Chuyên đề Xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm trong công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội

huyên đề… 3.1.2. Nguồn tuyển đại lý chủ yếu của công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội. Nguồn 1: Khi có kế hoạch tuyển các đại lý công ty tiến hành thông báo chính thức trên các phương tiện thông tin đại chúng, truyền hình Hà nội ( Bởi vì công ty thường có yêu cầu tuyển viên có hộ khẩu ở Hà nội. Nguồn 2: Đó là những tuyển viên được các đại lý của công ty giới thiệu và chịu trách nhiệm về người đó. Qua kinh nghiệm tuyển sinh một số năm công ty thấy rằng vấn đề đặt ra đối với tuyển nhân viên của công ty là có nhiều người trúng tuyển nhưng sau đó do thấy không phù hợp liền gây thiệt hại cho công ty sự lãng phí cho công ty về thời gian và tiền bạc do đầu tư cho việc tuyển dụng và đào tạo. Nguồn tuyển viên thông qua các đại lý là được công ty chú trọng nhất do trước khi dự tuyển họ đã có một số hiểu biết cơ bản về công việc khai thác Bảo hiểm nhân thọ do đó khi được tuyển vào thì xác suất bỏ việc là rất ít. Do đó để khuyến khích các đại lý giới thiệu những người thân và bạn bè thì công ty quy định cứ giới thiệu một người và người đó được công ty chấp nhận thì được thưởng một số tiền là 100.000 đồng. Ngoài ra có một nguồn không kém phần quan trọng đó là các đại lý khai thác giỏi ở các đại lý của đối thủ cạnh tranh đặc là hai đối thủ chính là Chinhfon – Manulife và Prudential . 3.1.3. Chế độ thưởng phạt của công ty đối với đại lý. Để khuyến khích các đại lý hoạt động hiệu quảcông ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội đã quy định chế độ thưởng phạt đối với các đại lý như sau: a/ Chế độ thưởng. Trong các quy định về chế độ thưởng của công ty đặt ra theo mức độ hoàn thành công việc trong một thời gian nhất định. + Thưởng không định kỳ. Thưởng phong trào thi đua vào các ngày lễ lớn như ngày thành lập đoàn TNCS Hồ Chí Minh, Quốc khánh 2/9, quốc tế lao động1/5…nội dung và mức thưởng công ty sẽ thông báo theo từng đợt. +Thưởng không định kỳ khác: Thưởng cho cán bộ khai thác đạt 200 hợp đồng khai thác mới trong thời hạn năm. Vào mọi thời điểm trong năm nếu cán bộ khai thác đạt chỉ tiêu sẽ được xét thưởng kịp thời. Thưởng sáng tạo cho tập thể, cá nhân có đóng góp sáng kiến cho công ty trong việc mở rộng thị trường khai thác, phục vụ khách hàng, quản lý sổ sách, quản lý tổ phòng…Giải thưởng, giấy chứng nhận sáng kiến và mức thưởng sẽ tuỳ từng trường hợp cụ thể. + Thưởng định kỳ: - Theo tháng. + Đối với tập thể: Khen thưởng cho tập thể, phòng đạt chỉ tiêu khai thác bình quân7 hợp đồng/ người/ tháng trở lên. Với điều kiện trong tháng đó: Tất cả các đại lý đều phải có hợp đồng khai thác mới. Không vi phạm các quy định của công ty . Doanh thu phí định kỳđạt tỷ lệ 92% trở lên. Tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng không quá 5%. + Đối với cá nhân : Công ty quy định thưởng cho các cá nhân có thành khai thác giỏi theo định kỳ và danh hiệu dành cho những người có thành tích xuất sắc đó là “ Ngôi sao khai thác 1, 2, 3 ” cho 3 cán bộ có số hợp đồng khai thác mới cao nhất trong tháng, đồng thời không vi phạm các quy định của công ty và doanh thu phí đạt 90% trở lên. Trong trường hợp đặc biệt có hai người có số hợp đồng bằng nhau công ty sẽ xét thưởng cho ai có tổng mức phí cao hơn. - Theo 6 tháng. + Đối với cá nhân: Trao giấy khen cho tất cả các cá nhân nào xuất sắc toàn diện trong tất cả cac mặt. Các cán xuất sắc sẽ do phòng đề xuất với số lượng không quá 10% số đại lý trong phòng. Căn cứ để bầu chọn dựa trên các chỉ tiêu cơ bản ( số hợp đồng khai thác mới, tỷ lệ thu phívà duy trì hợp đồng, sự đồng đều của các cá nhân, kỷ luật, mức độ chấp hành các quy định của công ty). Thưởng theo tỷ lệ trên doanh thu và theo hệ số thưởng. Hệ số thưởng căn cứ vào xếp loại cá nhân hàng tháng. - Theo năm. + Đối với tập thể : Trao giấy khen và phần thưởng cho 3 tập thểphòng khai thác đạt thành tích cao nhất trong hoạt động Bảo hiểm nhân thọ . Căn cứ xét thưởng thông qua kết quả xếp loại phòng khai thác hàng tháng. Thưởng cho 3 tổ có thành tích cao các mặt hoạt động. Các chỉ tiêu đánh giá cũng tương đối giống với việc đánh giá ở trên. Các tổ xuất sắc sẽ do sẽ do các phòng tự đề xuất và công ty sẽ xem xét lại. + Đối với cá nhân:Thưởng và trao giấy khen “ Đại lý tăng trưởng nhanh1, 2, 3” cho 3 cán bộ khai thác có tốc độ tăng hợp đồng khai thác mới cao nhất trong nămvà không vi phạm các quy định của công ty đề ra, không có nợ phí trên 70 ngày tại thời điểm cuối năm. Trong trường hợp 2 người có số hợp đồng bằng nhauthì công ty sẽ trao phần thưởng cho cá nhân nào có tổng số tiền cao nhất. Trao giấy khen và phần thưởng cho 3 trưởng phòng và 6 tổ trưởng xuất sắc nhất trong năm. Đối với phụ trách phòng: Nếu phòng đó được thưởng thì trưởng phòng cũng được thưởng. Đối với tổ trưởng: Công ty sẽ xét toàn diện các mặt của tổ và do các phòng đề nghị. Trao giấy khen và thưởng cho các cá nhân xuất sắctoàn diện trong các mặt công tác. Các cán bộ xuất sắc sẽ do các phòng đề nghị với số lượng không quá 10% số cán bộ khai thác của phòng. Để bầu chọn chính xác các phòng căn cứ vào các chỉ tiêu sau đây:Số hợp đồng khai thác mới, tỷ lệ thu phí, tỷ lệ duy trì hợp đồng, kỷ luật sinh hoạt, mức độ chấp hành các quy định của công ty, mức độ tham gia các phong trào và không có nợ phí cuối năm. Thưởng theo tỷ lệ doanh thu và theo hệ số thưởngcho các cán bộ khai thác tại thời điểm cuối năm. Hệ số thưởng căn cứ vào kết quả xếp loại cá nhân hàng tháng. Công ty cũng căn cứ vào các chỉ tiêu nêu trên để xem xét và quyết định. Ngoài ra công ty còn có các giải khác như “ Cây bút nhân thọ” dành cho các cá nhân có các bài viết hay trên các số báo tin nội bộ… b/ Chế độ phạt. Căn cứ vào quyết định số 11/QĐ - HĐQT ngày 10/7/1996 của hội đồng quả trị Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam về việc phê chuẩn Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty Bảo hiểm nhân thọ. áp dùng việc xử lý vi phạm đối với các đại lý nếu các đại lý vi phạm các quy định sau đây: * Đối với trường hợp vi phạm liên quan đến giấy yêu cầu. - Phê bình đối với các trường hợp sau đây: + Kê khai giấy yêu cầu hộ khách hàng. + Giấy yêu cầu không đúng chữ ký của khách hàng. + Không hướng dẫn khách hàng kê khai đầy đủ, trung thực. + Không gặp trực tiếp người tham gia bảo hiểm/ người được bảo hiểm. - Hạ bậc xếp loại đối với các trường hợp vi phạm sau đây: + Phản ánh sai tình trạng sức khoẻ và khả năng ( hay tình trạng ) tài chính của người được bảo hiểm trong báo cáo đại lý. + 4 trường hợp hợp trên vi phạm lần hai. - Chấm dứt hợp đồng đối với: + Phản ánh sai tình trạng sức khoẻ và khả năng tài chính của khách người được bảo hiểm nếu có ý đồ cấu kết với khách hàng để trục lợi bảo hiểm. + Giấy yêu cầu không đúng chữ ký của khách hàng nếu gây ra hậu quả nghiêm trọng. * Đối với trường hợp vi phạm liên quan đến hợp đồng bảo hiểm. - Phê bình đối với trường hợp: + Giải thích sai hoặc giải thích không rõ ràng, đầy đủ điều khoản của hợp đồng. + Chậm chuyển hoặc không chuyển hợp đồng bảo hiểm tới khách hàng. - Hạ bậc xếp loại đối với: + Hai trường hợp nêu trên nếu dẫn đến tình trạng khách hàng xin huỷ bỏ hợp đồng. + Chậm chuyển hoặc không chuyển các thông báo của công ty tới khách hàng hoặc từ khách hàng đến công ty về việc chấp nhận hay từ chối bảo hiểm, hoàn phí dưới 14 ngày, chia lãi, huỷ hợp đồng, giải quyết quyền lợi bảo hiểm… + Các giấy đề nghị, thông báo của khách hàng do đại lý chuyển lên công ty khách hàngông đúng chữ ký của khách hàng. + Khách hàngông phối hợp với công ty tiến hành xác minh rủi ro khi có yêu cầu. - Chấm dứt hợp đồng với : Thông đồng với khách hàng làm sai lệch hồ sơ giải quyết quyền lợi bảo hiểm. - Buộc phải chịu trách nhiệm vật chất + Chịu một phần hoặc toàn bộ tiền đền bù cho khách hàng nếu sai phạm của đại lý dẫn đến tình trạng hợp đồng của khách hàng nằm ngoài phạmvi giải quyết của công ty ( khách hàngông được hoàn phí… ) đối với trường hợp chậm chuyển hoặc không chuyển các thông báo của công ty tới khách hàng hoặc ngược lại. - Chịu trách nhiệmvề tài chính đối với trường hợp thông đồng với khách hàng làm sai lệch hồ sơ giải quyết quyền lợi bảo hiểm và nếu công ty buộc phải bồi thường cho khách hàng. * Đối với trường hợp vi phạm liên quan đến việc thu phí. Phê bình đối với trường hợp: Tự ý thay đổi định kỳ thu phí mà chưa được sự chấp thuận của công ty Không thu đúng với số phí phải thu. Không đến thu phí cho khách hàng đúng hẹn dẫn đến tình trạng hợp đồng của khách hàng bị nợ phí hoặc phải trả lãi, nếu vi phạm lần đầu tiênvà thời gian nợ phí không quá 30 ngày. Có thái độ không đúng mực với khách hàng, nếu chỉ ở mức độ khách hàng phản ánh mang tính nhắc nhở. Hạ bậc xếp loại đối với: Thu phí bảo hiểm đầu tiên trước khi có giấy chấp nhận bảo hiểm. Trường hợp 1.1 và 1.2 nếu tái phạm lần thứ 3 trở lên. Trường hợp 1.3 nếu tái phạm lần thứ 2 và thời gian nợ phí trên 30 ngày Trường hợp 1.4 nếu dẫn đến ảh hưởng đến uy tính của công ty và khả năng duy trì được hợp đồng. Nhờ người khác thu phí hộ mà không được sự đồng ý bằng văn bản của công ty nếu bvi phạm lần thứ nhất. Dừng khai thác mới đối với: Trường hợp nợ phí trên 30 ngày và trên 70 ngày quá nhiều. Trường hợp 2.1 nếu tái phạm 3 lần trở lên. ở đây dừng khai thác mới nhưng vẫn phải tính vảo các chỉ tiêu khai thác của tổ, phòng. Buộc phải chuyển giao hợp đồng đối với: Trường hợp 3.1 nếu nợ phí nhiều trong khoảng 3 tháng liên tục. Trường hợp 2.5 nếu tái phạm. Buộc trách nhiệm vật chất. - Chịu toàn bộ trách nhiệm về tại chính đối với khoản tiền phải bồi thường cho khách hàng nếu có rủi ro xảy ra vào thời điểm hợp đồng đang trong tình trạng nợ phí quá hạn cho phép ( do đại lý không đến thu ). - Chịu toàn bộ trách nhiệm về mặt tài chính nếu có rủi ro xảy ra khi ngày thu tiền của khách hàng không trùng với ngày hiệu lực của hợp đồng đối với trường hợp 2.1. - Trả lãi của hợp đồng nợ phí do đại lý khồn đến thu đúng hạn. * Đối với trường hợp vi phạm liên quan đến việc nộp phí và trả tiền khách hàng. - Phê bình đối với trường hợp nộp phí chậm nếu thời gian nộp phí chậm từ trên 3 ngày và tổng số tiền nộp chậm dưới 1.000.000 đồng. + Hạ bậc xếp loại đối với : - Trường hợp trên nếu thời gian nộp phí chậm trên 3 ngày đến dưới 10 ngày và sau khi phát hiện đã nhanh chóng nộp ngay trong ngày. + Đình chỉ công việc ( có thời hạn ) đối với : - Trường hợp trên nếu thời gian nộp phí chậm từ 10 ngày trở lên. + Chấm dứt hợp đồng hoặc đề nghị cơ quan pháp luật truy cứu trách nhiệm dân sự đối với: - Chiếm dụng phí. - Nhận tiền hoàn phí, giá trị giải ước, bồi thường…của công ty nhưng không trả kịp thời, đầy đủ cho khách hàng, không trả đúng đối tượng được nhận, không mang biên lai nhận tiền của khách hàng về công ty kịp thời. + Trách nhiệm vật chất. - Nộp đủ số tiền nộp chậm và số tiền phạt tính theo lãi suất không kỳ hạn của ngân hàng tại thời điểm đó nhưng tối thiểu là 50.000 đồng. Tuy nhiên, đối với mụcnày thỉ tuỳ theo mức độ vi phạm, thường trực hội đồng kỷ luật ( phòng quản lý đại lý ) sẽ đề xuất hội đồng kỷ luật quyết định một trong các hình thức xử lý trên. * Đối với việc vi phạm liên quan đến việc quản lý vá sử dụng hoá đơn. + Phê bình đối với các trường hợp sau đây. - Sửa chữa ngày thu phí hoặc để trống ngày và ghi ngày sau trên hoá đơn thu phí bảo hiểm . - Viết hoá đơn trước dẫn đến tình trạng sử dụng hoá đơn không liên tục. - Làm mất cả quyển hoá đơnthu phí hoặc huỷ bỏ sai chế độ quản lý hoá đơn. - Ký thay người nộp tiền hoặc thiếu chữ ký người nộp. * Hạ bậc xếp loại đối với những trường hợp sau đây. - Sử dụng ngày thu phí hoặc để trống ngày và ghi ngày sau trên hoá đơn thu phí bảo hiểm. - Nội dung ghi không trùng nhau giữa các hoá đơn. - Viết hoá đơn trước dẫn đến tình trạng sử dụng hoá đơn không liên tục nếu tái phạm từ lần thứ hai trở lên. - Tốy xoá hoặc không ghi đúng, đầy đủ các nội dung quy định trên hoá đơn nếu tái phạm lần thứ hai trở lên. - Sử dụng lẫn lộn giữa hai loại hoá đơn đầu tiên và định kỳ. - Ký thay người nộp tiền hoặc thiếu chữ ký người nộp tiền, nếu tái phạm lần thứ hai trở lên. * Chấm dứt hợp đồng đối với trường hợp: - Tự ý phát hành biên lai thu phí. * Trách nhiệm vật chất. - Phạt tiền theo quy định của bộ tài chính đối với trường hợp làm mất cả quyển hoá đơn thu phí hoặc huỷ bỏ sai chế độ quản lý hoá đơn. - Phạt tiền 50.000 đồng / lần vi phạm đối với trường hợp nội dung ghi không trùng nhaugiữa các liên hoá đơn, đồng thời phải bồi thường số tiền chênh lệchnếu phát hiện ra số tiền thu của khách hàng khác với số tiền nộp về công ty. - Chịu toàn bộ trách nhiệm về tài chính nếu có tranh chấp về số tiền hoặc có rủi ro xảy ra khi ngày thu tiền của khách hàng không trùng với ngày hiệu lực của hợp đồng. Ngoài ra còn quy định xử lý vi phạm đối với các hoạt động liên quan đến quản lý và xử dụng phương tiện; các hoạt động liên quan đến ý thức kỷ luật và một số hạot đông vi phạm khác mà không nêu trên. Mức hình phạt cũng tương tự như trên. Trong quy định xử lý vi phạm đối với các đại lý thì đồng thời công ty cũng đưa ra các quy định xoá kỷ luật đối với các đại lý như sau: * Cán bộ khai thác sẽ được xét xoá kỷ luật ( được tiếp tục khai thác mới) nếu: + Giải quyết xong toàn bộ nợ phí. + Có tinh thần và thái độ làm việc tốt trong khoảng thời gian ít nhất là 1 tháng kể từ ngày buộc phỏi ngừng khai thác mới và đã có cam kết với phòng, công ty. + Tham gia đầy đủ các lớp tập huấn tiếp sau và kiểm tra nghiệp vụ đạt kết quả tốt. * Các cá nhân nếu bị hạ bậc xếp loại liên tục trong 3 tháng hoặc có vi phạm nghiêm trọng không được xét thưởng 6 tháng hoặc cả năm. c/ Trình tự tiến hành xử lý: - Hàng tháng, các phòng quản lý và các phòng khai thác lập danh sách những trường hợp vi phạm đến nghiệp vụ của các phòng ( với các dẫn chứng cần thiết ) và chuyển đến thường trực hộ đồng kỷ luật ( phòng quản lý hợp đồng ) . Riêng đối với những trường hợp vi phạm nghiêm trọng phải thông báo kịp thời. - Thường trực hội dồng kỷ luật xem xét mức độ vi phạm, thu thập chứng cứ tham khảo ý kiến cơ sở và đề xuất hình thức xử lý trình giám đốc hoặc hội động kỷ luật. d/ Thẩm quyền xử lý: - Biện pháp phê bình bằng miệng do lãnh đạo công ty, trưởng phòng văn phong công ty và các phòng khai thác áp dụng, đồng thời ghi lại thời gian, nội dung của từng lần phê bình cùng với cam kết của đại lý làm cơ sở xử lý nếu vi phạm tiếp. - Các hình thức xử lý như phê bình ( Bằng văn bản ), trừ điểm thi đua, dừng khai thác mới, phạt tiền, buộc bàn giao bớt hợp đồng, đình chỉ công việc sẽ do thường trực hội đồng xử lý vi phạm ( phòng quản lý đại lý ) đề xuất và ban giám đốc quyết định. - Các hình thức xử lý như chấm dứt hợp đồng và đề nghị truy cứu trách nhiệm dân sự sẽ do thường trực hội động kỷ luật ( phong quản lý đại lý ) đè xuất và hội đồng sẽ xem xét giúp giám đốc ra quyết định cuối cùng. 3.2. Đánh giá chung về hoạt động xây dựng hệ thống đại lý phân phối sản phẩm của công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội. Qua một số năm hoạt động công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội đã và đang từng bước hoàn thiện mình hơn. Với nhận định và đường lối đúng đắn của ban giám đốc công ty xem việc xây dựng hệ thống đại lý phân phối là việc rất quan trọng cần phải đề cao nên trong 6 năm hoạt động vừa qua công ty đã có được một hệ thống đại lý phân phối sản phẩm của mình rất lớn mạnh và rất khoa học. Thành công này là sự đóng góp của cả tập thể cán bộ trong công ty đặc biệt là các đại lý. Mặc dù còn rất mới mẻ trên thị trường Việt Nam nhưng công ty có được những kinh nghiệm quý báu đúc rút từ thực tế. Với chương trình đoà tạo tương đối khoa học đã giúp các cán bộ khai thác vững vàng bước vào công việc một cánh tự tin. Đặc biệt với các quy định về thưởng phạt đề ra đối với các đại lý làm cho các đại lý yên tâm hơn trong công tác vì họ đã có chỗ dựa về kinh tế và tinh thần. Công ty đã chú trọng trong việc thực hiện hoạt động marketing nội bộ đây là công tác đã giúp công ty gắn kết được các đại lý vào công ty nhằm giúp họ phát huy tối đa hiệu quả làm việc của mình trong công việc. Đây là một thành công lớn của công ty mà không phải công ty nào cũng có được đặc biệt là công ty của nhà nước. Điều đó cho thấy rằng trình độ chuyên môn của các cán bộ quản lý rất chuyên sâu và thẻ hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với nhân viên của mình. Trong công tác tuyển dụng của công ty cũng từng bước được hoàn thiện hơn, đặc biệt trong việc mở rộng đối với các đối tượng tuyển viên và sự thay đổi trong quá trình tuyển dụng. Tuy nhiên còn có những hạn chế nhất định trong tuyển dụng đó là việc lấy các tổ trưởng, các trưởng phòng khai thác đi tuyển dụng sẽ có những hạn chế về chất lượng chuyên môn trong phỏng vấn và nhiều khi còn thiếu khách quan trong lúc tuyển. Nguyên nhân cơ bản là họ không được đào tạo cơ bản trong việc tuyển viên. Và do đó dẫn đến việc số lượng tuyển viên được trúng tuyển là rất lớn nhưng trình độ trung bình cuả họ lại rất thấp dấn đến sau khi được đào tạo xong nhiều người cao chưa thật sự có thể mang lại hiệu quả được và nhiều lúc cũng do trình độ của họ chưa có nhưng đã được đi khai thác dẫn đến việc công ty có thể mất khách hàng do ấn tượng của họ để lại trong khách hàng là không đẹp. Trong đào tạo tuy đã có nhiều tiến bộ nhưng điều đáng quan tâm ở đây là thời gian đào tạo quá ngắn, chưa đi sâu vào các kỹ năng khai thác sản phẩm và đặc biệt là cách nắm bắt tâm lý khách hàng mà trong thực tế điều này lại rất quan trọng đối với một đại lý trong lĩnh vực khinh doanh Bảo hiểm nhân thọ . Một vấn đề quan trọng nữa đó là số lượng các cán bộ quản lý còn ít nên việc quản lý các đại lý con chưa sát sao dẫn đến việc các đại lý vi phạm các quy định của công ty đề ra đối với các đại lý vẫn xảy ra thường xuyên và làm cho khách hàng có sự nghi ngờ đối với công ty trong việc thu phí… Để khắc phục những khó khăn và hạn chế trên, trong thưòi gian tới công ty đã đề ra các giải pháp và chiến lược ngắn hạn hoàn thiện công tác xây dựng hệ thống đại lý. 4. Chiến lược phát triển hệ thống đại lý phân phối của công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội. Qua kết quả kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua và trong hoạt động kinh doanh thực tế trên thị trường đã cho ta thấy được tầm quan trọng troang việc phát triển hệ thống đại lý trong công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội. Mặc dù đây là lĩnh vức kinh doanh mới trên thị trường Việt Nam nhưng theo nhận định củacác nhà kinh tế thì lĩnh vực này sẽ rất phát triển trong những năm tới, và là một công cụ tốt trong việc xúc tiến hoạt động công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.Đúc rút từ các bài học kinh nghiệm từ thực tiễn công ty đã có được những kinh nghiệm trong việc xay dựng một hệ thống đại lý như sau: * Về công tác tuyển dụng và đào tạo. - Cần nâng cao hiệu quả công tác khai thác bằng việc chú trọng vào việc tuyển các cán bộ khai thác chuyên nghiệp, đặc biệt là ưu đãi đối với các tuyển viên đang là cán bộ khai thác giỏi ở các công ty đối thủ cạnh tranh. - Công tác sơ tuyển các vòng đầu cần được tiến hành khoa học và nghiêm túc để đạt được chất lượng cao nhất có thể. - Ngoài việc nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho các cán bộ giảng dạy tại công ty thì cần đầu tư thêmcho công tác đào tạo bằng cách mời các chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm về giảng dạy tại công ty. * Công tác khai thác. - Tiếp tục mở rộng hệ thống khai thác: Hiện nay, thị trường Hà nội với số dân khoảng 3 triệu dân, bình quân thu nhập đầu người khoảng 600$/năm. Với hơn 2000 các cơ quan lớn nhỏ đống trên địa bàn , do đó số lượng đại lý hiện có không thể thực hiện tốt đối với thị trường này . Cho nên trong kế hoạch 5 năm công ty vẫn nhấn mạnh công tác tuyển chọn đại lý. - Tiếp tục mở rộng thị trường ở các cơ quan, daonh nghiệp, triển khai theo chiều sâu đối với thị trường giáo dục, y tế và các vụng dân cư lân cận thành phố. Thời gian tới công ty tiến hành công việc phân loại, đánh giá từng khu vực, đoạn thị trường để đè ra các phương án khai thác thích hợp với từng đoạn thị trường đặc biệt là khối dân cư không có BHXH. - Hiện nay công ty đã và đang cho triển khai 15 sản phẩm chính và phụ nhưng chú trọng vào các sản phẩm An sinh giáo dục, bảo hiểm tiết kiệm có thời hạn 5,10 năm .Do đó, trong thời gian tới công ty triển khai các sản phẩm bảo hiểm An sinh giáo dục thông qua hệ thống Giám đốc - ĐT và đồng thời triển khai thêm một số sản phẩm như niên kim nhân thọ...nhằm đa dạng hoá sản phẩm và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân dân. - Nâng cao chất lượng khai thác, quản lý tốt rủi ro nhằm giảm đến mức tối đa tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng.Nếu khách hàng yêu cầu huỷ bỏ hợp đồng thì các cán bộ khai thác cần phải tìm hiểu nguyên nhân sâu xa của nó để tiếp tục khuyến khích khách hàng tiếp tục duy trì hợp đồng.Công ty sẽ chấp nhận huỷ bỏ hợp đồng nếu có ý kiến xác nhận của cán bộ khai thác. * Công tác quản lý đại lý. - Tổ chức thực hiện tốt kế hoạch phát triển cán bộ khai thác theo đúng quy định và kế hoạch đã được tổng công ty phê duyệt. - Hoàn thiện mô hình tổ chức hoạt động của các phòng khai thác đồng thời tăng cường kiểm tra thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ trưởng, trưởng phòng làm cơ sở để các cán bộ phụ trách điều hành hoạt động của phòng, định kỳ hàng tháng hoặc quý phải tiến hành đánh giá chất lượng công tác chỉ đạo điều hành của các tổ trưởng,trưởng phòng để có hướng xử lý và giải quyết. -Xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể đối với các chức danh tổ trưởng, trưởng phòng,đồng thời xây dựng và thực hiện đúng kế hoạch đào tạo theo từng cấp, từng chức danh cụ thể để các đại lý có hướng rèn luyện và phấn đấu. - Tiếp tục duy trì, đánh giá và phân loại đại lý hàng tháng. - Tổ chức phong trào thi đua nhằm nâng cao năng suất và chất lượng khai thác, giáo dục ý thức trách nhiệm trong công việc. - Thường xuyên kiểm tra kết quả khai thác mới, việc thu phí định kỳ, quản lý hoá đơn thu phí, sổ theo dõi khai thác và duy trì thường xuyên các chế độ báo cáo. - Tiếp tục nghiên cứu và đưa ra các chính sách đãi ngộ đối với các đại lý trong dài hạn và ngắn hạn nhằm giúp các cán bộ khai thác yên tâm về công việc và cuộc sống gia đình họ và đặc biệt là để họ gắn bó với công ty lâu dài công ty lâu dài. - Tăng cường hơn nữa những hoạt động Marketing nội bộ và marketing hướng ngoại.Theo dự kiến của công ty thì bắt đầu vào khoảng 3/ 2002 ngân sách cho hoạt động marketing sẽ được tăng lên 4% - 4,5% tổng doanh thu của công ty .Trên đây là một số phương hướng cơ bản của công ty trongnhững năm sắp tới nhằm một mục tiêu chung của các công ty doanh đó là thu lợi nhuận và không ngừng tăng thị phần cho công ty . III. Đánh giá môi trường kinh doanh của công ty hiện nay. Công ty bảo hiểm nhân thọ Hà nội là công ty triển khai hoạt động kinh doanh bảo hiểm đầu tiên trên thị trường Hà nội do đó cơ hội đối với công ty là rất nhiều.Tuy nhiên đến năm 1998 sau quyết định của nhà nước cho phép các công ty nước ngoài và tham gia hoạt động loại hình kinh doanh này thì các cơ hội được chia sẽ với các đối thủ cạnh tranh.Vấn đề đặt ra ở đây là làm thế nào để khẳng định được vị thế công ty trên thị trường trong bối cảnh cạnh tranh càng ngày càng gay gắt ? Để làm việc đó thì không thể thiếu được hoạt động phân tích các yếu tố liên quan đến công ty (cả về nội lực của công ty lẫn các yếu tố bên ngoài,bên trong.Môi trường kinh doanh của công ty được phân tích thông qua mô hình SWOT (Điểm mạnh, điểm yếu,Cơ hội, rủi ro ). 1. Điểm mạnh. - Hệ thống đại lý phân phối sản phẩm đã được xây dựng và hoàn thiện từng bước trong quả trình hoạt động. Do chất lượngà con đẻ của tổng công ty Bảo việt nên danh tiếng đã được người dân biết đến từ rất lâu ( Từ những năm 60). Đây là yếu tố thuận lợi cho công ty bảo hiểm nhân thọ Hà nội trong việt thu hút khách hàng và lực lượng lao động cũng như tham gia vào làm đại lý vì họ có tâm lý an toàn khi làm việc với công ty nhà nước,đặc biệt là đối với công ty có truyền thống như Bảo việt. Thêm vào đó là công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội lại được thừa hưởng kinh nghiệm của công ty Bảo Việt trong hoạt động phân phối và khai thác sản phẩm bảo hiểm.Được công ty Bảo việt làm nền nên khi mới thanh lập Bảo hiểm nhân thọ Hà nội đã đi vào hoạt động rất nhanh. - Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên quản lý cũng như khai thác có trình độ chuyên môn cao, trẻ trung ham học hỏi và tích cực nghiên cứu đã giúp công ty có những bước đi đúng đắn.Nhận thức rõ về lĩnh vực công ty đang kinh doanh là dịch vụ liên quan tâm đến trực tiếp yếu tố con người nên tổng công ty rất chú trọng vào trình độ chuyên môn của nhân viên của mình do đó khâu tuyển sinh và đào tạo được chú trọng nhất ( hiện nay với 88,2% cán bộ có trình độ đại học và đang ở độ tuổi 24- 40 ).Ngoài ra công ty tổ chức cho các cán bộ có trình độ chuyên môn cao đi du học ở các nước có lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phát triển như trung quốc, anh, pháp ,mỹ...để học hỏi kinh nghiệm thêm của nước bạn. Đối với các cán bộ có trình độ chuyên môn thấp công ty bố trí vào các công việc đơn giản kế toán chuyên thu,các công việc hành chính. Điều đó chứng tỏ công ty đã có chiến lược thích hợp trong việc sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hợp lý. - Công ty có hệ thống đại lý rất mạnh và với số lượng lớn hoạt động hiệu quả trên thị trường với số lượng hợp đồng khai thác lớn. - Là công ty của nhà nước nên được nhà nước và bộ tài chính quan tâm về mọi mặt đặc biệt là về tài chính và các chính sách đối với công ty. - Công ty có cơ sở vật chất khang trang.hiện nay với số vốn là gần 4 tỷ VND công ty đã có thể tự mình đứng ra đối đầu với các công ty của đối thủ cạnh tranh mạnh trên thị trường. - Đội đội ngũ cán bộ công nhân viên là người việt nam chính gốc nên rất hiểu tâm lý của người việt nam. Đặc biệt là đối với các cán bộ quản lý họ cần phải hiểu rõ tâm lý của nhân viên mình để có cách của các nhân viên mình làm việc hợp lý và tế nhị. 2. Điểm yếu. - Kinh nghiệm về kinh doanh sản phẩm bảo hiểm nhân thọ còn nhiều hạn chế.Do công ty mới thành lập nên việc nắm bắt hết các yêu cầu để hoạt động tốt là rất khó khăn.Công ty vừa hoạt động vừa thử nghiệm.Do né tránh những rủi ro do đó công ty bị hạn chế trong việc sử dụng vốn lớn để phát triển công ty do đó công ty phát triển còn nằm trong khuôn khổ nhất định,số tiền bảo hiểm cao nhất tính từ trước đến năm 1999 là 200 triệu. - Số lượng và việc triển khia các sản phẩm còn hạn chế.Hiện nay công ty mới có 15 sản phẩm chính và phụ và triển khai chủ yếu là 2 An sinh giáo dục sản phẩm và sản phẩm bảo hiểm và tiết kiệm có thời hạn 5,10 năm, các sản phẩm còn lại triển khai rất chậm. - Kinh nghiệm quản lý hệ thống đại lý còn chưa hoàn chỉnh. - Việc khai thác của công ty còn rất tuỳ tiện. - Ngoài việc thưởng cho các đại lý khai thác giỏi, công ty chưa có quy định việc khuyến khích về mặt tinh thần cho các đại lý như cử đi học hay đề bạt những chức vụ quan trọng hơn. Yếu tố này đã bị các đối thủ cạnh tranh lợi dụng triệt để và đã thu hút các cán bộ quản lý cũng như khaithác giỏi về họ. Dẫn đến việc mất các đại lý giỏi và các cán bộ giỏi. - Chưa kịp thành lập đội ngũ chuyên thu do đó làm mất rất nhiều thời gian của các cán bộ giỏi. - Có nhiều đại lý chưa có năng lực và chưa say mê với người được bảo hiểmề nghiệp. Do một số đi làm đại lý cho công ty trong lúc chờ đợi cơ hội việc làm mới. 3. Cơ hội. - Những năm trở lại đây nền kinh tế Việt Nam nói chung và nề kinh tế của Hà nội nói riêng đã có những thay đổi đáng mừng, tốc độ tăng trưởng là 6,1%. Với tốc độ thu nhập tăng như vậy thì đời sống nhân dân cũng được nâng cao rõ rệt. Đây là một cơ hội cho công ty triển khai hoạt kinh doanh bảo hiểm . - Người dân ở Hà nội phần chínhcómức thu nhập có so với các nơi khác trong cả nước. - Có được những chính sách ưu ái cho của các cấp trên. 4. Nguy cơ. - Nguy cơ về sự cạnh tranh gay gắt. Do thị trường Hà nội là một thị trường rất giàu tiềm năng nên các đối thủ canh tranh đang dòm ngó. Ngày 01/01/1999, hai công ty nhân thọ 100% vốn nước ngoài đã được phép đi vàokinh doanh trên thị trường Hà nội đó là Chinfon – Manulife và Prudential. + Chinfon – Manulife: Hoạt động chủ yếu của nó dựa vào Manulife vì nó là công ty bảo hiểm lâu đời của canada với bề dàylịch sử trên 150 năm và có 200 văn phòng , chi nhánh tại 16 quốc gia. + Prudential là công ty bảo hiểm của Anh hoạt động trên thị trường thế giới gần 160 năm với số vốn hiện nay là trên 250 tỷ với 35.000 nhan viên và đại lý khắp trên thế giới phụ vụ hơn 10 triệu khách hàng - Nguy có hiểu biết về sản phẩm Bảo hiểm nhân thọ của khách hàng. - Nguy cơ của sản phẩm thay thế. Do hoạt động của công ty Bảo hiểm nhân thọ tương đối giống với các công ty ngân hàng và các công ty tài chính do đó… đối với những người dân chưa hiểu hết ý nghĩa của Bảo hiểm nhân thọ thì họ vẫn cho rằng gửi tiền vào ngân hàng hoặc các công ty tài chính thì vẫn an tâm hơn vì lãi suất chênh lệch giữa các công ty Bảo hiểm nhân thọ và các ngân hàng taì chính không đáng kể. Phần III chiến lược và giải pháp I. Chiến lược và giải pháp chung. Qua phân tích SWOT ở trên cho thấy được những lợi thế và những điểm mạnh cũng như những nguy cơ và rủi ro đối với công ty ta thấy việc xây dựng một hệ thống phân phối khoa học là yếu tố đầu tiên tối quan trọng cho việc phát triển công ty. Sau một thời gian thực tập từ thực tiển của công ty tác giả xin trình bày một số chiến lược và giải pháp như sau. * Thường xuyên nâng cao trình độ cho các cán bộ quản lý và cán bộ khai thác về chuyên môn lẫn kiến thức marketing. Đây là hoạt động quan trọng nhất trong việc xây dựng hệ thống đại lý cho công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội. Trong các hoạt động thực tế đã cho thấy đây là hoạt thiết yếu đối với mỗi cán bộ bảo hiểm nó ảnh hưởng đến khả năng khai thác và khả năng quản lý của cán bộ quản lý. Trong quá trình khai thác trừ những khách hàng quen biết thì phần lớn các khách hàng đều từ chối ngay những lời yêu cầu đầu tiên của cán bộ công ty, do đó họ cần phải có lòng kiên trì và trình độ marketing cao để có thể thuyết phục được khách hàng đi đến quyết định mua sản phẩm của mình. Trên thực tế điều này các cán bộ của công ty lại rất hạn chế do họ không đủ lòng kiên trì và hiểu biết về tâm lý khách hàng chưa cao. Việc đào tạo của công ty chia ra 3 cấp độ là tương đối hợp lý,nhưng quan trọng là cần phải có sự kiểm tra khắt khe đối với từng đại lý trong các đợt đào tạo và trong mỗi khoá đào tạo thì cần có những lần kiểm tra chuên môn về từng nghiệp vụ. Những đại lý nào đặt được tiêu chuẩn thì được tiến hành khai thác coàn không thì tiếp tục học lại. * Quản lý đại lý tốt hơn và nâng cao lòng nhiệt tình của đại lý. Do tính chất của hoạt động các đại lý là hưởng hoa hồng nên việc quản lý về giời giấc thực tế là không hiệu quả, tuy nhiên cần có sự quán triết đối với các đại lý về sự có mặt của họ trong những thời gian nhất định ở văn phòng và khuyến khích họ về lòng nhiệt tình trong việc đến văn phòng để báo cáo tình hình hoạt động khai thác, để cán bộ quản lý đại lý có thể có những thông tin sát sao hơn. * Cần có chính sách thưởng phạt nghiêm khắc đối với những đại lý hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao cũng như những đại lý không hoanh thành nhiệm vụ. Qua kinh nghiệm quản lý đại lý cho thấy nếu không có những hình phạt nghiêm khắc đối với các đại lý thì việc bỏ bê công việc là thường xuyên xảy ra điều này ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của công ty. Việc hoành thiện chính sách đãi ngộ về kinh tế cũng như về tinh thần đối với các đại lý là rất quan trọng vì nó tạo ra niệm tin cho đại lý trong công việc và từ đó làm cho đại lý gắn bó, trung thanh hơn với công ty. Cần có mức đãi ngộ khác nhau đối với các đại lý chính thức và đang học nghề. Đặc biệt nên chăng công ty nên mua cho các đại lý chính thức hay đã có thành tích cao trong khai thác và đã gắn bó với công ty một thời gian rất lâu một hợp đồng bảo hiểm con người hỗn hợp. Ngoài ra công ty nên chú trọng trongviệc trợ cấp cho các đại lý gặp khó khăn về tài chính đẻ hỗ trợ họ trong công việc khai thác. * Cần liên tục phát triển và nâng cao chất lượng sản phẩm Bảo hiểm nhân thọ trong công ty. Đây là biện pháp thuộc chiến lược lâu dài để phát triển công ty. việc đa dạng hoá sản phẩm và các điều khoản rõ ràng sẽ dẫn đến việc thuyết phục khách hàng dễ dàng hơn. Không ngừng nhiên cứu và tìm hiểu thị trường và nhu cầu , ước muốn của khách hàng để từ đó đưa ra các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của thị trường * Cần phải quán triệt trong việc xây dựng mô hình quản lý đại lý Bảo hiểm nhân thọ thóng nhất từ cấp tổng công ty tới các đại lý. Thực tế việc này công ty chưa quy định rõ ràng. Vai trò quản lý đại lý của công ty chỉ nằm trong một giới hạn nhất định. * Cần đề nghị bộ tài chính ban hành các quy định rõ ràng về mức độ hoa hồng của mỗi đại lý nhằm tránh những thắc mắc và nghi ngờ đối với cán bộ khai thác. II. Các giải pháp cụ thể. 1. Tổ chức hệ thống đại lý. Trong công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội do các chỉ tiêu đề ra đối với các đại lý quá cứng nhắc và không chặt chẽ. Nên việc khai thác của các đại lý còn chưa phát huy hết khả năng của mình, thậm chí có một số đại lý còn lợi dụng những sơ hở đó để cấu kết với khách hàng nhằm trục lợi bảo hiểm của công ty. Do đó việc tổ chức hệ thống đại lý khoa học là điều kiện tốt nhất để giúp công ty hạn chế được những tiêu cực nói trên. Trước hết cần phải thi hành các hình thức khiển trách và kỷ luật đối với những đại lý của công ty đề việc đại lý làm việc ngoài quy đình của công ty giao phó nhằm tránh gây ra hình ảnh không tốt về công ty trong con mắt của khách hàng. Đặc biệt là hiện nay số lượng đại lý ngày càng gia tăng ( cả về số lượng và khoá đào tạo đại lý …) thì việc quản lý các đại lý càng thêm khó khăn hơn. Do đó việc kiểm tra và đánh giá nhằm sàng lọc những đại lý đáng tin cậy cũng là vấn đề quan trọng trong công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội . Ngoài ra việc quy định bằng các văn bản đối với những quy định đối với các trưởng phòng, tổ trưởng về quyền lợi và nghĩa vụ để từ đó dọ có cơ sở trong việc điều hành được tốt hơn và hiệu quả hơn. Bên cạnh đó công ty cần phải xây dựng những tiêu chuẩn trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức vụ tổ trưởng, trưởng phòng đại lý. Xây dựng kế hoạch cụ thể trong việc tổ chức các lớp đào tạo đại lý các cấp trong đó có các hướng dẫn rõ ràng cho từng khoávà các qui định cụ thể áp dụng cho từng đợt đào tạo. Thường xuyên tổ chức hoạt động kiểm tra đánh giá chất lượng của công tác chỉ đạo và điều hành của các trưởng phòng, tổ trưởng đại lý. Trong thực tế hiện nay công ty cân nhanh chóng thành lập ra đội ngũ thu phí chuyên nghiệp để giúp đỡ các đại lý khai thác giỏi có thời gian hơn trong việc khai thác mới. Trong quá trình khai thác không thể tránh khỏi những mâu thuẫn phát sinh giữa các đại lý khai thác, công ty cần nắm bắt và tìm hiểu nguyên nhân sau xa của vấn đề nhằm giải ổn thoã mâu thuẫn đó nhằm tránh tình trạng mâu thuẫn càng ngày càng gay gắt thêm dẫn đến xung đột giữa các đại lý. Điều nay sẽ làm huỷ hoại danh tiếng và hình ảnh tốt đẹp của công ty đối với khách hàng và chắc chắn kết quả dẫn đến là số hợp đồng khai thác mới sẽ giảm đi vì khách hàng mất lòng tin đối với công ty. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay với sự xuất hiện của các công ty Bảo hiểm nhân thọ liên doanh với nước ngoài hay công ty 100% vốn nước ngoài thì đó là những cơ hội tốt cho họ trong việc tuyên truyền cho hình ảnh và uy tín của công ty họ để từ đó lôi kéo khách hàng về phía mình. Trong lĩnh vực cạnh tranh Bảo hiểm nhân thọ thì nếu các đại lý yếu thì chắc chắn hiệu quả của toàn công ty cũng sẽ giảm sút. Bên cạnh đó sản phẩm Bảo hiểm nhân thọ thuộc về loại hình dịch vụ vì vậy hoạt động cạnh tranh không lành mạnh của một số đại lý sẽ dẫn đến chất lượng dịch vụ sẽ kém đi điều đó sẽ ảnh hưởng đến triển vọng của thị trường và sau cùng là ảnh hưởng đến triển vọng và giá trị nghề nghiệp của đại lý do đó vấn đề đào tạo đối với đại lý là rất quan trọng. Để có sự quả lý tốt đối vớihệ thống đại lý thì cần phải có cơ cấu tổ chức quản lý khoa học. Một cơ cấu điển hình mà các công ty nước ngoài đã áp dụng thành công đó là: Phó chủ tịch phụ trách khai thác GĐ chi nhánh GĐ chi nhánh GĐ chi nhánh TNKT TNKT TNKT TNKT TNKT TNKT TNKT TNKT TNKT 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Mức độ kiểm soát tiêu biểu. Số lượng đại lý / trưởng nhóm khai thác 10/1 Số lượng trưởng nhóm khai thác/GĐ chi nhánh 3/1 Số lượng GĐ chi nhánh/ PCT phụ trách KT 3/1 2. Tuyển dụng. Qua việc phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng của công ty cho thấymặc dù đã có rất nhiều tiến bộ song còn tồn tại những hạn chế mà công ty chưa khắc phục được dẫn đến việc có các tuyển viên không đạt yêu câu nhưng vẫn được làm đại lý cho công ty ngược lại có những tuyển viên có năng lực và năng khiếu thực sự lại bị bỏ qua. Để tránh được điều đó và nâng cao chất lượng tuyển dụng cho công ty có thể áp dụng quy trình tuyển dụng như sau: 2.1. Cần phải xác định rõ ràng những tiêu chuẩn để có được một đại lý theo yêu cầu sau đó mới tiến hành thông báo tuyển dụng. Tránh thiên về bằng cấp để đánh giá tuyển viên. không nhìn bằng con mắt trực quan để đánh giá. ở đây cần phải chú ý đến tác phong, lời nói, điệu bộ cử chỉ và cách nói chuyện đặc biệt là sự hiểu biết về marketing trong nghiệp vụ khai thác. 2.2. Sau khi đã xác định được tiêu chuẩn cần phải xây dựng kế hoạch tuyển dụng khoa học. - Cần phải xác định được nên thực hiện việc tuyển dụng vào thời điẻm nào là hợp lý. - Nên chọ những cán bộ nào làm ban giám khảo. Tốt nhất là mời các chuyên gia về để làm giá khảo đối với các vòng tuyển quan trọng, hoặc các cán bộ hiểu biết sâu về nghiệp vụ khai thác và nghiệp vụ marketing trong công ty để tiết kiệm được chi phí tuyển dụng. - Cần phải xác định số lượng tuyển viên cần có và số lượng người cần tuyển vào để có được nấc thang đánh giá chính xác đối với những người tham gia tuyển sinh. 2.3. Sử dụng cả hai nguồn trực tiếp và gián tiếp. - Các quan hệ cá nhân. Đối với nguồn này công ty tương đối yên tâm về sự gắn kết của họ đối với công ty trong tương lai. Vì người giới thiệu đã có một số hiểu biết về hoàn cảnh gia đình, tình trạng kinh tế, các cơ hội việc làm và họ được sự bảo lãnh của người giới thiệu. - Những người đang tham gia bảo hiểm. Đối với nguồn này, công ty an tâm về mức độ hiểu biết, về hoạt động và các sản phẩm Bảo hiểm nhân thọ của công ty do đó công ty tốn ít thời gian tromg việc giới thiệu về công ty về sản phẩm Bảo hiểm nhân thọ của mình cho họ. Do họ đã hiểu biết rất nhiều về Bảo hiểm nhân thọ mà vẫn muốn tham gia chứng tỏ họ có cảm tình đối với nghề khai thác bảo hiểm hoặc họ đã xác định được cơ hội cho mình trong nghề kinh doanh Bảo hiểm nhân thọ. Do đó việc trung thành và gắn bó giữa công ty và họ sẽ bền vững và chắc hiệu quả mang lại từ họ là rất cao. - Nhân viên văn phòng và đại lý. + Đối với các tuyển viên từng làm đại lý cho các công ty trong lĩnh vực Bảo hiểm nhân thọ thì rất tốt cho công ty vì họ đã có kinh nghiệm và sự hiểu biết đối với sản phẩm của công ty, do đó công ty có thể tiết kiệm được chi phí và thời gian trong việc đào tạo. Việc giảng dạy đối với họ là rất dễ dàng và chắc chắn hiệu quả do đối trượng này đem lại sẽ hơn hẳn so với các đối tượng mới tiếp xúc với lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm. + Nguồn tuyển dụng nhân viên ở các văn phòng trong các công ty đặc biệt là các công ty Bảo hiểm nhân thọ rất thuận lợi và chất lượng vì họ là những người có trình độ có hiểu biết về các sản phẩm bảo hiểm một cách sâu sắc. Đặc biệt là khả năng giao tiếp và các mối quan hệ xã hội của họ rất thuận tiện cho việc khai thác hợp đồng. - Nguồn tuyển viên từ các văn phòng, trung tâm giới thiệu việc làm cũng rất phong phú. Mặc dù từ nguồn này thì chất lượng của các tuyển viên không thể dự đoán trước được nhưng nguồn này có một lợi thế đó là số lượng rất đông đảo do đó công ty có thể lựa chọn được một số tuyển viên đạt yêu cầu. Tuy nhiên ở đây cần phải có yếu tố cán bộ tuyển viên phải có kinh nghiệm. Đối với nguồn này thì có thể có sự yên tâm vệ gắn bó của họ và lòng nhiệt tình đối với công việc vì hầu hết các đối tượng nộp đơn vào các trung tâm giới thiệu việc làm thì cơ hội việc làm của hộ không lớn. Ngoài ra khi lựa chọn nguồn này thì được coi là các tuyển viên đã qua được một vòng sơ tuyển vì khi đến nôp đơn thì các tuyển viên đã được các trung tâm giới thiệu việc làm lựa chọn rồi. Mặt khác, bản thân các tuyển viên cũng đã tự nhận thấy mình có khả năng trong lĩnh vực này rồi. Do đó công ty sẽ có một nguồn tuyển viên tương đối cao và các yếu tố cần thiết của một đại lý khai thác Bảo hiểm nhân thọ. - Vận động dần dần. Khi đã có kế hoạch tuyển dụng rồi thì công ty có thể thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng với các yêu cầu rõ ràng đặt ra đối với cá tuyển viên.Phuơng pháp này là nhằm thu hút các tuyển viên một các dần dần, do đó việc thông báo phải đúng thời điểm . Nếu quá sớm thì thời gian tử khi nhận hồ sơ đến khi tổ chức tuyển sinh sẽ quá dài dẫn đến tâm lý không tốt đối với các tuyển viên, còn nếu quá gấp gáp thì số lượng tuyển viên sẽ bị hạn chế và tâm lý của các tuyển viên là cứ nộp chokịp thời hạn sau đó có tham gia tuyển hay không thì tính sau. Do đó nhiều khi dấn đến việc số lượng tuyển viên cần tuyển không đúng theo kế hoạch công ty. - Quảng cáo. Kết hợp với các phương tiện thông tin đại chúng ( báo, đài, truyền hình…) để quảng bá về công ty và đồng thời thông báo về kế hoạch tuyển sinh của công ty. Cách này vừa tiết kiệm được tiền cho các hoạt động quảng cáo vủa có thể có thêm số lượng tuyển viên mới. - Gửi thư trực tiếp. Việc gửi thư trực tiếp đối với những người có khả năng khai thác giỏi là rất hiệu quả. Nếu người nhận thư chấp nhận lời mời tham gia tuyển dụng thì chắc chắn công ty sẽ có một đại lý khai thá giỏi. Trên thực tế thì công ty thường gửi thư mời đối với những đối tượng mà công ty đã nắm rõ được khả nămg làm việc của họ, tình hình tài chính và các thông tin cần thiết liên quan đến người đó. Các nhân viên khai thác giỏi của các công ty đối thủ cạnh tranh là đối tượng được công ty quan tâm nhất. Do đó hình thức gửi thư trực tiếp đối với họ là rất hợp lý nhất là vấn đề tế nhị khi họ đang tham gia công tác tại một công ty đối thủ cạnh tranh khác. Đối với nguồn tuyển viên này thì công ty hoàn toàn yên tâm về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm khai thác của họ. Tuy nhiên để lôi cuốn được họ công ty phải có những chính sách thật ưu ái đối với họ và phải tạo điều tốt hơn đối thủ cạnh tranh. 2.4. Thu thập tên và thông tin về các ứng cử viên có trình độ. Qua hồ sơ của các tuyển viên nộp cho công ty với tương đối đầy đủ thông tin về bản thân công ty có thể tiến hành lựa chọn qua hồ sơ những tuyển viên có trình độ và có các năng lực đặc biệt cho công việc khai thác và đồng thời tìm hiểu thêm về các thông tiên cần thiết khác và tuyển viên đó. Công ty xếp hồ sơ của những tuyển viên đó theo một riêng biệt để dễ dàng nhận ra và thuận tiện cho việc phỏng vấn. Đây làviệc cần làm trong quá trình tuyển dụng vai nó sẽ giúp công ty tiết kiệm được nhiều thời trong quá trình phỏng vấn. Đặc biệt là tránh tình trạng bỏ sót những đối tượng như vậy. Hoạt động này trong công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội vẫn chưa tiến hành một cách nghiêm túc. 2.5. Tạo ra nguồn ổn định các ứng cử viên có năng lực cao để tuyển chon. Việc này tránh tình trạng số lượng tuyển viên không đủ để tuyển vào làm đại lý do đó những tuyển viên có trình độ thấp vẫn có cơ hội lọt vào để tham gia đại lý của công ty. Công ty cần phải lập danh sách, cân đối số lượng tuyển viên có trình độ để tiến hành tuyể dụng,nhằm đảm bảo được chất lượng cũng như số lượng đúng như kế hoạch đặt ra. 2.6. Sau khi đã tạo ra nguồn ổn đinh các ứng cử viên có năng lực cao để tuyển chọn công ty tiến hành công việc lưu trữ hồ sơ. Đây là công việc không liên quan trực tiếp đến hoạt động tuyển dụng nhưng nó giúp cho quá trình quản lý các hồ sơ đối với các tuyển viên cần qua tâm. * Quy trình tuyển dụng mẫu mực đối với một công ty Bảo hiểm nhân thọ mà công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội cần quan tâm. Phỏng vấn bước đầu Phỏng vấn chuyên sâu Đánh giá Tìm hiểu lý lịch Phỏng vấn về đời tư 3. Đào tạo. Đây là khâu quyết định sự hành công hay thất bại của quá trình xây dựng hệ thống đại lý trong phân phối sản phẩm Bảo hiểm nhân thọ của công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội. Vì vậy công ty cần quan tâm đến qui trình đào tạo, nó trạng bị cho đại lý những kiến thức vàhiểu biết rộng về lĩnh vực Bảo hiểm nhân thọ. Do đó công ty phải soạn thảo một hệ thống giáo trình đầy đủ đảm bảo ngắn gọn , dễ hiểu, nhưng đảm bảo cung cấp đầy đủ các thông tin có lien quan đến đến bảo hiểm, đặc biệt là những thông tin liên quan đến những nghiệp vụ Bảo hiểm nhân thọ. Nhưngc thông tin đó phải dễ dàng chuyển đổi thành các bài học cho chính các học viên để từ đó học viên có thể áp dụng vào thực tế. Đặc biệt là vấn đề giao tiếp của đại lý với khách hàng, trang bị kiến thức marketing và tập cho các đại lý có lòng kiên trì trong việc khai thác hợp đồng mới. Trong chương trình đào tạo ngoài việc nâng cao nghiệp vụ cho đại lý thì cần xen vào các bài giảng về cơ cấu tổ chức của ngành bảo hiểm, của công ty. Đặc biệt cần đi sâu về việc làm cho đại lý hiểu được trách nhiệm và nghĩa vụ và phạm vi hoạt động của họ khi đi vào thực tế. * Thời gian đào tạo: Trên thức tế thời gian về một khoá họ trong cạnh tranh Bảo hiểm nhân thọ Hà nội là rất ngắn. Do đó, làm cho các đại lý mới vào nghề không khỏi bở ngỡ trong một thời gian đầu. Cho nên việc kéo dài thời gian đào tạo cho đại lý là cần thiết vì đơn giản để có được một kiến thức marketing thì tiếp thu các bài học cũng đã mất một thời gian tương đối dài. Một vấnđề quan trọng nữa làviệc học lý thuyết cần tích cực đi với thực hành. Việc này nhằm giúp các đại lý làm quen với những tìh huống trong thực tế mà không được trang bị trong khoá đào tạo. * Cán bộ đào tạo đại lý: Việc các đại lý có đầy đủ kiến thức về chuyên môn hay không điều đó còn tuỳ thuộc vào trình độ của các cán bộ đào tạo tại trung tâm đào tạo của công ty. Cho nên để không nâng cao chất lượng đại lý thì công ty cầncó những biện pháp như: - Tăng số lượng giảng viên tại công ty. - Chuyên môn hoá giảng viên theo tuàng phần của giáo trình. Nhằm giúp giáo viên có được mức độ chuyên sâu về kiến thức và khả năng truyền tải cho học viên. Giảng viên cần nắm vững những kinhnghiệm thực tế trong vấn đề khai thác.Ngoài ra giảng viên cần phải trang bị cho học viên các kiến thức cơ bản về các vấn đề sau: + Tâm lý khách hàng và nghệ thuật nắm bắt tâm lý khách hàng. + Nghệ thuật dẫn dắt khách hàng đi đến quyết định tham gia bảo hiểm tại công ty của mình. + Nhận định, đánh giá nhu cầu và xu hướng thị trường. Tích cực nắm bắt những thông tin mới trên thị trường để giảng dạy cho học viên. Đặc biệt cần phải thường xuyên tổ chức các buổi thảo luận và trao đổi kinh nghiệm khai thác. Trong và sau khi đào tạo cần tổ chức kiểm tra đối với các học viên đẻ cân nhắc lần cuối và phân loại đại lý. Qua việc đào tạo này, khuyến khích các đại lý không ngừng học hỏi và tự hoang thiện mình hơn. 4. Duy trì đại lý Việc duy trì đại lý là rất cần thiết đối với công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội nói riêng và các công ty kinh doanh thương mại nói chung. Để duy trì đại lý cần chú trọng vào cá yếu tố cơ bản như đàotạo, giám sát, tuyển dụng… Nếu làm tốt công tác này thì các đại lý có cơ sở để tăng doanh số bán. Đặc biệt luôn luôn phải chú trọng vào việc nâng cao chất lượng chuyên môn và năng lực của đại lý. Đây là hoạt động thiết yếu để có được một hệ thống phân phối mạnh và thành công trong công tác khai thác. Duy trì đại lý là một nghệ thuật đối với các nhà quản lý doanh nghiệp Bảo hiểm nhân thọ Hà nội. Phải luôn chú trọng vào công tác marketing trong nội bộ công ty.Đặc biệt trình độ chuyên môn trong quản lý phải cao. Việc động viên khuyến khích đối với đại lý cũng là yếu tố quan trọng trong việc duy trì hệ thống đại lý phân phối sản phẩm của công ty.Cần phải quan tâm về mọi mặt hoạt động của đại lý. Động viên kịp thời về vật chất và tinh thần đối với các đại lý. 5. Loại bỏ và bổ sung. Hoạt động loại bỏ và bổ sung nhằm tĩnh lược các đại lý không có hiệu quả và bổ sung mới các đại lý có nắng suất cao. Trong công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội việc loại bỏ các đại lý rất bị động tức là nó chỉ xảy ra khi đại lý có yêu cầu. Điều này dẫn đến việc hạn chế hoạt động khai thác mới công ty do đó công ty cần phải có một quy định rõ ràng về việc loại bỏ đại lý . Việc loại bỏ và bổ sung các đại lý nhằm nâng cao hiệu quả khai thác hợp đồng và cũng cố thêm sức mạnh cho hệ thống đại lý phân phối. Để loại bỏ chính xác thì công ty cần dựa trên các chỉ tiêu cơ bản sau đây: * Mong muốn làm đại lý với công ty. * Khả năng hoạt động kinh doanh tốt. * Khả năng giao tiếp giỏi. * Đạo đức tư cánh tốt. * Là mẫu người thành đạt. Kết luận Sản phẩm bảo hiểm trên thị trường Hà nội nói riêng và trên thị trường Việt Nam nói chung còn là rất mới mẽ. Điều đó là một yếu tố khó khăn đối với công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội và cũng là cơ hội thủ thách đối với công ty. Thực tế trong các năm hoạt động vừa qua, công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà nội đã có được những bước tiến đáng ghi nhận điiêù này phải kể đến sự quan tâm giúp đỡ của tổng công ty và là của Bộ tài chính, đặc biệt là lòng tin yêu của khách hàng đối với công ty…Nhưng yếu tố đống vai trò quan trọng trong sự thành công của công ty ngày hôm nay đó là đội ngũ cán bộ khai thác và cán bộ quản lý của công ty đã tự hoàn thiện mình và khắc phục những khó khăn bước đầu gặp phải để tường bước đi lên. Chúng ta có thể hy vọng rằng với khuyên khích, động viên của Bộ tài chính, Tổng công ty Bảo Việt và sự chỉ đạo sáng suốt của ban quản trị cộng với lòng hăng sai lao động, lòng nhiệt tình của cán bộ công nhân viên trong công ty chắc sự phát triển và vị trí của công ty trên trường châu á sẽ rất tốt đẹp. Cuối cùng em xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo Nguyễn Thị Tâm đã tận tình chỉ bảo đường lối cho em hoàn thành được đề tài này và cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đối với các anh chị trong Phòng khai thác số 4, số 9 và Phòng quản lý đại lý đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong suốt quá trình hực tập, tìm hiểu, thu thập tài liệu để cho em hoàn thành bài viết này. Em xin trân trọng cảm ơn ! Hà nội, ngày 25 tháng 4 năm 2001 Sinh viên. Nguyễn Thanh Hải Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình kinh tế bảo hiểm Thời báo kinh tế Tài liệu tập huấn đại lý bảo hiểm. Quản trị kênh phân phối. Báo cáo tổng kết của Công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà Nội, năm 1996, 1997, 1998, 1999, 2000. Các quy định áp dụng cho quản lý đại lý bảo hiểm nhân thọ. Chương trình đào tạo đại lý. Mục lục Trang