Chuyên đề Xây dựng chiến lược phát triển tại công ty dệt kim Hà Nội

eo dõi kế hoạch sản xuất, phát triển sản xuất, nâng cao kỹ thuật sản xuất...bao gồm các tổ trực thuộc là tổ sửa chữa cơ khí, tổ điện nước và nồi hơi. +Phòng Tài chính kế toán : Cập nhật thông tin theo ngày, tháng, quý, năm theo từng nội dung đối với tài chính, chi phí giá thành sản phẩm, thanh toán với khách hàng và hệ thống thống kê +Bộ phận tổ chức lao động : Thực hiện công tác quản lý nguồn nhân lực, thực hiện công tác tiền lương, quản lý hồ sơ đào tạo, tuyển dụng, quản trị hành chính và các văn phòng công ty. Phòng có các tổ trực thuộc là đội bảo vệ, tổ nhà ăn và tổ y tế. +Bộ phận KCS : Xây dựng các chỉ tiêu chất lượng, quản lý thiết bị kiểm tra đo lường và thử nghiệm. + Các phân xưởng: Có nhiệm vụ nhận kế hoạch và sản xuất theo yêu cầu của phòng kỹ thuật sản xuất. Phân xưởng Dệt 2 Phân xưởng Dệt 3 Phân xưởng hoàn thành Phân xưởng nhuộm 6. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty DKHN Tình hình kinh doanh của công ty từ 2000 đến 2001 Tình hình kinh doanh của Công ty trong hai năm 2000 – 2001 có dấu hiệu sụt giảm. Nguyên nhân do khách hàng lớn Inter System chiếm 70% sản phẩm xuất khẩu đã bị giải thể và chấm dứt hợp đồng cung cấp với Công ty vào năm 2001. Kết quả là doanh thu của công ty trong những năm đó giảm mạnh. Năm 2000 doanh thu đạt 66.926 triệu đồng, năm 2001 đạt 63.539 triệu đồng. Tuy nhiên, sự sụt giảm doanh thu trong hai năm 2000- 2001 phần lớn là do sự sụt giảm của doanh thu từ xuất khẩu. Còn doanh thu từ thị trường nội địa lại tăng nhưng tăng chậm. Năm 2000 là 9.112 triệu đồng, năm 2001 là 13.521 triệu đồng, năm 2002 là 17.300 triệu đồng. Như vậy, thị trường nội địa có xu hướng tiêu dùng nhiều hơn sản phẩm của Công ty. Bên cạnh đó, trong những năm này tại thị trường nội địa, sản phẩm của Công ty đã bị cạnh tranh quyết liệt bởi các sản phẩm bít tất khác trên thị trường. Phần lớn các sản phẩm bít tất cạnh tranh là những sản phẩm của Trung Quốc được nhập khẩu trực tiếp vào thị trường Việt nam hoặc được nhập lậu qua nhiều con đường khác nhau, với giá rẻ và mẫu mã phong phú. Ngoài ra, còn có sản phẩm của các cơ sở tư nhân chuyên làm nhái, làm giả sản phẩm của Công ty với mẫu mã, quy cách giống hệt sản phẩm của Công ty, giá cả lại rẻ nhưng chất lượng lại kém đã ảnh hưởng tới uy tín của Công ty. Tình hình kinh doanh của công ty từ 2002 đến 2003 Năm 2002, hoạt động kinh doanh của Công ty đã suy giảm đột ngột, doanh thu tụt xuống còn 33.061 triệu đồng chỉ bằng 52% so với năm 2001. Sự giảm mạnh này là do doanh thu từ thị trường xuất khẩu, năm 2002 doanh thu từ hoạt động xuất khẩu chỉ bằng 31,5% năm 2001. Đây là kết quả của việc chấp dứt hợp đồng hợp tác với Inter system vào cuối năm 2001. Bên cạnh đó, sự sụt giảm này còn do Công ty đã không quan tâm tới việc tìm kiếm thị trường xuất khẩu mới nên khi hợp đồng với Intersystem chấp dứt, Công ty đã lúng túng trong việc tiệu thụ sản phẩm ra nước ngoài. Riêng năm 2003, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đã dần ổn định. Với thị trường trong nước, hoạt động kinh doanh vẫn tiếp tục tăng mặc dù sự cạnh tranh giữa các công ty quyết liệt hơn. Năm 2003 doanh thu nội địa đạt 18.752 triệu đồng bằng 108.4% năm 2002. Tuy nhiên, sự tăng doanh thu này là rất chậm so với năng lực của công ty. Thị trường quốc tế, năm 2003 đã phục hồi trở lại và đạt doanh thu 22.050 triệu đồng bằng 139,9% năm 2002. Công ty đã mở rộng thị trường tiệu thụ sản phẩm ra một số thị trường mới như Canađa, Mỹ, EU, Đức và tiếp tục duy trì xuất khẩu ở các thị trường truyền thống. Sơ đồ 5: Biểu đồ doanh thu của công ty Dệt kim Hà nội từ 2000 đến 2003 II. Sự cần thiết cần có chiến lược phát triển của công ty Dệt kim Hà nội 1. Xuất phát từ môi trường kinh doanh Môi trường vĩ mô Các doanh nghiệp nói chung, công ty Dệt kim Hà nội nói riêng kinh doanh trên thị trường tất cả đều quan tâm, chú trọng đến sự thay đổi, tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài trong đó có môi trường vĩ mô. Khi môi trường vĩ mô có nhiều thuận lợi sẽ mang lại những cơ hội cho doanh nghiệp và doanh nghiệp nào biết khai thác, tận dụng doanh nghiệp đó sẽ thành công. Ngược lại, khi môi trường vĩ mô gặp nhiều bất ổn, không thuận lợi - kinh tế suy thoái, chiến tranh, sẽ làm cho các doanh nghiệp khó phát triển và tồn tại. Thực trạng phát triển của môi trường vĩ mô Năm 2003 là năm tình hình kinh tế thế giới và trong nước có nhiều biến động phức tạp và khó lường chẳng hạn như: chiến tranh, khủng bố, đại dịch SARS. Tuy vậy, kinh tế xã hội Việt nam trên các mặt đã đạt được những thành tựu và gặp phải những khó khăn. Những điều này cũng tác động đến Công ty và tạo ra cho Công ty những thuận lợi và những khó khăn. Về kinh tế: kinh tế Việt nam năm 2003 được coi là khởi sắc với tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân 7,24% xếp thứ hai châu Á sau Trung quốc. Quy mô của nền kinh tế ngày càng mở rộng cả về số lượng và chất lượng. Các ngành công nghiệp đều tăng trong đó ngành dệt may với tốc độ tăng trưởng 10%/năm. Sự tăng trưởng mạnh về kinh tế làm cho hoạt động buôn bán, kinh doanh của các doanh nghiệp và của người dân đều phát triển và phát triển mạnh. Bên cạnh đó, hoạt động xuất nhập khẩu năm 2003 khá sôi nổi, tốc độ tăng trưởng xuất khẩu đạt 19% gấp đôi kế hoạch đề ra, giá trị kim ngạch xuất khẩu đạt 19,9 tỷ USD. Trong cơ cấu đó, ngành hàng dệt may chiếm gần 20% tỉ trọng đạt 3,7 tỷ USD. Với đà phát triển như vậy, Công ty sẽ có nhiều thuận lợi và cơ hội trong những năm tới. Hợp tác quốc tế trong năm qua cũng thu được nhiều kết quả. Thứ nhất, Hiệp định thương mại Việt nam – Hoa kỳ đã đi vào thực hiện tạo cho các công ty trong nước đặc biệt là công ty Dệt kim Hà nội nhiều cơ hội tích cực. Công ty sẽ có một thị trường mới, khổng lổ và dễ tính để tiêu thụ sản phẩm mà không chịu hạn ngạch. Thứ hai, Việt nam đang trong lộ trình AFTA/CEPT thực hiện cắt giảm thuế xuất nhập khẩu giữa các nước thành viên ASEAN và như vậy Công ty sẽ có cơ hội nhập khẩu các nguyên phụ liệu từ các nước ASEAN với thuế suất ưu đãi và bằng không vào năm 2006 cũng như xuất khẩu sản phẩm bít tất của mình vào các nước đó mà không phải chịu thuế nhập khẩu. Điều này sẽ giúp cho sản phẩm của Công ty có sức cạnh tranh hơn trên thị trường quốc tế. Bên cạnh những thuận lợi, kinh tế Việt nam năm 2003 cũng gặp những khó khăn. Thứ nhất, kinh tế tăng trưởng khá nhưng chất lượng tăng trưởng, khả năng cạnh tranh của nến kinh tế cũng như của ngành dệt may là yếu. Theo xếp hạng về năng lực cạnh tranh của các nền kinh tế của diễn đàn kinh tế thế giới, Việt nam năm 2002 đứng thứ 65 trên 80 quốc gia và năm 2003 đứng thứ 60 trên 102 quốc gia. Thứ hai, kim ngạch xuất khẩu tăng nhưng chất lượng xuất khẩu các mặt hàng trong đó có hàng dệt may là thấp, giá của các sản phẩm lại cao hơn giá của các sản phẩm cùng loại của các nước khác. Thứ ba, hợp tác quốc tế đòi hỏi chúng ta phải có cơ chế, chính sách ưu đãi, thông thoáng để mở rộng thị trường nhất là ngành dệt khi mà công nghệ, máy móc đã cũ kỹ, lạc hậu. Điều này làm cho các công ty trong nước nói chung, công ty dệt kim Hà nội nói riêng phải đương đầu với cạnh tranh nhiều hơn. Về xã hội: Năm 2003, Việt nam vẫn là đất nước an toàn trong mắt của bè bạn quốc tế nhất là các công ty muốn đầu tư vào Việt nam. Hơn nữa, Việt nam có dân số đông trên 80 triệu dân, nhiều thành phần tôn giáo nhưng sống hoà thuận cùng xây dựng đất nước. Việt nam cũng đang trên đà đô thị hoá, đời sống nhân dân được cải thiện với thu nhập bình quân ngày càng nâng cao và hiện nay vào khoảng 450USD/người/năm. Đây chính là thuận lợi cho Công ty trong việc tìm hiểu, cung cấp sản phẩm để đáp ứng những nhu cầu và thị hiếu này. Đồng thời cũng tạo ra cho Công ty những khó khăn trong cạnh tranh giành giật thị trường trong nước. Công nghệ: Nhìn chung, công nghệ trong ngành dệt hiện nay là cũ kỹ và lạc hậu phần lớn là nhập khẩu từ Đông Âu và các nước SNG. Những năm gần đây công nghệ sản xuất, máy móc trong ngành đã được hiện đại hoá xong rất chậm. Trong khi đó, công ty dệt kim sản xuất sản phẩm trên dây truyền công nghệ, máy móc hiện đại là một lợi thế cho phép Công ty nâng cao năng lực, chất lượng sản phẩm và có thể đa dạng hoá sản phẩm dệt của mình. Pháp luật – chính sách: Pháp luật Việt nam cùng với những chính sách của Nhà nước ngày càng đổi mới tạo hành lang pháp lý an toàn và thông thoáng cho các công ty trong nước, các công ty nước ngoài vào Việt nam. Đặc biệt, Nhà nước có những chính sách nhằm đổi mới hoạt động xuất nhập khẩu. Đó là những điều kiện thuận lợi giúp cho các công ty trong đó có công ty Dệt kim Hà nội kinh doanh đạt hiệu quả. Chính phủ cũng đã phê duyệt chiến lược phát triển tăng tốc của ngành dệt may đến năm 2010. Theo đó, chính phủ sẽ hỗ trợ và tạo một cơ chế hết sức thoả đáng cho ngành dệt may như tín dụng được vay với lãi xuất ưu đãi 3%/năm với thời gian 12 đến 15 năm trong đó có 3 năm ân hạn. Chính phủ cũng có cơ chế, chính sách mở cho ngành dệt may như thưởng xuất khẩu, tạo môi trường cho các doanh nghiệp dệt may thâm nhập thị trường cũng như các cơ chế chính sách tài chính. Xu hướng tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô Kinh tế: giai đoạn 2005 – 2010, nền kinh tế Việt nam sẽ tiếp tục tăng trưởng ở mức cao (tốc độ tăng trưởng 2005 – 2010 là từ 8%-10%). Nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm dệt may sẽ tiếp tục tăng và tăng cao. Bên cạnh đó, ngành dệt giai đoạn này sẽ đóng góp vai trò quan trọng trong việc cung cấp các nguyên liệu cho ngành may trong nước và dùng cho xuất khẩu. Năm 2005 tỉ trọng các sản phẩm từ dệt cung cấp cho ngành may là 50% so với 20%-25% như giai đoạn trước và đến năm 2010 tỉ trọng này sẽ chiếm từ 70%-75%. Giai đoạn 2005 – 2010, Việt nam sẽ tiếp tục đẩy mạnh quan hệ hợp tác quốc tế với các nước trên thế giới cũng như đẩy mạnh xúc tiến tham gia vào các tổ chức thương mại nhất là tổ chức thương mại lớn nhất thế giới WTO. Giai đoạn này, thị trường dệt may sẽ có nhiều biến động khi đến năm 2005, hạn ngạch dệt may đối với các nước là thành viên của WTO sẽ được dỡ bỏ và đồng nghĩa với nó là cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt hơn. Hơn nữa, đến năm 2006, Việt nam sẽ dỡ bỏ toàn bộ thuế nhập khẩu nguyên phụ liệu từ sản phẩm dệt may và sản phẩm dệt may từ các nước ASEAN. Xã hội: xã hội Việt nam dự đoán trong giai đoạn 2005 – 2010 sẽ tiếp tục ổn định, đời sống của nhân dân ngày một nâng cao và đặc biệt dân số Việt nam vào giai đoạn đó vẫn cao và đạt 100 triệu dân vào năm 2010. Môi trường ngành Thực trạng phát triển của ngành dệt may Ngành dệt Việt nam trong những năm qua vẫn chỉ chiếm một vị trí khiêm tốn so với ngành may trên hai phương diện đó là tỉ trọng xuất khẩu so với ngành may và khả năng cung cấp nguyên liệu phục vụ ngành may nội địa. Giá trị sản xuất ngành dệt vào năm 2002 chỉ chiếm 2.4% so với toàn ngành, năm 2003 là 2.84%. Các doanh nghiệp trong ngành dệt thường có quy mô, năng lực sản xuất nhỏ với các sản phẩm như: sợi các loại, sợi bông chải kỹ, vải dệt thoi, dệt kim… và hầu hết các máy móc thiết bị dùng để sản xuất đều chưa được đổi mới công nghệ. Công ty Dệt kim Hà nội chuyên kinh doanh các sản phẩm bít tất. Nguyên liệu dùng để sản xuất được mua ở trong nước và nhập khẩu từ nước ngoài. Loại sợi Spandex mua trong nước từ công ty Sao Bắc, chất lượng sợi tốt. Sợi AC được mua trong nước nhưng với những đơn hàng có yêu cầu cao hơn về chất lượng thì sợi AC sẽ được nhập khẩu từ bên ngoài. Sợi cotton được mua cả trong nước và nhập khẩu, sợi mua trong nước từ Viện dệt, còn nhập khẩu từ công ty Nan Yang textile. Thuốc nhuộm vẫn phải nhập khẩu hoàn toàn từ hai công ty Ciba – Singgapo và Melcher - Đức. Nhìn chung, nguyên liệu dùng để sản xuất được mua cả trong nước và nhập khẩu giúp Công ty có thể chủ động trong sản xuất và không bị sức ép từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên, một số loại sợi nhập khẩu phải chịu thuế nhập khẩu, chi phí vận chuyển xa làm cho chi phí sản xuất đầu vào cao. Về thị trường và khách hàng: Công ty cung cấp sản phẩm bít tất cho cả thị trường nội địa và thị trường quốc tế. Với thị trường nội địa, Công ty có đại lý phân phối trên toàn quốc và tập trung chủ yếu vào khách hàng có thu nhấp trung bình khá trở lên. Còn những khách hàng có thu nhập trung bình trở xuống, Công ty vẫn chưa khai thác và để cho các cơ sở tư nhân, công ty khác chiếm lĩnh.Tuy nhiên, xu hướng người tiêu dùng sẽ có lựa chọn cao hơn về chất lượng sản phẩm bít tất, nghĩa là khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng và như vậy sẽ tạo cho Công ty một lợi thế rất lớn. Thị trường quốc tế, Công ty cung cấp chủ yếu cho thị trường Nhật bản và một số thị trường khác như Canađa, Lào, Tiệp khắc. Bên cạnh khách hàng truyền thống, việc tìm hiểu khách hàng mới đã được xúc tiến nhưng còn nhiều hạn chế. Đối với các đối thủ tiềm ẩn: Nhìn chung cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn là tương đối thấp. Bởi, sản phẩm bít tất của Công ty được người tiêu dùng tin yêu và nhiều năm liền được bình chọn là hàng Việt nam chất lượng cao. Hơn nữa, việc gia nhập kinh doanh mặt hàng này cần rất nhiều vốn nhưng thời gian thu hồi lại chậm. Sản phẩm thay thế: bít tất là loại hàng hoá có công dụng giữ ấm chân cho con người nên hầu như rất khó tìm thấy sản phẩm thay thế của nó. Tuy nhiên, với các quốc gia thuộc xứ nóng như các quốc gia Châu Phi thì nhu cầu sử dụng bít tất sẽ không nhiều nhưng khó có sản phẩm thay thế. Các doanh nghiệp trong ngành cùng kinh doanh sản phẩm bít tất: với thị trường nội địa, ngoài công ty dệt kim Hà nội, còn có một số doanh nghiệp của Trung Quốc và các cơ sở tư nhân hoạt động nhỏ lẻ. Các công ty của Trung Quốc có lợi thế về giá cả nhưng chất lượng kém phục vụ chủ yếu cho người tiêu dùng với thu nhập trung bình. Các cơ sở tư nhân phần lớn chỉ bán nhỏ lẻ không có sức cạnh tranh. Theo xu thế, nhu cầu của khách hàng về sản phẩm ngày càng cao nên mức độ cạnh tranh giữa các công ty khác với Dệt kim là thấp và Công ty có thể chủ động điều chỉnh, áp đặt giá lên nhà cung cấp khác. Với thị trường quốc tế, cạnh tranh giữa các công ty diễn ra mạnh hơn nhất là các công ty đến từ các nước có ngành dệt phát triển như Trung quốc, Ấn độ, Pakistan, Inđônêxia, Thái lan. Tuy nhiên, phần lớn sản phẩm bít tất của Công ty được xuất khẩu sang thị trường Nhật bản, một thị trường nổi tiếng với yêu cầu cao về chất lượng và mẫu mã, thì Công ty có đủ sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Sơ đồ 6: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của công ty dệt kim Hà nội Nhà cung cấp: Viện dệt, Các công ty: Sao Bắc, Bao bì phú thượng, Ciba, Nanyang, Melchers Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Các công ty dệt Các công ty nước ngoài có thể đầu tư vào Việt nam Đối thủ cạnh tranh với dệt kim HN: Các công ty cung cấp bít tất của Trung quốc Các cơ sở tư nhân sản xuất nhỏ Khách hàng: Đại lý của công ty trên toàn quốc Các đơn hàng quốc tế Người tiêu dùng cuối cùng 1.2.2 Xu hướng phát triển của ngành dệt may Ngành dệt may vẫn là ngành kinh tế có vị trí, vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Chính phủ cũng đã phê duyệt chiến lược phát triển tăng tốc của ngành dệt may đến năm 2010, sẽ là thuận lợi lớn cho các công ty trong ngành và đặc biệt là công ty dệt kim Hà nội. Nguyên liệu cung cấp phục vụ sản xuất bít tất cho Công ty sẽ được mua và vận chuyển dễ dàng hơn, thuận tiện hơn. Nguyên liệu được mua từ trong nước vẫn ổn định và giá cả cạnh tranh hơn. Nguyên liệu mua từ nước ngoài của Công ty lại chủ yếu từ các nước ASEAN nên trong tương lai chi phí mua hàng và chí phí vận chuyển sẽ giảm xuống khi lộ trình cắt giảm thuế quan vào năm 2006 được mở rộng hoàn toàn. Tuy nhiên, trong tương lai khách hàng sẽ ngày càng có yêu cầu khắt khe hơn về chất lượng sản phẩm cũng như những yêu cầu về bảo vệ môi trường, về các điều kiện phi sản xuất khác. Đặc biệt, Công ty sẽ phải đương đầu lớn hơn với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các đối thủ cạnh tranh hiện tại trên thương trường. 2. Phân tích danh mục sản phẩm thị trường Thị trường Sản phẩm Hiện có Mới Hiện có: Các loại bít tất như: tất thêu, tất sù, tất thể thao, tất doanh nghiệp, các loại tất xuất khẩu gồm: DA8121, DA1954441, DA1954442, DA1954443, D776, 13F51, 13F51H Thị trường tiêu thụ trong nước, Nhật bản, Lào, Tiệp khắc, Canada, Nga Hoa kỳ, EU, Bắc Âu, Đông Âu Mới: Sản phẩm mới theo thiết kế mẫu của công ty và theo mẫu đặt hàng từ phía khách hàng. Thị trường tiêu thụ trong nước, Nhật bản, Lào, Nga, Tiệp khắc, Canada Hoa kỳ, EU, Bắc Âu, Đông Âu Sản phẩm bít tất của Công ty có uy tín về chất lượng được người tiêu dùng trong nước tín nhiệm, đặc biệt là người tiêu dùng Nhật bản nơi có yêu cầu rất cao về chất lượng. Hiện tại, sản lượng bít tất sản xuất ra đều được tiêu thụ toàn bộ tại cả hai thị trường trong nước và quốc tế. Tuy nhiên, thị trường quốc tế có dấu hiệu giảm sút khi mà doanh thu từ xuất khẩu có dấu hiệu không tăng hoặc tăng chậm. Thị trường Nhật bản chỉ xuất khẩu được có gần 2 triệu đôi/năm rất thấp so với những năm về trước, thị trường Canađa một thị trường mới xong doanh thu xuất khẩu có tăng qua các năm nhưng tăng ít. Thị trường Tiệp khắc trước đây thuộc các nước Đông Âu nhưng nay đã gia nhập khối thị trường chung châu Âu (EU). Doanh thu từ thị trường nội địa chỉ tăng chậm do giá của Công ty còn ở mức cao, thu nhập bình quân của người tiêu dùng chưa cao làm sản phẩm khó tiêu thụ. Các thị trường mới gồm Mỹ, EU, Bắc Âu, Úc đều là các thị trường có sức tiêu thụ bít tất rất lớn. Trong những năm gần đây, các thị trường này được mở rộng cho các nước có hàng dệt may xuất khẩu vào, nhất là phần lớn các nước này đều là thành viên của WTO và đến năm 2005 các nước là thành viên của WTO sẽ xoá bỏ hạn ngạch nhập khẩu hàng dệt may với tất cả các thành viên của mình. Tuy nhiên, các thị trường này lại có yêu cầu rất cao về chất lượng sản phẩm, về các tiêu chuẩn môi trường cũng như môi trường lao động của công nhân trực tiếp sản xuất. Những yêu cầu trên không ảnh hưởng lớn tới việc xuất khẩu của Công ty sang đó, bởi công ty dệt kim có chất lượng sản phẩm cao và đã có các chứng chỉ về ISO 9001, SA8000. Công ty cũng tích cực thường xuyên cải tiến mẫu mã sản phẩm, thành phần chất liệu sản phẩm cũng như có thể sản xuất bít tất theo yêu của khách hàng trên các thị trường truyền thống và các thị trường mới. Cho nên, bít tất của Công ty rất đa dạng, phong phú và có lợi thế cạnh tranh lớn. Như vậy, qua việc phân tích danh mục sản phẩm thị trường, Công ty có nhiều ưu thế để mở rộng thị trường tiêu thụ không chỉ ở các thị trường truyền thống mà ở cả các thị trường mới. Và chiến lược thích hợp nhất cho Công ty để thực hiện điều này chính là chiến lược phát triển theo hướng đa dạng thị trường. Bởi, nó có thể tận dụng được lợi thế của Công ty và giúp Công ty khai thác tối đa các thị trường mục tiêu của mình. CHƯƠNG III. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THEO HƯỚNG ĐA DẠNG HOÁ THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY DỆT KIM HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2005 - 2010 Cắn cứ xây dựng chiến lược đa dạng hoá 1. Kết quả phân tích và dự báo môi trường vĩ mô Những cơ hội, thời cơ từ môi trường vĩ mô Chính phủ đã phê duyệt chiến lược phát triển ngành dệt may đến năm 2010, đây là chiến lược tăng tốc của ngành dệt may. Chiến lược này sẽ tạo cho Công ty những cơ hội để mở rộng thị trường, đa dạng hoá sản phẩm dệt kim của mình. Sau sự kiện khủng bố 11/9, thế giới đánh giá Việt nam là một nước ổn định tạo cơ hội cho Công ty có thể thu hút vốn đầu tư từ bên ngoài một cách dễ dàng hoặc Công ty có thể tham gia liên doanh sản xuất sản phẩm dệt để xuất khẩu hoặc cung cấp cho ngành may trong nước. Xu hướng chuyển các đơn đặt hàng dệt may từ các nước kém an toàn như: ấn độ, Pakistan, Inđônêxia… sang Việt nam ngày càng rõ nét. Các nước lớn nhập khẩu hàng dệt may dần dần bãi bỏ chế độ hạn ngạch dệt may và bãi bỏ hẳn vào đầu năm 2006 sẽ tạo cho Công ty xuất khẩu được nhiều sản phẩm sang thị trường này. Tốc độ tăng trường kinh tế của Việt nam trong giai đoạn 2005 – 2010 vẫn ở mức cao là dấu hiệu tốt của một nền kinh tế phát triển. Dân số Việt nam trên 80 triệu dân, thu nhập và đời sống ngày càng cao được coi là thị trường lớn mầu mỡ cho Công ty khai thác. Hiệp định thương mại Việt nam – Hoa kỳ đi vào thực hiện đã ảnh hưởng tích cực và tạo ra nhiều thuận lợi cho Công ty thâm nhập vào thị trường Mỹ, một thị trường tiêu thụ lớn, dễ tính. Bên cạnh đó, theo lộ trình cắt giảm thuế giữa các nước ASEAN đến năm 2006 thuế nhập khẩu nguyên phụ liệu dệt may vào Việc nam sẽ bằng không hoặc nhỏ hơn 5% là một lợi thế lớn cho Công ty giảm giá thành và nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm trên thị trường nội địa và quốc tế. 1.2 Những rủi ro, nguy cơ từ môi trường vĩ mô Kinh tế thế giới đang suy thoái và khủng hoảng theo chu kỳ sẽ ảnh hưởng đến kinh tế các nước lớn như Mỹ, EU, Nhật Bản và các nước trong khu vực như vậy sẽ tác động vào thị trường Việt nam nhất là thị trường xuất khẩu. Đến năm 2005, các nước có mặt hàng dệt may thuộc WTO sẽ được miễn hoàn toàn hạn ngạch nhập khẩu dệt may trong đó có sản phẩm bít tất(cat.12) sẽ gây ảnh hưởng đến hàng dệt may Việt nam và sản phẩm bít tất của Công ty, đặc biệt là khi Trung quốc một đối thủ cạnh tranh lớn cũng thuộc WTO. Nghĩa là Công ty phải đương đầu với cạnh tranh nhiều hơn. Giá cả các mặt hàng dệt may toàn cầu sẽ giảm một cách đáng kể. Các nước nhập khẩu lớn ngày càng có yêu cầu cao hơn về điều kiện sinh thái, môi trường và lao động tại các nước xuất khẩu. Theo lộ trình cắt giảm thuế giữa các nước ASEAN, sản phẩm dệt may trong đó có bít tất của các công ty thuộc ASEAN dễ dàng vào Việt nam mà không phải chịu thuế nhập khẩu làm cho cạnh tranh trên thị trường nội địa đã khộc liệt ngày càng khốc liệt hơn. 2. Kết quả phân tích và dự báo về ngành dệt may 2.1 Thế mạnh của ngành dệt may Ngành dệt may là ngành phân tán, các doanh nghiệp trong ngành nhỏ lẻ nhất là các doanh nghiệp sản xuất bít tất lại ít nên Công ty có thể chủ động sản xuất tiêu thụ sản phẩm để thu được nhiều lợi nhuận hoặc có thể đa dạng hoá sản phẩm dệt để đáp ứng nhu cầu may trong nước và xuất khẩu. Các công ty cung cấp nguyên phụ liệu cho Công ty đa dạng và không tập trung. Các công ty này ở cả trong nước và nước ngoài nhưng nguyên liệu của Công ty dần dần được nội địa hoá. Khách hàng tiêu dùng sản phẩm bít tất là lớn, cả trong nước và xuất khẩu. Riêng thị trường trong nước đã trên 80 triệu dân và yêu cầu về chất lượng sản phẩm ngày một cao đó cũng là lợi thế của Công ty. 2.2 Hạn chế từ ngành dệt may Ngành dệt may là ngành phân tán, công nghệ sản xuất lạc hậu cộng với chính sách của chính phủ khuyến khích đầu tư công nghệ phát triển ngành dệt, nên Công ty sẽ bị đe doạ bởi các công ty nước ngoài vốn lớn, công nghệ hiện đại vào kinh doanh tại Việt nam. Nguyên liệu mua trong nước thường có chất lượng không bằng nguyên liệu nhập khẩu của các nước như Trung quốc, Thái lan, ấn độ, Pakistan. Nên với những đơn hàng yêu cầu chất lượng cao buộc Công ty phải nhập khẩu nguyên liệu để sản xuất với thuế suất cao, chi phí vận chuyển lớn và đặc biệt thời gian giao hàng lâu làm mất đi những cơ hội lớn của Công ty. 3. Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Dệt kim Hà nội 3.1 Thực trạng Trong vài năm trở lại đây, tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty dệt kim Hà nội gặp nhiều khó khăn nhất là trên thị trường quốc tế. Với năng lực sản xuất 7 triệu đôi/năm, 50% dành cho tiêu dùng nội địa, 50% dành cho tiêu dùng tại thị trường nước ngoài. Trên thị trường nội địa, sản phẩm được tiêu thụ hết và vượt kế hoạch. Còn thị trường quốc tế, hoạt động tiêu thụ thường không đạt kế hoạch đề ra, do đó sản phẩm đã bị tồn kho. Công nghệ sản xuất dần dần được hiện đại hoá nhưng mới chỉ có một dây chuyền sản xuất trên máy tính Computer, còn lại là sản xuất trên dây chuyền cơ khí tự động cho năng xuất thấp, chất lượng không cao. Và thực tế là giá bán sản phẩm của công ty là cao nên không có sức cạnh tranh. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm năm 2002 là 33.061 triệu đồng, năm 2003 là 40.802 triệu đồng, thấp nhiều so với các năm trước. Năm 2003, doanh thu có tăng nhưng cũng chỉ tăng chậm. Doanh thu từ nội địa tăng đều qua các năm xong vẫn còn khiêm tốn so với thị trường trên 80 triệu dân. Do các kênh phân phối được thiết lập trên toàn quốc nhưng mức tập trung, liên kết còn yếu và số lượng các thành viên trong kênh(các đại lý tiêu thụ, các hợp đồng kinh tiêu) còn thấp, năm 2003 là 39 đại lý/61 tỉnh thành, năm 2004 là 41 đại lý/64 tỉnh thành. 3.2 Ưu điểm và những thành tựu trong hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Dệt kim Hà nội có bề dày lịch sử phát triển với trên 37 năm kinh nghiệm sản xuất bít tất. Hơn nữa, từ năm 1992 Công ty đã sớm được tiếp cận với công nghệ sản xuất hiện đại của Nhật bản khi ký kết hợp đồng hợp tác trao đổi 10 năm với Inter System(Nhật bản). Công ty có đội ngũ lao động đông đảo, lành nghề, có nhiều năm kinh nghiệm sản xuất bít tất. Thị trường tiêu thụ sản phẩm được tổ chức rộng khắp trên phạm vi toàn quốc và quốc tế. Trong nước có phạm vị 64 tỉnh thành, quốc tế có quan hệ buôn bán tại thị trường Nhật bản, Canađa, Tiệp khắc... Là doanh nghiệp ngành dệt, Công ty có những chính sách ưu đãi, ưu tiên mở rộng sản xuất như vay vốn với lãi suất thấp, thời gian trả lãi lâu của Chính phủ. Công ty có uy tín lớn tại thị trường nội địa về sản phẩm bít tất nên bít tất của Công ty có sức cạnh tranh lớn. 3.3 Nhược điểm và những hạn chế Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn chưa đáp ứng toàn bộ nhu cầu sử dụng bít tất của khách hàng thuộc mọi tầng lớp thu nhập mà chỉ phục vụ trong phạm vị khách hàng có thu nhập trung bình khá trở lên. Sức cạnh tranh của Công ty so với các công ty khác trên thị trường quốc tế còn thấp, bằng chứng là số lượng bít tất xuất khẩu qua các năm 2002, 2003 đều không đạt mức kế hoạch đề ra. Công ty thường xuyên xuất khẩu sản phẩm bít tất ra thị trường quốc tế, nhưng Công ty vẫn chưa có thương hiệu, chưa đăng ký thương hiệu của mình tại thị trường xuất khẩu. Máy móc, thiết bị tuy đã hiện đại hoá xong còn hai dây chuyền sản xuất cơ khí tự động cho ra sản phẩm với chất lượng không cao. Số lượng máy móc, dây chuyền sản xuất với năng lực hiện tại chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng. Cơ sở hạ tầng gồm nhà kho, phân xưởng, khu vực quản lý đã xuống cấp cần phải được chỉnh trang tu sửa lại. Vốn tích luỹ kinh doanh của Công ty là hạn chế, còn vốn huy động chủ yếu là vốn vay của ngân hàng nên vốn dành cho đầu tư mua sắm thiết bị, mở rộng nhà xưởng hầu như không có. Hàng năm, Công ty chỉ có thể dành một phần lợi nhuận để tu sửa, sửa chữa máy móc và mua phụ tùng thay thế khi hỏng hóc. Lựa chọn chiến lược phát triển theo hướng đa dang hoá thị trường 1. Lý do lựa chọn chiến lược phát triển theo hướng đa dạng hoá thị trường Công ty dệt kim Hà nội với hoạt động kinh doanh chính là sản xuất các loại bít tất phục vụ mọi đối tượng khách hàng trong nước và quốc tế. Trong nhiều năm gần đây, tại thị trường nội địa, phân khúc thị trường chính của Công ty là phân khúc khách hàng có thu nhập trung bình khá trở lên với sản lượng tiêu thụ hàng năm là trên 3 triệu đôi. Còn ở phân khúc thị trường có thu nhập trung bình trở xuống, Công ty hầu như bỏ ngỏ cho các cơ sở sản xuất tư nhân và các sản phẩm bít tất của Trung quốc năm giữ. Với thị trường quốc tế, Công ty mới chỉ tập trung vào một số thị trường truyền thống như Nhật bản, Tiệp khắc, Nga, Lào và một số thị trường mới như Canađa. Những thị trường tiềm năng khác như Hoa kỳ, EU, Bắc Âu Công ty vẫn chưa thâm nhập vào. Năm 2005 có bước ngoặt lớn đối với sự phát triển của Công ty khi Công ty sẽ chuyển đổi hình thức sở hữu từ sở hữu Nhà nước sang công ty cổ phần. Như vậy, Công ty có điều kiện để mở rộng sản xuất, đổi mới công nghệ, mua sắm thiết bị để nâng cao chất lượng sản phẩm và công suất sản xuất bít tất. Bước sang giai đoạn mới, chiến lược phát triển thích hợp nhất, tối ưu nhất mà Công ty nên lựa chọn sẽ là chiến lược đa dạng hoá theo thị trường giai đoạn 2005 - 2010. Bởi chiến lược này phù hợp với kết quả phân tích môi trường kinh doanh, với thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty vì các lý do sau đây: Sau sự kiện 11/9, thế giới đánh giá Việt nam là một nước ổn định, an toàn cho việc đầu tư kinh doanh. Và xu hướng là sẽ chuyển các đơn hàng dệt may từ các nước kém an toàn như Pakistan, ấn độ, Inđônêxia sang Việt nam ngày càng rõ nét. Đây là cơ hội cho các công ty dệt may Việt nam nói chung và công ty dệt kim nói riêng có thể vừa tranh thủ thu hút vốn nước ngoài, công nghệ nước ngoài để mở rộng sản xuất, vừa tạo cơ hội cho Công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn ra thị trường quốc tế. Chính phủ đã phê duyệt chiến lược phát triển ngành dệt may đến năm 2010 với những ưu đãi về chính sách, thuế và cả hỗ trợ cho các doanh nghiệp dệt may đặc biệt là các doanh nghiệp ngành dệt sẽ giúp cho Công ty mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng, giảm giá thành và cạnh tranh được trên thị trường quốc tế khi mà xu hướng giá cả các mặt hàng dệt sẽ giảm trong tương lai. Hiệp định thương mại Việt nam - Hoa kỳ được thực hiện sẽ là cơ hội cho Công ty xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Mỹ với những ưu đãi đặc biệt. Hơn nữa, chiến lược đa dạng hoá cũng giúp Công ty giảm thiểu những rủi ro khi năm 2005 các nước thuộc WTO sẽ bãi bỏ hạn ngạch dệt may. Và cũng là cơ hội khi Việt nam là thành viên của WTO vào năm 2005. Dân số Việt nam trên 80 triệu dân, năm 2005 khoảng 88 triệu dân, 2010 là 100 triệu dân, là một thị trường tiêu thụ lớn. Công ty thực hiện chiến lược đa dạng hoá sẽ dễ dàng thâm nhập sâu hơn, kỹ hơn vào thị trường nội địa này. Khi mà tại thị trường nội địa, các đối thủ cạnh tranh lại nhỏ lẻ và mức độ tập trung thấp. Hơn nữa, Công ty có lợi thế là các công ty cung cấp nguyên phụ liệu đầu vào cho sản xuất đa dạng cả trong nước và nước ngoài với mức độ tập trung không cao. Ở trong nước, Công ty được mua nguyên phụ liệu với giá cả hợp lý, thời gian giao hàng nhanh. Ở nước ngoài, Công ty nhập khẩu nguyên phụ liệu từ Pakistan, Thái lan, Singapo, Philippin, Đức với thuế suất nhập khẩu ưu đãi và đến năm 2006 thuế suất nhập khẩu nguyên phụ liệu từ Thái lan, Singapo, Philippin là bằng không. Sang năm 2005, Công ty sẽ chuyển thành công ty cổ phần, là cơ hội lớn cho Công ty để huy động vốn mở rộng quy mô sản xuất, đổi mới máy móc, thiết bị sản xuất và nâng cao công suất sản xuất bít tất. Nó tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược đa dạng hoá mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Bên cạnh đó, Công ty đã có bề dày lịch sử về sản xuất bít tất, có đội ngũ gần 600 công nhân trực tiếp sản xuất với tay nghề cao và một đội ngũ cán bộ quản lý năng động. Bên cạnh đó, chiến lược đa dạng hoá sản phẩm kinh doanh cũng thích hợp cho Công ty. Bởi, sản phẩm dệt cung cấp nguyên liệu cho ngành may nội địa còn rất hạn chế. Và theo chiến lược phát triển ngành dệt may, Chính phủ sẽ hỗ trợ phát triển ngành dệt để cung cấp sản phẩm cho ngành may. 2. Các thị trường được lựa chọn của chiến lược phát triển theo hướng đa dạng hoá thị trường Hiện tại, Công ty có hai phân khúc thị trường đó là phân khúc thị trường nội địa với khách hàng có thu nhập từ trung bình khá trở lên và phân khúc thị trường quốc tế với các thị trường truyền thống như Nhật bản, Nga, Lào, Tiệp khắc. Phân khúc thị trường nội địa với khách hàng có thu nhập trung bình trở lên ngày càng tăng cả về quy mô và chất lượng. Phân khúc này vẫn là phân khúc thị trường mục tiêu của Công ty trong tương lai. Tuy nhiên, tại thị trường nội địa, phân khúc thị trường với khách hàng có thu nhập trung bình trở xuống cũng chiếm một tỉ lệ lớn trong dân số và là một thị trường khổng lồ cho Công ty khai thác. Cho nên, Công ty sẽ khó có thể bỏ qua cơ hội này và sẽ sản xuất ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng tại phân khúc này. Do đó, chiến lược đa dạng hoá theo thị trường sẽ giúp cho Công ty bao phủ được toàn bộ thị trường tiêu dùng trong nước. Phân khúc thị trường quốc tế với những thị trường truyền thống như Nhật bản, Lào, Nga, Tiệp khắc vẫn chiếm phần lớn sản lượng xuất khẩu của Công ty. Trong những năm gần đây, các thị trường khác như Canađa, Mỹ, EU, úc, Bắc Âu là những thị trường mới nhưng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm bít tất lại rất lớn. Hơn nữa, hoạt động xúc tiến, trao đổi thương mại giữa chính phủ Việt nam và chính phủ các quốc gia tại các thị trường này ngày một nâng cao và diễn ra mạnh mẽ cả về chiều rộng và chiều sâu. Chẳng hạn như, hiệp định thương mại Việt nam - Hoa kỳ đã được ký kết và đang đi vào thực hiện, Canađa là thị trường hoàn toàn nhập khẩu bít tất, EU mỗi năm đều tăng hạn ngạch nhập khẩu dệt may cho Việt nam. Cho nên, chiến lược đa dạng hoá theo thị trường của Công ty sẽ rất thích hợp để hướng sản phẩm của Công ty sang các thị trường mới này. Nội dung của chiến lược đa dạng hoá theo thị trường từ 2005 đến 2010 1. Các định hướng và giải pháp chung của chiến lược đa dạng hoá theo thị trường giai đoạn 2005 - 2010 Chiến lược đa dạng hoá theo thị trường của Công ty giai đoạn 2005 - 2010 bao gồm các nội dung sau: Doanh số: Doanh số của Công ty giai đoạn 2005 - 2010 tăng trung bình 20 - 25% mỗi năm. Trong đó, giai đoạn 2005 - 2007 tăng trung bình là 15 - 20% và giai đoạn 2008 - 2010 tăng trung bình là 25 - 30%. Thị trường: thị trường của Công ty sẽ chia làm hai loại thị trường đó là thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ sản xuất và thị trường đầu ra cho sản phẩm + Thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào: Công ty sẽ chuyển dần nội địa hoá việc mua các nguyên liệu đầu vào và mua tại các nước thuộc khu vực ASEAN như Thái lan, Singapo, Philippin nơi có chất lượng nguyên liệu đầu vào tốt, giá cả rẻ và không phải chịu thuế nhập khẩu khi vào Việt nam. + Thị trường đầu ra tiêu thụ sản phẩm: thị trường đầu ra sẽ được phân ra làm ba phân khúc. Phân khúc thị trường quốc tế, phân khúc nội địa với khách hàng có thu nhập khá trở lên, phân khúc nội địa với khách hàng có thu nhập trung bình khá trở xuống. Phân khúc thị trường quốc tế: Công ty sẽ tiếp tục duy trì quan hệ buôn bán với các thị trường truyền thống như Nhật bản, Tiệp khắc, Lào. Đồng thời sẽ mở rộng sang một số thị trường như Canađa nơi không có ngành dệt may, EU, Mỹ và Bắc Âu. Trong đó, thị trường Nhật bản, Canađa vẫn là thị trường mục tiêu của Công ty. Các thị trường khác gồm Mỹ, EU sẽ được Công ty coi là thị trường quan trọng cần tập trung để khai thác. Tại thị trường quốc tế, Công ty sẽ tăng sản lượng xuất khẩu đến năm 2010 là trên 6 triệu đôi. Trung bình mỗi năm tăng 600.000 đôi. Phân khúc thị trường nội địa với khách hàng có thu nhập khá trở lên. Đây là phân khúc thị trường mục tiêu của Công ty trong nhiều năm qua. Sang giai đoạn 2005 -2010, mục tiêu của Công ty sẽ chiếm 20 - 25% thị phần tại phân khúc này. Phân khúc thị trường nội địa với khách hàng thu nhập trung bình trở xuống. Đây là phân khúc hiện nay do các cơ sở sản xuất tư nhân trong nước và các sản phẩm bít tất của các công ty Trung quốc chiếm lĩnh. Mục tiêu của Công ty giai đoạn này là sẽ giành lại thị trường này từ các đối thủ cạnh tranh để bao phủ toàn bộ thị trường trong nước. Sản phẩm: sản phẩm của Công ty trong giai đoạn này chủ yếu vẫn là bít tất với đủ loại kích cỡ, mẫu mã dành cho tất cả các lứa tuổi và trong mọi lĩnh vực từ tiêu dùng công nghiệp, quân đội đến tiêu dùng gia đình. Công ty sẽ đa dạng hoá sang sản xuất sản phẩm dệt vải cung cấp cho nhu cầu của ngành may trong may mặc trong nước. Marketing: + Thành lập Web site riêng của Công ty để giới thiệu sản phẩm ra nước ngoài nhằm tìm kiếm các đơn hàng quốc tế và để giúp cho mọi người có thể dễ dàng tìm kiếm thông tin về Công ty. Liên hệ với đại sứ quán, tham tán thương mại Việt nam tại các thị trường của Công ty. + Mở rộng hơn nữa hệ thống phân phối trên toàn quốc, tăng số lượng các đại lý phân phối lên 50 vào năm 2007, 60 vào năm 2010. + Công tác quảng cáo, khuyến mại, giới thiệu sản phẩm sẽ được thực hiện thường xuyên hơn. Đầu tư: + Giai đoạn 2005 - 2010, Công ty sẽ chuyển địa điểm sản xuất về khu công nghiệp thuộc xã Minh khai - Từ liêm để mở rộng quy mô sản xuất. Lắp đặt thêm 3 dây chuyền sản xuất bít tát trên Computer, đổi mới một số máy móc, thiết bị khác như: máy nhuộm, máy đính nhãn, máy thêu. + Xây dựng thêm một cơ sở sản xuất để mở rộng quy mô sản xuất, lắp đặt thêm một dây chuyền sản xuất dệt vải cung cấp nguyên liệu cho ngành may nội địa. Cơ cấu tổ chức, quản lý và nhân sự: Cơ cấu tổ chức sẽ được thu gọn và sắp xếp cho phù hợp với chiến lược đa dạng hoá. Nhân sự sẽ được thu gọn, tiếp tục đào tạo nâng cao tay nghề. Tài chính: Huy động vốn từ các cổ đông, từ chính cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty để đầu tư, mở rộng sản xuất, mua sắm máy móc thiết bị. Sử dụng vốn tài chính để đầu tư dây chuyền sản xuất vải dệt cung cấp nguyên liệu cho ngành may. Các giải pháp cụ thể của chiến lược đa dạng hoá theo thị trường giai đoạn 2005 - 2010 2.1 Kế hoạch hoá chiến lược thành các kế hoạch hai giai đoạn 2.1.1 Kế hoạch giai đoạn 1 từ năm 2005 đến 2007 Giai đoạn này là bước đầu tiên thực hiện chiến lược đa dạng hoá theo thị trường. Giải pháp xây dựng kế hoạch sẽ chi tiết hoá các mục tiêu, chỉ tiêu của chiến lược. Những nội dung chủ yếu của kế hoạch 2005 - 2007 gồm: Doanh số: Mục tiêu doanh số trong giai đoạn này là tăng trung bình hàng năm từ 15 - 20%. Trong đó 55% doanh số sẽ thu từ hoạt động xuất khẩu, 45% doanh số sẽ thu từ hoạt động kinh doanh nội địa. Thị trường: + Thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào sẽ được thu mua từ trong nước và nước ngoài. Tại nước ngoài, nguyên liệu sẽ được nhập khẩu từ một số nước như: Pakistan, Trung Quốc, Thái Lan, Singapo. Trong nước, nguyên liệu sẽ mua tại một số nhà cung cấp truyền thống, uy tín. Xu hướng sẽ chyển dần các đơn hàng cung cấp vào trong nước và các nước ASEAN. + Thị trường tiêu thụ sản phẩm: sản phẩm sẽ được bán trên hai khu vực thị trường là nội địa và quốc tế. Tại thị trường quốc tế, bít tất sẽ được tiêu thụ chủ yếu tại Nhật Bản, Canada, Tiệp khắc, Lào và một phần tại Mỹ và EU. Sản lượng tiêu thụ trong giai đoạn này vào khoảng 2,5 triệu đôi tất. Thị trường nội địa, sản phẩm sẽ được sản xuất và cung cấp chủ yếu cho phân khúc khách hàng có thu nhập khá trở lên. Phân khúc khách hàng có thu nhập trung bình khá trở xuống sẽ tập trung chủ yếu vào thị trường Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Quảng Ninh, Hải Phòng. Marketing: Công ty sẽ thành lập Website riêng vào giữa năm 2005 để phục vụ cho công tác giới thiệu, quảng bá sản phẩm bít tất ra thị trường nước ngoài và để cho người tiêu dùng dễ dàng tìm hiểu về sản phẩm của công ty. Hệ thống các kênh phân phối sẽ được mở rộng và tăng số lượng các đại lý phân phối sản phẩm lên 50 vào năm 2007 (năm 2005 là 44, 2006 là 47, 2007 là 50). Tham gia đầy đủ và thường xuyên tại các hội trợ, triển lãm của Việt Nam và quốc tế. Đầu tư: Đầu năm 2005 sẽ di chuyển địa điểm sản xuất về khu công nghiệp về xã Minh Khai- Từ liêm để mở rộng quy mô sản xuất. Mua thêm một dây chuyền sản xuất bít tất trên computer vào năm 2006, đổi mới một số máy móc thiết bị như: máy thêu, máy đính nhãn, máy nhuộm. Cơ cấu tổ chức và nhân sự: tổ chức lại và hoàn thiện cơ cấu tổ chức vào cuối năm 2005 để tạo ra sự thống nhất và linh hoạt trong qui trình ra quyết định. Tiếp tục nâng cao trình độ, năng lực cho cán bộ quản lý và công nhân viên. Năm 2006 sẽ tuyển dụng thêm cán bộ quản lý nhất là cán bộ về kế hoạch sản xuất. Tài chính: Năm 2006, Công ty sẽ huy động khoảng 5 tỷ đồng để mua thêm dây chuyền sản xuất và mua mới máy móc thiết bị. Năm 2007, công ty sẽ tiếp tục huy động thêm khoảng 10 tỷ đồng( trong hai năm 2007, 2008) để đầu tư thêm hai dây chuyền sản xuất bít tất trên computer, một dây chuyền sản xuất vải dệt cung cấp nguyên liệu cho ngành may. 2.1.2 Kế hoạch giai đoạn 2 từ năm 2008 đến 2010 Giai đoạn hai của chiến lược chính là giai đoạn đột phá cho sự phát triển của công ty. Các mục tiêu, chỉ tiêu trong giai đoạn này sẽ đánh dấu sự thành công của chiến lược đa dạng hoá theo thị trường và cũng làm cơ sở cho việc đề xuất chiến lược tiếp theo. Các nội dung của kế hoạch 2008- 2010 bao gồm: Doanh số: doanh số trong kế hoạch 2008- 2010 là tăng trung bình hàng năm từ 25 - 30%. 55% doanh số sẽ thu từ xuất khẩu, 45% doanh số sẽ thu từ thị trường nội địa. Thị trường + Thị trường cung cấp nguyên liệu đầu vào cho Công ty sẽ được cung cấp bởi các nhà cung cấp nội địa và các nước thuộc ASEAN là chính. Trong đó, các nhà cung cấp trong nước sẽ chiếm phần lớn các đơn hàng cung cấp. + Phân khúc thị trường quốc tế, bít tất sẽ được tiêu thụ tại các thị trường truyền thống như Nhật bản, Canađa, Nga, Tiệp khắc và mở rộng hơn nữa việc tiêu thụ sản phẩm vào EU, Mỹ, Bắc Âu với tổng sản lượng tiêu thụ trong giai đoạn này là 3,5 - 4 triệu đôi. + Thị trường nội địa, phân khúc khách hàng có thu nhập khá trở lên vẫn là khách hàng mục tiêu của công ty, còn phân khúc khách hàng có thu nhập trung bình trở xuống sẽ tiếp tục duy trì và mở rộng ra. Marketing Bổ xung thêm 10 đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty vào hệ thống kênh phân phối đến năm 2010 (2008 thêm 3 đại lý, 2009 thêm 4, 2010 thêm 3). Đặt mối quan hệ với các đại sứ, tham tán thương mại của Việt nam tại các thị trường xuất khẩu. Đầu tư Đầu năm 2008, công ty sẽ xây dựng thêm một địa điểm sản xuất nữa để đáp ứng diện tích mặt bằng sản xuất, mua thêm hai dây chuyền sản xuất trên computer. Công ty sẽ tiến hành liên doanh với một công ty nước ngoài để xây dựng dây chuyền thiết bị sản xuất vải dệt cung cấp cho ngành may nội địa. Nhân sự Tiếp tục chính sách tuyển dụng nhân viên, cán bộ quản lý có trình độ, có năng lực vào công ty. Tuyển dụng thêm 200 công nhân sản xuất phục vụ các dây chuyền mới lắp đặt. 2. 2. Xây dựng các dự án đầu tư mở rộng sản xuất và đầu tư thiết bị Để đạt được mục tiêu của chiến lược đa dạng hoá theo thị trường và các kế hoạch 2005 - 2007, 2008 - 2010. Công ty cần phải có máy móc, thiết bị cũng như hệ thống nhà xưởng kho bãi. Xây dựng các dự án mở rộng sản xuất, đầu tư trang thiết bị sẽ giúp cho Công ty hạch toán một cách chi tiết và hiệu quả vốn đầu tư của mình. 2.2.1. Xây dựng dự án đầu tư mở rộng sản xuất. Năm 2005, Công ty sẽ có thêm một địa điểm sản xuất mới tại khu công nghiệp thuộc xã Minh khai - Từ liêm, diện tích nhà xưởng là 10.000m2. Dự án này sẽ giúp cho Công ty đáp ứng kịp thời, đầy đủ những mục tiêu của kế hoạch 2005 - 2007. Năm 2007, Công ty sẽ đầu tư thêm một địa điểm sản xuất nữa phục vụ cho hai dây chuyền sản xuất bít tất trên computer và một dây chuyền sản xuất vải dệt cung cấp nguyên liệu cho ngành may 2.2.2 Xây dựng dự án đầu tư thiết bị công nghệ sản xuất Hiện tại, Công ty có một dây chuyền sản xuất bít tất trên computer với công suất 2,1 triệu đôi/ năm, và hai dây chuyền sản xuất bít tất cơ khí tự động với tổng công suất 4.5 triệu đôi/ năm. Năm 2005, Công ty sẽ đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất bít tất trên computer với công suất 2 triệu đôi/ năm, máy nhuộm, máy sấy, máy đính nhãn phục vụ cho giai đoạn 2005 - 2007. Năm 2007 - 2008 Công ty sẽ tiếp tục đầu tư thêm hai dây chuyền sản xuất bít tất trên computer và một dây chuyền sản xuất vải dệt. 2. 3. Lập kế hoạch huy động vốn tài chính và vốn thiết bị Để thực hiện chiến lược đa dạng hoá theo thị trường, Công ty sẽ phải đầu tư mở rộng sản xuất, mua sắm máy móc, thiết bị, dụng cụ phục vụ sản xuất cũng như cần vốn lưu động để duy trì và phát triển kinh doanh. Một kế hoạch huy động, sử dụng vốn tài chính, thiết bị là giải pháp tốt giúp Công ty chủ động nguồn hàng, chủ động dự trữ vốn. Sang giai đoạn 2005 - 2007, Công ty sẽ huy động thêm khoảng 15 tỷ đồng từ các cổ đông để mở rộng sản xuất, mua các dây chuyền sản xuất bít tất trên computer, sửa chữa và mua mới một số máy móc như máy khíu, máy thêu, máy nhuộm, máy đính nhãn. Sau mỗi năm, Công ty sẽ trích từ 35 - 40% vào nguồn vốn đầu tư. Giai đoạn 2008 - 2010: trên cơ sở nguồn vốn tích luỹ của Công ty, Công ty sẽ huy động vốn vay ngân hàng để xây dựng thêm một cơ sở sản xuất nữa phục vụ cho mục tiêu 2008 - 2010. Tham gia ký kết hợp đồng liên doanh công nghệ sản xuất vải dệt phục vụ ngành may nội địa. 2. 4. Chính sách nguồn nhân lực Để đảm bảo những yêu cầu, đòi hỏi của chiến lược đa dạng hóa theo thị trường cũng như có thể thực hiện chiến lược này thành công, Công ty cần có giải pháp cho việc huy động nguồn nhân lực. 2. 4.1 Chính sách huy động cán bộ quản lý Cán bộ quản lý là yếu tố chủ chốt quyết định thành công của chiến lược đa dạng hoá thị trường. Mỗi năm Công ty sẽ tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực quản lý cho cán bộ quản lý hiện tại và hàng năm sẽ tuyển dụng thêm nhân viên quản lý từ các trường đại học đặc biệt là những cán bộ quản lý chủ chốt. 2. 4.2 Chính sách tuyển dụng, đào tạo công nhân phục vụ sản xuất Hiện nay, trên ba dây chuyền sản xuất bít tất với công suất 6,5 triệu đôi/ năm, số lượng công nhân trực tiếp sản xuất vào khoảng gần 600 lao động ( 72% là nữ). Sang giai đoạn chiến lược đa dạng hoá theo thị trường, Công ty sẽ phải rà soát, kiểm tra toàn bộ tay nghề của công nhân viên để phân loại thứ hạng tay nghề. Trên cơ sở đó công ty sẽ giữ lại những lao động có tay nghề, có năng lực, còn những lao động khác sẽ cho nghỉ việc hoặc tạm nghỉ để chờ việc. Những lao động lớn tuổi làm việc với năng suất lao động thấp sẽ cho về hưu sớm hoặc cho về nhà hưởng phụ cấp hưu trí. Năm 2005 - 2007, Công ty sẽ cần khoảng 77 lao động phục vụ cho một dây chuyền sản xuất bít tất computer. Năm 2008 - 2010, Công ty sẽ tiếp tục tuyển 150 lao động cho hai dây chuyền sản xuất bít tất trên computer và 125 lao động cho một dây chuyền sản xuất vải dệt. Hàng năm, Công ty cũng sẽ tổ chức những khoá đào tạo cho những lao động mới tuyển dụng và tổ chức huấn luyện cho toàn nhân viên của Công ty. KẾT LUẬN Chiến lược phát triển là một bản hướng dẫn, một công cụ hữu hiệu giúp cho doanh nghiệp xác định các mục tiêu dài dạn cũng như giúp doanh nghiệp có thể khai thác, tận dụng thời cơ và nhận biết, hạn chế nguy cơ lẫn rủi ro. Việc xây dựng chiến lược phát triển đòi hỏi rất nhiều thời gian, nguồn lực và cả ý chí của người lãnh đạo doanh nghiệp. Hơn nữa, xây dựng bản chiến lược phát triển còn phụ thuộc vào các yếu tố khác tuỳ vào đặc điểm của thị trường, của sản phẩm… Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược phát triển là một quá trình phức tạp và được trải qua nhiều bước khác nhau. Do đó, các doanh nghiệp muốn xây dựng một bản chiến lược kinh doanh cho công ty không phải là điều dễ làm, nhưng không có nghĩa là không làm được. Trên thực tế, các doanh nghiệp sẽ xây dựng cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh, chiến lược cạnh tranh khác nhau. Bởi mỗi doanh nghiệp có đặc điểm, nguồn lực, có cơ hội cũng như rủi ro khác nhau. Công ty Dệt kim Hà nội, một công ty đầu ngành về sản xuất các loại bít tất phục vụ khách hàng trong nước và khách hàng quốc tế, đã có nhiều lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhất là thị trường trong nước. Từ khi thành lập đến nay, Công ty chưa có một chiến lược phát triển tổng thể, một chiến lược cạnh tranh trên thị trường, một công việc lẽ ra rất cần thiết và hữu dụng cho doanh nghiệp. Cho nên, xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty trong những năm tới là công việc cần được chú trọng và quan tâm nếu Công ty muốn phát triển và tiến xa hơn nữa trên thương trường. Vì chiến lược phát triển cho phép doanh nghiệp có thể khai thác, sử dụng tối đa các nguồn lực đầu vào, có thể đưa ra các chính sách, biện pháp mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm cũng như đa dạng hoá sản phẩm hoặc ngành nghề kinh doanh. Đề tài “xây dựng chiến lược phát triển theo hướng đa dạng hoá thị trường giai đoạn 2005 – 2010” hy vọng giúp Công ty có thêm tài liệu tham khảo hữu ích về việc xác định định hướng phát triển của mình trong tương lai, cũng như mở ra những đề tài nghiên cứu khác nhằm bổ sung, hoàn thiện và lựa chọn được một chiến lược phát triển tốt nhất. Phụ lục tài liệu tham khảo 1. GS – TS Vũ Thị Ngọc Phùng, Giáo trình chiến lược kinh doanh Nxb Thống kê, 2000. 3. TS Phạm Thị Thu Hương, Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu Nxb Khoa học – kỹ thuật, 2002. 4. TS Nguyễn Đức Thành, Hoạch định chiến lược và kế hoạch hoá doanh nghiệp dầu khí, Nxb Giao thông vận tải, 2002 5. GS – TS RedolfGrumig, Richard Kuhn; Phạm Ngọc Thuý, TS Lê Thành Long, TS Vũ Văn Huy dịch; Hoạch định chiến lược theo quá trình; Nxb Khoa học – kỹ thuật; 2002 5. Các tạp chí: công nghiệp Việt nam số 14/2003, số 16/2003; thương mại số 4/2002, số 17/2002, 13/2002; kinh tế và dự báo số 1/2002, thời báo kinh tế Việt nam số 15/2004, số 48/2004, số197/2003; và một số tạp chí khác. 6. Các báo cáo tổng hợp, các nguồn tài liệu từ Công ty dệt kim Hà nội. 7. Tài liệu của hiệp hội dệt may Việt nam NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP .................................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................