Chuyên đề Xây dựng kế hoạch về tổ chức và quản lý lực lượng bán hàng của công ty TNHH Quốc tế Hải Anh

m sóc khách hàng trước và sau bán hàng được cải tiến rõ dệt. Trong các quận thuộc địa bàn Hà Nội giấy vệ sinh Hải Anh thực sự xâm nhập được vào các thị trường các quận Thanh Xuân, Hai Bà Trưng, Đống Đa, Từ Liêm, Hoàng Mai, còn lại các quận Hoàn Kiếm, Cầu Giấy, Long Biên, Thanh Trì công ty chưa có được kế hoạch Marketing phù hợp để thâm nhập thị trường. Trong vòng 5 năm qua, năm 2009 được đánh giá là năm ghi nhận nhiều thành tích đáng tự hào của công ty với doanh thu 900 triệu đồng và lợi nhuận thu được là 190 triệu đồng. Nhưng con số này lại thu được chủ yếu từ năm quận trên địa bàn Hà Nội. Ta hình dung doanh thu và lợi nhuận Hải Anh thu được trên các quận Hà Nội trong năm 2009 thông qua biểu đồ sau: Biểu đồ số 4.1 Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận của các quận Hà Nội năm 2009. (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2009 công ty TNHH Quốc Tế Hải Anh) • Giá : Vì khách hàng mục tiêu mà công ty nhắm những ngườu có mức thu nhập trung bình nên công ty sử dụng công cụ giá, khuyến mại trong cạnh tranh là chủ yếu. Tuy nhiên cạnh tranh về giá nếu không đúng hướng có thể đưa Hải Anh đến nhiều khó khăn vì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn lực tài chính của công ty và đẩy mạnh sự cạnh tranh của đối thủ. Đầu năm 2009 công ty đã tăng giá sản phẩm đồng thời cải tiến thêm một phần chất lượng sản phẩm để phù hợp hơn với nhu cầu của khách hàng. Giá bán buôn được tăng từ 12000/ 1 bịch lên 13.500/ 1 bịch, tăng 11%. Cơ sở để HảI Anh tăng giá sản phẩm trong giai đoạn này là chi phí các yếu tố đầu vào tăng. Giá xăng dầu tăng 10% mà dây chuyền sản xuất của Hải Anh sử dụng đến rất nhiều xăng dầu, tỉ lệ lạm phát đầu năm 2009 tăng so với năm 2008. Thời gian đầu công ty tăng giá gặp phải nhiều khó khăn từ phía các nhà bán buôn, bán lẻ nên cần rất nhiều nỗ lực từ phía nhân viên bán hàng. Hải Anh dự kiến trong tháng 6 năm 2010 sẽ tiếp tục tăng giá sản phẩm từ 13.500/ bịch lên 16.000/ bịch và đang triển khai một số bieenh pháp marketing thích hợp để tiếp cận khách hàng. Đồng loạt tăn giá cùng nghành giấy lên từ 15% đến 20%, Tiến Thành và cozy cũng tăng giá lên 18%. Sau hàng loạt quyết định tăng giá cường độ cạnh tranh giữa các công ty càng trở nên mạnh mẽ hơn, nên Hải Anh chủ trương cải tiến chất lượng sản phẩm và chăm sóc khách hàng tốt hơn trong giai đoạn trước. Tần số viếng thăm các cửa hàng đã được tăng lên từ 10 ngày một lần lên 7 ngày một lần, thời gian giao hàng cũng nhanh chóng và kịp thời hơn. • Truyền thông: Hiểu biết được sự hạn chế trong nguồn lực tài chính của công ty nên trong giai đoạn từ 2006 đến 2009 công ty chưa áp dụng hình thức quảng cáo, truyền thông trên các phương tiện thông tin đại chúng. Chỉ sử dụng hoạt động PR dưới hình thức đơn giản và thô sơ nhất là thông qua các nhân viên bán hàng. Nhân viên bán hàng tới chào hàng ở các cửa hàng, đại lý theo tuyến đã vạch sẵn, cứ sau bẩy ngày nhân viên lại qua chăm sóc các cửa hàng một lần. Tới các đại lý nhân viên bán hàng thu thập thông tin về tốc độ bán sản phẩm, lượng hàng và cách đại lý trưng bày hàng của công ty và của đối thủ cạnh tranh. Cũng chính vì điều này mà độ bao phủ thị trường của Hải Anh còn hạn hẹp, số khách hàng sử dụng giấy Hải Anh trên địa bàn Hà Nội còn ít so với đối thủ. Công ty chưa có được khách hàng lớn và khách hàng trung thành. Thị phần của Hải Anh trên địa bàn Hà Nội trong giai đoạn từ 2006 đến 2008 tuy đã tăng lên nhưng chỉ đạt 5%, và con số này có sẽ xu hướng giảm nếu Hải Anh không biết sử dụng các công cụ Marketing thích hợp. 1.1.4. Vị thế giấy Hải Anh trong thị trường giấy Hà Nội. Dù đã phát triển được năm năm và có nhiều cải tiến trong chất lượng và dịch vụ nhưng Hải Anh là sản phẩm chưa có sức mạnh thương hiệu, chưa có sức cạnh tranh, ít khách hàng biết đến. Theo đánh giá của toàn ngành giấy vệ sinh Việt Nam thì Hải Anh chỉ chiếm được 5% thị phần trên thị trường giấy vệ sinh Hà Nội, trong khi đó WaterSilk xuất hiện trong hầu hết tất cả các đại lý bàn buôn, bán lẻ và chiếm 80% thị phần. Đối thủ trực tiếp là Tiến Thành và Cozy chiếm được 15% thị phần. Hoạt động bán hàng của Hải Anh còn nhiều hạn chế nên chưa có nhiều khách hàng trung thành, sự luân chuyển liên tục trong đội ngũ nhân viên tạo nên sự mất ổn định trong quản lý và đào tạo. PHẦN 2 PHÂN TÍCH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA HẢI ANH TRONG NHỮNG NĂM VỪA QUA 2.1. HIỆN TRẠNG VỀ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG, PHƯƠNG THỨC PHÂN PHỐI VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA HẢI ANH TRÊN THỊ TRƯỜNG GIẤY VỆ SINH HÀ NỘI 2.1.1. Đặc điểm của phương thức bán hàng trên thị trường giấy vệ sinh Hà Nội Các công ty giấy vệ sinh trên địa bàn Hà Nội chủ yếu bán hàng bằng hình thức tiếp thị trực tiếp tới các đại lý bán buôn, thông qua đó sản phẩm tới được tay người tiêu dùng. Các giám sát bán hàng sẽ phân chia các nhân viên tới từng địa bàn để tiếp xúc với các đại lý, đó là hoạt động order (đặt hàng), sau đó nhân viên giao hàng sẽ đi giao hàng theo đúng đơn hàng đã đặt. Nhận được hàng các đại lý sẽ bán hàng theo giá do các đại lý dự định tuỳ thuộc vào từng đối tượng khách hàng. Vì vậy trên thị trường bán lẻ giấy vệ sinh đang có hiện tượng các đại lý, cửa hàng tự ý tăng giá bán lên từ 400-500 đồng/cuộn (tương đương 15-20%). Điều này gây ra một số khó khăn cho các công ty kinh doanh giấy vệ sinh trong việc tiếp cận khách hàng. Trong thời gian tới, giá phôi giấy tăng thêm khoảng 10%, gây ra hiện tượng các đại lý nhập ồ ạt giấy của các hãng có thương hiệu. Nên các công ty giấy khác tiếp cận các đại lý càng khó khăn hơn. 2.1.1. Thị trường giấy vệ sinh So với các ngành công nghiệp khác, ngành giấy có tốc độ phát triển khá chậm. Cả nước có hơn 200 doanh nghiệp sản xuất giấy, trong đó có khoảng 30 doanh nghiệp có công suất từ 10.000 tấn trở lên. Số doanh nghiệp có công suất hơn 50.000 tấn chỉ đếm được trên đầu ngón tay. Vì thế, năng lực sản xuất của ngành giấy Việt Nam hạn chế, chi phí sản xuất cao, hiệu quả kinh tế thấp, giá thành sản phẩm thiếu sức cạnh tranh, chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng trong nước. Nếu như năm 2006, nhu cầu tiêu dùng và sản lượng giấy tăng tương đối đồng đều (14% /12%) thì đến năm 2009, tỷ lệ này đã lên đến 20% /3%. Đó là nguyên nhân dẫn đến lượng giấy nhập khẩu tăng từ 28% lên 49%. Hơn nữa, hầu hết các dây chuyền sản xuất giấy trong nước sử dụng thiết bị, công nghệ từ những năm 70 hoặc đầu những năm 80 của thế kỷ trước, vừa thiếu đồng bộ vừa lạc hậu. Dù công nghệ lạc hậu nhưng các công ty giấy vệ sinh đã chú trọng tới các vấn đề an toàn môi trường. Điển hình vừa qua công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn chính thức phát động chương trình tái chế và thu gom giấy đã qua sử dụng trên địa bàn thành phố trong năm 2010. Đây là một trong rất nhiều hoạt động công ty Giấy Sài Gòn sẽ phối hợp thực hiện cùng các tổ chức xã hội trong năm nay nhằm nâng cao ý thức bảo vệ rừng, kêu gọi người dân Việt Nam chung tay tái chế giấy để bảo vệ tài nguyên rừng. 2.1.2. Phương thức bán hàng của Hải Anh Hải Anh tiếp cận các đại lý bán buôn thông qua đội ngũ bán hàng do công ty đào tạo. Nhân viên bán hàng sẽ làm việc với các đại lý và giới thiệu hàng mẫu của công ty. Khi có đơn đặt hàng từ các đại lý, nhân viên bán hàng sẽ chuyển đơn cho bộ phận giao hàng của công ty và thực hiện giao hàng cho các đại lý đúng đơn hàng và đúng thời điểm. Hải Anh đề ra chiến lược bán buôn toàn bộ, không thông qua hình thức bán lẻ. Áp dụng chương trình khuyến mại,thưởng chiết giá 10% khi mua khối lượng lớn từ 3 thùng trở lên liên tục trong vòng một năm 2009 và đầu năm 2010 nhằm khuyến khích các trung gian bán buôn, mua và chưng bày sản phẩm của công ty. 2.1.3. Phân tích đối thủ cạnh tranh và lực lượng bán hàng của đối thủ cạnh tranh Cùng cạnh tranh trong khúc thị trường giấy vệ sinh bình dân có rất nhiều doanh nghiệp, nhưng Tiến Thành là doanh nghiệp đang cạnh tranh trực tiếp và rất mạnh với Hải Anh trên thị trường Hà Nội. Tiến Thành là doanh nghiệp sản xuất giấy vệ sinh trên thị trường Hà Nội trước Hải Anh ba năm với nguồn vốn và nguồn nhân lực mạnh hơn Hải Anh. Doanh số của Hải Anh trong năm 2008 là 720 triệu đồng thì của Tiến Thành là 1,5 tỉ đồng, ta thấy có sữ chênh lệch đáng kể về doanh số và thị phần của Hải Anh và Tiến Thành nhưng sự chênh lệch này đang có xu hướng giảm dần. Nhìn vào biểu đồ so sánh doanh số của Hải Anh và Tiến Thành từ 2007 đến tháng 5 năm 2010 ta thấy rõ điều này: Biểu đồ số 1.2: Biểu đồ doanh số của Hải Anh và Tiến Thành từ 2007 đến tháng 5 năm 2010 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Quốc Tế Hải Anh và công ty giấy Tiến Thành Ưu điểm của Tiến Thành là nguồn lực tài chính của công ty mạnh nên công ty chủ động trong các quyết định marketing và rất kịp thời, công ty đầu tư dây chuyền sản xuất với năng suất 10.000 tấn, gấp đôi năng suất dây chuyền sản xuất của Hải Anh. Đồng thời là công ty hoạt động lâu năm trên thị trường hôn Hải Anh nên thị phần của Tiến Thành trên thị trường Hà Nội là 12%. 2.1.4. Cường độ cạnh tranh của ngành Theo Hiệp hội giấy Việt Nam, nhu cầu tiêu thụ giấy ở Việt Nam rất lớn trong vòng 10-15 năm tới, hiện nay mức tiêu thụ giấy trên đầu người tại Việt Nam mới chỉ ở mức khoảng 10 kg, quá thấp so với 32 kg/người ở châu Á và 50-60kg/người ở châu Âu. Hiện nay, đa số các dây chuyền sản xuất giấy của Tổng công ty giấy Việt Nam đều đã quá cũ, thuộc thế hệ những năm 1970-1980. Đầu năm 2006, thuế nhập khẩu giấy từ các nước ASEAN đã giảm từ 20-30% xuống 10-15% và sẽ tiếp tục giảm, chỉ còn 5-10% trong năm nay. Cuộc cạnh tranh giữa giấy nhập khẩu và giấy sản xuất trong nước sẽ trở nên khốc liệt, nhiều doanh nghiệp có nguy cơ phá sản... Tính đến năm 2010, lực lượng tham gia thị trường nội địa có trên 200 công ty sản xuất và phân phối giấy vệ sinh. Riêng Hà Nội, Hải Anh gặp phải các đối thủ lớn là WaterSilk, Tiến Thành, Giấy Sài Gòn, Cozy và Lency. Trong đó, đối thủ trực tiếp trong khúc thị trường là Tiến Thành, Cozy, Lency. Đây là những đối thủ lớn có sức mạnh thương hiệu và thời gian hoạt động sản xuất kinh doanh lâu năm do đó dành được phần lớn thị phần giấy vệ sinh bình dân. Nhất là vào giai đoạn năm 2007, Hải Anh đã bị mất gần như toàn bộ thị phần trong vòng 2 tháng cho Tiến Thành. Các chương chình khuyến mại, chiết giá của đối thủ cạnh tranh được áp dụng triệt để cho các trung gian bán buôn gây nên khó khăn lớn cho Hải Anh. Mặt khác, giá bán buôn của đối thủ cạnh tranh thấp hơn của Hải Anh mà lợi nhuận trên sản phẩm của họ mang lại lớn hơn của Hải Anh. Nên có thể nói trên thị trường giấy vệ sinh nói chung và giấy vệ sinh bình dân nói riêng, các doanh nghiệp tranh giành nhau từng khúc thị trường một. 2.2: LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA HẢI ANH: 2.2.1: Chiến lược bán hàng Hải Anh đang áp dụng: Bán hàng trực tiếp cho các đại lý bán buôn Xâm nhập vào các thị trường nhỏ lẻ trên khắp thị trường Hà Nội Gia tăng độ phủ để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững 2.2.3: Địa bàn hoạt động của lực lượng bán hàng: Hải Anh coi quận Từ Liêm, Thanh Xuân, Đống Đa là thị trường chính của mình. Tại ba quận này giấy của Hải Anh có mặt khoảng 70% trong các cửa hàng bán buôn bán lẻ. Trong khi đó tại quận Cầu Giấy chỉ có khoảng 2% các cửa hàng, đại lý bán buôn bán lẻ có trưng bày giấy của công ty. Lí do xảy ra hiện tượng này là quận Cầu Giấy là thị trường Tiến Thành đã xâm nhập trước Hải Anh hai năm. Sản phẩm của Tiến Thành có giá rẻ hơn Hải Anh và có nhiều chính sách cho các đại lý hơn Hải Anh như các chương trình kí gửi, gối đơn. Hải Anh chia địa bàn Hà Nội thành bốn tuyến trong đó: Tuyến thứ nhất bao gồm Từ Liêm, Cầu Giấy, Hoàn Kiếm Tuyến thứ hai bao gồm Thanh Xuân, Hà Đông Tuyến thứ ba bao gồm Hai Bà Trưng, Hoàng Mai Tuyến thứ tư bao gồm Đống Đa, Thanh Trì, Gia Lâm Cơ sở để phân chia các tuyến quản lý như vậy là: Độ hấp dẫn của thị trường tại quận đó với công ty. Mỗi tuyến bao gồm một quận là thị trường mục tiêu chính của công ty và quận còn lại là thị trường mà công ty muốn xâm nhập. Mỗi giám sát tiến hành giám sát hai tuyến của mình, chịu trách nhiệm về doanh số của mình trước công ty, từ đó quản lý các nhân viên bán hàng của mình theo cách riêng 2.2.3: Đặc điểm lực lượng bán hàng của Hải Anh. Tính đến tháng 5 năm 2010, lực lượng bán hàng của Hải Anh đã có những tiến bộ rõ rệt. Xét về quy mô lực lượng bán hàng của công ty được tăng lên đáng kể, từ 6 thành viên năm 2006 lên 24 thành viên ( bao gồm 2 giám sát bán hàng, 18 nhân viên bán hàng và 4 nhân viên giao hàng ) năm 2010. Đặc điểm và hiệu quả kinh doanh của lực lượng bán hàng Hải Anh được phân tích qua các chỉ tiêu sau : Thứ nhất : Doanh số bán hàng, từ mùng 1 tháng 1 năm 2010 công ty đưa ra mức doanh số quy định trong ngày cho nhân viên là 1,1 triệu đồng và được đánh giá thường xuyên theo tuần nhằm đảm bảo mức doanh thu và hiệu quả kinh doanh cho công ty. Cụ thể, giấy tím loại 12 cuộn là sản phẩm chủ lực của công ty, đây là dòng sản phẩm mà doanh nghiệp định hướng chiến lược phát triển và đầu tư dài hạn, mỗi nhân viên cần đạt doanh số 700.000 đồng/ 1 ngày đối với sản phẩm này. Tuy nhiên trên thực tế trung bình mỗi tuần chỉ có 7/ 12 nhân viên đạt chỉ tiêu này, đó là những nhân viên hoạt động trên địa bàn các quận là thị trường chính của công ty còn lại 13 nhân viên không đạt mức chỉ tiêu này. Đối với sản phẩm giấy xanh loại 10 cuộn có lõi và không có lõi nhân viên bán hàng cần đạt doanh số 400.000 đồng/ 1 ngày. Đối với sản phẩm này thì hầu như toàn bộ nhân viên đều đạt và vượt mức chỉ tiêu. Nguyên nhân của tình trạng này là loại giấy tím 12 cuộn chịu cạnh tranh trực tiếp từ giấy WarterSilk, giấy Sài Gòn, giấy Lency còn loại sản phẩm giấy 10 cuộn của Hải Anh chủ yếu chịu cạnh tranh với Tiến Thành, Cozy. Các nhân viên bán hàng của Hải Anh chưa thuyết phục được khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình, họ chủ yếu bán cho các khách hàng cũ, khả năng mở mới còn hạn chế. Thứ hai là chi phí bán hàng : Việc vạch ra các tuyến cho nhân viên bán hàng nhằm đảm bảo nhân viên hoạt động đúng theo địa bàn và không bỏ sót các cửa hàng tiềm năng đồng thời giảm chi phí đi lại. Tuy nhiên theo nguồn từ các báo cáo bán hàng trong ngày các nhân viên thường không đi theo đúng tuyến đôi khi bị chồng chéo giữa các tuyến, không bao phủ được địa bàn. Làm tăng chi phí đi lại và không mang lại nhiều hiệu quả cho việc xâm nhập thị trường của Hải Anh. Xuất hiện nhiều đơn hàng của nhiều tuyến trong một ngày, điều này cho thấy tư duy về bán hàng của các nhân viên chưa tốt và chưa am hiểu địa bàn của mình. Như vậy tỉ lệ hiệu quả trên chi phí của mỗi nhân viên trong ngày là rất thấp. Thứ ba là tần số viếng thăm : Theo kế hoạch đã định sẵn, chu kỳ là 7 ngày nhân viên bán hàng chăm sóc các cửa hàng môt lần. Căn cứ vào báo cáo bán hàng tần số này luôn được đảm bảo đối với tất cả các nhân viên, cho thấy nhân viên bán hàng của Hải Anh rất chăm chỉ, nhiệt tình với công việc. Thứ tư là số khách hàng trong ngày : Trung bình mỗi ngày, mỗi nhân viên bán hàng có được 5 khách hàng, nhưng trong 5 khách hàng này bao gồm khoảng 4 khách hàng cũ và chỉ có 1 khách hàng mới. Nhìn vào kết quả này ta có thể thấy nhân viên bán hàng của Hải Anh chăm sóc khách hàng cũ rất tốt và kỹ năng mở thị trường mới còn yếu, và chưa nắm rõ đặc điểm của ngành hàng này. Nguyên nhân của tình trạng này có thể là do kỹ năng thuyết phục của nhân viên bán hàng là chưa tốt, và chưa tự tin để giới thiệu sản phẩm của công ty. Hải Anh cần khắc phục điểm này kịp thời vì hiện tại thị phần của Hải Anh chỉ là 5% và thị phần của đối thủ trực tiếp là 15%. Hoạt động quản lý lực lượng bán hàng của công ty đã được nâng cao và cần phát huy hơn nữa trong tương lai. 2.3: CÁC YẾU TỐ VÀ LỰC LƯỢNG GÂY ẢNH HƯỞNG ĐẾN TÌNH HÌNH THỊ TRƯỜNG HIỆN TẠI: 2.3.1: Tác động của hội nhập. Các xu hướng do tác động của hội nhập đến hoạt động bán hàng của các doanh nghiệp. Một là, người tiêu dùng sẽ dành nhiều thời gian hơn để tìm hiểu nội dung của các chương trình quảng cáo và tiếp thị để chắc chắn rằng họ không bị "mua hớ". Họ sẽ tiếp tục tìm hiểu nhiều thông tin và chi tiết hơn trước khi ra các quyết định, trong đó có các quyết định mua sắm. Do đó giá và chất lượng của sản phẩm phải thực sự thuyết phục được khách hàng. Chính vì lý do đó mà Hải Anh liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm của mình cho phù hợp hơn với nhu cầu của người tiêu dung. Từ năm 2007 đến năm 2010 công ty đã hai lần đầu tư và nâng cấp dây chuyền sản xuất và cải tiến kỹ thuật làm giảm giá thành sản phẩm mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Thành công đó đã được phản ánh rất rõ qua doanh thu của công ty trong năm 2009 là 900 triệu đồng và bao phủ được khắp địa bàn Hà Nội với ba quận Từ Liêm, Thanh Xuân, Hai Bà Trưng là thị trường lớn của công ty. Hai là, nười tiêu dùng sẽ tiếp tục chủ động tìm kiếm thông tin, các công ty và các thương hiệu đáng tin trong tương lai. Những thông điệp quảng cáo và tiếp thị thể hiện được tính chân thật và cởi mở sẽ có sức mạnh lớn nhất. Măc dù Hải Anh chưa quảng cáo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng nhưng thông điệp nổi bật nhất mà Hải Anh mang đến cho người tiêu dùng là thân thiện với môi trường. Sản phẩm giấy vệ sinh Hải Anh dai và dễ tan trong nước giảm được tình trạng phiền toái cho người sử dụng. Do vậy khách hàng của Hải Anh tin tưởng vào chất lượng sản phẩm của công ty. PHẦN III PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI, THÁCH THỨC VÀ VẤN ĐỀ CHÍNH HẢI ANH ĐANG PHẢI ĐỐI ĐẦU 3.1. PHÂN TÍCH SWOT CỦA LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 3.1.1. Nhận định điểm mạnh, điểm yếu trong lực lượng bán hàng của Hải Anh Điểm mạnh: Điểm mạnh chủ yếu trong sản phẩm giấy Hải Anh là dai dễ tan trong nước, an toàn cho môi trường và người sử dụng. Giấy Hải Anh là giấy hai lớp, dày và có lát cắt rõ dàng khác biệt so với một số cản phẩm khác trên thị trường không có lát cắt, và giấy chỉ có một lớp. Độ trắng của Giấy Hải Anh đạt tới 90%. Tính đến quý I năm 2010 lực lượng bán hàng của Hải Anh đã có nhiều tiến bộ rõ rệt. Quy mô của lực lượng bán hàng đông đảo, đáp ứng nhu cầu của công ty và thị trường với 14 nhân viên bán hàng và 3 nhân viên giao hàng. Nhờ quy mô được đảm bảo nên trong quý I năm 2010 công ty đã đạt doanh thu 550 triệu đồng, vượt mức 50 triệu đồng so với dự kiến, lợi nhuận cũng vượt mức dự kiến 12 triệu đồng. Số lần viếng thăm của các cửa hàng đều đặn với tần suất cao hơn vì vậy giấy của Hải Anh luôn luôn được giao cho các cửa hàng kịp thời, không còn tình trạng các đại lý hết hàng phải nhập hàng của đối thủ cạnh tranh, Tiến Thành và Cozy không còn cơ hội xâm chiếm thị trường của Hải Anh như giai đoạn năm 2007. Quản lý lực lượng bán hàng có nhiều tiến bộ hơn, nhân viên bán hàng trung thành hơn với công ty giảm đáng kể được tình trạng nhân viên rời bỏ công ty chỉ sau một thời gian ngắn làm việc. Chế độ trả lương cho nhân viên đã hợp lý, đảm bảo được đời sống cho nhân viên và kích thích tinh thần làm việc của họ. Điểm yếu trong lực lượng bán hàng của Hải Anh : Điều cần khắc phục trong sản phẩm của Hải Anh là nhẹ và ít giấy hơn so với đối thủ Tiến Thành Công ty chưa đầu tư được nhiều vào việc huấn luyện đào tạo nhân viên bán hàng, chủ yếu là do giám sát huấn luyện dựa vào kinh nghiệm của giám sát bán hàng nên năng lực của nhân viên bán hàng còn nhiều hạn chế. Các nhân viên bán hàng của Hải Anh chưa thuyết phục được khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình, họ chủ yếu bán cho các khách hàng cũ, khả năng mở mới còn hạn chế. Tư duy về bán hàng của các nhân viên chưa tốt và chưa am hiểu địa bàn của mình. các nhân viên thường không đi theo đúng tuyến đôi khi bị chồng chéo giữa các tuyến, không bao phủ được địa bàn. Làm tăng chi phí đi lại và không mang lại nhiều hiệu quả cho việc xâm nhập thị trường của Hải Anh. Giấy Hải Anh chưa xây dựng được thương hiệu mạnh trong thị trường giấy bình dân. Người tiêu dùng chủ yếu biết đến Tiến Thành, Cozy, Lency,… nên khi giới thiệu sản phẩm tạo khó khăn cho nhân viên bán hàng, tạo ra nhiểu sự từ chối từ phía khách hàng vì vấn đề để lại sau năm 2007 là sản phẩm giấy của Hải Anh kém chất lượng. Những nhân viên mới được tuyển dụng của công ty, trong giai đoạn đầu làm việc với thị trường gặp rất nhiều khó khăn nhất là ở những địa bàn như Cầu Giấy, Thanh Trì, Gia Lâm. Công ty cần phải thực sự nỗ lực trong hoạt động bán hàng giai đoạn tới. 3.1.2: Phân tích cơ hội, thách thức trong môi trường kinh doanh Sang năm 2010, môi trường kinh doanh có nhiều biến đổi lớn mang lại nhiều cơ hội lớn cho các doanh nghiệp kinh doanh giấy vệ sinh trên thị trường Việt Nam. Nhu cầu sử dụng giấy vệ sinh ngày càng tăng và giấy vệ sinh đã trở thành hàng hóa thiết yếu cho mọi gia đình, nhờ đó dung lượng thị trường được mở rộng cho tất cả các doanh nghiệp sãn xuất giấy. Trong thời gian tới doanh nghiệp cần có chiến lược Marketing thích hợp để xâm nhập vào thị trường mục tiêu mà công ty đã lựa chọn hàng loạt công nghệ sản xuất giấy hiện đại ra đời với giá cả hợp lý tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp muốn cải tiến công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm. Không còn tình trạng các doanh nghiệp phải tìm kiếm qua nhiều nguồn để có thể mua được một dây chuyền sản xuất như trong những năm 90 đầu những năm 2000. Sự ra đời của các ngân hàng kích thích việc các doanh nghiệp đầu tư mở rộng quy mô kinh doanh từ các nguồn vay. Thách thức : Mỗi một cơ hội kinh doanh mở ra đều kèm theo một thách thức cho doanh nghiệp. Dung lượng thị trường được mở rộng đồng nghĩa với việc sẽ có rất nhiều doanh nghiệp sản xuất kinh doanh giấy tham gia vào thị trường ở mọi công đoạn, đẩy cường độ cạnh tranh của ngành lên cao hơn. Điển hình là tính đến năm 2010, trên thị trường giấy vệ sinh Việt Nam đã có tới trên 50 nhãn hiệu giấy khác nhau. Nếu doanh nghiệp nào không thực sự sáng suốt trong chiến lược kinh doanh sẽ nhanh chóng xóa sổ tên tuổi của mình trên thị trường. Thị trường mở cửa có rất nhiều doanh nghiệp nháy vào kinh doanh ở tất cả các ngành nghề với nguồn vốn khổng lồ và công nghệ tiên tiến nhất. Các doanh nghiệp kinh doanh giấy phải chú ý tới yếu tố này để nâng cao sức cạnh tranh và nhanh chóng ổn định vị thế của mình trên thị trường. Công nghệ hiện đại ra đời các doanh nghiệp có thể mua được dây chuyền sản xuất một cách dễ dàng gây ra khó khăn với các công ty đang sử dụng dây chuyền lạc hậu trong khi nguồn vốn kinh doanh hạn chế. Trong thời gian ngắn họ khó có thể đầu tư để cải tiến công nghệ theo kịp thị trường. Các doanh nghiệp cần nắm bắt nhanh để theo kịp xu thế này. Nền kinh tế đang rơi vào khủng hoảng làm hạn chế quá trình thanh toán kèm theo sự mất giá của đồng tiền, các doanh nghiệp khó vay vốn trong giai đoạn này. Tổng hợp phân tích những yếu tố phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức của Hải Anh: Mức độ Tầm quan trọng Điểm mạnh Điểm yếu Cao Trung bình Thấp Marketing 1. Danh tiếng của doanh nghiệp Hải Anh là doanh nghiệp chưa có thương hiệu  cao 2. Thị phần Bằng một phần năm đối thủ  cao  3. Chất lượng sản phẩm An toàn cho môi trường, đảm bảo độ trắng, dễ tan trong nước  Trung bình  4. Chất lượng dịch vụ  Nhân viên chăm sóc khách hàng tương đối tót  cao 5. Hiệu quả của định giá Các quyết định giáhợp lý    cao 6. Hiệu quả của phân phối Kênh phân phối  còn hạn hẹp  cao  7. Hiệu quả của lực lượng bán hàng  Chăm chỉ, nhiệt tình Chi phí bán hàng cao   cao 8. Hiệu quả của xúc tiến Chủ yếu qua khuyến mại, chiết giá   cao  9. Hiệu quả của cải tiến sản phẩm Hợp lý, kịp thời  cao  10. Phạm vi bao phủ thị trường Tuy chưa rộng nhưng đang tiến bộ rõ dệt  cao  Tài chính 11. Chi phí/vốn sẵn có Hạn chế  Trung bình  12. Dòng tiền 13. Sự ổn định về tài chính  Nhận hỗ trợ vốn từ công ty xây lắp 36 nên tài chính tạm thời ổn định cao  Sản xuất 14. Trang thiết bị Còn nhiều hạn chế  Trung bình  15. Quy mô sản xuất Nhỏ hẹp    cao 16. Năng suất Thấp   cao 17. Lực lượng lao động tận tâm và có khả năng  Chiếm 35% nhân viên trong công ty cao  18. Khả năng sản xuất đúng hạn  Tạm ổn  cao 19. Trình độ kỹ thuật Còn kém  cao  Tổ chức 20. Lãnh đạo có khả năng và có tầm nhìn sáng suốt Tầm nhìn của lãnh đạo sáng suốt  cao  21. Đội ngũ nhân viên tận tâm  Nhân viên nhiệt tình, tận tâm  cao 22. Văn hoá doanh nghiệp  Tốt  cao 23. Định hướng kinh doanh Có tầm dài hạn   cao 24. Linh hoạt/Phản ứng nhanh Kịp thời   cao 3.2: NHỮNG VẤN ĐỀ CHÍNH MÀ HẢI ANH PHẢI ĐỐI ĐẦU: 3.2.1: Vấn đề nội bộ doanh nghiệp: Nguồn nhân lực: Lực lượng bán hàng của Hải Anh tư duy kém về thị trường và đặc điểm của ngành hàng, kĩ năng thuyết phục còn kém. Trước mắt công ty cần huấn luyện nhân viên bán hàng kiến thức về ngành hàng và tư duy lại về điạ bàn để hoạt động bán hàng có hiệu quả hơn và tốn ít chi phí hơn. Trực tiếp đào tạo nhân viên về kĩ năng thuyết phục khách hàng qua kinh nghiệm của đồng nghiệp và thực tế thị trường. Công nghệ: Dù công nghệ đã được cải tiến nhưng công suất chỉ bằng một phần mười công nghệ sản xuất giấy hiện đại trong nước hiện nay, năng suất dây chuyền không cao do đó chi phí sản xuất kinh doanh cao hơn đối thủ 3.2.2: Vấn đề về thị trường: Thị phần: Thị phần của Hải Anh thấp, chỉ đạt 5%, trong đó đối thủ cạnh tranh đạt 15%. Nếu không kịp thời thay đổi các kích thích marketing Hải Anh có nguy cơ bị mất thị phần trong tương lai Đối thủ cạnh tranh: Thị phần của đối thủ cạnh tranh không ngừng tăng lên, giá sản phẩm của đối thủ thấp hơn của Hải Anh. Hiện tại đối thủ Tiến Thành đang tăng khuyến mại cho sản phẩm đưa Hải Anh vào khó khăn hơn Khách hàng: Khách hàng phản ứng tiêu cực trước quyết định tăng giá của Hải Anh. Hải Anh phải chú trọng quá trình thuyết phục khách hàng về tính hợp lý của quyết định tăng giá để khách hàng chấp nhận. Vấn đề này đặt ra cho lực lượng bán hàng của công ty 3.3: NHỮNG GIẢ ĐỊNH CHÍNH LÀM CƠ SỞ CHO XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA HẢI ANH. Nhìn vào những vấn đề công ty đang phải đối đầu ta xây dựng những giả định có thể xảy ra với Hải Anh trong thời gian tới: Nguồn nhân lực của Hải Anh còn kém về tư duy địa bàn và ngành hang và trong 20 nhân viên chỉ có bẩy nhân viên có kinh nghiệm. Giả định đối thủ Tiến Thành trả lương cao hơn cho nhân viên bán hàng, và họ lôi kéo bẩy nhân viên có kinh nghiệm của Hải Anh sang làm việc cho họ. Giả sử giả định này xảy ra trong tương lai, hiện tại Hải Anh cần chiêu mộ thêm nhân viên có kinh nghiệm để tăng số nhân viên có kinh nghiệm trong công ty lên. Công ty phải biết giữ chân nhân viên để họ trung thành với công ty bằng nhiều hình thức: trả lương và hình thức đãi ngộ hợp lý, văn hóa công ty tích cực và phù hợp với nhân viên Giả định tiếp theo, giả sử dây chuyền sản xuất của Hải Anh thiếu đồng bộ như giai đoạn cuối năm 2007, toàn bộ dây chuyền ngừng sản xuất vì lí do không đảm bảo chất lượng, như vậy thực tế cuối năm 2007 có thể lặp lại với Hải Anh, mất thị phần vào thay Tiến Thành. Vậy công ty phải thường xuyên bảo dưỡng, nâng cấp dây chuyền sản xuất để dây chuyền luôn đảm bảo chất lượng, đồng bộ sãn sàng phục vụ quá trình sản xuất của công ty Hải Anh nhận vốn trợ cấp từ công ty xây lắp 36, vậy điều gì sẽ xảy ra khi công ty xây lắp 36 ngừng trợ cấp vốn khi Hải Anh đang cần nâng sức cạnh tranh để có thể phát triển? Tránh phụ thuộc quá nhiều về tài chính Hải Anh cần nỗ lực không ngừng để đảm bảo vốn kinh doanh trong giai đoạn khó khăn bằng nhiều biện pháp như quan hệ tốt với ngân hang, xúc tiến bán hàng Khách hàng phản ứng tiêu cực với quyết định tăng giá của Hải Anh, vậy họ có thể hoàn toàn không làm trung gian bán buôn cho Hải Anh. Trong khi tần số viếng thăm các trung gian ít. Để tránh được điều này Hải Anh phải chú trọng huấn luyện nhân viên bán hàng các kĩ năng bán hàng và xem xét kĩ quyết định tăng giá. Tuyển dụng thêm nhân viên trong điều kiện phù hợp nguồn lực của công ty. Tiến Thành có thể giảm giá, tăng khuyến mại thu hút các trung gian bán buôn tham gia vào kênh phân phối. PHẦN IV XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU ĐỊNH TÍNH VÀ ĐỊNH LƯỢNG CỦA LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 4.1: MỤC TIÊU ĐỊNH TÍNH: Cung cấp các loại giấy cuộn và giấy công  nghiệp chất lượng đảm bảo tới người tiêu dùng thông qua các kênh phân phối được thiết lập bởi đội ngũ̉ bán hàng chuyên nghiệp triển khai, kiểm soát các chương trình hỗ trợ cho tất cả các kênh phân phối như khuyến mãi cho các kênh phân phối, trưng bày tại các điểm bán. Tuyển dụng, đào tạo bài bản nhân viên bán hàng để tạo thành một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp phục vụ nhu cầu khách hàng. Đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng và phục vụ chu đáo các trung gian bán buôn để góp phần đạt lợi nhuận mục tiêu cho công ty. 4.2: MỤC TIÊU ĐỊNH LƯỢNG: 4.2.1: Mục tiêu về thị phần: Gia tăng thị phần của công ty trong năm 2010 trên địa bàn Hà Nội để chuẩn bị nguồn lực mở rộng thị phần ra các tỉnh lân cận trong năm 2012 đến 2018. Mở rộng thêm 20% các cửa hàng bán buôn bán lẻ tại quận Từ Liêm, Thanh Xuân, Hai Bà Trưng, Đống Đa, Thanh Xuân trong quý 2 năm 2010. Theo dự kiến nếu đạt đươc mục tiêu này sẽ làm tăng thêm 40% doanh số của công ty trong quý lên 180 triệu/ tháng. Ta hãy nhìn biểu đồ dưới đây: Tại quý 4 năm 2009, chuẩn bị tết cổ truyền, các cửa hàng, đại lý tranh thủ cơ hội kinh doanh hàng hóa tết do hàng hóa tết mang lại nhiều lợi nhuận hơn nên tháng cuối quý doanh số chỉ đạt 135 triệu. Đầu năm 2010, thị trường giấy vệ sinh bắt đầu sôi động hơn do người lao động đã tập trung về Hà Nội đông hơn nên doanh số đã tăng lên 150 triệu. Doanh số quý 2/2010 là doanh số đã đạt được trong tháng 4 và dự kiến sẽ đạt được trong hai tháng còn lại khi có sự tái tổ chức, quản lý lực lượng bán hàng trong công ty Biểu đồ số 1.4: Doanh số của Hải Anh trong ba năm và doanh số dự kiến quý 2 năm 2010 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh công ty TNHH Quốc Tế Hải Anh 4.2.2: Mục tiêu về doanh số: Doanh số công ty hướng tới là phải đạt được doanh số 180 triệu/ 1 tháng. Đồng thời phải đảm bảo được độ bao phủ thị trường trên tất cả các tuyến. Số lượng đơn hàng của mỗi nhân viên bán hàng 1 ngày tối thiểu là 5 đơn. Mỗi nhân viên bán hàng phải đi theo đúng tuyến đã quy định của giám sát. Dự kiến đến tháng 6 năm 2010 Hải Anh sẽ đạt được mục tiêu này. PHẦN V LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG Thỏa mãn nhu cầu khách hàng mọi lúc mọi nơi. Để làm được điều này nhân viên bán hàng phải tuân thủ đúng lịch trình đã lập mỗi tuần đi qua mỗi đại lý một lần thăm dò lượng hàng còn tồn kho của họ đồng thời quan sát hàng hóa của đối thủ cạnh tranh. Đảm bảo sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả kinh tế bằng các tận dụng công suất, giảm thiểu hàng tồn  kho/giảm phí và đảm bảo chất lượng vật tư nguyên liệu. Gia tăng độ phủ để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững: Nhân viên phải đi kín, kĩ theo tuyến đã quy định, tránh trường hợp bỏ sót các cửa hàng bất kể họ đã bán hàng của công ty hay chưa. Tăng thị phần đảm bảo có lợi nhuận ngắn hạn và dài hạn Muốn đạt được mục tiêu chiến lược này Hải Anh cần tổ chức quản lý lực lượng bán hàng như sau: 5.1 THIẾT KẾ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CHO PHÙ HỢP VỚI NGUỒN LỰC CÔNG TY VÀ NHU CẦU THỊ TRƯỜNG. 5.1.1: Mục tiêu của lực lượng bán hàng của công ty: Tập trung vào nhu cầu thực tế để cung cấp các loại giấy cuộn và giấy công nghiệp chất lượng cao tới người tiêu dùng thông qua các kênh phân phối được thiết lập bởi đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp nhằm thỏa mãn người tiêu dùng với giá cả hợp lý và chất lượng bảo đảm.  Điều này được thực thi tốt từ khâu tuyển dụng đến đào tạo bài bản để tạo thành một đội ngũ chuyên nghiệp phục vụ nhu cầu khách hàng, xây dựng hệ thống quản lý hiện đại và hiệu quả. Doanh số công ty hướng tới là phải đạt được doanh số 150 triệu/1 tháng. Đồng thời phải đảm bảo được độ bao phủ thị trường trên tất cả các tuyến. Số lượng đơn hàng của mỗi nhân viên bán hàng 1 ngày tối thiểu là 5 đơn. Mỗi nhân viên bán hàng phải đi theo đúng tuyến đã quy định của giám sát. 5.1.2: Chiến lược của lực lượng bán hàng là xâm nhập vào các thị trường nhỏ lẻ trên khắp thị trường Hà Nội. Trong ngắn hạn công ty chưa có dự định sẽ trưng bày hàng tại các siêu thị và trung tâm thương mại. Đóng góp tích cực cho cộng đồng và môi trường. Gia tăng độ phủ để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững, Tăng thị phần đảm bảo có lợi nhuận ngắn hạn và dài hạn 5.1.3: Quy mô của lực lượng bán hàng: Cơ sở để xây dựng quy mô lực lượng bán hàng là: Quy mô lực lượng bán hàng của công ty được xây dựng trên cơ sở doanh thu và lợi nhuận dự kiến trong kỳ kinh doanh. Trong năm 2010 doanh thu và lợi nhuận dự kiến tương ứng là 1,2 tỉ đồng và 280 triệu đồng, do đó công ty dự kiến tuyển dụng đảm bảo đủ từ 12 đến 20 nhân viên bán hàng trong mỗi kỳ và có 3 giám sát kinh doanh thường xuyên giám sát và quản lý lực lượng bán hàng đó. Mỗi giám sát chịu trách nhiệm đảm bảo một mức doanh số khác nhau trên địa bàn mà họ quản lý, tuỳ thuộc vào độ hấp dẫn của thị trường đó. Trên mỗi tuyến phải đạt doanh số tối thiểu 150 triệu/1 tháng và giấy Hải Anh phải có mặt tại khắp các cửa hàng bán lẻ trong quận. quận Từ Liêm, Thanh Xuân, Đống Đa, Hai Bà Trưng, Hoàng Mai. Cơ sở thứ hai để xây dựng quy mô lực lượng bán hàng là độ bao phủ thị trường mà công ty hướng tới. Việc gia tăng quy mô của lực lượng bán hàng không phải lúc nào cũng đồng nhất với việc tăng độ bao phủ thị trường, do vậy công ty cần cân nhắc rất kỹ trong hoạt động mở rộng quy mô lực lượng bán hàng trong thời gian tới, để đảm bảo lợi nhuận mục tiêu cho công ty và sự phù hợp với thị trường của lực lượng bán hàng. Thực tế, trong năm 2009 với mục tiêu tăng độ bao phủ và mở rộng thị trường ở các quận Hoàn Kiếm, Thanh Trì, Gia Lâm, Cầu Giấy công ty đã tuyển thêm bốn nhân viên bàn hàng vào tháng 12 năm 2009, tăng từ 7 nhân viên lên 11 nhân viên. Nhưng hoạt động quản lý lực lượng bán hàng còn lơi lỏng và thiếu khoa học đã gây ra tình trạng các nhân viên bán hàng không đi theo đúng tuyến và lấn sang tuyến khác. Gây nên hiện tượng chồng chéo giữa các tuyến và lãng phí thời gian, nguồn lực. Trong khi đó vào cuối năm 2009, các cửa hàng, đại lý tập trung vốn và không gian trưng bày để bàn hàng Tết nên họ hạn chế việc nhập và trưng bày giấy vệ sinh. Vì vậy dù công ty tuyển thêm 4 nhân viên bán hàng nhưng doanh số trong tháng 12 chỉ đạt 135 triệu đồng, chỉ tăng 15 triệu đồng so với doanh số tháng 11 là 120 triệu đồng. Việc mở rộng quy mô lực lượng bán hàng của Hai Anh trong thời gian này đã làm ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của công ty. Do vậy trong năm 2010 công ty cân hắc rất kỹ trước khi tuyển dụng nhân viên Cơ sở thứ ba để xây dựng quy mô lưc lượng bán hàng của công ty là tần suất viềng thăm của đại diện bán hàng tới các nhà phân phối và số khách hàng của công ty: Nhu cầc sử dụng giấy vệ sinh ngày càng nhiều, công ty đang xem xét tuyển dụng thêm nhân viên nhằm tăng tần suất viếng thăm các cửa hàng. 5.1.4: Chế độ lương bổng cho lực lượng bán hàng : Chiến lược trả lương: Mức thù lao mà công ty đưa ra nhằm thu hút nhân viên giỏi, có kinh nghiệm kinh doanh ngành hàng. Giữ chân những nhân viên làm việc tốt, xây dựng nên đội ngũ nhân viên trung thành với công ty. Kích thích tinh thần làm việc nhiệt tình và tinh thần tự giác cho mỗi nhân viên trong công ty. Công ty trả lương cho nhân viên bán hàng theo hình thức lương cơ bản kết hợp với doanh số mà nhân viên đó đạt được trong tháng. Điều này là động lực trực tiếp thúc đẩy tính tự giác và năng động trong mỗi nhân viên đảm bảo công bằng có lợi cho cả nhân viên và công ty. Bao gồm lương cơ bản 2,5 triệu, và tiền phụ cấp xăng xe, điện thoại, hoa hồng nếu đạt doanh số 45 triệu/ nhân viên/ tháng là 5 triệu. Ngoài ra nhân viên còn được công ty đóng bảo hiểm, được nghỉ các ngày lễ, ngày tết, thứ bẩy, chủ nhật, và được hưởng các chế độ đãi ngộ khác như nhân viên công ty nhà nước. Chế độ lương này đã bắt đầu được áp dụng từ tháng 11 năm 2009, mức lương này do giám sát đã đề nghị với công ty 5.2: QUẢN LÝ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG : Chiêu mộ và tuyển chọn các đại diện bán hàng: Công ty đăng thông báo tuyển dụng chủ yếu trên internet và qua giám sát. trực tiếp tuyển. Quá trình phỏng vấn và tuyển chọn nhân viên của công ty chủ yếu dựa trên hai tiêu chí là kinh nghiệm, năng động và tinh thần nhiệt tình của nhân viên đó đối với công việc, đặc biệt công ty đánh giá cao những nhân viên đã có kinh nghiệm bán hàng cùng ngành ứng cử vào công ty. Thông thường mỗi đợt tuyển chọn công ty sẽ tuyển chọn từ một đến ba nhân viên và công việc này do giám sát bán hàng trực tiếp đảm nhận. 5.2.1: Huấn luyện các đại diện bán hàng: Mục tiêu của hoạt động huấn luyện: Cung cấp cho nhân viên kiến thức cơ bản về ngành hàng, kiến thức về sản phẩm và triết lý kinh doanh công ty. Mỗi nhân viên bán hàng trước khi vào làm việc trong công ty đều phải qua một khoá huấn luyện về sản phẩm và kỹ năng bán hàng. Để nhân viên đó hiểu biết nắm bắt được về sản phẩm giấy Hải Anh về những ưu điểm và nhược điểm để tự tin giới thiệu cho khách hàng. Bên cạnh đó mỗi nhân viên bán hàng cũng phải nắm được triết lý và tư tưởng kinh doanh chủ đạo của Hải Anh để tạo nên sự nhất quán và xây dựng nên hình ảnh thương hiệu, rèn luyện cho họ tính kiên trì vượt qua khó khăn và kỹ năng giao tiếp trước mọi khách hàng. Giúp nhân viên nắm bắt được những thông tin cơ bản về địa bàn mà họ sẽ quản lý về các mặt như: Khách hàng trung thành với công ty là ai? Khu vực nào trong địa bàn là tiềm năng cho công ty? Khu vực nào cần tăng tần suất viếng thăm… Hoạt động huấn luyện: Khoá huấn luyện nhân viên bán hàng được tiến hành ngay sau khi tuyển dụng, định kỳ một tháng một lần. Các nhân viên bán hàng cần nắm được những thủ tục quy định và trách nhiệm của mình khi đi chào hàng. Khi đi chào hàng nhân viên bán hàng phải thu thập đầy đủ thông vào báo cáo bán hàng về các chỉ tiêu: Địa chỉ cửa hàng, đại lý, cửa hàng có chấp nhận lấy hàng của công ty không? Nếu có số lượng từng loại cụ thể là bao nhiêu? Nếu không, ước tính bao lâu nữa họ sẽ chấp nhận lấy? Lý do nào khiến cho họ lấy hàng và không lấy hàng? 5.2.2:Chỉ đạo các đại diện bán hàng : Công việc này do các giám sát bán hàng thực hiện, mỗi địa bàn được giao cho nhân viên bán hàng tuỳ thuộc vào năng lực, kinh nghiệm và các mối quan hệ của nhân viên bán hàng đó. Yếu tố độ hấp hẫn của thị trường ảnh hưởng trực tiếp tới việc chỉ đạo các đại diện bán hàng của công ty. Việc chi đạo các đại diện bán hàng có kinh nghiệm sẽ gia tăng khách hàng cho công ty và biết cách giữ chân họ trở thành khách hàng trung thành. 5.2.3: Động viên và đánh giá các đại diện bán hàng : Các nguôn cung cấp thông tin: Công ty thu thập thông tin đánh giá nhân viên bán hàng qua nhiều kênh khác nhau nhưng chủ yếu là từ các báo cáo bán hàng. Công việc này được thực hiện định kỳ định kỳ một tuần một lần do các giám sát bán hàng đứng ra đảm nhiệm. Mọi khó khăn về việc bán hàng và thu công nợ nhân viên bán hàng sẽ báo cáo trực tiếp cho các giám sát để họ giải quyết và chịu trách nhiệm trước công ty. Công ty động viên các nhân viên giúp họ tự tin vào bản thân, khắc phục những yếu kém của mình trong quá trình tiếp cận khách hàng. Các chỉ tiêu mà Hải Anh dùng để đánh giá đại diện bán hàng là: Doanh số đạt được trong tháng, chi phí bàn hàng của nhân viên, số khách hàng của nhân viên đó, độ bao phủ thị trường và số hoá đơn đạt được trong ngày. Các chỉ tiêu đành giá đó được thể hiện trong mẫu đánh giá của công ty theo tuần: Mẫu đánh giá kết quả kinh doanh của nhân viên bán hàng theo tuần. Địa bàn : NVBH : T2 T3 T4 T5 T6 T7 Doanh số ròng loại 10 cuộn không lõi Doanh số ròng loại 10 cuộn có lõi Doanh số ròng loại 12 cuộn Chi phí bán hàng Chi phí cuộc viếng thăm Số cuộc viếng thăm Số khách hàng trung bình trong ngày Số khách hàng mới Số khách hàng mất đi Doanh số trung bình trên khách hàng 5.3. NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA LƯỢNG BÁN HÀNG: Công ty tổ chức các khoá học nhằm nâng cao hiệu quả của lực lượng bán hàng. Huấn luyện nghệ thuật bán hàng nghệ thuật thương thuyết nghệ thuật tạo dựng quan hệ. PHẦN VI KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG 6.1. TÓM TẮT BẢN KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG 6.1.1. Thiết kế lực lượng bán hàng: Xây dựng cơ cấu của lực lượng bán hàng: cơ cấu số nhân viên giám sát, nhân viên bán hàng, nhân viên giao hàng như thế nào? Ai là người đứng ra tổ chức thực hiện, và thực hiện trong bao lâu? Dự tính chi phí hết bao nhiêu? Chế độ lương bổng: Mục tiêu của trả lương là gì? Cách tích lương như thế nào? Khi nao f thì bắt đầu áp dụng bản lương mới, áp dụng trong bao lâu? 6.1.2: Quản lý lực lượng bán hàng Chiêu mộ và tuyển chọn các đại diện bán hàng: Tuyển chọn bằng hình thức nào? Ai là người đứng ra tổ chức thực hiện, và thực hiện trong bao lâu? Dự tính chi phí hết bao nhiêu để thực hiên được mục tiêu? Huấn luyện các đại diện bán hàng; Huấn luyện như thế nào? Huấn luyện trong bao lâu, ai huấn luyện ? Dự tính chi phí hết bao nhiêu? Chỉ đạo các đại diện bán hàng? Căn cứ chỉ đai là gì? Ai chỉ đạo, khi nào chỉ đạo? Dự tính chi phí hết bao nhiêu? Động viên các đại diện bán hàng: Động viên như thế nào? Ai là người đứng ra tổ chức thực hiện, và thực hiện trong bao lâu? Dự tính chi phí hết bao nhiêu? Đánh giá các đại diện bán hàng: Tiêu chuẩn đánh giá là gì? Đánh giá ở đâu? Vào thời gian nào? 6.1.3: Nâng cao hiệu quả của lực lượng bán hàng: Nâng cao như thế nào? Ai là người đứng ra tổ chức thực hiện, và thực hiện trong bao lâu? Dự tính chi phí hết bao nhiêu? 6.2: KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG CỤ THỂ Nội dung Thời gian Địa điểm Người thực hiện Chi phí Mục tiêu của lựclượng bán hàng Mở rộng thêm 20% thị trường  Bắt đầu từ 1/1/2010 đến 30/6/2010  Tại quận Từ Liêm, Thanh Xuân, Hai Bà Trưng, Hoàng Mai, Đống Đa  Các giám sát bán hàng chỉ đạo nhân viên thực hiện  Ước tính chi phí quản lý và hoạt động là 30 triệu  Chiến lược của lực lượng bán hàng Xâm nhập vào thị trường nhỏ lẻ Đảm bảo độ bao phủ thị trường  Chiến lược xuyên suốt trong năm 2010  Tại 10 quận trên địa bàn Hà Nội  Chủ yếu do các nhân viên thực hiện, Các giám sát bán hàng chịu trách nhiệm giám sát   Phụ thuộc hoạt động công ty, khoảng 20 triệu Cơ cấu, quy mô của lực lượng bán hàng Tuyển dụng đủ 20 nhân viên  và 2 giám sát, 4 nhân viên giao hàng Bắt đầu từ 1/1/2010 đến 1/3/2010  Tại địa bàn Hà Nội  Do giám sát bán hàng thực hiện và chịu trách nhiệm trước ban giám đốc  Chi phí tuyển dung 3 triệu đồng  Chế độ lương bổng của lực lượng bán hàng  Trả lương cho các NV nếu đạt DT là 5 triệu Từ 10/2009 đến tháng 6/2010 có thể có điều chỉnh   Tại địa bàn Hà Nội Giám sát đề nghị mức lương với ban giám đốc   Phụ thuộc vào hiệu quả KD của NV Chiêu mộ và tuyển chọn các đại diện  Tuyển đủ 20 NVKD Từ1/4/2010 đến tháng 5/2010   Tại địa bàn Hà Nội GSBH tiến hành chiêu mộ tuyển chọn  Tính cùng chi phí tuyển dụng  Huấn luyện các đại diện bán hàng  Huấn luyện ngay khi tuyển dụng  Từ 1/4/2010 đến tháng 5/2010   Tại công ty Hải Anh và thực tế trị trường GSBH và NV có kinh nghiệm hỗ trợ  Ước tính 5 triệu đồng  Chỉ đạo các đại diện bán hàng Chỉ đạo phụ thuộc vào năng lực  Có sự luân chuyển Tại thị trường Hà Nội   Giám sát bán hàng chỉ đại Tính cùng chi phí huấn luyện  Động viên các đại diện bán hàng Toàn bộ nhân viên công ty   Thường xuyên   Tại công ty và thị trường  Toàn bộ nhân viên công ty    Đánh giá các đại diện bán hàng  Căn cứ các tiêu chí Thường xuyên theo tuần  Tại công ty Hải Anh  Tại công ty và thị trường  Tính cùng chi phí quản lý  Nâng cao hiệu quả của lực lượng bán hàng  Huấn luyện kỹ năng cho nhân viên Thường xuyên    Tại công ty và thị trường   Tại công ty và thị trường có chỉ đạo của GĐ và GS  Tính cùng chi phí huấn luyện   PHẦN VII DỰ KIẾN HIỆU QUẢ CỦA KẾ HOẠCH 7.1: MỤC ĐÍCH: Để kế hoạch có thể đạt hiệu quả như dự kiến, cần có sự phối hợp thực hiện và hỗ trợ từ phía nhân viên và ban lãnh đạp công ty về các nguồn lực. Kế hoạch có thể ạt thành công 80% và kỳ vọng mang lại lợi nhuận 20% cho công ty. Công ty có thể tuyển dụng đủ số nhân viên cần thiết cho công ty với chi phí thấp và đảm bảo chất lượng. 7.2: BIỆN PHÁP ĐẠT ĐƯỢC KẾ HOẠCH: Lập kế hoạch thống nhất cho toàn công ty bằng các phần mềm tiện dụng hỗ trợ cho việc thực hiện Lập bảng câu hỏi về các vấn đề quan trọng để thăm dò, tham khảo ý kiến nhân viên. PHẦN VIII KIỂM TRA VIỆC THỰC HIỆN KẾ HOẠCH Như đã trình bày trong kế hoạch hành động, việc kiểm tra thực hiện kế hoạch Cần sự nỗ lực từ phía các nhân viên, giám sát và giám đốc tùy thuộc vào từng phần việc Cụ thể trong phần kế hoạch hành động 3.1 Thành tựu đạt được Nhìn chung có thể thấy được trong những năm gần đây bộ phận lập kế hoạch của công ty đã hoàn thành khá tốt nhiệm vụ được giao và đã đưa công tác lập kế hoạch sản xuất trở thành một công cụ hữu hiệu của lực lượng bán hàng giúp công ty đảm bảo tiến độ tiêu thụ, giao hàng đúng thời điểm cho khách hàng, từ đó nâng cao uy tín của công ty đối với khách hàng cũng như uy tín của công ty trên thương trường, giảm thiểu chi phí do tìm ra cách thức tốt nhất để huy động các nguồn lực. Kế hoạch bán hàng còn là căn cứ để công ty đánh giá tính hiệu quả của hoạt động sản xuất. Bằng cách so sánh các chỉ tiêu thực hiện với các chỉ tiêu kế hoạch, công ty có thể đánh giá mức độ hiệu quả của hoạt động sản xuất hiện tại và tìm ra yếu kém nằm ở khâu nào, bộ phận nào, từ đó có thể tìm ra biện pháp điều chỉnh. Mặt khác kế hoạch bán hàng cũng là một cơ sở để công ty đánh giá mức độ chính xác của công tác lập kế hoạch, từ đó điều chỉnh các chỉ tiêu kế hoạch cho phù hợp Bảng 13 : Tình hình kiểm tra thực hiện kế hoạch trong 2 năm gần đây Năm Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 KH TH %TH KH TH %TH GT SXCN triệu đồng 110 146 132.7 130 170 130.8 Doanh thu triệu đồng 120 146 121.7 140 170 121.4 Giấy Hải Anh tấn 2000 1800 90 4000 4000 100 Giấy 12 cuộn tấn 1400 1300 96 3000 3000 100 Giấy 10 cuộn có lõi Tấn 200 200 100 400 380 97 Giấy 10 cuộn không lõi Tấn 400 360 90 600 620 103 (Nguồn: Phòng Tổng hợp Kết qủa kinh doanh) Thực tế thực hiện % thực hiện kế hoạch = *100 Kế hoạch thực hiện Các số liệu và tình hình thực hiện kế hoạch cho thấy: hầu hết các chỉ tiêu thực hiện đều thấp hơn kế hoạch. Tỷ lệ này khá cao chứng tỏ công tác lập kế hoạch có hiệu quả (năm 2008 tỷ lệ tiêu thụ thực hiện/ kế hoạch là 0,9 và năm 2009 là 1). Tại Công ty trong 2008 tỷ lệ tiêu thụ mặt hàng giấy 12 không hoàn thành kế hoạch đặt ra do lực lượng bán hàng còn hạn chế. Tuy nhiên công tác tổ chức phối hợp phân công nhiệm vụ xây dựng kế hoạch của công ty khá rõ ràng. Phòng kinh doanh có đủ sức xây dựng, phối hợp thực hiện kế hoạch với đội ngũ nhân viên chăm chỉ nhiệt tình. Có sự phối kết hợp chặt chẽ giữa các phòng ban với lực lượng bán hàng. Ở nhóm bán hàng trong mỗi tuyến đều có các giám sát giàu kinh nghiệm thị trường phụ trách quản lý lực lượng bán hàng của Công ty. Kế hoạch bán hàng đã lấy nhu cầu của thị trường và tiềm năng của công ty là hai căn cứ hàng đầu. Kế hoạch bánh àng được xây dựng theo phương thức bán hàng truyền thống. Bộ phận xây dựng kế hoạch của công ty cũng đã tổ chức chặt chẽ việc phân tích, so sánh, đối chiếu tình hình thực hiện kế hoạch để kịp thời rút kinh nghiệm. Tác động của công tác lập kế hoạch đến hoạt động bán hàng của công ty là hoạt động trực tiếp và mang tính chất hệ thống. Công tác lập kế hoạch được thực hiện tốt, giúp công ty hoàn thành đơn hàng, doanh thu tăng, lợi nhuận tăng, công ty có điều kiện mở rộng quy mô sản xuất, qua đó cũng tạo điều kiện cho công tác lập kế hoạch được thực hiện tốt hơn. 3.1.1 Tồn tại và nguyên nhân Qua chỉ tiêu trên có thể thấy công tác lập kế hoạch của công ty chưa thực sự sát với thực tế. Bên cạnh những mặt đã làm tốt trong suốt quá trình xây dựng kế hoạch bán hàng thì những mặt chưa được vẫn còn nên đã làm hạn chế chất lượng công tác kế hoạch của công ty. Mặc dù đã có quy trình chặt chẽ cụ thể nhưng trong quá trình tiến hành lập kế hoạch bán hàng của công ty vẫn còn những hạn chế nhất định: Hệ thống thông tin phản hồi từ khách hàng đến công ty không được tổ chức tốt điều đó đã dẫn tới việc lập kế hoạch bán hàng chưa thực sự phù hợp với nhu cầu của thị trường. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường của công ty còn yếu, nặng về kinh nghiệm, thực hiện thiếu hệ thống và bài bản, chưa có một bộ phận chuyên trách thực hiện công việc này. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường chủ yếu được thông qua việc tổng hợp các đơn hàng từ các nhân viên bán hàng dẫn đến kết quả là các cán bộ làm công tác lập kế hoạch gặp rất nhiều khó khăn vì thiếu thông tin chính xác và kịp thời về nhu cầu của thị trường, và mang tính chủ quan. Còn xuất hiện rất nhiều các yếu tố bất thường trong quá trình tổ chức bán hàng của công ty, điều đó chứng tỏ công tác dự báo chưa thực sự chính xác Phương pháp xây dựng kế hoạch bán hàng trong công ty cũng còn nhiều bất cập cả về mặt lý luận và thực tiễn. Việc nắm vững và tổ chức khai thác các nguồn lực của công ty còn rất hạn chế, công ty chưa khai khác được một cách tổng hợp các nguồn lực hiện có như: liên doanh, liên kết đào tạo lực lượng bán hàng… để nâng cao trình độ chuyên môn của lực lượng bán hàng, kết quả là hiệu quả bán hàng còn thấp, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, chưa thực sự linh hoạt trong cơ chế thị trường. KẾT LUẬN Hải Anh đã xuất hiện được năm năm trên thị trường cùng với nhiều nỗ lực không ngừng đưa công ty vượt qua nhiều giai đoạn khó khăn. Thời gian tới Hải Anh bắt đầu bước vào giai đoạn kinh doanh mới trong điều kiện thị trường nhiều biến đổi tạo ra nhiều cơ hội và thách thức. Công ty có thể đạt được mục tiêu đã các định bằng cách cơ cấu, quản lý lại lực lượng bán hàng của mình. Nhằm giúp đỡ công ty vượt qua giai đoạn khó khăn này, và có sức cạnh tranh trong tương lai em mạnh dạn đề suất ý kiến của mình với ban lãnh đạo công ty, đây cũng là chuyên đề tốt nghiệp ngành marketing của em. Vì còn trong giai đoạn học hỏi và tích lũy thêm kinh nghiệm, bài viết của em còn nhiều nhược điểm và không tránh khỏi sai sót vì vậy em mong sẽ nhận được nhiều góp ý và sự châm trước từ phía thầy cô khoa Marketing. Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn tới ban lãnh đạo công ty TNHH Quốc Tế Hải Anh đã giúp đỡ em trong thời gian em thực tập và làm việc tại công ty. Và đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn tới thầy Nguyễn Thế Trung và thầy cô khoa marketing đã nhiệt tình giúp đỡ em trong suốt thời gian qua. CÁC NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản trị Marketing của Philip Kotler Giáo trình quản trị bán hàng Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Quốc Tế Hải Anh trong năm năm hoạt động Thực tế thị trường Webside: dantri.com, laodong.com, giaysaigon.com