Chuyên đề Xây dựng một số giải pháp mở rộng thị trường kinh doanh vật tư thiết bị tại công ty cổ phần thương mại và vận tải Sông Đà

5 và năm 2006 . Nguyên nhân của việc này là do việc dự báo chưa có một phương pháp khoa học cụ thể , mà chỉ dựa vào kinh nghiệm là chủ yếu . 4 . Chính sách định giá của công ty Việc định giá sản phẩm của công ty sẽ giúp công ty tăng cường hơn khả năng cạnh tranh và có những điều kiện xác lập các mục tiêu kinh doanh , chiến lược kinh doanh chính sách giá của công ty được tính như sau : Định giá theo chi phí. Giá thành công xưởng của một đơn vị sản phẩm Zcx-1sp theo công thức. Zcx-1sp= GNL + Chi phí khác + Tiền lương Chi phí khác = VLP + KHTSCĐ + NLSC + Điện nước + CPQLDN + Thuế Thuế = Thuế vốn + Thuế đất + Thuế môn bài Tiền lương (công nhân) = Đơn giá lương một sp + Bảo hiểm VLP: Vật liệu phụ NLSC: Nguyên liệu sửa chữa CPQLDN: Chi phí quản lý doanh nghiệp Từ Zcx-1sp công ty sẽ xác định giá bán sản phẩm.Ví dụ khi công ty có kế hoạch lợi nhuận là 10% thì giá bán một đơn vị sản phẩm sẽ là: P1sp = (1+0,1) * (Zcx-1sp + Chi phí tiếp thị bán hàng). * Giá sản phẩm. Việc định giá bán sẽ dựa vào chi phí đầu vào, tình hình biến động giá trên thị trường, giá bán của các đối thủ cạnh tranh Việc tính giá thành sẽ căn cứ vào giá thành công xưởng sản phẩm theo công thức: ZTB-1sp = ZCX-1sp + CPTTBH Trong đó: ZTB-1sp: Giá thành toàn bộ một đơn vị sản phẩm CPTTBH: Chi phí tiếp thị bán hàng Giá bán một đơn vị sản phẩm được xác định dựa vào ZTB-1sp P1sp = ZTB-1sp 5 (1+x) X là tỷ lệ lợi nhuận công ty định ra. Giá thanh toán = P1sp 5 (1+%thuế xuất VAT) * Ưu điểm của chính sách giá của công ty Có thể thấy được chính sách giá của công ty sẽ không phân biệt vùng ,khu vực , kênh phân phối điều đó tạo chính sách giá bán đồng đều tại tất cả các địa điểm, khu vực mà công ty cung cấp sản phẩm( trên thị trường giá sản phẩm của công ty tại tất cả các địa điểm là như nhau ) * Nhược điểm nhưng nhìn vào chiến lược này thì cũng có thể thấy điểm yếu của nó khi không có phần triết khấu cho khách hàng nếu họ mua với số lượng lớn , điều này cũng dễ hiểu khi mà khách hàng chính của công ty trong những năm qua chủ yếu là các đơn vị khác trong tổng công ty vì vậy mà khả năng triết khấu không có cũng có thể cho là được nhưng khi tính đến chuyện mở rộng thị trường thì việc khuyến khích tính triết khấu cho khách hàng là một điều cần thiết và lên làm . Hơn nữa trong cơ chế thị trường hiện nay thì việc tự do cạnh tranh đang khiến cho giá cả sản phẩm của một doanh nghiệp không còn do doanh nghiệp quyết định nữa mà giá của sản phẩm sẽ do thị trường quyết định. Vì vậy lên việc công ty xác định giá và tỷ lệ lợi nhuận định trước như trên là chưa thật sự hợp lý, nó sẽ làm giảm tính cạnh tranh của sản phẩm công ty trên thị trường 5 . Thực trạng xúc tiến hỗn hợp ở công ty Xúc tiến hỗn hợp bao gồm bốn hoạt động như : quảng cáo , xúc tiến bán , tuyên truyền và bán hàng cá nhân. Xúc tiến hỗn hợp có tác dụng thúc đẩy tiêu thụ và tạo dựng hình ảnh của công ty trong mắt người tiêu dùng. Hay nói một cách khác xúc tiến hỗn hợp giúp công ty tăng cường khả năng tiêu thụ tại thị trường hiện tại và có khả năng mở rộng thị trường , tạo dựng thương hiệu của công ty trong tương lai. Điều này là rất cần thiết đối với sự phát triển của công ty. Do đặc điểm thị trường của công ty từ trước đến nay gói gọn trong nội bộ tổng công ty lên tình hình xúc tiến hỗn hợp ở công ty là chưa thực sự được coi trọng và phát triển . Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trường hiện tại, có lẽ đây cũng là một trong những nguyên nhân dẫn tới kết quả kinh doanh đạt được của công ty là chưa thực sự cao . Xúc tiến hỗn hợp ở công ty hiện tại chỉ được thực hiện dưới 2 hình thức : - Tiếp thị bán hàng: Công ty cử nhân viên đến các công ty xây dựng khác để chào hàng sau đó ký kết các hợp đồng tiêu thụ . - Tổ chức hội nghị khách hàng: Định kỳ hàng năm, công ty tiến hành tổ chức hội nghị khách hàng để thu thập các ý kiến của khách hàng . III . đánh giá chung về thị trường và hoạt động kinh doanh vật tư thiết bị của công ty 1 . Những kết quả đạt được Qua một số năm đi vào hoạt động công ty đã đạt được một số kết quả nhất định trên thị trường kinh doanh vật tư thiết bị đó là: Hiện nay công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên có nhiều kinh nghiệm trên thị trường kinh doanh , nhập khẩu vật tư thiết bị cung cấp hoặc uỷ thác cho các đơn vị nội bộ tổng công ty. Trên thị trường công ty là một trong số ít những công ty có kinh nghiệm trong công tác cung ứng vật tư thiết bị cho các công trình thuỷ điện cỡ lớn như thuỷ điện IALY, thuỷ điện Tuyên Quang và một số các công trình như cầu đường, khu đô thị. Công ty luôn nhận được sự ủng hộ của các bạn hàng truyền thống trong thị trường nội bộ tổng công ty , thuận lợi trong việc tiếp thị tìm kiếm việc làm các đơn vị của tổng công ty . Tổng giá trị kinh doanh vật tư thiết bị của công ty trên thị trường nội bộ luôn ở mức cao ( năm có tổng giá trị kinh doanh vật tư thiết bị thấp nhất của công ty trên thị này là năm 2006 với tổng giá trị kinh doanh là 29116 triệu đồng ). Đối với thị trường đầu vào công ty có nhiều mối quan hệ với các nhà cung cấp vật tư hàng hoá từ nhiều năm qua, có điều kiện lựa chọn nhà cung ứng đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh. 2 . Những tồn tại Mức tổng doanh thu của công ty trên thị trường tổng công ty hiện nay đang giảm mạnh. Công tác nghiệm thu thanh toán của công ty tại các công trường thuộc thị trường kinh doanh nội bộ diễn ra rất chậm và gặp nhiều khó khăn. Trong khi thị trường kinh doanh nội bộ ngày càng bị thu hẹp. Hiện nay chỉ khi các đơn vị không đủ tài chính để mua hàng của các nhà cung cấp bên ngoài thì mới mua hàng của công ty Công tác tiếp thị và mở rộng thị trường ngoài tổng công ty đang vấp phải rất nhiều những khó khăn bất cập , hiện nay giá trị tiêu thụ sản phẩm vật tư thiết bị của công ty trên thị trường này là rất nhỏ và giá trị tiêu thụ của công ty vẫn phải phụ thuộc rất nhiều vào thị trường nội bộ tổng công ty. Sức cạnh tranh của sản phẩm vật tư thiết bị của công ty trên thị trường ngoài tổng công ty là rất thấp, các sản phẩm gần như không thể cạnh tranh được với các sản phẩm cùng loại trên thị trường cả về giá cả, dịch vụ, chất lượng. Thị trường đầu vào của công ty rất bấp bênh, công ty hiện chưa có được một nguồn đầu vào chi phi thấp , có đủ khả năng cạnh tranh đối với chi phí đầu của các đối thủ cạnh tranh khác. Hơn nữa ngoài việc đối thủ cạnh tranh có những nguồn hàng giá rẻ , chất lượng tốt, có khả năng cạnh tranh cao thì việc đối thủ có những tiềm lực mạnh hơn công ty như tiềm lực tài chính , thị phần. Hiện nay công ty chưa có được những chiến lược về thị trường và sản phẩm thích hợp , khả năng thu hút khách hàng cũng như nâng cao khả năng tiêu thụ còn kém , chưa có kế hoạch cho nguồn đầu vào giá rẻ , dịch vụ mua hàng và sau mua hàng chưa được phát triển 3 . Nguyên nhân của sự tồn tại - Có thể nói rằng nguyên nhân dẫn tới thực trạng đó có rất nhiều những nguyên nhân khác nhau tác động tới , có những nguyên nhân tác động nhỏ lẻ , cũng có những nguyên nhân tác động đồng thời , nguyên nhân ảnh hưởng lớn , nguyên nhân ảnh hưởng nhỏ . nhưng dưới đây có thể nói là những nguyên nhân cơ bản nhất : 3.1 . Nguyên nhân chiếm dụng vốn của các đơn vị thi công công trường: Đặc thù các công trình của tổng công ty Sông Đà đầu tư và tổ chức thi công phần lớn là các công trình thuỷ điện do đó các mục tiêu tiến độ thi công xây dựng trên cơ sở thời tiết của các mùa khí hậu và đó là các pháp lệnh đối với các đơn vị được nhận nhiệm vụ thi công . Công ty là đơn vị cung ứng vật tư nguyên vật liệu phục vụ thi công thì quan hệ với các đơn vị thông qua hợp đồng kinh tế nhưng vẫn phải đáp ứng đủ vật tư theo tiến độ của các công trình. Cơ chế thanh toán không rõ ràng , nguồn vốn của công trình chậm , các đơn vị thi công và đơn vị phục vụ nợ đọng lẫn nhau nhiều dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp . khối lượng dở dang tồn đọng lớn , các tồn tại trong quá trình nghiệm thu và thu hồi vốn vẫn kéo dài . Hơn nữa do hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty luôn bị phụ thuộc vào tiến độ thi công tại các công trường , và tiến độ các công trường thường xuyên bị chậm và thay đổi cả thiết kế dự toán thi công ... do đó kế hoạch của công ty cũng bị giảm theo và không chủ động bù đắp sản lượng kế hoạch bị thiếu hụt đó . do công tác nghiệm thu thanh toán của các đơn vị thi công chậm và yếu, các đơn vị không thực hiện đúng các cam kết trong hợp đồng kinh tế , chiếm dụng vốn lớn , mức dư nợ phải thu bình quân cao và thường xuyên quá hạn .thị trường kinh doanh bị cạnh tranh gay gắt khi các đơn vị thi công được lựa chọn khách hàng cung cấp vật tư hàng hoá . Lợi nhuận kinh doanh không được thực hiện đúng theo phương án phê duyệt. 3.2 . Nguyên nhân thị trường bó hẹp trong tổng công ty : Do đặc thù kinh doanh của tổng công ty là đấu thầu và nhận thầu các công trình sau đó giao cho các công ty con thực thi và cung cấp vật tư thiết bị cho các công trình , nên hiệu quả kinh doanh vật tư thiết bị thấp , sức cạnh tranh không cao do thị trường kinh doanh không ổn định bị phụ thuộc nhiều vào tiến độ thi công tại các công trình của tổng công ty . Do đó thị trường kinh doanh hiện tại của công ty là không ổn định , thị trường bó hẹp , khả năng giữ vững hiệu quả kinh doanh khi thị trường này bị biến động là rất khó và không có phương án dự phòng khi thị trường này bị xấu đi , khả năng phát triển của công ty trong lĩnh vực kinh doanh vật tư thiết bị phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của thị trường tổng công ty. 3.3 . Nguyên nhân do thị trường bị cạnh tranh gay gắt và các đơn vị thi công được lựa chọn khách hàng cung cấp vật tư thiết bị : Hội nhập khu vực AFTA và xu thế toàn cầu hoá về kinh tế sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh cho các sản phẩm , các doanh nghiệp và khó khăn hơn đối với các đơn vị như công ty trong cơ cấu ngành nghề sản xuất kinh doanh đang có tỷ trọng kinh doanh thiết bị vật tư và dịch vụ thương mại chiếm tỷ giữ trên 70% trong khi các dịch vụ chủ yếu cho các đơn vị nội bộ tổng công ty là đầu ra thì đầu vào chưa trực tiếp từ các nhà sản xuất do đó khoảng chênh lệch chi phí này là rất thấp không đảm bảo hiệu quả , lại bấp bênh về thị trường . Hơn nữa hiện tại các đơn vị thi công trong tổng công ty được phép lựa chọn nhà cung cấp vật tư thiết bị , công ty không còn chắc chắn nhận được quyền cung cấp vật tư thiết bị cho các công trường thi công nữa mà phải cạnh tranh với rất nhiều những nhà cung ứng khác trên thị trường kinh doanh vật tư thiết bị nữa . điều này đă dẫn đến việc công ty phải chia sẻ thị trường cho một số nhà cung cấp khác vì không đáp ứng được những nhu cầu về cạnh tranh . 3.4 . Nguyên nhân công ty chưa có chiến lược thích hợp cho thị trường đầu vào , đầu ra và chiến lược thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm : Hiện nay khi vấn đề cạnh tranh đang càng trở lên gay gắt thì việc công ty có được những lợi thế cạnh tranh cho mình đang là một điều quan trọng hơn hết . Lợi thế cạnh tranh của một công ty được thể hiện qua các yếu tố như : + chi phí sản xuất kinh doanh + chính sách giá của công ty + tốc độ cung ứng sản phẩm Vì vậy mà việc công ty chưa giảm được chi phí kinh doanh bởi chưa tìm kiếm được các nguồn đầu vào giá rẻ , bên cạnh đó là việc chưa mở rộng được thị trường đầu ra cũng như có những chưa có một chiến lược thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm một cách chuyên nghiệp đã khiến cho doanh nghiệp không có được những lợi thế kinh doanh nhất định trước đối thủ . 3.5 . Dịch vụ bán hàng và sau bán hàng, xúc tiến hỗn hợp chưa được chú trọng phát triển: Hiện nay khi đất nước đang trên con đường hội nhập với khu vực và quốc tế thì vấn đề cạnh tranh không chỉ còn đơn thuần là diễn ra giữa các doanh nghiệp của cùng một đất nước nữa , mà sẽ trở thành cuộc chiến cạnh tranh giữa rất nhiều công ty , rất nhiều tập đoàn trên khu vực và thế giới . Và vì vậy mà cạnh tranh về giá thành , chi phí thôi là chưa đủ , cạnh tranh hiện nay là cạnh tranh giữa cách doanh nghiệp , các tập đoàn xem ai là nhà cung ứng có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất . Để có được điều đó thì việc nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua dịch vụ bán hàng và sau bán hàng là điều không thể thiếu , việc nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty thông qua dịch vụ không những có thể thoả mãn được khách hàng , nâng cao khả năng cạnh tranh mà còn thể hiện được tính chất chuyên nghiệp của công ty trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm . Vấn đề này hiện nay ở công ty vẫn chưa được phát triển đúng với yêu cầu của nó và có thể vì vậy mà khả năng cạnh tranh của công ty chưa được cao , dẫn tới doanh thu giảm . 3.6 . Sự chuyển đổi mô hình của tổng công ty từ mô hình tổng công ty sang mô hình công ty mẹ – công ty con : Điều này có nghĩa là trước đây khi còn hoạt động dưới mô hình tổng công ty , quan hệ giữa tổng công ty Sông Đà và công ty là quan hệ hành chính , nhưng hiện nay khi tổng công ty Sông Đà đang dần chuyển đổi mô hình hoạt động sang mô hình công ty mẹ – công ty con thì mối quan hệ của công ty với tổng công ty lại dần chuyển sang quan hệ tài chính , điều này dẫn tới là một số chính sách quan tâm ưu đãi của tổng công ty dành cho công ty là không còn được như trước nữa , cụ thể hơn đó là hiện nay công ty phải tự chủ về tài chính của mình , tự chủ về thị trường kinh doanh của mình điều này khiến công ty chưa thể thích nghi được ngay với hoàn cảnh vì vậy mà công việc kinh doanh có phần nào trở lên khó khăn hơn trước nguyên nhân do từ trước đến nay thị trường kinh doanh của công ty lại chủ yếu là thị trường trong nội bộ tổng công ty và khi thị trường này dang trở lên hẹp dần thì khó khăn là tất yếu . 3.7 . Đội ngũ cán bộ công nhân kinh doanh chưa năng động , thiếu kinh nghiệm và kiến thức trong công tác tiếp thị khai thác kinh doanh thị trường bên ngoài : Đội ngũ cán bộ công nhân kinh doanh chính là những người hiểu và trực tiếp làm việc với thị trường , đó là những con người đóng vai trò quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp trong việc tiếp thị và mở rộng thị trường của công ty . Nhưng hiện nay đội ngũ cán bộ công nhân kinh doanh này ở công ty chưa được phát triển kiến thức cũng như chưa có kinh nghiệm một cách phù hợp với những yêu cầu và đòi hỏi của thị trường , điều này đang khiến cho công tác tiếp thị và mở rộng thị trường của công ty đang vấp phải nhiều trở ngại và khó khăn . Đây cũng là một trong những nguyên nhân khiến cho thực trạng kết quả kinh doanh của công ty chưa được khả quan trong thời gian vừa qua . Phần III : một số kiến nghị và giải pháp nhằm mở rộng thị trường cung cấp vật tư thiết bị tại công ty I . mục tiêu , phương hướng phát triển thị trường kinh doanh vật tư thiết bị của công ty 1 . Mục tiêu Mục tiêu tổng quát của công ty là phấn đấu xây dựng và phát triển công ty trở thành công ty mạnh với nhiều ngành nghề dịch vụ kinh doanh .Trong đó đối với ngành kinh doanh vật tư thiết bị là : Tăng cường khối lượng xuất nhập khẩu vật tư thiết bị , đa dạng hoá sản phẩm, tăng cường dịch vụ, mở rộng thị trường bên ngoài doanh nghiệp… tạo cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao. phấn đấu mức tăng trưởng bình quân hàng năm của lĩnh vực là từ 5 - 7% Có thể chia mục tiêu của công ty làm 3 giai đoạn : 1.1. Mục tiêu trước mắt của công ty ( năm 2007 ) : Giá trị kế hoạch kinh doanh vật tư thiết bị của công ty năm 2007 là 39000 triệu đồng và giá trị kinh doanh vật tư thiết bị chiếm khoảng 50% cơ cấu tổng giá trị hoạt động của các ngành nghề. Trong đó tỷ trọng về cơ cấu thị phần và thị trường sản xuất kinh doanh vật tư thiết bị là : + Trong nội bộ tổng công ty : 80 % + Ngoài tổng công ty : 20% Bên cạnh đó là những mục tiêu như đẩy mạnh tiêu thụ các sản phẩm vật tư thiết bị , tăng giá trị xuất nhập khẩu , tăng cường khả năng cạnh tranh của sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm kinh doanh , không ngừng quảng bá thương hiệu các sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng và tiếp tục đẩy mạnh công tác tiếp thị, mở rộng thị trường .Tạo ra những điều kiện thuận lợi cho các giai doạn phát triển sau đó 1.2. Mục tiêu phát triển công ty giai đoạn từ năm 2008 – 2010 : Mục tiêu tổng quát của công ty trong giai đoạn này là : giữ vững và ổn định cơ cấu phát triển các ngành nghề sản xuất kinh doanh , có tích luỹ thực hiện phát triển mở rộng về quy mô đầu tư sản xuất kinh doanh tương ứng , đưa cơ cấu tỷ trọng phát triển các ngành nghề phù hợp tốc độ phát triển : Trong đó mục tiêu của lĩnh vực kinh doanh vật tư thiết bị là : Giá trị kinh doanh vật tư thiết bị chiếm 40% tỷ trọng tổng giá trị sản xuất kinh doanh và tỷ trọng về cơ cấu phát triển thị phần và thị trường kinh doanh vật tư thiết bị là: + Trong nội bộ tổng công ty : 30% + Ngoài công ty : 70% Bên cạnh đó là việc tiếp tục giữ vững và mở rộng thêm thị trường ngoài tổng công ty, tăng cường tỷ lệ giá trị của các nguồn đầu vào là những sản phẩm công nghiệp do công ty cung cấp và giảm bớt tỷ lệ nhập khẩu . Không ngừng đẩy mạnh tiêu thụ, nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, tiếp tục quảng bá hình ảnh và thương hiệu của công ty. Tạo các thuận lợi và tiền đề phát triển cho những giai đoạn sau . 1.3 Mục tiêu phát triển công ty giai doạn từ năm 2010 – 2020 Lựa chọn sản phẩm đầu tư phát triển sản xuất , phấn đấu điều chỉnh tỷ trọng các ngành nghề trong cơ cấu sản xuất kinh doanh cho phù hợp nhất .tỷ trọng kinh doanh vật tư thiết bị trong các ngành nghề cơ cấu sản xuất kinh doanh dự kiến đến 2020 là : 30 – 35% . 2 . Phương hướng Phương hướng để đạt được mục tiêu trong những năm tới đó là : 2.1 Sắp xếp cơ cấu lại tổ chức , đổi mới và phát triển đơn vị : Kiện toàn sắp xếp lại bộ máy tổ chức quản lý đồng bộ từ cơ quan công ty đến các đơn vị trực thuộc đảm bảo gọn nhe, hiệu quả và hoàn chỉnh hệ thống quản lý và điều hành tổ chức sản xuất kinh doanh theo phân cấp quản lý trên cơ sở định hướng phát triển tới năm 2010 . Tất cả các khâu trung gian, những bộ phận làm ăn thua lỗ không có chiều hướng phát triển được xem xét để kiện toàn sắp xếp lại cho phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh nhằm có thể giảm thiểu chi phí kinh doanh một cách thấp nhất giúp công ty hoạt động có hiệu quả hơn và tạo lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. Tuyển dụng , củng cố và phát triển chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên thuộc công tác tiếp thị mở rộng thị trường bởi cán bộ công nhân viên thuộc công tác tiếp thị và mở rộng thị trường chính là những người trực tiếp tiếp xúc với thị trường , đưa ra những điều tra nghiên cứu về thị trường , và những giải pháp tại từng thời điểm cụ thể nhằm mở rộng thị trường , tăng cường khả năng tiêu thụ sản phẩm cho công ty . Nhưng do hiện tại bộ phận này còn thiếu kinh nghiệm cũng như kĩ năng nghiệp vụ để thực hiên tốt công việc này lên việc tuyển dụng thêm và đào tạo bồi dưỡng cho các nhân viên bán hàng , nhân viên làm công tác tiếp thị thị trường để tập trung củng cố và tăng cường cho ngành nghề kinh doanh và dịch vụ thương mại ( ngành nghề truyền thống ) cho phù hợp và thích nghi được với nền kinh tế hiện nay của nước ta là rất qua trọng . Vì vậy thưc hiện nghiêm túc công tác tuyển dụng , nâng bậc , bổ nhiệm , đề bạt theo đúng quy định hiện hành . Tổ chức kiểm tra thi tuyển , sát hạch trình độ đối với cán bộ nhân viên là công tác rất cấp thiết và cần làm ngay. Xem xét , xây dựng , sửa đổi , bổ xung các quy chế quy định trong hệ thống quản lý cho phù hợp với thực tế tình hình và những yêu cầu từ thị trường kinh doanh vật tư thiết bị. 2.2 Tiếp tục giữ vững và mở rộng thêm những thị phần trong thị trường hiện tại : Giữ vững thị phần hiện tại của công ty cũng đồng nghĩa với việc giữ được những thành tựu , kết quả hiện tại của công ty. Do vậy lên cần phải có những chính sách ưu đãi đối với những khách hàng truyền thống, bởi thị phần hiện tại của công ty trên thị trường đều là những khách hàng truyền thống( các đơn vị nội bộ tổng công ty) . Có thể nói rằng khách hàng truyền thồng là một lợi thế kinh doanh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác bên ngoài bởi tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp rất có uy tín trong lĩnh vực xây dựng, hầu hết những công trình quan trọng của quốc gia đều được thi công thực hiện bởi tổng công ty, và vì vậy việc công ty phải giữ được lợi thế này thông qua những chiến lược về khách hàng (hiện nay các công ty con trong tổng công ty đã có thể tự do chọn nhà cung ứng vật tư thiết bị cho các công trình thi công của mình ) là rất quan trọng . giữ vững thị phần của mình là mục tiêu không chỉ của riêng bản thân công ty mà còn là mục tiêu của tất cả các doanh nghiệp , điều đó nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển vững chãi của công ty . 2.3 Phát triển công tác tiếp thị và khai thác thị trường - Công tác tiếp thị và mở rộng thị trường hoạt động sản xuất kinh doanh là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu và phải được sự quan tâm giải quyết thường xuyên của các cấp lãnh đạo từ công ty đến các đơn vị trực thuộc . Phải nắm bắt thi trường , căn cứ vào thị trường để ra quyết định đầu tư và chiếm lĩnh thị trường . Nguyên nhân là do công tác tiếp thị và mở rộng thị trường là công tác có ảnh hưởng trực tiếp tới sự chiếm lĩnh và phát triển thị trường của công ty hiện nay . Nhưng hiện nay công tác tiếp thị và mở rộng thị trường ở công ty tuy đã được quan tâm chú trọng hơn nhưng những sự quan tâm đó là chưa thật sự thường xuyên và kịp thời , do những quyết định và những giải pháp kịp thời cho từng thời điểm khác nhau là rất quan trọng trong việc nắm bắt thị trường và ra những quyết định đầu tư chiếm lĩnh thị trường . Hơn nữa những quan tâm thường xuyên hơn của các cấp lãnh đạo công ty cho công tác tiếp thị và mở rộng thị trường sẽ khiến công tác này được chú trọng hơn tạo những cơ sở căn bản , động lực và đà cho công tác tiếp thị và mở rộng thị trường phát triển . Khai thác và mở rộng thị trường thông qua các khách hàng và mối quan hệ của các khách hàng truyền thống : Đó là việc mở rộng thị trường hiện tại của công ty thông qua các khách hàng truyền thống , và mối quan hệ của họ hay nói cách khác đó là thông qua các đối tác hợp tác của các khách hàng truyền thống. Đây là một chiến lược đang được thực hiện ở công ty thông qua chiến lược này công ty có thể mở rộng thị trường , mở rộng địa bàn cung ứng vật tư thiết bị , nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm , Xây dựng và khai thác hệ thống thông tin có liên quan đến các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty liên tục thường xuyên để có quyết định xử lý thông tin kịp thời và hiệu quả . Củng cố nâng cao hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh trong xu thế hội nhập hiện nay , nhằm tìm kiếm và khai thác các nguồn hàng hợp lý có khả năng cạnh tranh với các nhà cung cấp khác trong nước... Mở rộng thêm các mối quan hệ tạo nguồn đầu vào có chi phí thấp , chất lượng tốt tăng khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm của công ty trên thị trường : Hiện nay do sự cạnh tranh của các nhà thầu phần lớn là cạnh tranh về chi phí và chất lượng thi công thực hiện của các công trình lên việc tìm kiếm vật tư thiết bị giá thấp nhưng chất lượng tốt là điều rất quan trọng . Vì vậy việc đầu vào nguồn vật tư thiết bị có chi phí thấp là điều rất quan trọng trong việc mở rộng thị trường kinh doanh cũng như tăng khả năng cạnh tranh vật tư thiết bị của công ty . Không ngừng xây dựng và quảng bá thương hiệu của công ty trên mọi hình thức, mọi phương tiện thông tin đại chúng. Xây dựng và phát triển công nghệ thông tin Đầu tư thiết bị , thiết lập các địa chỉ truy cập mạng tại cơ quan công ty và tiến tới các đơn vị trực thuộc , ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác quản lý giữa cơ quan công ty và các đơn vị được kịp thời chính xác , tiết kiệm chi phí quản lý . Xây dựng và khai thác hệ thống thông tin có liên quan tới lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty liên tục thường xuyên để có quyết định sử lí thông tin kịp thời và hiệu quả nhằm củng cố nâng cao hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh trong xu thế hội nhập hiện nay , nhằm tìm kiếm và khai thác các nguồn hàng hợp lý , có khả năng cạnh tranh với các nhà cung cấp khác trong nước đáp ứng cho cả thị trường hiện tại của công ty cũng như tăng khả năng thắng thầu cho các công trình công ty tự thi công xây lắp hoặc liên danh , liên kết với các đối tác khác . Tổ chức thu nhận , tổng hợp thông tin trên mạng như : cung cấp , tìm kiếm các thông tin phục vụ công tác chỉ đạo điều hành sản xuất kinh doanh kịp thời và chính xác . Tăng cường trang bị kiến thức công nghệ thông tin hiện đại , cập nhật cho đội ngũ nhân viên đảm bảo khai thác các phương tiện , thiết bị thông tin có hiệu quả. II . kiến nghị và giảI pháp 1 . Kiến nghị 1.1 Kiến nghị đối với nhà nước Công ty hiện nay đang có những bước đi đầu tiên trong môi trường kinh doanh ngoài tổng công ty, vì vậy những khó khăn, bất cập gặp phải là điều không thể tránh khỏi. Một trong số đó là vấn đề cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp cùng ngành. Cụ thể đó là việc các doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh cho mình bằng việc trốn thuế, làm sai lệch sổ sách chứng từ . Điều đó dẫn đến việc giá thành sản phẩm nhập vào từ các nước lân cận có giá rẻ như Trung Quốc, Thái Lan…trở lên rất thấp và khi các doanh nghiệp này tung sản phẩm ra thị trường thì lập tức sản phẩm của các doanh nghiệp như công ty không thể có đủ sức cạnh tranh và không thể tiêu thụ. Vì vậy mà kiến nghị của công ty tới các cơ quan chức năng nhà nước đó là tăng cường công tác kiểm tra , giám sát các mặt hàng , và hoá đơn hàng nhập khẩu, và có những cơ chế chính sách điều tiết vĩ mô thuận lợi tạo điều kiện phát triển cho ngành kinh doanh vât tư thiết bị và tạo cho các doanh nghiệp có được một môi trường kinh doanh bình đẳng, cạnh tranh lành mạnh. 1.2 Kiến nghị đối với tổng công ty( Cơ quan quản lý ) Trong khi công tác mở rộng thị trường kinh doanh vật tư thiết bị bên ngoài tổng công ty đang gặp rất nhiều khó khăn thì thị trường bên trong tổng công ty cũng có rất nhiều những bất cập . Và điều mà công ty mong muốn được sự xem xét điều chỉnh của tổng công ty đó là : cần có một cơ chế rõ ràng đối với công tác thanh toán tiền cung cấp hàng hoá vật tư thiết bị cho các công trường thi công của tổng công ty. Do đặc thù của công ty là chuyên cung cấp vật tư nguyên vật liệu cho các đơn vị thi công của các công trường do TCT là chủ đầu tư hoặc tổng thầu nhưng do hiện nay do cơ chế thanh toán tiền cung ứng vật tư thiết bị cho các công trường thi công của tổng công ty chưa được rõ ràng lên vấn đề chiếm dụng vốn của các công trường thi công đang khiến số dư công nợ thường xuyên ở mức cao, khiến lượng vốn luân chuyển trên thị trường của công ty luôn luôn ở mức thấp, điều này là một trong những lí do khiến chi phí kinh doanh vật tư thiết bị của công ty cao hơn những doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực. Hơn nữa trong công tác mở rộng thị trường kinh doanh bên ngoài tổng công ty thì lượng vốn lưu chuyển trên thị trường của công ty sẽ là rất lớn vì vậy mà việc có được một cơ chế thanh toán rõ ràng sẽ tạo cho công ty rất nhiều những thuận lợi trong việc kinh doanh vật tư thiết bị ở thị trường ngoài tổng công ty . Và hiện nay trong công tác mở rộng thị trường kinh doanh vật tư thiết bị ngoài tổng công ty thì công ty đang vấp phải rất nhiều những khó khăn và việc có được những sự quan tâm giúp đỡ kịp thời của tổng công ty là rất cần thiết . Vì vậy một kiến nghị nữa hiện nay của công ty đối với tổng công ty đó là có những giúp đỡ đối với công ty trong công tác tiếp thị và mở rộng thị trường kinh doanh vật tư thiết bị . 2 . Giải pháp Bên cạnh những phương hướng giải quyết đã đưa ra của công ty, em xin mạnh dạn đưa ra một số những giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiếp thị và mở rộng thị trường ngoài tổng công ty, thúc đẩy hoạt động tiêu thụ như sau : 2.1 Giải pháp 1 : Công ty cần có một chiến lược cụ thể trong công tác tiếp thị và mở rộng thị trường : Chiến lược tiếp thị và mở rộng thị trường đó là việc lập ra những kế hoạch , những điều kiện, những bước đi cần thực hiện , những dịnh vị cụ thể về khách hàng , giúp cho công ty thây được những nhu cầu mà khách hàng cần ,những vấn đề công ty cần thực hiện , những thị trường nào công ty cần trú trong, mở rộng điều này rất quan trọng vì nó giúp công ty định hướng được những bước đi và những công việc mà công ty sẽ phải làm trong việc tiếp thị và mở rộng thịt trường để đạt được những mục tiêu mà công ty đề ra , ngoài ra nó còn thể hiện được tính chuyên nghiệp của công ty trong công tác mở rộng và phát triển thị trường . Trong những bước phát triển của công ty trên thị trường cũng cần phải có những phương hướng , những chiến lược cụ thể nhằm đưa công ty đạt được những mục tiêu ngắn hạn được đề ra trong từng giai đoạn , điều này rất quan trọng vì chỉ có thực hiện được các mục tiêu ngắn hạn này thì mới có cơ sở thực hiện được các mục tiêu khác cũng như toàn bộ mục tiêu chiến lược của công ty . Chiến lược tiếp thị và mở rộng thị trường có thể bao gồm những chiến lược về những vấn đề như : chiến lược marketing, chiến lược tiếp thị thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược khách hàng, chiến lược thúc đẩy tiêu thụ, .. + Đó là những chiến lược đưa ra những tình hình thị trường, tình hình tiêu thụ sản phẩm vật tư kỹ thuật của công ty trên thị trường. + Tiếp đó là việc tìm hiểu và phân tích những nhu cầu , những đòi hỏi của thị trường về những tính năng của sản phẩm máy móc vật tư thiết bị mà công ty cung cấp trên thị trường , sản phẩm vật tư thiết bị của công ty đã đáp ứng được những tính năng gì ? Và khách hàng cần những gì nhất ở sản phẩm vật tư thiết bị mà công ty cung cấp? Phân đoạn những thị trường khác nhau dựa theo nhu cầu về tính chất sản phẩm mà công ty cung cấp, những dịch vụ , khuyến mại nào có thể vừa kích thích tăng khả năng mua của khách hàng lại vừa phù hợp với mục tiêu của công ty nhất… + Tiếp đến là việc đưa ra những kế hoạch, những giải pháp có thể đáp ứng được những nhu cầu ,phân tích đã được tìm hiểu. Và sau đó xây dựng lên một giải pháp, kế hoạch có thể đáp ứng một cách tốt nhất những nhu cầu đó . + Thực hiện nghiêm túc những kế hoạch, giải pháp đã đề ra. Có thể lựa chọn khoảng 6 người trong Phòng kinh doanh hoặc tuyển dụng khoảng 6 người có chuyên môn nghiệp vụ tốt về marketing để có thể điều hành tốt những nhiệm vụ sau : + Điều hành nhóm , hoạch định các chương trình, chiến lược marketing + Thực hiện các công tác nghiên cứu thị trường, thu thập các thông tin về sản phẩm, thị trường, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, thông tin về môi trường vĩ mô, vi mô rồi sau đó tiến hành thu thập và sử lý các thông tin này để rút ra những thông tin có giá trị làm tiền đề cho việc lập các chiến lược . + Nghiên cứu những nhu cầu của thị trường về sản phẩm sau đó đưa ra các ý kiến về việc cải tiến và phát triển các sản phẩm, dịch vụ nhằm thoả mãn được nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và lựa chọn, mở rộng thị trường tiêu thụ sao cho phù hợp với đặc điểm sản phẩm của công ty. + Thực hiện chương trình xúc tiến bao gồm: Quảng cáo, xúc tiến bán 2.2. Giải pháp 2 : Tăng cường các hoạt động xúc tiến hỗn hợp : Hiện nay trong công ty công cụ xúc tiến hỗn hợp gần như là không được sử dụng và điều này đã gây ra không ít những bất lợi cho công việc tiêu thụ sản phẩm của công ty .Vì vậy khi công ty gia nhập một thị trường mới với áp lực cạnh tranh lớn hơn rất nhiều như thị trường ngoài tổng công ty thì việc tăng cường 4 phương pháp bao gồm : quảng cáo , xúc tiến bán , tuyên truyền và bán hàng cá nhân là một điều hết sức quan trọng. Bởi nền kinh tế thị trường với đặc trưng dễ thấy nhất của nó là sư cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp, sản phẩm của một doanh nghiệp có thể được nhìn nhận là tốt nhất, có giá cả hấp dẫn vẫn có thể không tiêu thụ được trên thị trường, nguyên nhân là do người tiêu dùng không thực hiện việc mua hàng chỉ vì công ty tin rằng họ đã thiết kế và chế tạo được một sản phẩm có giá trị. Nhưng khách hàng phải được thông báo rằng có sự tồn tại của sản phẩm, những lý do tại sao sản phẩm này lại tốt hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác và họ phải được thuyết phục là họ nên mua sản phẩm bởi nó là sản phẩm tốt nhất đối với họ. Xúc tiến hỗn hợp là đảm nhận những công việc này hay có thể nói rằng xúc tiến hỗn hợp sẽ mang tới khách hàng những thông tin về những lợi thế của sản phẩm đến khách hàng tiềm năng, giúp sản phẩm của công ty hoà nhập được vào thị trường mới và tăng có thể tăng cường lượng bán của đối với các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp trong thị trường mới, hơn nữa nó còn giúp thiết lập những nhận thức và thái độ đối với sản phẩm mới, giúp tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu sản phẩm của công ty đối nơi các khách hàng và giúp công ty đạt được những hợp tác và hỗ trợ từ các trung gian, tạo ra sự lỗ lực lớn hơn của lực lượng bán hàng và giúp xây dựng được một hình ảnh thuận lợi hơn cho công ty. Dựa trên đặc điểm khách hàng của công ty đó là các tổ chức, các doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm vật tư thiết bị của công ty vào các công trường thi công , các công trình hạng mục công trình lên công ty có thể áp dụng ba trong bốn công cụ của xúc tiến hỗn hợp là hợp lý nhất đó là : Quảng cáo, xúc tiến bán( kích thích tiêu thụ ) và bán hàng cá nhân( bán hàng trực tiếp ). Để thực hiện hoạt động này thì trước tiên doanh nghiệp phải xây dựng được cho hoạt động một ngân sách hoạt động. Ngân sách này có thể dựa trên các quyết định đầu tư của ban quản trị công ty tuỳ theo mức độ, quy mô thực hiện công tác sao cho phù hợp với mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn , từng thời kỳ cụ thể, hoặc cũng có thể dựa trên phần trăm mức doanh thu bán hàng của công ty kết hợp với những mục tiêu kinh doanh quý tiếp sau đấy. Sau khi xác định được ngân sách của hoạt động công ty bắt đầu đi vào thực hiện hoạt động. Quảng cáo Là công cụ mà công ty sử dụng để kích thích tăng cường hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình. Trước tiên để tiến hành quảng cáo được thì công ty phải tiến hành lựa chọn những phương tiện quảng cáo phù hợp nhất cho loại hình kinh doanh cũng như : quản cáo trên các phương tiện thông tin như ti vi, radio, quảng cáo trên các phương tiện in ấn, tạp chí…Dựa theo đặc điểm sản phẩm dịch vụ của công ty thì theo em loại hình quảng cáo thích hợp nhất đó là quảng cáo trên các phương tiện in ấn như : báo, tạp chí, tạp chí chuyên ngành, các sách mỏng giới thiệu, tờ rơi …Bởi đối tượng khách hàng của công ty là những tổ chức, những doanh nghiệp, các công trường,lên quyết định mua ở đây không thể là một quyết định cá nhân , ngẫu hứng của bất kỳ một cá nhân nào mà nó phải là sự bàn bạc nhất trí rồi mới đưa ra quyết định của nhiều người sau khi đã có đầy đủ các thông tin cần thiết vế sản phẩm . Chỉ có các phương tiện in ấn mới đảm đương nổi chức năng cung cấp đầy đủ những thông tin mà công ty muốn truyền đạt tới họ vì các phương tiện khác có thể gây ấn tượng với khách hàng nhưng ấn tượng này không đọng lại trong trí nhớ của họ một các chính xác và lâu dài mà chỉ có thể là thoáng qua trong chốc lát . Hơn nữa chi phí cho quảng cáo trên các phương tiện in ấn không quá cao, phạm vi bao phủ lớn và có thể kiểm soát được. Vì vậy phương tiện quản cáo trên các phương tiện in ấn là hiệu quả nhất. Thông điệp, nôị dung được phát đi dưới hình thức quảng cáo trên các phưong tiện in ấn, để đạt được mục tiêu xúc tiến hỗn hợp đề ra, nội dung đó phải được thiết kế phù hợp có tính chuyên nghiệp và phải nhằm vào người có những ảnh hưởng đến quyết định mua của tổ chức, doanh nghiệp của họ bên cạnh đó nội dung thông điệp phải truyền tải được những nội dung thông tin sau đây: + Tên và Logo của công ty. + Giới thiệu ngắn gọn và thật súc tích về lĩnh vực hoạt động của công ty, sản phẩm kinh doanh, lợi thế cạnh tranh nổi trội của công ty, những nội dung đó tốt nhất là lên được súc tích trong “ slogan ” của công ty. Bên cạnh đó là những trình bày về mục tiêu của công ty , nội dung , chính sách đối với khách hàng của công ty, những dịch vụ trong và sau khi bán . + Các thông tin mà khách hàng khi quyết định mua, khi cần thiết hoặc khi cần tư vấn về sản phẩm có thể liên lạc với công ty: Địa chỉ công ty, số điện thoại, số Fax, số tài khoản ngân hàng... Sau khi đã có được những phác thảo về loại hình cũng như nội dung quảng cáo thì vấn đề công ty cần nghiên cứu tiếp theo đó là thời gian phát hành quảng cáo. việc đăng tải, truyền thông nội dung quảng cáo không thể coi đó như những giải pháp tình thế chữa cháy khi không đạt được những mục tiêu kết quả kinh doanh, lợi nhuận mà công tác quảng cáo phải được coi trọng và sử dụng thường xuyên . Và để có hiệu quả thì việc hoạch định kế hoạch thời gian quảng cáo dựa theo những chu kỳ ra đời của các ấn phẩm báo chí, thời vụ kinh doanh của ngành nghề xây dựng và một số đặc điểm khác nữa mà công ty lên lựa chọn thời gian phát hành, mật độ phát hành. Xúc tiến bán ( kích thích tiêu thụ ) Hiện nay có rất nhiều những công cụ xúc tiến bán khác nhau. Nhưng dựa vào đặc điểm của công ty theo em lên sử dụng những công cụ sau : + Tiếp tục tổ chức các hội nghị khách hàng với quy mô lớn hơn thường xuyên hơn. Điều này tạo cho công ty có những cơ hội tiếp xúc với những khách hàng mới, cơ hội mở rộng thị trường mới, những khách hàng, thị trường tiềm năng vì một nguyên nhân nào đó mà công ty chưa thể tiếp xúc được . + Tăng cường các dịch vụ hỗ trợ , tư vấn trong và sau khi bán hàng như bảo hành, hướng dẫn sử dụng, tư vấn khách hàng, hỗ trợ vận chuyển vật tư thiết bị sau khi mua. + Có những chính sách giá phù hợp với từng thời điểm, từng giai đoạn như : khuyến mại, giảm giá, triết khấu hàng bán, sử dụng quà tặng.. Bán hàng cá nhân ( bán hàng trực tiếp ) Có thể thấy khách hàng của công ty chủ yếu là các tổ chức, doanh nghiệp mua hàng với khối lượng lớn, họ cần có nhiều thông tin về sản phẩm , tỷ mỉ trong chi phí , kĩ thuật và có sự đưa ra quyết định của tập thể . Vì vậy quá trình đi đến quyết định mua hàng của họ rất rắc rối phức tạp . Do đặc thù ra quyết định mua hàng của tổ chức, doanh nghiệp cần có thời gian , cần nhiều những thông tin lên công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng cá nhân (bán hàng trực tiếp) để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường . - Trước hết công ty cần xác định quy mô , và ngân sách cho hoạt động bán hàng cá nhân này tuỳ theo quy mô, mục tiêu, chính sách của công ty trong công tác tiếp thị và mở rộng thị trường của mình. - Tuyển chọn lực lượng bán hàng phải dựa trên những tiêu chí như : + Có ngoại hình tốt , khả năng ăn nói, thiết lập mối quan hệ. + Có khả năng lại , sức khoẻ + Hiểu biết về những sản phẩm vật tư kĩ thuật mà công ty cung cấp + Có kĩ năng bán hàng . - Tổ chức lực lượng bán hàng , bằng cách phân đoạn thị trường, phân đoạn những nhu cầu, đặc điểm kinh tế kĩ thuật của sản phẩm công ty mà có thể phân chia ra những tổ , những nhóm chuyên trách về các lĩnh vực đó . Trong quá trình thực hiện thì thường xuyên tổ chức đánh giá hiệu quả của các nhóm, các công việc.. và có những phần thưởng khuyến khích đối với những người làm tốt, và phạt đối với những cá nhân chểnh mảng. Công ty cũng lên có những chính sách lương thưởng gắn liền với sản phẩm bán được của các cá nhân bán hàng nhằm khuyến khích họ ví dụ như với mỗi đơn hàng mà cá nhân đó kí kết được thì cá nhân đó sẽ được hưởng mức hoa hồng tính theo phần trăn giá trị đặt hàng, hoặc một khoản thưởng nhất định nào đó tuỳ theo quy mô giá trị đơn kí kết đặt hàng. 2.3 Giải pháp 3 : Hoàn thiện và nâng cao chất lượng cung cấp các sản phẩm vật tư thiết bị của công ty , kết hợp với không ngừng xây dựng và quảng bá thương hiệu của công ty trên mọi hình thức , mọi phương tiện thông tin đại chúng : Đây là một vấn đề mà thực tế hiện nay công ty rất ít quan tâm.Trong khi thị trường cạnh tranh ngày nay thì cạnh tranh thông qua yếu tố chất lượng là điều kiện không thể thiếu, những sản phẩm của một doanh nghiệp nếu không có được chất lượng tốt sẽ không thể cạnh tranh được với những sản phẩm của doanh nghiệp khác và sẽ nhanh chóng bị đào thải trên thị trường. - Đầu tiên muốn thực hiện công tác này thì tất cả các cán bộ công nhân viên trong công ty phải nhận biết được tầm quan trọng của công tác này , và phải có thái độ tự giác trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm cũng như tinh thần trách nhiệm của bản thân đối với công tác này . Vì vậy công ty phải mở những khoá giáo dục cho công nhân viên trong công ty giúp họ nâng cao tính tự giác và có tinh thần trách nhiệm trong công tác này. - Tiếp theo đối với khâu nghiên cứu thiết kế sản phẩm: +Đối với những sản phẩm được sản xuất hoặc phải qua sơ chế của công ty rồi mới được tung ra thị trường thì ngoài việc thiết kế sản phẩm nhằm nâng cao các tính năng kĩ thuật, độ bền của sản phẩm công ty còn cần phải mạnh dạn đầu tư nghiên cứu cải tiến mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm. + Đối với các sản phẩm không qua sơ chế mà công ty nhập khẩu sau đó cung cấp cho các công trường thì cần phải có những kiểm định về kỹ thuật , chất liệu cấu thành , kích thước mẫu mã, và những chỉ tiêu chất lượng khác khi đem vào sử dụng trong môi trường khí hậu Việt Nam . - Đối với những sản phẩm do công ty sản xuất sau khi có những điều chỉnh thiết kế nâng cao tính năng kĩ thuật công ty phải kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên vật liệu trước khi đưa vào sản xuất vì chất lượng nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm sản xuất ra bên cạnh đó trong quy trình sản xuất công ty phải có những kết hợp song song với công tác giám định nghiêm ngặt về mặt kỹ thuật sản xuất bởi kỹ thuật sản xuất là một trong những nhân tố nhằm đảm bảo sự thành công của chiến lược sản phẩm, chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Việc sản phẩm của công ty có giữ được uy tín hay không, chất lượng có đảm bảo được hay không phụ thuộc rất nhiều vào nhân tố này. - Sau đó khi đã đi vào thực hiện công ty cần tăng cường công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm ở tất cả các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh để làm được điều đó công ty cần có các biện pháp nhằm phân chia trách nhiệm cụ thể cho từng tổ đội , cá nhân . Trong vấn đề này thì có thể áp dụng phương pháp đóng dấu chất lượng sản phẩm, theo phương pháp này chất lượng sản phẩm sẽ được kiểm tra tại từng khâu của quá trình kinh doanh như khâu kiểm tra chất lượng hàng trước khi nhập kho, đến khi nhập kho thì nhân viên chịu trách nhiệm ở khâu nhập kho phải có những công tác kiểm tra đóng dấu xác nhận chất lượng sản phẩm nhập kho , tiếp theo khi xuất kho sản phẩm thì nhân viên chịu trách nhiệm ở khâu nhận hàng xuất kho phải kiểm tra , đóng dấu xác nhận chất lượng sản phẩm được xuất kho công tác này được tiếp diễn cho đến khi khách hàng xác nhận chất lượng sản phẩm là tốt thì mới thôi, và sai phạm chất lượng diễn ra ở những tổ đội, cá nhân nào thì những tổ đội cá nhân đó phải chịu trách nhiệm về những sai phạm đó bên cạnh đó khi kiểm tra chất lượng sản phẩm nhập kho ở khâu nào nếu phát hiện ra sản phẩm kém chất lượng thị phải loại ngay không được chuyển sang khâu tiếp theo . Và để có được hiệu quả trong công tác này thì công ty cũng cần phải có những quy chế thưởng phạt đối với kết quả thực hiện những tổ đội , cá nhân ở những khâu nhất định. Song song với việc hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm vật tư thiêt bị cung cấp công ty cũng cần phải kết hợp với việc xây dựng và quảng bá thương hiệu của công ty trên mọi hình thức , mọi phương tiện thông tin đại chúng điều này sẽ tạo được hình ảnh tốt đẹp của công ty trong con mắt những người tiêu dùng, mặc dù việc xây dựng thương hiệu của một công ty là phụ thuộc vào rất nhiều những yếu tố khác nhau việc luôn luôn đảm bảo chất lượng của sản phẩm sẽ tạo ra một bản sắc riêng cho sản phẩm vật tư thiết của công ty, đó chính là một cơ sở xây dựng lên văn hoá doanh nghiệp và thương hiệu của công ty. Điều này không chỉ có lợi cho hoạt động kinh doanh vật tư thiết bị của công ty trên thị trường mà còn mang lại những thuận lợi trong việc thiết lập và mở rộng thị trường kinh doanh vật tư trong tương lai . 2.4 giải pháp 4 : Xây dựng hệ thống kênh phân phối tại các tỉnh thành : Trước đây do đặc điểm thị trường kinh doanh của công ty chỉ là thị trường trong tổng công ty lên việc xây dựng hệ thống kênh phân phối tại các tỉnh thành là hầu như không có. Nhưng trong bối cảnh hiện nay khi thị trường kinh doanh vật tư thiết bị của công ty là thị trường nội bộ tổng công ty đang bị hẹp dần và xu hướng mới của công ty là tiếp thị và mở rộng thị trường kinh doanh vật tư thiết bị bên ngoài tổng công ty thì việc xây dựng một hệ thống kênh phân phối tại các tỉnh thành là điều vô cùng cần thiết . Nhưng muốn xây dựng được một hệ thống kênh phân phối hiệu quả công ty cần thực hiện những nội dung sau: - Xác định quy mô hệ thống kênh phân phối :Việc xác định quy mô của hệ thống kênh phân phối tại các tỉnh thành là điều rất cần thiết nhằm giảm đi chi phí vận chuyển , chi phí quản lý, chi phí xây dựng...và tránh được hiện tượng cạnh tranh giữa các trung gian như các đại lý mà vẫn đảm bảo mở rộng và khai thác tốt thị trường. Việc xác định quy mô hệ thống kênh phân phối tại các tỉnh thành sẽ phải dựa trên quy mô các trung gian là các đại lý, nhà bán buôn, bán lẻ của công ty tại các tỉnh thành đó, quy mô đại lý tại các tỉnh thành lại được xác định dựa trên khả năng tiêu thụ sản phẩm, và tốc độ phát triển cũng như tốc độ tiêu thụ sản phẩm vật tư thiết bị của công ty tại tỉnh thành đó. - Xây dựng mạng lưới trung gian tiêu thụ : Theo lý thuyết trung gian tiêu thụ bao gồm : Đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ. Nhưng do đặc điểm sản phẩm ,khách hàng,khả năng chi phí kinh doanh cũng như khối lượng tiêu thụ sản phẩm rất lớn của công ty thì trung gian bán hàng chỉ có thể là các đại lý bán hàng, việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ trung gian bao gồm các công việc sau: + Lựa chọn các trung gian tiêu thụ( đại lý ): Dựa trên các đặc điểm của chính các đại lý đó như khả năng tài chính, uy tín trong khu vực, khả năng phù hợp với những chính sách của công ty, có thể phối hợp với công ty thực hiện các chính sách như chính sách giá cả, chính sách sản phẩm , khách hàng mà công ty có thể lựa chọn các đại lý phù hợp nhất với nhất với điều kiện , chính sách của công ty. + Kí kết hợp đồng : Sau khi đã lựa chọn được số đại lý phù hợp công ty sẽ tiến hành ký hợp đồng với các đại lý này nhằm giàng buộc trách nhiệm giữa công ty với các đại lý. Trong hợp đồng kí kết công ty phải có những quy định rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm của công ty và đại lý cũng như việc phối hợp thực hiện các chương trình hoạt động, các chính sách như chính sách giá, chính sách sản phẩm, chính sách khách hàng, chương trình khuyến mại , giảm giá , triết khấu hàng bán bên cạnh đó trong hợp đồng công ty cũng phải thoả thuận rõ ràng chế độ thù lao, hoa hồng khi kí kết được những hợp đồng lớn, hoặc bán được những lượng hàng hoá vật tư thiết bị với số lượng lớn. - Có các chính sách khuyến khích các đại lý : Các đại lý thành viên phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất. Trước hết công ty phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các đại lý trong kênh phân phối vì các đại lý là những doanh nghiệp độc lập có sức mạnh riêng, mục tiêu riêng, chiến lược riêng. Họ hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ, họ lỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải chỉ một mặt hàng riêng lẻ. Trong nhiều trường hợp quan điểm kinh doanh của các đại lý sẽ rất khác với quan điểm kinh doanh của công ty do vậy công ty phải điều tra các đại lý để có những chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu mong muốn của họ bằng việc : + Có những hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của các đại lý như : cung cấp các thông tin về sản phẩm , phương thức dự trữ bảo quản, các phương tiện chuyên dụng trong hỗ trợ bán hàng + Theo dõi hoạt động của các đại lý và có những cơ chế chính sách khuyến khích các đại lý bằng giá trị vật chất như có các phần thưởng là quà hoặc một khoản tiền khi họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ tiêu thụ của mình . + Định kỳ doanh nghiệp phải có những đại diện được cử đến điều tra quan sát các đại lý để có thể tìm ra những nhu cầu , mong muốn của các đại lý để công ty có những chính sách bán hàng phù hợp với họ đồng thời cũng có thể tìm hiểu và giải quyết những mâu thuẫn có thể sảy ra giữa công ty và các đại lý. - Đánh giá hoạt động của các đại lý : Công ty phải có những đánh giá định kỳ hoạt động của các đại lý theo những tiêu chuẩn như : Mức doanh số đạt được, mức lưu kho bình quân, thời gian giao hàng, cách sử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình, chính sách..để từ đó công ty có những chính sách thưởng phạt bổ xung , đôn đốc kịp thời hay loại bỏ đại lý. Kết luận Với bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất nào thì vấn đề thị trường tiêu thụ sản phẩm cũng là hết sức quan trọng, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì hoạt động tiêu thụ sản phẩm phải được thực hiện một cách có hiệu quả, thị trường tiêu thụ rộng lớn, việc tăng cường mở rộng tiêu thụ sản phẩm phải diễn ra liên tục mới có thể đáp ứng được những yêu cầu , đòi hỏi tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Trong những năm vừa qua Công ty cổ phần thương mại và vận tải Sông Đà bước đầu đã đạt được những thành tích đáng kể trên con đường xây dựng và phát triển. Có được những thành tích này phần lớn là do công ty luôn cố gắng tìm ra các biện pháp kinh doanh ngày một hoàn thiện hơn. Tuy nhiên những trăn trở về việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm vật tư thiết bị của công ty vẫn đang trong thời gian được ban lãnh đạo công ty giải quyết. Căn cứ vào tình hình thực tế của công ty trong phạm vi hoạt động kinh chuyên đề này em xị đưa ra một số giải pháp với mong muốn hoàn thiện công tác mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty để công tác này ngày một tốt hơn. Em hy vọng, trong những năm tới đây , công ty cổ phần thương mại và vận tải Sông Đà sẽ tiếp tục đạt được những thành công trong sản xuất kinh doanh để tiếp tục vững bước đi lên góp phần vào công cuộc xây dựng và phát triển nền kinh tế đất nước. Tài liệu tham khảo Giáo trình quản ttị kinh doanh – Bộ môn Quản trị kinh doanh tổng hợp Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh – Bộ môn Ngân hàng kế toán . Giáo trình Maketing căn bản - Philip kotle Quản trị Marketing – Philip kotle Chiến lược thị trường – Nhà xuất bản thế giới 2002 –John Show. Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần thương mại và vận tải Sông Đà các năm 2003, 2004, 2005, 2006. Bản định hướng 10 năm của công ty Cổ phần thương mại và vận tải Sông Đà và một số tài liệu khác Mục lục Trang