Chuyên đề Xây dựng hệ thống ISO9000 nhằm nâng cao chất lượng phục vụ tại Công ty Vận chuyển khách Du lịch

̣ phù hợp, uy tín và đàm phán với các nhà cung ứng được lựa chọn, kí kết hợp đồng hoặc các thoả thuận với nhà thầu phụ. Kết quả của qui trình này là bản hợp đồng với khách hàng về tour du lịch và bản lịch trình về tour du lịch đó, và hợp đồng hoặc bản thoả thuận với nhà thầu phụ đã được lựa chọn. Sơ đồ 9: Qui trình nhận hợp đồng du lịch Tìm hiểu và tư vấn cho khách có không Thoả thuận Ký kết hợp đồng Lưu hồ sơ Lựa chọn nhà thầu phụ vá kiểm soát việc thực hiện hợp đồng QT 01-2 – TDL: Qui trình kiểm soát việc thực hiện hợp đồng: Sơ đồ 10: Trình tự trong qui trình kiểm soát hợp đồng Trước khi thực hiện tour Trong khi thực hiện tour Sau khi thực hiện tour -Trước khi thực hiện tour: + Lựa chọn hướng dẫn viên phù hợp để thực hiện tour. + Bộ phận tiếp đón khách thông báo cho khách hàng về thủ tục cho tour du lịch (nếu do công ty nhận chọn làm như visa, passportẶ), thời gian, địa điểm, người hướng dẫn của tour. Việc thông báo này phải đảm bảo rằng khách hàng nhận biết rõ: việc thông báo này phải bằng fax, thư gửi hoặc e-mail; phải tiếp nhận các thông tin phản hồi của khách hàng để biết mong muốn của khách và đảm bảo rằng thông báo đó đã được khách hàng tiếp nhận. + Thông báo với nhà cung ứng về thời gian thực hiện tour. - Trong quá trình thực hiện tour: kiểm tra số lượng, danh sách khách tham gia tour thông qua hướng dẫn viên; liên lạc với các nhà cung ứng để biết được hiện trạng của họ và thúc giục họ chuẩn bị trước khi du khách đến đó. - Sau khi thực hiện tour: Thu nhận các thông tin phản hồi từ phía khách hàng về quá trình thực hiện tour (chương trình, chất lượng thực hiện, hướng dẫn viên, nhà thầu phụ); thu thập thông tin, đánh giá nhà thầu phụ, phản hồi cho họ; tiến hành các thủ tục thanh toán còn chưa thực hiện trước đó. Đối với các qui trình trên cần có các biểu mẫu về hợp đồng, bản đánh giá của khách hàng và các bản hướng dẫn công việc cụ thể. QT02-TDL: Qui trình thực hiện tour du lịch: Qui trình này được thực hiện bởi hướng dẫn viên du lịch, nhân viên lái xe theo tour. Nhiệm vụ của hướng dẫn viên, lái xe theo tour phải đem lại sự thoải mái cho du khách, thực hiện theo đúng lịch trình của chuyến đi, nhận các hoá đơn liên quan đến tour du lịch đem về cho công ty đồng thời kiểm soát các nhà thầu phụ liên quan đến quá trình thực hiện tour để phản ánh với công ty. Mục đích của qui trình này là thực hiện những cam kết của công ty đối với khách hàng, đem lại sự thoải mái cho du khách. Việc thực hiện qui trình như sau: + Bước 1: Hướng dẫn viên du lịch và nhân viên lái xe theo tour nhận lịch trình, thời gian địa điểm đón trả khách và danh sách du khách trong tour. + Bước 2: Đến đón khách tại đúng địa điểm, thời gian theo qui định. + Bước 3: Kiểm tra danh sách du khách xem đã đến đầy đủ chưa, thông báo về bộ phận tiếp đón khách của công ty về số lượng và danh sách hành khách trong tour. + Bước 4: Đưa du khách đến đúng địa điểm và thời gian qui định theo lịch trình. + Bước 5: Kiểm tra số lượng du khách mỗi khi bắt đầu chặng đường tiếp theo. + Bước 6: Trả khách đúng thời gian, địa điểm theo qui định. Qui trình này cần kèm theo bản hướng dẫn công việc và các yêu cầu cần thiết đối với hướng dẫn viên và nhân viên lái xe theo tour. 2.5. Đo lường, đánh giá, cải tiến chất lượng. Để việc đo lường, đánh giá chất lượng thuận lợi và dễ dàng công ty cần xây dựng tiêu chuẩn chất lượng của công ty. Các tiêu chuẩn này cần được truyền đạt rõ ràng cho từng bộ phận liên đới để từng nhân viên thấu hiểu đối với công việc của họ thì họ phải làm những gì, làm như thế nào, làm đến mức độ nào thì đạt yêu cầu của công ty. Các tiêu chuẩn đo lường, đánh giá chất lượng thường xuyên phải được sửa đổi bổ sung cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng đặc biệt là đối với khách hàng thường xuyên của công ty. Để việc đánh giá chất lượng được dễ dàng ngoài việc xây dựng các tiêu chuẩn công ty cần xây dựng các hồ sơ chất lượng. Hồ sơ chất lượng bao gồm các biểu mẫu của công ty đã được điền đầy đủ các thông tin sự vụ hàng ngày của từng bộ phận thực hiện, các biên bản, các hợp đồng, các phiếu thăm dò khách hàng... Các hồ sơ trên cần được lưu lại và quản lý. Các qui trình kiểm soát hồ sơ chất lượng được thiết lập trong đó có qui định rõ ai là người chịu trách nhiệm kiểm soát hồ sơ, nhiệm vụ của họ và sự phối hợp của các bộ phận liên quan trong quá trình kiểm soát hồ sơ chất lượng. Trên cơ sở của hồ sơ chất lượng đã được thiết lập ở trên, công ty tiến hành xem xét, đánh giá các mục tiêu chất lượng đã đề ra. Việc đánh giá này bao gồm xem xét những yêu cầu mong muốn của khách hàng (qua các bảng hỏi, thăm dò y kiến khách hàng), các đánh giá của khách về chất lượng phục vụ của công ty, xem xét các mặt thực hiện của công ty qua các hồ sơ chất lượng với các tiêu chuẩn, các mục tiêu chất lượng mà công ty đề ra xem đã đạt được ở mức độ nào, các mặt đã đạt được và các mức độ chưa đạt được của hệ thống để tiến hành cỉa tiến cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Trên cơ sở của việc xem xét, đo lường, đánh giá ở trên, công ty xem xét các điểm chưa phù hợp của hệ thống đưa ra các biện pháp và hành động khắc phục và qui trình thực hiện, kiểm soát các hành động khắc phục ấy. Các điểm phù hợp cần được tiếp tục thực hiện và duy trì thường xuyên. 3. Những thuẬn lợi và khó khĂn của cÔng ty khi áp dụng ISO9000. 3.1. Những thuận lợi. Thứ nhất là vấn đề chất lượng dịch vụ đang được công ty đặc biệt chú y quan tâm trong những năm gần đây. Trong môi trường cạnh tranh trong ngành ngày càng khốc liệt sức ép đối với công ty Vận chuyển khách Du lịch càng lớn đòi hỏi Công ty phải nâng cao chất lượng phục vụ của mình để đứng vững và phát triển trong ngành. Chính vì vậy trong những năm gần đây dưới sự chỉ đạo của Tổng cục du lịch, Công ty đã chú y quan tâm đến chất lượng phục vụ của mình và đang không ngừng tìm các giải pháp để hoàn thiện và cải tiến. Song những nỗ lực của Công ty mới chỉ tập trung vào giải pháp cải tạo cơ sở vật chất, trang thiết bị và một phần chú y tới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9000 rất phù hợp. Thứ hai là sự chuyển đổi sang Công ty cổ phần. Việc chuyển đổi từ công ty nhà nước sang công ty cổ phần đòi hỏi có sự thay đổi trong công ty. Sự thay đổi này bao gồm nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, cơ chế quản lý. Về nguồn nhân lực, cùng với việc cổ phần hoá công ty nhà nước là sự giảm biên chế. Điều này làm giảm sút số lượng lao động đáng kể trong công ty. Để tiến hành sản xuất kinh doanh được bình thường đòi hỏi công ty phải nâng cao năng suất lao động, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, tuyển thêm nhân công mới. Do đó việc xây dựng các bản hướng dẫn công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, đào tạo nguồn nhân lực là rất quan trọng. Đây là việc giúp việc xây dựng hệ thống văn bản khi triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO9000 dễ dàng hơn. Hơn nữa đào tạo là vấn đề mà hệ thống quản lý chất lượng nào cũng rất quan tâm bởi theo quan điểm của các nhà quản lý chất lượng nổi tiếng thì mọi việc đều bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo. Về cơ cấu bộ máy quản lý có sự thay đổi đáng kể. Quyền sở hữu Công ty thuộc về đại hội đồng cổ đông, và mọi quyết định quan trọng của công ty đều do hội đồng quản trị và đại hội đồng cổ đông quyết định. Cùng với nó là sự thay đổi chức năng nhiệm vụ của các phòng ban để đáp ứng được nhu cầu phát triển trong tương lai của công ty. Điều này đòi hỏi phải ban hành một loạt các văn bản thủ tục mới trong công ty. Do đó việc xây dựng hệ thống văn bản trở nên thuận tiện hơn. Về cơ chế quản lý, Công ty đã có sự chuyển đổi từ quản lý theo giờ công sang việc khoán định mức doanh thu tại các bộ phận. Việc chuyển đổi này mặc dù bước đầu có những khó khăn xong sẽ giúp các bộ phận chủ động hơn trong kinh doanh. Đồng thời điều này đòi hỏi cần có biện pháp quản lý để theo dõi giám sát, đánh giá đúng năng lực công việc của từng nhân viên trong công ty và sự trợ giúp lẫn nhau giữa các nhân viên để bộ phận hoàn thành công việc được giao. Việc này sẽ tạo môi trường thuận lợi cho việc triển khai hệ thống ISO9000 khi các nhân viên trong công ty đều thấu hiểu về nó. Như vậy việc triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9000 có những thuận lợi quan trọng bước đầu để rút ngắn thời gian xây dựng và triển khai. 3.2. Khó khăn Khó khăn lớn nhất khi triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 là cam kết của lãnh đạo theo đuổi lâu dài hệ thống này. Bởi khi triển khai áp dụng hệ thống này đòi hỏi phải bỏ ra khoản chi phí lớn cho tư vấn, đào tạo nhận thức trong công ty trong khi đó hiệu quả của việc triển khai này phải có thời gian để hệ thống hoạt động và phát huy tác dụng và đồng thời phải cải tiến liên tục.Trong tình hình hiện nay của công ty thì vấn đề thay đổi nhận thức là đáng coi trọng. Trước hết là lãnh đạo công ty chủ yếu là những người vẫn quen làm ăn theo kiểu công ty nhà nước cũ do đó việc thay thói quen của họ cúng rất khó khăn. Vì vậy việc triển khai hệ thống này đòi hỏi sự thay đổi ngay cả trong tư duy và thói quen làm việc của họ, do đó rất khó có sự cam kết lâu dài. Bên cạnh đó nhân viên cũng khó có thể chấp nhận thay đổi ngay lập tức thói quen của mình với những qui tắc chuẩn mực được đặt ra đôi khi còn có sự hiểu lầm rằng ISO 9000 là hệ thống cứng nhắc gây cản trở công việc của họ bởi việc làm việc tuân thủ một cách áp đặt các qui trình không phù hợp với hoàn cảnh của công ty mà chưa nhận thấy cần phải sửa đổi cho phù hợp. Hơn nữa, khi triển khai hệ thống này công ty phải bỏ ra khoảng 100 đến 200 triệu đồng để dành cho việc tư vấn và đào tạo nhân viên trong công ty trong khi nó không đem lại hiệu quâ ngay nếu không sử dụng và triển khai hệ thống một cách hiệu quả và thường xuyên cải tiến. Khó khăn nữa đối việc áp dụng hệ thống ISO9000 là việc xây dựng các chiến lược ngắn hạn, trung hạn, dài hạn của công ty chưa được rõ ràng do đó việc xác định chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng cũng rất khó khăn. Hơn nữa việc quan hệ với khách hàng và triển khai marketing chủ yếu do các bộ phận kinh doanh tự thực hiện cho nên việc nắm bắt ý kiến khách hàng về chất lượng phục vụ của công ty khó xác định nên việc xác định các mục tiêu khó sát với thực tế và mong muốn chung của công ty. PhẦn III: KiẾn nghị và giải pháp ĐỂ xÂy dựng hỆ thỐng ISO 9000 tại cÔng ty 1. Định hướng phát triỂn của doanh nghiỆp 2006-2009 1.1. Định hướng chung: Công ty tiếp tục duy trì và phát triển sản xuất kinh doanh, bảo đảm việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động hiện có trong doanh nghiệp. Ưu tiên tập trung vốn và mọi nguồn lực đầu tư phát triển các dịch vụ kinh doanh có hiệu quả của công ty : phương tiện vận chuyển khách du lịch; nâng cấp khách sạn Hướng Dương đạt tiêu chuẩn 3 sao; đẩy mạnh hoạt động kinh doanh lữ hành( nội địa và quốc tế)và dịch vụ thương mại.Triển khai dự án đầu tư kinh doanh phát triển khu dịch vụ tổng hợp Phấn đấu năm 2006 doanh thu toàn công ty tăng 12% so với năm 2005 và hàng năm tăng 15% cho các năm tiếp theo. Đẩy mạnh quảng bá xúc tiến du lịch thương mại và thương hiệu của công ty.Thực hiện tiết kiệm chi phí để tăng hiệu quả kinh doanh. Cơ cấu lại nguồn vốn, huy động các nguồn vốn phục vụ cho công tác đầu tư phát triển. Về lao động : Công ty thực hiện cơ cấu lại doanh nghiệp và sắp xếp lại tổ chức và lao động hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh; giải quyết chính sách lao động dôi dư cho lao động lớn tuổi, trình độ năng lực làm việc kém không phù hợp với công ty cổ phần. Tuyển dụng mới lao động trẻ, năng động, có đủ trình độ và năng lực áp dụng công nghệ thông tin hiện đại vào kinh doanh và quản lý kinh doanh đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty 1.2. Phương hướng sản xuất kinh doanh (2006 – 2009) Vận chuyển khách du lịch: Duy trì khối lượng vận chuyển khách đạt được của năm 2005(Dù số lượng xe giảm xuống còn một nửa). Hai năm (2006-2007) Công ty sẽ thanh lý số xe xuống cấp về kỹ thuật, lạc hậu về chủng loại kiểu dáng không đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng trong sản xuất kinh doanh. Dồng thời huy động vốn của các nhà đầu tư chiến lược,các nhà đầu tư ngoài doanh nghiệp để đầu tư thay thế 30% số xe hiện có. Đồng thời thực hiện các biện pháp khoán quản theo đầu xe, mở rộng các loại hình kinh doanh vận tải như cho thuê theo hợp đồng, thuê xe tự lái, xe liên tỉnh, xe taxiẶđem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất. Liên doanh liên kết với các đối tác có nguồn khách hội nghị, khách làm viẹc tại các khu chế xuất, khách lễ hội để khai thác triệt để các nguồn khách cần vận chuyển nhằm mục đích nâng cao hiệu quả vận chuyển tăng 50% so với hiện nay. Giai đoạn sau năm 2007 tiếp tục đầu tư mua sắm, liên doanh, liên kết để bổ sung thêm khoảng 50 xe ôtô từ 4-45 chỗ chất lượng cao để phục vụ vận chuyển , tăng tổng số mức vận chuyển khách tăng từ 2-3 lần với thời điểm 2006-2007 Dịch vụ khách sạn nhà hàng: Bổ sung trang thiết bị đưa khách sạn Hướng Dương đạt tiêu chuẩn 3 sao, nâng cấp chất lượng dịch vụ để đạt tiêu chuẩn đón khách quốc tế; phấn đấu công suất sử dụng buồng phòng trên 70% ; mở rộng và hiện đại hoá khu nhà hàng ăn uống và một số dịch vụ khác như giặt là, massage xông hơi, quầy rượu và bán hàng lưu niệm. Xây dựng phương án khả thi để chuyển đổi khchs sạn thành trung tâm văn phòng, khách sạn với qui mô hoàn chỉnh, là trung tâm hội nghị, khu văn phòng cao cấp, khách sạn tiêu chuẩn cao phù hợp qui mô phát triển của khu vực xung quanh và của thủ đô. Dịch vụ lữ hành quốc tế và nội địa: Đầu tư xây dựng và kiện toàn trung tâm du lịch quốc tế và các chi nhánh hiện có thành các đơn vị chuyên sâu về kinh doanh lữ hành Quốc tế và nội địa. Sắp xếp lại bộ máy theo hướng gọn nhẹ, tuyển dụng mới lao động trẻ có trình độ cao về nghiệp vụ lữ hành và giỏi ngoại ngữ, ưu tiên người có kinh nghiệm lâu năm trong nghề và mang lại nguồn khách du lịch trong nước và quoóc tế cho công ty, đồng thời có chính sách trả lương thích đáng cho những người này.Tăng cường quảng bá, xúc tiến du lịch nhằm thu hút ngày càng nhiều khách. Phấn đấu nâng lượng khách quốc tế lên 2000 lượt người khách/năm và nâng doanh thu kinh doanh lữ hành lên 20%/tổng doanh thu của doanh nghiệp (hiện nay là7%).Phát triển các dịch vụ du lịch để tăng nguồn thu Dịch vụ thương mại xuất nhập khẩu : Từ 2006-2010, đẩy mạnh kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng đã có kinh nghiệm và đang có hiệu quả như : nhập khẩu máy móc thiết bị phụ tùng, sắt thép; xuất khẩu than , gỗ, nông sản; đảm bảo tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm 15%, nâng doanh thu kinh doanh thương mại lên 100 tỷ đồng vào năm 2010( tăng gấp 6 lần so với hiện nay). Công ty tiến hành tổ chức sắp xếp lại bộ phận chuyên kinh doanh thương mại xuất nhập khẩu theo hướng chuyên nghiệp hoá công tác thương mại Các dịch vụ khác: Đầu tư nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, mở rộng qui mô hoạt động của doanh nghiệp thêm một số dịch vụ theo hướng : ưu tiên phát triển những dịch vụ liên quan trực tiếp đến lĩnh vực kinh doanh chính của công ty, trước mắt vận dụng mặt bằng hiện có tại Hoàng Liệt để cho thuê kho bãi và gara ôtô, góp phần đẩy nhanh tốc độ phát triển của công ty, phát triển các dịch vụ đại lý vé máy bay, tàu hoả, dịch vụ tư vấn du học đồng thời từng bước triển khai các dịch vụ xuất khẩu lao động đầu tư xây dựng. Kế hoạch đầu tư : Tập trung một số các chương trình đầu tư lớn: Nâng cấp và xây dựng phương án chuyển khách sạn Hướng Dương thành trung tâm văn phòng và khách sạn đạt tiêu chuẩn cao( Dự án xây dựng toà nhà 11 tầng với khu garage,văn phòng cho thuê, trung tâm hội nghị và phòng khách sạn tiêu chuẩn 3 đến 5 sao). Xây dựng trung tâm thương mại, văn phòng, căn hộ tiêu chuẩn tại khu garage đuôi cá với qui mô, hình thức đa dạng thu hút vốn đầu tư trong và ngoài công ty. Kế hoạch phát triển Bảng 2: Kế hoạch phát triển công ty Các chỉ tiêu cơ bản Đv.tính 2006 2007 2008 2009 Vốn điều lệ Tr.đồng 14500 14500 14500 14500 Trong đó: cổ đông đóng góp Tr.đồng 14500 14500 14500 14500 Tổng doanh thu Tr.đồng 27500 30800 35400 42380 Tổng chi phí Tr.đồng 26440 29500 33900 40680 Lợi tức trước thuế Tr.đồng 1060 1300 1500 1700 Lợi tức sau thuế Tr.đồng 763 936 1080 1224 Tỷ suất lợi tức sau thuế/ vốn % 5.26 6.46 7.45 8.44 Thiết lập các quỹ Tr.đồng 229 281 324 367 Trong đó: Quỹ phát triển sản xuất 20% Tr.đồng 153 187 216 245 Quỹ K. thưởng phúc lợi 10% Tr.đồng 76 94 108 122 Lao động người 105 120 135 135 Trong đó: Hợp đồng dài hạn Người 105 110 120 120 Hợp đồng ngắn hạn Người 0 10 15 15 Thu nhập bình quân người/tháng Tr.đồng/ người 1.2 1.3 1.5 1.65 ( nguồn: Phòng kế hoạch và đầu tư) 2. Kiến nghị Thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh ở phần I, đánh giá thực trạng kinh doanh của công ty, xây dựng hệ thống chất lượng ISO9000 ở phần II và phương hướng phát triển kinh doanh của công ty trong những năm tới, em xin đưa ra một số kiến nghị như sau: 2.1 Về phía nhà nước và cơ quan quản lý nhà nước về du lịch. 2.1.1. Về phía nhà nước Nhà nước ta trong những đã ban hành luật du lịch tạo hành lang pháp lý cho các công ty du lịch trở nên thuận tiện hơn, các thủ tục xuất nhập cảnh, cấp visa trở nên đơn giản hơn, nhà nước cần tiếp tục phát huy và cải tiến hoàn thiện bộ luật du lịch và các thủ tục hành chính tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các công ty lữ hành. Trong những năm qua việc phối hợp giữa các bộ ngành, địa phương về vấn đề du lịch chưa được thống nhất. Nhiều địa phương cho rằng việc khai thác du lịch là do các công ty lữ hành thực hiện không liên can gì đến địa phương. Điều này không ít gây khó khăn cho việc kinh doanh của các công ty lữ hành làm tổn thất cho ngành du lịch Việt Nam bởi thái độ của chính quyền và nhân dân địa phương không niềm nở đón chào du khách và những thái độ bất lịch sự khác gây khó chịu đối với du khách đặc biệt là khách quốc tế. Vì vậy nhà nước cần phải tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các ngành các cấp trong lĩnh vực du lịch để thu hút du khách đến với Việt Nam tạo điều kiện thúc đẩy các ngành nghề địa phương cùng phát triển đặc biệt là công nghiệp dịch vụ tạo công ăn việc làm tăng thu nhập quốc dân đồng thời cùng nhau giải quyết các vấn đề về ô nhiễm môi trường do ngành du lịch đem lại. Trong xu thế hội nhập ngày nay, việc kinh doanh lữ hành ngoài việc cần có khung cảnh đẹp, môi trường an ninh chính trị an toàn còn vấn đề thuế và cơ sở vật chất đóng vai trò khá quan trọng. Nước ta là nước có vị trí địa lý thuận lợi, nhiều danh lam thắng cảnh nhưng nước ta vẫn là một nước nghèo. Cơ sở hạ tầng ở các khu du lịch còn nghèo nàn lạc hậu so với các nước trong khu vực và các nước láng giềng như Trung Quốc. Mặt khác thuế suất đầu vào và đầu ra của các sản phẩm du lịch còn khá cao làm giá cả cao chưa hấp dẫn được du khách. Đặc biệt những năm gần đây giá cả về điện nước và xăng dầu ở nước ta còn cao hơn rất nhiều so với phần lớn các nước trên thế giới. Điêù này không thu hút được du khách đến với nước ta như các nước khác như Malaysia, Thailan, Trung QuốcẶ.Trong khi đó du khách đến với nước ta chủ yếu là từ các nước Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, đây là những du khách có mức thu nhập trung bình trên thế giới. Điều này đòi hỏi nhà nước ta phải có chính sách thuế, điều chỉnh giá cả cho phù hợp để các công ty du lịch có chính sách điều chỉnh giá hấp dẫn thu hút du khách trong và ngoài nước. 2.1.2. Về phía cơ quan quản lý nhà nước về du lịch (tổng cục du lịch và các sở du lịch ở các tỉnh, địa phương). Trong những năm qua, tổng cục du lịch Việt Nam, các sở du lịch ở các tỉnh, địa phương đã phối hợp với bộ văn hoá và các sở văn hoá thông tin tiến hành các tuần lễ du lịch và năm du lịch để khôi phục các nét đẹp trong văn hoá Việt Nam (các lễ hội, các làng nghề truyền thống, các lề phong mỹ tục Ặ) không những thu hút được du khách trong và ngoài nước. Đây là việc đáng mừng đòi hỏi các bộ ngành, các cấp, đặc biệt là tổng cục du lịch và bộ văn hoá cần tiếp tục phát huy. Bên cạnh đó đòi hỏi các chương trình của tổ chức tuần lễ du lịch và năm du lịch không ngừng được hoàn thiện và cải tiến. Mặt khác để thu hút được đông đảo du khách thì vấn đề quảng bá đặc biệt cần được coi trọng. Việc quảng bá hình ảnh du lịch Việt Nam đến với bạn bè quốc tế đối với từng công ty du lịch, lữ hành không thể thực hiện được. Điều này đòi hỏi tổng cục du lịch Việt Nam phải có các chính sách biện pháp phối hợp, hợp tác với các nước khác trên thế giới để quảng bá thu hút du khách. Hơn nữa, ngày nay ngành du lịch nước ta không những thu hút đông đảo các thành phần kinh tế tham gia. Điều này đòi hỏi các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch phải có biện pháp quản lý phù hợp đối với các công ty kinh doanh trong ngành này. Mặt khác phải tạo môi trường kinh doanh lành mạnh tránh tình trạng phân biệt đối xử giữa các công ty ở các thành phần kinh tế khác nhau, và các hiện tượng tiêu cực khác. Điều quan trọng hơn nữa là các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch cần có các chính sách khuyến khích hỗ trợ các doanh nghiệp áp dụng triển khai xây dựng hệ thống quản lý chất lượng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ của doanh nghiệp mình. Đồng thời cung cấp các số liệu cần thiết như số lượng, tiêu chuẩn của ngành cho ngành giáo dục để tiến hành đào tạo cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu hiện tại và tương lai của ngành du lịch nước nhà. 2.2. Về phía Công ty Vận chuyển khách du lịch Trong những năm qua (từ năm 2000 đến nay) Công ty vận chuyển khách du lịch đã thoát khỏi tình trạng thua lỗ như những năm trước đó. Nguyên nhân do công ty được được quyền tự chủ độc lập kinh doanh, đầu tư trang thiết bị mới, nâng cấp cơ sở vật chất, thu hút khách hàng đến với công ty. Song bên cạnh đó chất lượng phục vụ của công ty mới ở mức trung bình. Hiện tại, việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng của công ty chưa được chú trọng; vấn đề đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đặc biệt trong nhận thức về chất lượng phục vụ chưa được quan tâm đúng mức; các tiêu chuẩn về chất lượng phục vụ chưa được xây dựng, các hướng dẫn công việc tại các bộ phận chưa được quan tâm; việc sắp xếp lịch làm việc; lưu giữ quản lý hồ sơ còn tạm bợ. Điều này làm ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ và gây cản trở khó khăn trong công tác quản lý, điều hành hoạt động của công ty.Để khắc phục tình trạng trên Công ty cần thiết phải xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9000:2000; nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn quản lý, tổ chức sắp xếp lại hồ sơ tài liệu để việc truy xuất dễ dàng, xây dựng và hoàn thiện các tiêu chuẩn công việc và các bản hướng dẫn công việc của từng nhân viên bộ phận và phải được truyền đạt trong công ty để mọi nhân viên đều thấu hiểu công việc của mình. Bên cạnh đó, Công ty cần phải tạo ra văn hoá riêng cho mình. Văn hoá Công ty bao gồm các đặc điểm kiến trúc, nghi lễ, biểu tượng, ngôn ngữ và ấn phẩm điển hình. Về đặc điểm kiến trúc phải tạo ra được những nét đặc trưng về trang trí nội ngoại thất của công ty. Các đường nét trong trang trí phải thể hiện được đó là một địa điểm kinh doanh du lịch, nhà hàng, khách sạn, đồng thời phải gây thiện cảm, ấn tượng với khách hàng khi đi qua hoặc đến với công ty. Bên cạnh đó các biển chỉ dẫn phải đem lại cảm quan cho công ty và khách hàng dễ hiểu về các thông tin truyền đạt trong đó. Về nghi lễ, Các nghi lễ trong công ty cần phải được thiết lập như các nghi lễ ra mắt, nhận chức, tuyên dươngẶĐây là các hình thức khuyến khích động viên, khích lệ cán bộ công nhân viên trong công ty. Song các nghi lễ này phải được thực hiện cho những người thực sự xứng đáng, đóng góp đáng kể vào thành tích kinh doanh của công ty đồng thời tạo ra sự gắn kết và sự thông hiểu giúp đỡ lẫn nhau giữa các cán bộ công nhân viên trong công ty. Về giai thoại; đây là các mẩu chuyện về những nhân vật anh hùng của công ty có thành tích xuất sắc trong các phong trào kinh doanh, có thái độ tốt với khách hàng. Những câu chuyện này sẽ tạo ra giá trị niềm tin không những đối với toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty mà còn tạo ra sự tin tưởng đối với khách hàng. Các biểu tượng về hình ảnh của công ty phải được nhận biết rõ ràng từ trang phục của cán bộ công nhân viên đến các ấn phẩm mà công ty chuyển đến khách hàng. Điều này khẳng định thương hiệu và hình ảnh của công ty trên thương trường tạo dấu ấn sâu sắc và niềm tin đối với khách đến với công ty. Trang phục của nhân viên trong công ty phải được thiết kế sao cho khách dễ nhận biết được nhân viên mặc trang phục đó ở bộ phận nào của công ty. Các nhân viên phải được đeo thẻ để khách dễ nhận biết và có thể yêu cầu hoặc hỏi dễ dàng khi cần. Các khẩu hiệu phương châm kinh doanh của công ty phải được truyền đạt và thấu hiểu trong toàn bộ cán bộ công nhân viên và khách hàng đến với công ty đều biết. Điều quan trọng trong công ty hiện nay là sự thông hiểu và lắng nghe ý kiến giữa lãnh đạo và nhân viên. ý kiến hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên cấp dưới sẽ giúp cho các vấn đề trong công ty được truyền đạt nhanh chóng và giải quyết kịp thời đúng lúc; các giải pháp, các kiến nghị, các ý tưởng kinh doanh mới được thu nhận giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng tốt hơn.đồng thời việc lắng nghe và thấu hiểu giữa lãnh đạo và nhân viên còn vô hình tạo ra sự gắn bó, đoàn kết, tin tưởng, tương trợ, giúp đỡ nhau trong công việc và tạo văn hoá tốt công ty. Điều này tạo ra sự đồng thuận giúp công ty hoàn thành được mục tiêu mong muốn. 3. Các giải pháp để xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO9000. 3.1. Định hướng triển khai áp dụng hệ thống ISO9000 Để triển khai và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9000 là cả một quá trình đòi hỏi phải trải qua nhiều bước, nhiều giai đoạn và phải tiến hành liên tục và thường xuyên soát xét hiệu quả của hệ thống để đưa ra các biện pháp cải tiến và hành động khắc phục kịp thời đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng. Do đó để xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000, công ty vận chuyển khách Du lịch cũng cần trải qua ba giai đoạn sau: Giai đoạn một: Chuẩn bị - phân tích tình hình và hoạch định. Giai đoạn hai: Xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng Giai đoạn ba: Chứng nhận 3.1.1. Chuẩn bị- phân tích tình hình và hoạch định Giai đoạn này thường được tiến hành khoảng 3 tháng. Kết quả của giai đoạn này đòi hỏi công ty phải đưa ra cam kết của lãnh đạo, phạm vi áp dụng hệ thống, ban chỉ đạo, sự thấu hiểu trong công ty về cách thức xây dựng hệ thống và kế hoạch triển khai, áp dụng hệ thống ISO9000 của công ty. 3.1.1.1. Cam kết của lãnh đạo. Để hệ thống quản lý chất lượng được áp dụng trong một bộ phận nào đó hoặc toàn bộ công ty thì sự cam kết của lãnh đạo là điều kiện tiên quyết. Sự cam kết của lãnh đạo trước hết là sự cam kết của chủ tịch hội đồng quản trị và giám đốc. Điều này chứng tỏ sự quyết tâm của lãnh đạo cấp cao của công ty luôn chú tâm đến định hướng khách hàng và khẳng định chất lượng phục vụ của công ty luôn được bảo đảm bởi luôn được quản lý bằng một hệ thống quản lý chất lượng tốt, đồng thời là sự cam kết theo đuổi lâu dài mục tiêu chất lượng và xác định phạm vi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng trong công ty. Để có sự cam kết lâu dài của lãnh đạo cấp cao thì ban lãnh đạo công ty phải thấu hiểu về ISO 9000 và lợi ích của nó đem lại là cần thiết đối với tình hình hiện tại và lâu dài của công ty. Điều này đòi hỏi trong công ty cần có sự phối hợp đắc lực của các phòng ban và sự cam kết của họ trong việc thực hiện và triển khai hệ thống quản lý chất lượng. Sự cam kết này cần phải được lập thành văn bản và được truyền đạt trong công ty. 3.1.1.2. Thành lập ban chỉ đạo và nhóm công tác Sau khi có sự cam kết của ban lãnh đạo công ty về việc theo đuổi lâu đài mục tiêu chất lượng và phạm vi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 thì lãnh đạo xác định các nguồn lực (tài chính, nhân lực, thời gianẶ), thành lập ban chỉ đạo, nhóm công tác và chỉ định người đại diện lãnh đạo. Ban chỉ đạo của công ty phải bao gồm các lãnh đạo cấp cao (ban giám đốc), trưởng phòng các bộ phận chức năng, trưởng các bộ phận. Ban chỉ đạo có nhiệm vụ lập chính sách chất lượng; lựa chọn, bổ nhiệm người đại diện lãnh đạo chịu trách nhiệm về chất lượng; lập kế hoạch tổng thể của dự án; lựa chọn tổ chức tư vấn; phân bổ các nguồn lực; điều phối, phân công công việc của dự án cho các đơn vị; theo dõi và kiểm tra dự án. Nhóm công tác gồm các đại diện của đơn vị chức năng (thường là các trưởng phòng, trưởng các bộ phận). Họ là những người am hiểu công việc của bộ phận mình và có nhiệt tình xây dựng hệ thống quản lý chất lượng. Đại diện lãnh đạo là người nhiệt tâm, uy tín, có hiểu biết về ISSO9001:2000, được phân công tổ chức triển khai áp dụng ISO9001:2000. Người đại diện lãnh đạo có nhiệm vụ : thường trực chỉ đạo việc triển khai dự án; xác định, thu thập và phân phối các nguồn lực cần thiết để triển khai dự án; tổ chức các hoạt động đánh giá chất lượng nội bộ; làm công tác đối ngoại liên quan đến chất lượng; là cầu nối giữa lãnh đạo, ban chỉ đạo và nhân viên trong công ty nhằm thông tin về tình hình áp dụng cũng như có điều kiện giải quyết kịp thời những vướng mắc, khó khăn trong quá trình triển khai dự án. Những người trong ban chỉ đạo, nhóm công tác phải là những người không những thấu hiểu hoạt động của công ty mà còn là những người biết lắng nghe y kiến của các nhân viên, biết cách truyền đạt để mọi người trong công ty thấu hiểu, đoàn kết mọi người trong công ty quyết tâm thực hiện dự án và theo đuổi lâu dài mục tiêu mà lãnh đạo cấp cao đề ra. 3.1.1.3. Chọn tổ chức tư vấn. Công ty cần thiết phải lựa chọn tổ chức tư vấn để việc triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001 được nhanh chóng. Điều này sẽ giúp công ty rút ngắn được thời gian thực hiện, tiết kịêm được các nguồn lực và nhanh chóng thu được lợi ích do hệ thống này đem lại. Việc lựa chọn tổ chưc tư vấn nên là tổ chức tư vấn trong nước bởi việc lựa chọn tổ chức tư vấn trong nước sẽ giảm khoảng cách về ngôn ngữ, không gian mặt khác họ lại là người thấu hiểu về tình hình đặc điểm của nước ta và hệ thống ISO9000. Điều này sẽ giúp công ty tiết kiệm được thời gian và chi phí. 3.1.1.4. Đào tạo về nhận thức và cách xây dựng văn bản theo ISO 9001. Sự thấu hiểu của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty về ISO9001 là điều kiện quyết định sự thành công trong công ty. Sự thấu hiểu của họ sẽ giúp việc triển khai và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng nhanh chóng thu được những lợi ích đặc biệt là những mong muốn của công ty theo đuổi mục tiêu chất lượng và chiến lược kinh doanh lâu dài của công ty. Do đó việc đào tạo về nhận thức và cách xây dựng hệ thống văn bản theo ISO9001 là công việc rất quan trọng. Việc đào tạo này sẽ giúp cho cán bộ công nhân viên trong công ty có đủ trình độ, năng lực để xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001. Đại diện lãnh đạo và ban chỉ đạo dự án cần lên kế hoạch đào tạo và các chương trình đào tạo ở các mức độ khác nhau cho cán bộ lãnh đạo, ban chỉ đạo, nhóm công tác và cán bộ nhân viên để hiểu rõ các vấn đề liên quan đến ISO9001, hiểu rõ lợi ích của việc áp dụng ISO9001 và biết cách xây dựng hệ thống văn bản theo ISO9001. Thông thường việc đào tạo này khoảng một tháng đến hai tháng. 3.1.1.5. Khảo sát hệ thống hiện có và lập kế hoạch thực hiện Sau khi việc đào tạo về nhận thức và cách xây dựng văn bản theo ISO9001 công ty tiến hành khảo sát hệ thống hoạt động hiện tại của công ty . Việc khảo sát này cung cấp các thông tin về trình độ hiện tại của quá trình hiện có, thu thập các chính sách chất lượng, thủ tục hiện hành của công ty để ban chỉ đạo, nhóm công tác phân tích, so sánh với các yêu cầu của tiêu chuẩn áp dụng để tìm ra những lỗ hổng cần bổ sung. Qua kết quả phân tích nhóm chỉ đạo lập kế hoạch cụ thể để xây dựng thủ tục tài liệu cần thiết, nhóm công tác xác định trách nhiệm của các đơn vị và các cá nhân có liên quan và tiến độ thực hiện . Công việc khảo sát hệ thống hiện có và lập kế hoạch thực hiện thông thường được tiến hành khoảng một tháng. 3.1.2. Xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng. Tiếp sau của giai đoạn chuẩn bị là giai đoạn xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng . Giai đoạn này thông thường thực hiện trong khoảng sáu tháng. Giai đoạn này bao gồm các công việc sau: Viết các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng Thực hiện quản lý chất lượng Đánh giá chất lượng nội bộ Cải tiến hệ thống văn bản và / hoặc cải tiến các hoạt động Xong có thể thấy rằng đây là giai đoạn này là một chu trình liên tục cần phải thực hiện trong khoảng thời gian dài trong công ty. Nó đòi hỏi phải thường xuyên soát xét, cải tiến hệ thống cho phù hợp với môi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh của công ty. 3.1.2.1. Viết các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng Các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng bao gồm: sổ tay chất lượng; các qui trình, thủ tục; các hướng dẫn công việc; các dạng biểu mẫu, biên bản, hồ sơ, báo cáoẶCác bước xây dựng văn bản có thể trải qua các bước sau: Bước 1: Ban chỉ đạo chỉ định người chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng hệ thống tài liệu đồng thời nghiên cứu và diễn giải các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO9001:2000. Bước 2: Xem xét các quá trình kinh doanh hiện có cần để đảm bảo công việc hoạt động trôi chảy, có hiệu quả. Xem xét khái quát từng quá trình dựa trên những yêu cầu nào của ISO9001:2000 cần phải xây dựng văn bản hay cải tiến. Bước 3: Phân tích chi tiết từng quá trình để đánh giá trình độ hiện tại của quá trình, xác định các điểm cần phải thay đổi cho phù hợp với tiêu chuẩn. Bước 4: Viết hệ thống tài liệu bao gồm cả việc xem xét, thử nghiệm, phê duyệt và ban hành. Công ty cần lập danh mục các tài liệu cần viết, phân công người viết và lập tiến độ cụ thể. Việc viết hệ thống tài liệu thường là một tháng. 3.1.2.2. Thực hiện hệ thống quản lý chất lượng. Sau khi hoàn tất việc xây dựng văn bản của hệ thống quản lý chất lượng, ban lãnh đạo công ty công bố quyết định chỉ thị về việc thực hiện hệ thống, quyết định ngày tháng áp dụng hệ thống mới và gửi hướng dẫn thực hiện. Khi đưa hệ thống văn bản vào hoạt động, nhóm công tác chịu trách nhiệm điều hành quá trình hoạt động, đồng thời tiếp thu ý kiến của những người trực tiếp thực hiện công việc đó để có những sửa đổi phù hợp, làm cho quá trình hoạt động có hiệu quả nhất. 3.1.2.3. Đánh giá chất lượng nội bộ Sau khi hệ thống quản lý chất lượng đã được triển khai khoảng một quí công ty tổ chức đánh giá chất lượng nội bộ để xem xét sự phù hợp và hiệu lực của hệ thống. Để việc đánh giá chất lượng nội bộ được tiến hành thì công ty cần tổ chức đào tạo đánh giá, cử một số cán bộ chủ chốt trong ban điều hành và nhóm công tác đi đào tạo, tập huấn. Trên cơ sở các kết quả đánh giá chất lượng nội bộ, nhóm đánh giá cần đưa ra các đề xuất và tiến hành các hành động khắc phục với bất kỳ các sai sót nào. 3.1.2.4. Cải tiến các hệ thống văn bản, cải tiến các hoạt động. Dựa trên các kết quả đánh giá nội bộ ở bước trên, ban chỉ đạo và nhóm công tác tiến hành xem xét sự phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn. Những điểm còn thiếu hoặc chưa phù hợp cần được bổ sung cải tiến và đưa vào thực hiện. 3.1.3. Chứng nhận. Thực chất của việc chứng nhận này là chứng nhận của bên thứ ba (tổ chức chứng nhận) công nhận rằng công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO9000 và đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của ISO9001. Việc chứng nhận này có thể có hoặc không (tuỳ thuộc vào yêu cầu của khách hàng). Thông thường thì giai đoạn chứng nhận bao gồm: đánh giá trước chứng nhận; hành động khắc phục; chứng nhận, giám sát chứng nhận và đánh giá lại; duy trì, cải tiến, đổi mới hệ thống quản lý chất lượng. 3.1.3.1. Đánh giá trước chứng nhận Sau khi đánh giá nội bộ, tiến hành các hành động khắc phục và cải tiến ở giai đoạn hai, nếu công ty nhận thấy hệ thống quản lý chất lượng của công ty không còn thiếu sót thì tiến hành lựa chọn tổ chức chứng nhận và đăng kí chứng nhận. Tổ chức chứng nhận được lựa chọn có thể là tổ chức chứng nhận trong hoặc ngoài nước hoặc cả hai. Tổ chức chứng nhận tiến hành đánh giá toàn bộ hệt hống quản lý chất lượng của công ty theo yêu cầu của ISO9001. Những điểm không phù hợp sẽ được thông báo cho công ty để tiến hành các hành động khắc phục 3.1.3.2. Hành động khắc phục Trên cơ sở các kết quả đánh giá, công ty tiến hành các hành động khắc phục do tổ chức chứng nhận đưa ra và đưa ra các bằng chứng bằng văn bản chứng tỏ rằng các lỗi nặng, lỗi nhẹ trong hệ thống đã được khắc phục và các biện pháp phòng ngừa các sai sót đó. 3.1.3.3. Chứng nhận Sau khi tiến hành các hành dộng khắc phục trong thời hạn mà tổ chức chứng nhận yêu cầu thì tổ chức chứng nhận tiến hành hoạt động chứng nhận. Việc cấp giấy chứng nhận chỉ được thực hiện khi tổ chức chứng nhận thấy rằng công ty đã thực hiện các hành động khắc phục và thoả mãn các yêu cầu qui định của bộ tiêu chuẩn. Giấy chứng nhận này là bằng chứng chứng tỏ với khách hàng rằng công ty đã và đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Giấy chứng nhận chỉ có giá trị trong ba năm với điều kiện công ty tuân thủ theo cácyêu cầu của bộ tiêu chuẩn. 3.1.3.4. Giám sát sau chứng nhận và đánh giá lại Sau khi cấp giấy chứng nhận thì tổ chức chứng nhận định kỳ kiểm tra giám sát về việc tuân thủ các yêu cầu ISO9001 của công ty. Việc đánh giá giám sát này bao gồm đánh giá định kỳ (thông thường một năm hai lần ) hoặc đánh giá đột xuất để đảm bảo rằng hệ thống quản lý chất lượng của công ty vẫn được duy trì và hoạt động có hiệu quả. Và sau ba năm tổ chức chứng nhận lại tiến hành đánh giá lại để cấp giấy chứng nhận (nếu công ty yêu cầu). 3.1.3.5. Duy trì, cải tiến, đổi mới hệ thống quản lý chất lượng. Sau khi nhận được giấy chứng nhận thì việc duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của công ty là cần thiết. Bởi việc cấp giấy chứng nhận mới chỉ là bước khởi đầu để đảm bảo rằng hệ thống hoạt động có hiệu quả và đem lại những lợi ích đích thực như mong muốn của công ty thì công ty cần phải duy trì, cải tiến, đổi mới hệ thống quản lý chất lượng của mình cho phù hợp . 3.2. Các giải pháp hỗ trợ để xây dựng và áp dụng hệ thống ISO9000 có hiệu quả. Thứ nhất là tập trung vào đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực. Mọi việc đều bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo, do đó để xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo ISO9000 thì trước hết công ty cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo. Việc đào tạo là cần thiết và thường xuyên. Nó trang bị cho cán bộ công nhân viên trong công ty nhận thức về ISO9000, kiến thức, kỹ năng về tay nghề, động lực thực hiện công việc. Hơn nữa, việc đào tạo giúp công ty giải quyết được các tồn tại và vượt qua các thử thách trong tương lai, vượt qua các áp lực cạnh tranh. Thứ hai là triển khai chương trình 5S. 5S là một phong trào huy động các thành viên trong công ty tham gia cải thiện môi trường làm việc với mục đích cuối cùng là tăng năng suất. 5S bao gồm các công việc sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng. Việc thực hiện 5S sẽ giúp công ty loại bỏ được các khoản vật, tài liệu không cần thiết làm cho nơi làm việc, không gian làm việc trở nên sạch sẽ thoáng mát và luôn tạo cảm giác dễ chịu, thoái mái cho người thực hiện công việc; các vật dụng, hồ sơ, tài liệu truy xuất được dễ dànggiúp cho việc quản lý trở nên thuận tiện hơn. Điều này thúc đẩy năng suất lao động và quản lý tốt hơn. Thứ ba là xây dựng và hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn trong công ty. Hệ thống tiêu chuẩn ở đây bao gồm các tiêu chuẩn về hướng dẫn công việc và thực hiện công việc, tiêu chuẩn đánh giá công việc. Các tiêu chuẩn này phải được truyền đạt tới từng cán bộ công nhân viên trong công ty thấu hiểu. Điều này giúp cho việc xây dựng và triển khai hệ thống ISO9000 được thuận tiện hơn. Thứ tư là thực hiện benchmaking đối với các hãng trong và ngoài ngành để tiếp thu những mặt tích cực của họ và phù hợp với công ty để cải tiến qui trình hoạt động của công ty. Thứ năm là phải tạo mối quan hệ tốt với khách hàng. Việc tạo mối quan hệ tốt với khách hàng không những giúp công ty tìm hiểu được những mong muốn nhu cầu của khách để thiết kế sản phẩm dịch vụ của công ty cho phù hợp mà còn giữ chân được khách hàng và thu hút khách hàng mới đến công ty, giảm được chi phí đặc biệt là chi phí quảng cáo. Qua việc thực hiện benchmaking và tạo mối quan hệ tốt với khách hàng sẽ giúp công ty nhìn nhận được những cơ hội, nguy cơ đối với công ty từ đó đề ra các chiến lược kinh doanh phù hợp và các biện pháp cải tiến hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của mình. Kết luận Qua việc khảo sát thực tế tại công ty Vận chuyển khách du lịch trong thời gian thực tập vừa qua, em thấy việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng tại công ty là rất cần thiết. Đặc biệt trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay, đòi hỏi công ty phải nâng cao chất lượng phục vụ của mình để đứng vững và phát triển trên thị trường. Việc xây dựng, triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO9000 sẽ giúp công ty nâng cao được năng lực quản lý của mình đồng thời có những phương hướng thích hợp để xác định nhu cầu của khách hàng tốt hơn qua đó đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng phục vụ của công ty. Chính vì lý do đó nên em đã lựa chọn đề tài “Xây dựng hệ thống ISO9000 nhằm nâng cao chất lượng phục vụ tại Công ty vận chuyển khách du lịch”. Việc triển khai hệ thống này trong công ty cũng có những khó khăn và những thuận lợi. Khó khăn chủ yếu là về nhận thức để có được sự cam kết thực hiện triển khai hệ thống một cách lâu dài và liên tục nhưng những khó khăn này sẽ khắc phục được nếu cán bộ công nhân viên trong công ty hiểu rõ ràng về hệ thống này và dần dần cảm thấy yêu mến việc triển khai áp dụng hệ thống này do những lợi ích mà nó đem lại cho mỗi cá nhân và cả công ty. Bởi thực chất của hệ thống này là “viết những cái đã làm và làm như cái đã viết” và phải thường xuyên cải tiến liên tục để hoàn thiện nó cho phù hợp với chiến lược kinh doanh, yêu cầu của khách hàng và trong hoàn cảnh cụ thể thông qua việc xây dựng chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, sổ tay chất lượng, các qui trình, biểu mẫu, hồ sơ để quá trình kiểm soát đánh giá cải tiến được thuận lợi và dễ dàng. Trong khuôn khổ của chuyên đề thực tập tốt nghiệp này, em xin đưa ra một số kiến nghị và giải pháp để xây dựng và triển khai hệ thống ISO9000 trong công ty. Do thời gian có hạn vầ sự nhìn nhận, kiến thức chuyên môn của em còn hạn chế do đó các kiến nghị, giải pháp còn chung chung chưa cụ thể. Em rất mong sự đóng góp ý kiến của Công ty vận chuyển khách du lịch và sự chỉ bảo của thầy cô để em có thêm kiến thức trong công việc sau này. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Công ty Vận chuyển khách du lịch đã tạo điều kiện tốt cho em trong quá trình thực tập vừa qua và sự chow bảo tận tình của thầy giáo hướng dẫn. Bả Tài liệu tham khảo 1. Tiêu chuẩn Việt Nam bộ tiêu chuẩn ISO9000:2000 (ISO9000, 9001, 9004) 2. Giáo trình quản lý chất lượng trong các tổ chức (TRường đại học kinh tế quốc dân-2002) 3. Quản lý chất lượng trong các tổ chức (nhà xuất bản thống kê 9/2004) 4. Báo Du lịch Việt Nam số đầu năm 2006 5. Công nghệ phục vụ bàn ăn trong nhà hàng, khách sạn. 6. Công nghệ đón tiếp trong khách sạn. 7. Công nghệ phục vụ phòng nghỉ . 8. Một số luận văn khác 9. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Vận chuyển khách du lịch trong các năm 2003, 2004, 2005; phương hướng kế hoạch năm 2006. Mục lục Trang