng hơn và sẵn sàng trả giá cao hơn. Trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ internet, các đối thủ của công ty như VDC, FPT, Viettel có thương hiệu rất mạnh, còn Netnam vẫn chỉ là cái bóng mờ bên cạnh họ, điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược tăng thị phần của công ty. Nhưng thương hiệu không phải thứ doanh nghiệp muốn là có, nó là cái mà khách hàng cảm nhận về công ty và sản phẩm, dịch vụ của công ty. Để Netnam trở thành một thương hiệu có tên tuổi, ban lãnh đạo cần thành lập một ban chuyên về xây dựng và quản lý thương hiệu để quảng bá hình ảnh của công ty một cách sâu rộng đến quảng đại công chúng. 3. Xây dựng văn hóa công ty. Văn hóa công ty là toàn bộ những giá trị tinh thần mà công ty tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh, nó có tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên trong công ty. Do vậy, nó có ảnh hưởng to lớn tới hiệu quả sản xuất - kinh doanh của công ty. Chính văn hóa công ty nói lên rằng bản chất của công ty đó như thế nào, văn hóa công ty là yếu tố thể hiện triết lý kinh doanh của người đứng đầu công ty, nó cũng thể hiện quan điểm kinh doanh và tiềm năng phát triển của một tổ chức. Netnam tuy đã có nhiều quan tâm đối với vấn đề này nhưng chưa xây dựng được những chương trình văn hóa công phu để thực sự tạo lập nên một bản sắc văn hóa đặc sắc. Công ty cần xác định lại hệ thống giá trị cốt lõi của mình và tổ chức những ngày lễ, sự kiện văn hóa một cách định kỳ, thường xuyên . 4. Thiết lập đội ngũ quản trị chiến lược. Nếu coi rằng xây dựng chiến lược cho công ty thành công có nghĩa là công ty có thể đạt kết quả tốt thì là sự sai lầm to lớn. Trái lại, xây dựng chiến lược mới chỉ là bước đầu trong việc đưa công ty đạt được mục tiêu. Quản trị chiến lược có vai trò quyết định tới hiệu quả của chiến lược kinh doanh. Công ty Netnam cần phải xây dựng cho mình đội ngũ những nhà quản trị chiến lược. Đội ngũ này có vai trò kiểm tra, giám sát việc thực hiện chiến lược của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty cũng như theo dõi sự biến đổi của môi trường bên ngoài. Xây dựng chiến lược đã đề ra những trường hợp mà nội bộ doanh nghiệp và môi trường bên ngoài có thể xảy ra, tuy nhiên đó mới chỉ là sự ước lượng phỏng đoán. Có những trường hợp thực tế lại khác khá xa so với nhận định của người xây dựng chiến lược. Như thế là trong chiến lược đã có sự xáo trộn, nếu không có sự điều chỉnh, khắc phục kịp thời thì chắc chắn chiến lược sẽ thiếu đi sự đúng đắn và mục tiêu của công ty sẽ bị ảnh hưởng xấu. Yêu cầu của quản trị chiến lược rất cao, buộc người thực hiện phải có trình độ chuyên môn sâu, có khả năng phán đoán, sáng tạo, nhạy bén, phải lao động không biết mệt mỏi và luôn bám sát thực tế. Quản trị chiến lược của một công ty cung cấp dịch vụ Internet lại càng phức tạp do lĩnh vực này có tốc độ phát triển cao, công nghệ và nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi, vì vậy đội ngũ quản trị chiến lược của Netnam phải đạt yêu cầu cao về chất lượng, đủ về số lượng và có sự phân công lao động hợp lý, có hiệu quả thì chiến lược của công ty mới có thể được thực thi thành công. 5. Xây dựng hệ thống thông tin quản lý ( Management Information System). Trong môi trường kinh doanh hiện đại, hệ thống thông tin quản lý của doanh nghiệp MIS được coi như hệ thần kinh trung ương của tổ chức, nhất là đối với những công ty quản trị theo chiến lược. Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có một lượng thông tin rất lớn và độ chính xác cao. Nhà chiến lược cần thu thập thông tin về nội bộ doanh nghiệp, thông tin về môi trường bên ngoài để từ đó có thể xây dựng chiến lược đúng đắn. Ngoài ra, hệ thống thông tin quản lý còn có vai trò sống còn tới sự quản trị chiến lược thành công. Người quản trị chiến lược chỉ phần nào chứng kiến thực tế đang diễn ra bằng chính quan sát của mình, hầu hết những biến đổi thực tế họ chỉ tiếp cận thông qua thông tin ở các bộ phận và ở các đơn vị chức năng phản hồi tới. Có được hệ thống thông tin quản lý thôi chưa đủ, hơn thế nữa công ty phải xây dựng nên hệ thống thông tin quản lý hiệu quả để có thể áp dụng kịp thời sự đòi hỏi của người quản trị cả về số lượng thông tin và chất lượng thông tin. Công ty nên xây dựng cho mình hệ thống thông tin quản lý sao cho hợp với đặc điểm kinh doanh của công ty là cung cấp dịch vụ Internet. II. Những đề xuất đối với ngành và Nhà nước. Để chiến lược của công ty có thể được hoàn thành tốt, môi trường ngành và nhà nước cần có được sự hợp lý cần thiết và những thuận lợi nhất định, người viết xin có những đề xuất sau: 1. Cơ cấu ngành phải hợp lý. Tính cạnh tranh luôn là yếu tố kích thích nền kinh tế phát triển, tuy nhiên giữa các đối thủ cạnh tranh phải hoạt động một cách công bằng. Vả lại, nếu tính cạnh tranh quá gay gắt rất có thể làm tổn hại tới nền kinh tế. Nói như vậy có nghĩa là ngành phải dừng lại ở mức hợp lý để có được tính cạnh tranh hợp lý. Lĩnh vực dịch vụ Internet ở Việt Nam vẫn là mới, nhưng có những doanh nghiệp như VDC luôn được ưu ái quá mức cần thiết do quan hệ với các cơ quan lãnh đạo đã có sự độc quyền, chèn ép các doanh nghiệp vừa và nhỏ như Netnam, tạo ra sự cạnh tranh mang tính phân biệt đối xử, không công bằng. Đồng thời làm các doanh nghiệp lớn không có nhiều động lực để đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng đường truyền Internet, làm cho giá cước dịch vụ Internet của các doanh nghiệp Việt Nam đều cao hơn nhiều so với mặt bằng khu vực và thế giới. Trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập WTO và hội nhập ngày càng sâu vào quá trình toàn cầu hóa , điều này sẽ làm các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet của nước ta khó mà đủ năng lực cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài khi họ được phép tham gia cuộc chơi trên sân của chúng ta. Vì vậy, nhà nước cần tạo cho các doanh nghiệp một môi trường cạnh tranh bình đẳng, minh bạch, tạo đất cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ như Netnam phát triển. 2. Thiết lập hệ thống đào tạo cán bộ công nhân viên cho ngành. Có thể nói ngành công nghệ thông tin nói chung và lĩnh vực Internet nói riêng của Việt Nam còn ở mức kém phát triển so với thế giới, cán bộ có trình độ, năng lực thực sự am hiểu về lĩnh vực này còn thiếu trầm trọng, nguồn nhân lực chất lượng cao rất khan hiếm gây trở ngại cho sự phát triển của ngành cũng như của các doanh nghiệp. Để có đủ lao động đáp ứng yêu cầu công việc thì nỗ lực của chính mỗi công ty thôi thì chưa đủ, nhà nước cần hỗ trợ bằng việc thiết lập hệ thống đào tạo, cho ra những cán bộ công nhân viên có trình độ, kỹ thuật và tính áp dụng cao. Chúng ta phải thừa nhận rằng con người là tài sản quan trọng nhất, vì thế có được hệ thống đào tạo tốt sẽ giúp ngành công nghệ thông tin – Internet phát triển đúng với tiềm năng của mình. 3. Đổi mới cơ chế chính sách. Hiện nay ở Việt Nam các Viện khoa học rất nhiều, nhưng đa số mang tính hàn lâm, không gắn với thực tiễn kinh doanh. Điều này làm lãng phí một nguồn nhân lực và công nghệ lớn cho phát triển ngành công nghệ thông tin. Nhà nước cần có cơ chế thích hợp để các Viện nghiên cứu được tự hạch toán, cổ phần hoá trở thành các doanh nghiệp khoa học công nghệ như FPT, Viện máy IMI, các doanh nghiệp này sẽ là những cánh chim đầu đàn, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có hàm lượng chất xám cao, thúc đẩy nền công nghệ Việt Nam phát triển. 4. Các hỗ trợ về vốn – công nghệ. Vốn luôn là điểm yếu của các doanh nghiệp công nghệ Việt Nam. Họ thiếu vốn tự có, việc vay vốn làm cho họ mất nhiều chi phí hơn trong sản xuất - kinh doanh. Điều đáng ngại hơn là khi thiếu vốn nhưng họ lại không thể vay được, đây chính là những bức xúc không chỉ những doanh nghiệp công nghệ gặp phải. Nên chăng, nhà nước xây dựng các quỹ để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Có như vậy ngành công nghệ thông tin mới có thể tận dụng tốt cơ hội và đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của nền kinh tế. Khoa học công nghệ của nước ta chưa phát triển, các doanh nghiệp công nghệ thông tin muốn cải tiến công nghệ thì phải mua công nghệ từ nước ngoài, nhưng đây là việc đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiềm lực tài chính mạnh, nên nhiều doanh nghiệp gặp phải cảnh “ lực bất tòng tâm”. Để khắc phục những bất cập này, nhà nước nên chủ động ký kết các hợp đồng chuyển giao công nghệ để giúp đỡ ngành. Như vậy các doanh nghiệp mới có điều kiện tiếp cận công nghệ tiên tiến. 5. Hoàn thiện hệ thống pháp luật và giám sát chặt chẽ những người thực thi luật pháp. Đã có rất nhiều sửa đổi trong hệ thống pháp luật ở nước ta. Thế nhưng vẫn còn tồn tại những điều bất cập. Có chỗ có lúc là sự chồng chéo, cồng kềnh, có chỗ lại là chưa kín kẽ. Vì thế một mặt hạn chế sự phát triển của sản xuất kinh doanh, mặt khác tạo cơ hội cho nhiều người tận dụng kẽ hở của luật pháp tạo nên cuộc cạnh tranh không lành mạnh. Ngoài ra, những người thi hành luật pháp đôi khi còn lợi dụng chức vụ để gây khó khăn cho các công ty gây trở ngại cho sản xuất kinh doanh. Vì vậy, nhà nước cần hoàn thiện hơn nữa hệ thống pháp luật cùng việc xây dựng chuẩn mực cho những người thi hành luật pháp. KẾT LUẬN Trong quá trình thực tập, em đã có cơ hội được tiếp cận phần nào với thực tế sôi động của môi trường kinh doanh, đồng thời nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của ban lãnh đạo, các phòng ban và toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên tại công ty Netnam, đặc biệt là sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của cô giáo Trần Thị Thạch Liên trong việc hoàn thiện chuyên đề thực tập. Tuy nhiên, xây dựng chiến lược kinh doanh cho một công ty là một việc làm vô cùng khó khăn. Nó đòi hỏi người thực hiện phải có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm lâu năm trong quản lý kinh doanh và đòi hỏi phải có nhiều thời gian để nghiên cứu tìm tòi. Với em thời gian và điều kiện nghiên cứu có hạn, trình độ chuyên môn còn hạn chế, chắc chắn chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Để chuyên đề có thể đóng góp một cách tốt nhất cho công ty cũng như giúp em có thêm kiến thức trong quá trình làm việc và nghiên cứu, học tập sau này, em rất mong nhận được sự đóng góp chỉ bảo của các thầy cô. Em xin chân thành cảm ơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh. PGS.TS. Phạm Thị Gái. [2] Giáo trình Quản trị nhân lực. ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân. [3] Giáo trình Marketing căn bản. PGS.TS. Trần Minh Đạo. [4] Giáo trình Kinh tế và quản lý công nghiệp. GS.TS. Nguyễn Đình Phan & GS.TS. Nguyễn Kế Tuấn. [5] Giáo trình Tài chính doanh nghiệp. PGS.TS. Lưu Thị Hương. [6] Giáo trình Quản trị doanh nghiệp. PGS.TS. Lê Văn Tâm & PGS.TS. Ngô Kim Thanh. [7] Giáo trình Quản trị chiến lược . PGS.TS. Lê Văn Tâm. [8] Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp . PGS.TS. Nguyễn Mạnh Quân. www.netnam.vn www.fpt.com.vn www.vietnamnet.vn www.vdc.com.vn www.viettel.com.vn www.vneconomy.vn MỤC LỤC