Chuyên đề Xây Dựng một số quan điểm chính trong chiến lược đấu thầu của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông I Giai đoạn 2001- 2010

g điều tra thông tin ở các phòng chức năng không được coi trọng. Với xu hướng phát triển đi lên của xã hội, việc đánh giá thông tin là yếu tố rất quan trọng. Nếu đánh giá chính xác, đầy đủ, kịp thời, cơ hội trúng thầu có thể lên tới 70%. Hiện nay công tác đánh giá của Tổng công ty chủ yếu chỉ để đưa ra quyết định là tham dự thầu một mình hay liên doanh mà chưa tận dụng được hết lợi ích mà thông tin đem lại phục vụ cho việc nâng cao hiệu qủa công tác đấu thầu. c)Khảo sát hiện trường ; Tổng công ty sẽ tiến hành lập ra tổ làm hồ sơ thầu : Phòng kỹ thuật công nghệ chủ trì, phối hợp với các phòng tổ chức cán bộ, phòng thông tin thị trường, Phòng vật tư thiết bị, Phòng Tài chính kế toán phân công trách nhiêm từng phòng dưới sự chủ trì của tổ làm hồ sơ dự thầu tổ chức công tác khảo sát. Công tác khảo sát của Tổng công ty bao gồm: khảo sát hiện trường, khảo sát thị trường về nhân lực, vật liệu và khả năng cung ứng. Đầu tiên qua việc nắm bắt các thông tin mời thầu của công tác marketing của mình, phòng Kế hoạch – Thống kê của Tổng công ty tiến hành khảo sát thực địa để tìm hiểu các vấn đề như địa hình, địa chất, mặt bằng thi công, nguồn nguyên vật liệu, địa điểm tập kết máy móc thiết bị. Trên cơ sở thiết kế của Chủ đầu tư lập sẵn và tình hình thực tế của công trình và năng lực của Tổng công ty, phòng Kế hoạch – Thống kê sẽ tiến hành lập giá dự toán dự thầu. Thực tế cho thấy công tác khảo sát hiện trường đã góp phần quan trọng để Tổng công ty xây dựng công trình giao thông I thắng nhiều công trình đấu thầu . Dù công tác khảo sát có ý nghĩa quan trọng như vậy nhưng cho tới nay Tổng công ty vẫn chưa khai thác được hết những cơ hội mà công tác khảo sát mang lại. Một phần là do các kỹ sư khảo sát còn yếu về kinh nghiệm và trình độ kinh tế nên công tác khảo sát chỉ mới dừng lại ở việc khảo sát hiện trường nơi công trình sẽ được tiến hành xây dựng nhằm nghiên cứu tổng hợp các yếu tố về dân cư, địa chất, khí hậu…giúp Tổng công ty nhìn nhận khối lượng công việc phải làm tỷ mỷ, cụ thể hơn, giúp cho việc lập biện pháp thi công, tổ chức hiện trường. Công tác khảo sát chưa đi sâu vào tìm hiểu phân tích và so sánh thực tế địa chất với bản tiên lượng đặt ra để tìm ra được cách hạ tối đa chi phí. Một điểm yếu nữa của Tổng công ty là sự thiếu nhạy cảm của các cán bộ lập hồ sơ khi đi khảo sát về giá cả. Giá cả thị trường tại thời điểm khảo sát là thời điểm đồng loạt các nhà thầu khác tham gia khảo sát nên tất yếu giá đất, đá…đều cao. Giá này sẽ thay đổi khi chỉ một công ty duy nhất trúng thầu và có nhu cầu mua các mỏ đất đá đó. Lúc đó có những cái trở nên độc quyền tiêu thụ cũng như kiểm soát thị trường. Đây là thách thức đặt ra với cán bộ phòng Kỹ thuật công nghệ vì khả năng tiên đoán thị trường để đặt một mức giá cạnh tranh nhất cũng mang tính rủi ro vì có những yếu tố nhà thầu không thể kiểm soát được. Nhưng trong giai đoạn giá thầu đang là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh trong đấu thầu như hiện nay thì vấn đề dự đoán thị trường theo giác độ của các nhà kinh tế cần được Tổng công ty chú trọng hơn nữa khi khảo sát và lập giá. Nghiên cứu và lập hồ sơ dự thầu: Để lập hồ sơ dự thầu, Tổng công ty căn cứ vào: - Hồ sơ mời thầu. Công tác chuẩn bị từ tìm kiếm, đánh giá thông tin đến khảo sát hiện trường( thực địa). Năng lực của Tổng công ty về thiết bị, tài chính, nhân sự,… Phòng kỹ thuật công nghệ của Tổng công ty tiến hành phân công nhiệm vụ cho từng phòng chức năng để lập ba nội dung chính trong hồ sơ dự thầu: + Những thông tin chung; + Biện pháp thi công; + Giá dự thầu; Các công việc cụ thể như: Tổng hợp số liệu, tính toán,…được phân cụ thể theo biểu 9: Biểu 9: Bảng phân công công việc từng bộ phận TT Nội dung công việc Các phòng I_ 1. 2. 3. 4. 5. 6. Những thông tin chung Tư cách pháp lý của Tổng công ty Giới thiệu chung về Tổng công ty Năng lực tài chính Năng lực thiết bị Hồ sơ kinh nghiệm Các thông tin khác Phòng TCCB _ LĐ Phòng Kế hoạch - Thống kê Phòng Tài chính - Kế toán Phòng vật tư thiết bị Phòng Kỹ thuật công nghệ Phòng Kỹ thuật công nghệ II_ 1. 2. 3. Biện pháp thi công Tốc độ thi công Bản vẽ minh hoạ Thuyết minh biện pháp Phòng KTCN + KHTK Phòng kỹ thuật công nghệ Phòng Kỹ thuật công nghệ III_ 1. 2. 3. 4. Giá dự thầu Bảng tổng hợp giá thầu Đơn giá chi tiết từng khoản mục Thuyết minh cách tính giá Phụ lục Phòng Kỹ thuật công nghệ Phòng Kỹ thuật công nghệ Phòng Kỹ thuật công nghệ Phòng Kỹ thuật công nghệ Nguồn : Tổng công ty XDCTGT 1 ở khâu này, các phòng ban của Tổng công ty làm việc rất có hiệu quả, do những cán bộ, kỹ sư của Tổng công ty đã trải qua kinh nghiệm từ các công trình đấu thầu khác nhau và họ luôn làm việc có trách nhiệm và hết sức mình, do vậy chất lượng hồ sơ tham dự thầu của Tổng công ty thường được chủ đầu tư đánh giá cao. Tuy nhiên, qua biểu trên có thể thấy, phòng Kỹ thuật công nghệ chịu trách nhiệm chính về chất lượng của hồ sơ đấu thầu. Hiện nay, phòng Kỹ thuật công nghệ có 10 người nhưng với một khối lượng công việc lớn, bao gồm hai phần chủ yếu là biện pháp thi công và giá dự thầu đã cho thấy sự bất cập trong công tác quản lý và phân công trách nhiệm của Tổng công ty , đồng thời cũng thể hiện sự yếu kém trong việc phối hợp giữa các phòng ban và không tận dụng được các kỹ sư giỏi của Tổng công ty ở các bộ phận khác tham gia vào việc khảo sát và lập biện pháp thi công Đối với các dự án đấu thầu quốc tế, việc nghiên cứu hồ sơ dự thầu cần phải có những cán bộ lập hồ sơ giỏi ngoại ngữ, có kinh nghiệm vì hồ sơ mời thầu được phát hành bằng tiếng Anh. Nếu trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm của cán bộ lập hồ sơ kém thì rất dễ dẫn đến thiếu sót, đôi khi ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh trong đấu thầu. Khó khăn của Tổng công ty hiện nay là trình độ của các cán bộ phiên dịch kém, thiếu kinh nghiệm trong việc dịch các thuật ngữ chuyên ngành nên dẫn đến việc lập hồ sơ dự thầu gặp nhiều trở ngại. 3.2.2. Giai đoạn hoàn thành và nộp hồ sơ dự thầu. Sau khi hoàn tất mọi chi tiết trong hồ sơ dự thầu, nhóm thực hiện dự án có trách nhiệm kiểm tra lại lần cuối và nộp hồ sơ dự thầu cho chủ dự án theo đúng thời hạn quy định, trong thời gian này Tổng công ty vẫn tiếp tục nghiên cứu những đề xuất kỹ thuật, tiến độ và biện pháp thi công…đã nêu trong hồ sơ dự thầu. Nếu có nhu cầu bổ sung tài liệu thì làm văn bản đề nghị chủ đầu tư cho phép sửa đổi bổ sung theo quy định, nhằm phát huy tối đa tính cạnh tranh của hồ sơ dự thầu. 3.2.3. Giai đoạn thực thi hợp đồng: Khi có thông báo trúng thầu, Tổng công ty cử người nộp bảo lãnh thực hiện hợp đồng và nhận lại bảo lãnh dự thầu. Tổng giám đốc (hoặc Phó tổng giám đốc) là người ký kết hợp đồng. Sau khi ký hợp đồng, Tổng công ty tiến hành thực thi theo hợp đồng đã ký với chủ đầu tư. Trong giai đoạn này, Tổng công ty đã cố gắng đưa ra nhiều biện pháp thi công như : Tăng cường đội ngũ cán bộ kỹ thuật giám sát thi công, quản lý chặt chẽ việc cung ứng nguyên vật liệu,…để hạn chế thấp nhất những sai sót có thể xảy ra. Đồng thời Tổng công ty cũng có biện pháp khuyến khích lực lượng thi công nâng cao năng suất lao động thông qua sự quan tâm đến vật chất, tinh thần cho người lao động và đảm bảo đầy đủ máy móc thiết bị phục vụ thi công nhờ đó đẩy nhanh quá trình hoàn thành dự án. Do vậy mà các công trình Tổng công ty thực hiện đều đảm bảo đúng tiến độ và chất lượng làm hài lòng các chủ đầu tư. 3.3. Tổng kết và rút bài học kinh nghiệm sau đấu thầu. Sau mỗi dự án đấu thầu, Tổng công ty xây dựng công trình giao thông I đều rút ra bài học kinh nghiệm. Đối với các dự án không trúng thầu thì để biết nguyên nhân tại sao, những điểm yếu làm hồ sơ thầu không đạt yêu cầu. Còn với các dự án thắng thầu, sau khi đã ký kết hợp đồng và công việc đi vào thi công, những cán bộ lập hồ sơ đấu thầu đánh giá lại xem đâu là điểm mạnh của mình để phát huy, chỗ nào còn bất hợp lý để khắc phục trong những hồ sơ đấu thầu tiếp theo. Công việc đánh giá này thường sử dụng mô hình SWOT để phân tích. SWOT là từ viết tắt của 4 từ tiếng Anh sau: S : Strengthts : Mạnh W : Weekness : Yếu O : Opportunities : Cơ hội T : Threats : Nguy cơ, đe doạ Ta sẽ tìm hiểu kỹ về mô hình này của Tổng công ty ở chương III. 4. Đánh giá chung tình hình thực hiện công tác đấu thầu và hiệu quả đấu thầu tại Tổng công ty công ty xây dựng CTGT I. Qua việc tận dụng những năng lực sẵn có của mình và cố gắng khắc phục những hạn chế trong quá trình đấu thầu, Tổng công ty đã đạt được một số thành tích trong giai đoạn vừa qua như sau: Củng cố tổ chức và tăng cường công tác cán bộ : Một số công ty thành viên đã được củng cố ổn định về tổ chức, bố trí lại cán bộ lãnh đạo và lực lượng cán bộ chủ chốt, cán bộ tham mưu nghiệp vụ. Tổng công ty đã mạnh dạn bổ nhiệm, đề bạt và giao nhiệm vụ cho cán bộ trẻ có năng lực làm giám đốc hoặc giữ vị trí chủ chốt trong quản lý và điều hành sản xuất ở các công ty và các dự án. Qua thực tế, lực lượng cán bộ trẻ đã thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Tổng công ty đã chú trọng đến chất lượng của công trình : Trong những năm qua, Tổng công ty đã tăng cường quản lý việc thi công nhằm nâng cao uy tín của Tổng công ty trên thị trường lao động. Các công trình đều đạt tiến độ theo yêu cầu với chất lượng quốc tế như Bắc Thăng Long – Nội Bài, Đường thủ đô Hà Nội, Đường 13 Bắc Lào ( ABD4)…. ổn định và lành mạnh hoá nền tài chính của Tổng công ty : Sau khi trải qua thời kỳ tiền kinh tế thị trường, do bị ảnh hưởng của những sai lầm trong thời kỳ đầu chuyển đổi nền kinh tế thị trường với việc đầu tư thiết bị với giá quá cao; việc bung ra của các đơn vị phụ thuộc…đã để lại hậu quả thất thoát lớn về mặt tài chính trong Tổng công ty. Sau hơn 2 năm tích cực lần gỡ từng bước, đến cuối năm 1999 Tổng công ty đã thực hiện lành mạnh hóa được nền tài chính. Hiện nay, Tổng công ty đã thực sự làm và làm tốt được chức năng điều tiết, có khả năng trợ giúp, ứng cứu về tài chính, trả nợ vay…cho các đơn vị thành viên. Đây là một sự cố gắng lớn của Tổng công ty. Kết thúc năm 2001, Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 đã thực sự thực hiện tốt vai trò, chức năng điều tiết của một doanh nghiệp Nhà nước đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên. Tăng cường tham gia đấu thầu và thắng thầu quốc tế các dự án : Để tạo công ăn việc làm cho người lao động, không ngừng phát triển sản xuất và thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nước, trong những năm qua, Tổng công ty rất quan tâm và tích cực chỉ đạo có hiệu quả việc tham gia đấu thầu và thắng thầu quốc tế thực hiện các dự án; không ngừng mở rộng địa bàn hoạt động xây dựng các công trình của Tổng công ty ở trong nước và nước ngoài. Dù hai năm 1999 – 2000 xác xuất trúng thầu của Tổng công ty có giảm nhưng phải khẳng định rằng công trình thắng thầu trong những năm vừa qua đã đem lại lợi nhuận và sản lượng xây lắp chính góp phần nâng cao vị thế và uy tín của Tổng công ty xây dựng CTGT 1 trong thị trường xây dựng giao thông. Tăng cường liên doanh, liên kết trong nước và mở rộng quan hệ quốc tế : Tổng công ty đã mở rộng quan hệ liên doanh, liên kết với các đơn vị, các tổ chức kinh tế mạnh ở trong nước như: + Với Tổng công ty 8 trong liên doanh CEI 18; +Với Tổng công ty Thăng Long, CIENCO4, CIENCO 5,… Việc liên doanh, liên kết với các công ty nước ngoài tham gia xây dựng các công trình nhằm nâng cao trình độ quản lý, năng lực cán bộ, tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh đã góp phần đáng kể vào sự phát triển và lớn mạnh không ngừng cũng như việc mở rộng thị trường của Tổng công ty XDCTGT 1. Từ kết quả thắng thầu các dự án quốc tế đã khẳng định vị trí vai trò của Tổng công ty trong việc tìm kiếm việc làm cho các công ty thành viên, thu nhập bình quân của người lao động đã được cải thiện. Tạo sự gắn bó mật thiết trên dưới và tạo ra sức mạnh tổng hợp của Tổng công ty. Tổ chức chỉ đạo và điều hành sản xuất : Tổng công ty đặc biệt quan tâm đến công tác tổ chức chỉ đạo, điều hành sản xuất chung của Tổng công ty đối với các dự án, các công trình trọng điểm của các đơn vị thi công. Những biện pháp quyết liệt, sâu sát và kịp thời trong chỉ đạo điều hành sản xuất đã tạo được một sự hoạt động đều đặn trong thi công các công trình trọng điểm mặc dù gặp rất nhiều khó khăn về điều kiện giải phóng mặt bằng, khí hậu thời tiết hoặc vốn…tưởng chừng như không thể hoàn thành nhiệm vụ nhưng đã được thực hiện đảm bảo đúng tiến độ yêu cầu và chất lượng công trình tốt. Những cố gắng này đã đem lại doanh thu và lợi nhuận hàng năm tăng liên tục cho Tổng công ty. 5.Một số nhận định về quan điểm đấu thầu của Tổng công ty giai đoạn 1996 -2000: Qua xem xét những thành tựu cũng như hạn chế của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 trong giai đoạn 1996 -2000, ta có thể thấy quan điểm đấu thầu của Tổng công ty trong giai đoạn này như sau: Thứ nhất : Tổng công ty tập trung toàn lực vào đấu thầu tất cả các dự án có thư mời thầu, kể cả các dự án lớn đến các dự án nhỏ và lẻ. Vì vậy khi tham gia dự thầu có những công trình lớn cần tập trung vào để làm hồ sơ có chất lượng thì Tổng công ty lại dàn trải cùng với các công trình nhỏ khác. Do vậy việc lập hồ sơ không đạt tiêu chuẩn mà chủ đầu tư đưa ra, dẫn đến việc bị đánh trượt nhiều công trình quan trọng mà đáng lẽ phù hợp với khả năng của Tổng công ty. Thứ hai: Tổng công ty tập trung vào chiến lược đấu thầu với chất lượng cao mà chưa chú trọng vào chiến lược giá. Trong khi đó,với tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động, nhiều doanh nghiệp xây dựng đã bỏ thầu với giá thấp một cách bất ngờ để trúng thầu, dẫn đến các hồ sơ đấu thầu của các doanh nghiệp có giá cao hơn không đạt yêu cầu về giá, trong đó có Tổng công ty XDCTGT I. Thứ ba:Tổng công ty mới chỉ lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực hàng năm và lao động thời vụ mà chưa chú trọng tới việc đào tạo nguồn nhân lực Tổng công ty. Vì vậy, khi lập hồ sơ dự thầu các cán bộ, kỹ sư thường lập chủ yếu dựa vào kinh nghiệm mà chưa có cơ sở, do vậy nhiều dự án đòi hỏi năng lực thực sự của chất xám thì Tổng công ty chưa đạt yêu cầu, cho nên nhiều công trình Tổng công ty dự thầu đã bị đánh trượt do lập không có cơ sở và chưa sát thực tế. Qua nhận định về các quan điểm của Tổng công ty trong giai đoạn 1996 – 2000 có thể thấy: trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt của thị trường, việc đấu thầu để nhận được hợp đồng thi công công trình giao thông là rất khó khăn, đòi hỏi Tổng công ty cần phải cố gắng hoàn thiện mình hơn nữa, muốn vậy Tổng công ty cần phải có chiến lược đấu thầu phù hợp với từng hoàn cảnh, từng thời điểm, từng công trình và phù hợp với khả năng của mình. Muốn vậy, Tổng công ty cần thiết phải xác định lại quan điểm về đấu thầu trong giai đoạn 2001 – 2010. Chương 3: Một số quan điểm trong chiến lược đấu thầu của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông I – giai đoạn 2001 – 2010. I. Phương hướng phát triển của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 giai đoạn 2001 –2010. Từ năm 2001 và bước sang năm 2002, tiếp nối đà phát triển vững mạnh đạt được trong những năm qua, đặc biệt từ những năm 90 trở lại đây, hướng tới các mục tiêu trước mắt và lâu dài, Tổng công ty xây dựng công trình giao thông I không ngừng thực hiện các biện pháp để tăng cường các tiềm năng, đổi mới công tác tổ chức quản lý, đổi mới công nghệ và năng lực chỉ huy điều hành. Từ đó đề ra một số hướng phát triển cho giai đoạn 2001 – 2010 như sau : Thứ nhất, mục tiêu chiến lược của Tổng công ty trong giai đoạn tới là không ngừng củng cố và nâng cao uy tín trên thị trường xây dựng cầu, đường, đường sắt, nhà ga, sân bay, và các công trình hàng không khác, tiếp tục đầu tư bổ sung các thiết bị và công nghệ mới phục vụ thi công mọi loại công trình, mọi loại kết cấu, đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật của Việt Nam và quốc tế. Tăng cường công tác tiếp thị mở rộng thị trường ra khu vực và phạm vi toàn thế giới. Thứ hai, mục tiêu chiến lược của Tổng công ty trong thời gian tới là tăng cường tìm hiểu thị trường lao động trong khu vực và trên thế giới, liên doanh liên kết với các đơn vị bạn trong và ngoài nước trong lĩnh vực xuất khẩu lao động. Dự kiến từ nay đến năm 2005 xuất khẩu được trên 3000 lao động các ngành nghề có chất lượng cao sang thị trường Nhật bản, Hàn Quốc, Đài Loan,… Thứ ba, trong giai đoạn tới, Tổng công ty tiếp tục tham gia liên doanh, liên kết với các đơn vị bạn trong và ngoài nước để mở rộng thị trường xây dựng không chỉ trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng cơ sở GTVT mà cả thị trường kinh doanh, xây dựng các ngành nghề khác,… Thứ tư, mục tiêu chiến lược của Tổng công ty trong giai đoạn tới này là tiếp tục áp dụng các thành tựu của khoa học công nghệ mới, hiện đại vào trong lĩnh vự khảo sát thiết kế, đảm bảo việc thiết kế bản vẽ thi công phục vụ kịp thời, chính xác cho việc thi công các dự án. Mặt khác, ngoài việc khai thác triệt để, có hiệu quả của các phần mềm thiết kế cầu, đường, nhà công nghiệp, dân dụng…hiện có, Tổng công ty sẽ mở rộng liên doanh, liên kết với các công ty tư vấn trong và ngoài nước, tiếp nhận, chuyển giao, trao đổi để nâng cao trình độ, kỹ năng, nghề nghiệp, nhanh chóng có một đội ngũ ứng dụng thành thạo các thành tựu khoa học kỹ thuật trong tin học để hướng tới mục tiêu từng bước gia công và xuất khẩu các phần mềm máy tính không chỉ trong lĩnh vực giao thông vận tải mà cả các lĩnh vực khác ra thị trường khu vực và thế giới. II. Một số Quan điểm chính trong chiến lược đấu thầu của Tổng công ty XDCTGT I giai đoạn 2001-2010. Để đưa ra được quan điểm đấu thầu trong giai đoạn tới trước hết ta xem xét cơ hội và nguy cơ của Tổng công ty như sau: Cơ hội: a) Chiến lược và mục tiêu phát triển ngành giao thông vận tải: Việt Nam ngày càng đẩy mạnh quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá, vì vậy Nhà nước đang rất chú trọng vào xây dựng cơ sở hạ tầng, đặc biệt trong lĩnh vực giao thông. Vì vậy mục tiêu phát triển của giao thông vận tải đường bộ của Chính phủ từ nay đến năm 2010 và 2020 là phải tập trung duy tu giữ gìn hệ thống đường hiện có, chống xuống cấp và nâng cấp dần theo thứ tự ưu tiên, đồng thời chuẩn bị xây dựng một số tuyến đường xa lộ, đường nhiều làn xe, đường vành đai thành phố, đường đến các khu kinh tế trọng điểm, đến các cửa khẩu biên giới, đến các nước láng giềng và đến các cửa biển, hải cảng quan trọng. Đây là cơ hội tốt để Tổng công ty có thể đẩy mạnh công tác tham gia đấu thầu nhiều công trình giao thông quan trọng. Tóm lại, đầu tư cho giao thông là chính sách phát triển lâu dài, dù trong xu thế mở cửa hội nhập sẽ gặp nhiều khó khăn. Nhưng với sự nỗ lực của bản thân các doanh nghiệp và sự tích luỹ dần dần, nhất là khi Thủ tướng Chính phủ đã chỉ thị triển khai xây dựng dự án xa lộ Bắc Nam, đồng thời Hội nghị tại Huế vừa qua, các tổ chức tài chính quốc tế cũng cam kết sẽ tài trợ cho Việt Nam phát triển mạnh về giao thông. Thị trường xây dựng giao thông Việt Nam sẽ là môi trường kinh doanh hấp dẫn mà các doanh nghiệp xây dựng, trong đó có Tổng công ty XDCTGT I có thể an tâm đầu tư thiết bị công nghệ chuẩn bị cho sự cạnh tranh lâu dài và quyết liệt. b)ảnh hưởng của việc gia nhập khu vực mậu dịch tự do ASEAN của Chính phủ Việt Nam : Việc Việt Nam tham gia khu vực mậu dịch tự do AFTA và quan trọng nhất là Hiệp định ưu đãi thuế quan (CEPT) đã đem lại cho các doanh nghiệp xây dựng trong nước nhiều cơ hội cũng như rủi ro lớn, ở đây ta xét đến mặt cơ hội cho các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam, trong đó có Tổng công ty XDCTGT I. Thứ nhất, đây là thị trường tiềm năng rộng lớn mà trong Chiến lược đề ra của Tổng công ty hướng tới. Bởi vì, khi tham gia vào khu vực này, Tổng công ty có thể tham gia đấu thầu các công trình giao thông trong khu vực. Và nhờ vậy, Tổng công ty sẽ tích luỹ thêm được kinh nghiệm quản lý, tăng năng lực về trang thiết bị và tài chính. Thực tế cho thấy, kinh nghiệm trong đấu thầu quốc tế các dự án của Tổng công ty như dự án đấu thầu quốc tế đầu tiên tại Việt Nam - đường 13 Bắc Lào từ Luông Prabăng - Ka sỉ dài 163 km (km 4_km 167), dự án xây dựng đường nội thành thủ đô Viêng Chăn, …đã tạo cho đội ngũ CBCNV làm quen và trở nên thuần thục với công nghệ xây dựng đường hiện đại theo quy trình ASSHTO(Mĩ). Bên cạnh đó, với việc hoàn thành xuất sắc ở các dự án đấu thầu quốc tế, uy tín của Tổng công ty ngày càng được nâng cao trên thị trường xây dựng cả ở trong nước và khu vực. Thứ hai, việc Việt Nam tham gia khu vực mậu dịch tự do ASEAN đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam có cơ hội làm thuê cho nước ngoài dưới hình thức nhà thầu phụ. Bởi vì các dự án có vốn vay hoặc từ nguồn ODA thì hầu hết các nhà thầu chính là nhà thầu nước ngoài do có lợi thế về quy chế của tổ chức tín dụng, giải pháp bí quyết công nghệ, tiềm lực tài chính, kinh nghiệm lâu năm, uy tín trên trường quốc tế. Vì vậy, sau khi thắng thầu, nhà thầu chính nước ngoài thực hiện công trình thường kết hợp với một số nhà thầu phụ trong nước. Nhờ có năng lực mạnh về tài chính, nhân công và trang thiết bị nên Tổng công ty sẽ tham gia đấu thầu để nhận công trình cho các công ty thành viên thi công. c)Chính sách của Nhà nước : Chính sách của Nhà nước về việc bắt buộc các Nhà thầu nước ngoài hoạt động tại Việt Nam khi tham gia đấu thầu xây lắp đều phải ký hợp đồng với một nhà thầu trong nước làm thầu phụ và chính sách ưu đãi các nhà thầu trong nước khi tham gia đấu thầu các công trình có vốn đầu tư nước ngoài. Điều này tạo điều kiện cho Tổng công ty cũng như các đơn vị thành viên có thể tiếp xúc học hỏi được kinh nghiệm, đặc biệt là kinh nghiệm quản lý, để tự hoàn thiện và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình khi tham gia đấu thầu. Nguy cơ: Hiện nay, Tổng công ty đang phải đối đầu với những nguy cơ thách thức sau: Thứ nhất, cuộc khủng hoảng kinh tế Châu á năm 1997 làm giảm các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt nam, nhiều dự án có vốn đầu tư nước ngoài bị trì hoãn làm mất đi nhiều cơ hội tham gia đấu thầu tại Tổng công ty. Đặc biệt, việc Việt Nam gia nhập khu vực mậu dịch tự do (AFTA) làm cho các nhà thầu trong nước gặp phải khó khăn đó là các nhà thầu nước ngoài vào Việt Nam với một sức mạnh nổi trội về năng lực tài chính, về năng lực quản lý, trang thiết bị…Họ có kinh nghiệm thị trường dày dạn, có lợi thế trong việc xây dựng dự toán công trình ở Việt nam bằng cách nhờ bất kỳ một nhà thầu trong nước với lời hứa hẹn sẽ nhận làm thầu phụ, với tiềm lực tài chính họ có thể mua được thông tin từ các công ty tư vấn và các văn phòng đại diện của công ty vốn nước ngoài tại Việt Nam. Tóm lại, họ có đủ các điều kiện tiên quyết để thắng trong đấu thầu các công trình xây dựng lớn ở nước ta. Trong tương quan này rõ ràng các nhà thầu Việt Nam trong đó có Tổng công ty XDCTGT I mất đi lợi thế nước chủ nhà. Thứ hai, hoạt động trong cơ chế thị trường, nền kinh tế mở cửa nên Tổng công ty phải cạnh tranh gay gắt với nhiều doanh nghiệp xây dựng và liên doanh lớn mạnh trong nước và nước ngoài. Thứ ba, giá cả nguyên vật liệu trên thị trường không ổn định mà thường hay thay đổi (lên xuống thất thường) làm cho quá trình lập giá dự thầu gặp nhiều khó khăn, không sát thực tế dễ bị đánh trượt thầu. Từ sự kết hợp phân tích bốn mặt mạnh, yếu (trong phần đánh giá năng lực hoạt động), cơ hội, nguy cơ ở trên, ta tiến hành xây dựng ma trận SWOT trong đấu thầu của Tổng công ty để có thể lựa chọn được chiến lược đấu thầu phù hợp nhằm tăng khả năng cạnh tranh trong đấu thầu của Tổng công ty như sau: Biểu10: Ma trận SWOT áp dụng cho Tổng công ty XDCTGT 1: Ma trận SWOT Cơ hội (O) -Thị trường xây dựng công trình giao thông phát triển. -Việt Nam gia nhập khối mậu dịch tự do(AFTA) -Chính sách ưu đãi của Nhà nước. -Vốn đầu tư vào lĩnh vực xây dựng giao thông lớn. Nguy cơ (T) Các doanh nghiệp xây dựng trong ngành ngày một lớn mạnh. Việc Việt Nam gia nhập khối mậu dịch tự do ASEAN(AFTA). -Giá nguyên vật liêu không ổn định. Điểm mạnh (S): -Năng lực tài chính ổn định và khả năng huy động vốn lớn. -Cán bộ điều hành các dự án đều có kinh nghiệm điều hành các dự án. -Máy móc thi công nhiều chủng loại. -Chất lượng công trình tốt. Chiến lược S/O 1, Tận dụng thế mạnh về vốn, nhân công, máy móc thiết bị, uy tínvà sự ưu đãi để thắng thầu một số công trình lớn của Nhà nước. 2, Chiến lược tăng trưởng: -Đa dạng hoá sản phẩm -Mở rộng sản xuất kinhdoanh. 3, Chiến lược liên doanh khai thác cơ hội. Chiến lược S/T 1, Có thể liên kết với các công ty thành viên để thắng đối thủ cạnh tranh. 2, Tận dụng thế mạnh về vốn để chống lại sức ép từ chủ đầu tư. Mặt yếu (W) - Thiết bị thi công không đồng bộ. - Công nghệ thi công cầu hầu như không có. - Đội ngũ cán bộ phòng dự án còn thiếu nhiều. - Chưa linh hoạt trong việc tính giá dự thầu. - Cán bộ làm hồ sơ dự thầu còn yếu. Chiến lược W/O 1, Trình độ marketing chưa mạnh có thể tận dụng các dự án lớn Chính phủ sắp đầu tư. 2, Chiến lược phân đoạn thị trường. 3, Chiến lược liên doanh, liên kết. Chiến lược W/T 1,Chiến lược liên doanh: Khắc phục điểm yếu vượt nguy cơ. 2, Chiến lược đào tạo nhân lực, nâng cấp máy móc đẩy mạnh việc áp dụng khoa học công nghệ để cạch tranh với các liên doanh. Qua phân tích bảng trên, đối với sản phẩm xây lắp công trình giao thông hiện nay, Tổng công ty nên tập trung chủ yếu vào chiến lược S/O, để tận dụng triệt để thế mạnh của mình và khai thác cơ hội, qua đó khắc phục được điểm yếu. Để thực hiện chiến lược S/O, nếu Tổng công ty theo quan điểm đấu thầu trong giai đoạn vừa qua sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Do vậy, trong giai đoạn mới này, Tổng công ty nên tận dụng cơ hội thuận lợi và điểm mạnh của mình để dành thắng lợi nhiều hơn nữa trong đấu thầu xây dựng các công trình giao thông. Muốn vậy, trong chiến lược đấu thầu của Tổng công ty giai đoạn 2001- 2010 cần chuyển hướng một số quan điểm chính cho phù hợp với giai đoạn mới. Qua thời gian thực tập và nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh, thực trạng công tác đấu thầu của Tổng công ty XDCTGT I, tôi xin mạnh dạn đề xuất một số quan điểm chính trong chiến lược đấu thầu của Tổng công ty trong giai đoạn 2001- 2010 nhằm đạt mục tiêu chiến lược kinh doanh đề ra của Tổng công ty như sau: a) Quan điểm lựa chọn thị trường: Tổng công ty nên tập trung tham gia đấu thầu các dự án có quy mô lớn, còn các dự án nhỏ và lẻ có tính chất thời vụ, Tổng công ty nên để các công ty thành viên đấu thầu hoặc Tổng công ty làm khi khối lượng công việc ít. Bởi vì, dựa vào năng lực lớn mạnh của mình, Tổng công ty có thể tự đứng ra tham gia đầu thầu hoặc liên doanh với các doanh nghiệp xây dựng mạnh khác trong ngành, có như vậy Tổng công ty mới thực sự tập trung được nguồn năng lực về tài chính, thiết bị máy móc và nguồn nhân lực để lập hồ sơ dự thầu với chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn mà chủ đầu tư yêu cầu. Do đó xác xuất trúng thầu các công trình lớn- phù hợp với năng lực của Tổng công ty - sẽ cao hơn và đem lại lợi nhuận nhiều hơn cho Tổng công ty. Còn đối với các dự án nhỏ, lẻ có tính chất thời vụ dĩ nhiên Tổng công ty không bỏ qua, nhưng sẽ giao cho các đơn vị thành viên tham gia dự thầu và hỗ trợ về điều kiện năng lực cần thiết. Hoặc Tổng công ty sẽ tự đứng ra thực hiện khi khối lượng công việc ít. Có như vậy, Tổng công ty mới liên tục kiếm được việc làm cho cán bộ công nhân viên, tăng lợi nhuận- bổ sung vào nguồn vốn của Tổng công ty, từ đó làm cho năng lực tài chính của Tổng công ty ngày càng tăng. b) Quan điểm về chiến lược giá: Như đã trình bày ở phần thực trạng công tác đấu thầu, chúng ta thấy trong những năm gần đây, xác suất trúng thầu của Tổng công ty giảm sút, lý do là Tổng công ty đã đưa ra mức giá dự thầu chưa linh hoạt nên có những công trình giá bỏ thầu còn cao so với Chủ đầu tư và các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, đòi hỏi Tổng công ty phải xây dựng được các mức giá sao cho phù hợp với từng công trình và tình hình đối thủ cạnh tranh, Chủ đầu tư, tận dụng lợi thế quy mô về các máy móc thiết bị, nguồn tài chính và nhân công để đưa ra mức giá dự thầu thấp hơn. Khi Tổng công ty bỏ thầu với giá thấp hơn các đối thủ để thắng thầu thì có thể xảy ra 2 trường hợp sau: Trường hợp 1: Tổng công ty thu được mức lợi nhuận thấp hơn đối với từng công trình song số lượng công trình thắng thầu tăng, tổng lợi nhuận thu được từ các công trình thắng thầu cũng tăng. Trường hợp 2: Tổng công ty vẫn thu được mức lợi nhuận như các nhà thầu đối thủ, dựa vào: -Tận dụng lợi thế quy mô với nguồn năng lực thiết bị dồi dào, có thể cân đối được kế hoạch bố trí xe, máy thi công, tổ chức thi công hợp lý giảm được chi phí quản lý. -Năng suất lao động tăng do kinh nghiệm thi công các công trình tương tự nên chi phí nhân công trực tiếp giảm. -Định mức vật tư, kinh nghiệm quản lý tiết kiệm, giảm được chi phí nguyên vật liệu. -Tính toán từ mức hiệu quả đồng vốn bỏ ra nên chi phí sử dụng máy đưa vào dự toán có thể giảm được 10% vẫn bảo đảm máy hoạt động tốt trong những năm kế tiếp. Có người cho rằng, do đấu thầu cạnh tranh quyết liệt như hiện nay, các nhà thầu sử dụng giá thấp cốt để trúng thầu nhưng chất lượng công trình kém theo kiểu: "tiền nào của ấy". Nhưng thực tế không hẳn như vậy. Nếu chủ đầu tư chấp nhận mức giá bỏ thầu cao hoặc mức giá bỏ thầu trung bình nhưng khâu giám sát, quản lý kỹ thuật không tốt thì chất lượng công trình cũng không đảm bảo. Nếu chủ đầu tư chấp nhận giá thấp với điều kiện nhà thầu có khả năng về trang thiết bị thi công, lực lượng lao động, vốn sản xuất,… để đảm bảo thi công gói thầu và được sự giám sát chặt chẽ ở tất cả các khâu như yêu cầu trong hồ sơ mời thầu và các cam kết của nhà thầu nêu trong hồ sơ dự thầu thì chất lượng công trình vẫn đảm bảo. Nhà thầu sẽ phải chấp nhận lãi ít hơn dự kiến hoặc lỗ để hoàn thành gói thầu giữ uy tín cho nhà thầu hoặc bỏ cuộc, chịu mất tiền bảo lãnh dự thầu và mất uy tín trên thương trường. c) Quan điểm về chiến lược đào tạo nguồn nhân lực: Lao động là một bộ phận của nguồn lực phát triển, là yếu tố đầu vào không thể thiếu được của quá trình sản xuất. Máy móc do con người sáng tạo ra song nó chỉ phát huy tác dụng thông qua kinh nghiệm, kiểm nghiệm và hiện thực hoá của hoạt động sản xuất trực tiếp của con người. Nếu đẩy mạnh giáo dục và đào tạo sẽ nâng cao trình độ, tích luỹ kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, kỹ xảo cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động có thể phát huy tối đa công suất máy móc, cải tiến đổi mới công nghệ, năng suất lao động được tăng lên, chất lượng sản phẩm tốt hơn, giá bán thấp hơn. Điều này sẽ tạo sự tín nhiệm đối với sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, doanh nghiệp sẽ dần dần chiếm lĩnh thị trường và có lợi nhuận. Vì thế, một trong những nguyên nhân dẫn đến sự chưa hoàn thiện trong xây dựng chiến lược đấu thầu của Tổng công ty là do trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên còn thấp chưa hiểu biết nhiều về chiến lược đấu thầu. Qua phân tích ở chương II, chúng ta thấy, mặc dù Tổng công ty có đội ngũ cán bộ kỹ thuật rất mạnh mẽ, có nhiều kinh nghiệm, song Tổng công ty lại rất thiếu cán bộ có khả năng lập chiến lược đấu thầu tốt cho Tổng công ty. Chính vì vậy, một quan điểm đặt ra cho Tổng công ty trong chiến lược đấu thầu giai đoạn 2001-2010 là cần tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ trong việc lập chiến lược đấu thầu của Tổng công ty cũng như đào tạo, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho toàn bộ cán bộ tổng công ty để Tổng công ty có tiềm lực mạnh về nguồn nhân lực- là điều kiện đảm bảo cho việc tăng khả năng cạnh tranh trong đấu thầu. d) Quan điểm về chiến lược liên kết trong đấu thầu: Trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để tồn tại và có khả năng thắng thầu được nhiều công trình giao thông, đòi hỏi Tổng công ty cần phải tích cực liên doanh, liên kết với các đối tác không những các doanh nghiệp xây dựng trong nước để tận dụng nguồn năng lực thiết bị, vốn, nhân lực,… của các đơn vị bạn mà còn cần phải liên doanh hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước để chiếm lĩnh thị trường xây dựng không chỉ ở Việt nam mà còn mở rộng phạm vi ra khu vực ASEAN cũng như trên thế giới. III. Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng thắng thầu theo các quan điểm định hướng chiến lược đã đề ra. Trong một vài năm gần đây, hoạt động đấu thầu xây lắp (nhất là đối với các dự án có vốn đầu tư nước ngoài, các công trình trọng điểm của Nhà nước trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông) trở nên sôi động. Các doanh nghiệp xây dựng đã có thể tiếp cận với các hình thức, kinh nghiệm mới, với thực tiễn về kỹ thuật kinh doanh quốc tế và nhiều vấn đề có liên quan đến các dự án lớn. Nhưng do vị trí xuất phát thấp, năng lực hạn chế nhiều về mọi mặt nên hầu như phải liên doanh với một số nhà thầu quốc tế khi đấu thầu. Mỗi gói thầu xây dựng thường có hàng chục liên doanh cạnh tranh nhau quyết liệt. Để đấu thầu và thắng thầu có hiệu quả, các doanh nghiệp xây dựng phải giải quyết nhiều vấn đề phức tạp. Trong giới hạn bài viết, tôi xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng thắng thầu theo các quan điểm, mục tiêu chiến lược của Tổng công ty XDCTGT I như sau: Giải pháp về năng lực thiết bị: a) Đầu tư thiết bị máy móc, đổi mới công nghệ trong thi công : Là một Tổng công ty lớn của Bộ giao thông vận tải với nhiều công trình thi công trong một năm, do đó nhu cầu thiết bị phục vụ thi công là rất lớn. Mặc dù thời gian qua Tổng công ty đã đầu tư đổi mới nhiều máy móc thiết bị thi công – nhờ vậy mà Tổng công ty đã trúng thầu xây dựng nhiều công trình lớn, nhưng trên thực tế, máy móc thiết bị thi công của Tổng công ty vẫn còn thua kém so với một số đối thủ cạnh trạnh và khó có thể cạnh tranh trong các gói thầu có mức độ phức tạp khá cao đặc biệt là đấu thầu quốc tế. Mặt khác, để đáp ứng mục tiêu - quan điểm đặt ra là tập trung vào các dự án lớn, Tổng công ty cần phải đầu tư thêm một số hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, đổi mới công nghệ trong thi công. Tổng công ty hiện đang tập trung vào việc nhập khẩu máy móc thiết bị của các nước như: Nhật Bản, Thụy sỹ, Hàn Quốc, Nga,…với đặc điểm máy móc của các nước này sản xuất có chất lượng tốt, tuổi thọ cao, nhưng giá đắt. Tuy nhiên để lấy uy tín từ các công trình giao thông chất lượng cao mà Tổng công ty thi công thì việc tập trung đầu tư vào máy móc thiết bị của Tổng công ty không phải là không nên. Đây là ưu thế của Tổng công ty về năng lực thiết bị khi lập hồ sơ dự thầu để tham gia cạnh tranh trong đấu thầu. Mặc dù vậy, Tổng công ty cần phải nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thi công hiện có bằng cách: Lựa chọn phương án cơ giới hoá xây dựng tối ưu, phân phối máy hợp lý theo tiến độ thi công, phân bố máy theo các địa điểm xây dựng và mặt bằng thi công hợp lý, điều phối máy giữa các công trường. Có kế hoạch cải tiến sử dụng máy móc nhằm nâng cao hệ số sử dụng máy theo công suất, theo thời gian và đầu máy đưa vào hoạt động. Liên kết với các doanh nghiệp bạn nhằm sử dụng năng lực sản xuất thừa của nhau. Đặc biệt Tổng công ty nên có kế hoạch tận dụng máy móc trong thời gian tạm nhàn rỗi do chưa kiếm được hợp đồng xây dựng bằng cách cho thuê hay đi làm thầu phụ. Lựa chọn phương pháp khấu hao phù hợp với kế hoạch sao cho có thể vừa bảo toàn vốn lại vừa bảo đảm tính cạnh tranh của giá thành sản phẩm cũng như tạo điều kiện để đổi mới kỹ thuật của Tổng công ty. b) ứng dụng tiến bộ KHKT trong quản lý và thi công: Để đáp ứng yêu cầu chuẩn bị hồ sơ dự thầu, Tổng công ty cần phải trang bị thêm cũng như nâng cấp hệ thống máy tính đủ mạnh để có thể chạy được nhiều chương trình tính toán, thiết kế kỹ thuật như AUTOCAT, COREL, trang bị thêm một số máy photocoppy, máy vẽ kỹ thuật. Đồng thời để đáp ứng yêu cầu về chất lượng công trình, Tổng công ty cần phải trang bị thêm các thiết bị kiểm định (cọc, kết cấu công trình,…) bằng Laze và tĩnh điện. Tiến bộ khoa học kỹ đã góp phần làm giảm giá thành công trình đồng thời tăng chất lượng công trình rút ngắn tiến độ thi công. Để tăng cường áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, Tổng công ty cần tổ chức tập huấn các tiến bộ kỹ thuật mới trong công nghệ xây dựng công trình giao thông cho các cán bộ kỹ thuật, tổ chức thông tin khoa học kỹ thuật. Giải pháp về giá: Trước hết cần tăng cường công tác thu thập thông tin, xử lý giá cả, hoàn thiện phương pháp tính giá phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế. Mọi hồ sơ khi tham dự thầu phải được chuẩn bị đầy đủ về mọi mặt như năng lực, máy móc thiết bị, tài chính, kỹ thuật. Nhưng tiêu chuẩn quan trọng để thắng thầu là giá dự thầu. Nếu giá dự thầu lập quá thấp thì nhà thầu không thể thi công được mà nếu quá cao thì sẽ không trúng thầu. Do đó việc lập giá dự toán, dự thầu hợp lý có vai trò rất quan trọng. Phương pháp chung xác định được giá dự thầu công trình, xác định được đơn giá dự thầu trên cơ sở kết hợp với khối lượng công tác xây lắp do bên mời thầu cung cấp, dựa trên bảng tiên lượng được bóc tách chính xác từ thiết kế kỹ thuật thi công, nhà thầu sẽ xác định được giá trị xây lắp công trình. Đơn giá dự thầu = Chi phí trực tiếp ( vật liệu thi công, máy thi công )+ chi phí chung + lãi dự kiến và thúê. Đơn giá dự thầu = T + C + L Để theo đuổi chiến lược giá với quan điểm đặt giá dự thầu thấp khi tham gia đấu thầu, Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1cần thực hiện các biện pháp sau: Về chi phí vật liệu ( thường chiếm 60-70% đơn giá ) Tổng công ty nên duy trì các nguồn cung cấp cũ đồng thời tích cực tìm kiếm các nguồn cung cấp mới để đảm bảo giá vật liệu mà Tổng công ty sử dụng là thấp nhất, sử dụng và khai thác triệt để có hiệu quả nguồn vật liệu xây dựng mà Tổng công ty tự sản xuất. Tăng cường công tác thu thập thông tin về giá cả nhất là các nguyên vật liệu nhập từ nước ngoài, tăng cường tiếp cận và nắm bắt kịp thời thông tin về vật liệu, đơn giá xây dựng của một số quốc gia trong khu vực tạo điều kiện thuận lợi xử lý giá cả tham dự thầu các công trình có vốn đầu tư nước ngoài. Về chi phí máy thi công : ( Trong đơn giá dự thầu, chi phí máy thi công cũng chiếm tỷ trọng đáng kể). Đối với máy thi công đã có định mức của Bộ giao thông vận tải, để làm giảm chi phí máy thi công trong chi phí trực tiếp, ta có thế giảm giá ca máy trong khi lập dự toán dự thầu bằng cách giảm khấu hao máy thi công, tiết kiệm nhiên liệu, năng lượng, sử dụng máy tiết kiệm phù hợp với điều kiện đặc điểm của từng công trình. Đối với máy móc chưa có định mức thì Tổng công ty tự xây dựng định mức của mình dựa trên : -Khấu hao cơ bản thiết bị đó -Chi phí động lực và nhiên liệu -Chi phí nhân công và quản lý máy Về chi phí nhân công : Tổng công ty nên giảm mức nhân công sử dụng vào việc xây lắp công trình bằng các biện pháp như: Sử dụng nguồn nhân công trong biên chế mà chưa huy động vào công trình nào (có thể đang nhàn rỗi, hay số công nhân vừa mới hoàn thành công trình trước đó chưa được phân công vào công việc khác,…). Sử dụng nguồn nhân công theo thời vụ ở ngay địa phương có công trình đang thi công vào các công việc không đòi hỏi phải có kỹ thuật cao như các công việc thủ công (đào đất, nạo vét, bốc dỡ,…) Tăng năng suất lao động, tích cực nâng cao trình độ cơ giới hoá và tự động hoá trong quá trình thi công. Từ đó giảm được chi phí nhân công. Chi phí nhân công được áp dụng theo những quy định của Nhà nước. Nhưng thay vào đó là sau khi thắng thầu bước vào thi công, Tổng công ty nên bố trí và sử dụng hợp lý đội ngũ các cán bộ công nhân lành nghề để đảm bảo được tiến độ thi công yêu cầu kỹ thuật của Chủ đầu tư. Lợi nhuận, chi phí dự phòng : Chi phí dự phòng được phân bổ vào chi phí trực tiếp theo tỷ lệ tùy thuộc vào đặc điểm của từng công trình. Lợi nhuận do nhà thầu xác định tùy theo đặc điểm của công trình, để tăng khả năng trúng thầu, Tổng công ty có thể hạ thấp tỷ lệ lợi nhuận. Ngoài ra để tạo khả năng trúng thầu lớn hơn, khi tham gia đấu thầu, bên cạnh việc đưa ra một mức giá dự thầu hợp lý, Tổng công ty có thể đưa ra một số chính sách giảm giá (Giảm một số % so với giá trị hợp đồng ). Giải pháp về công tác tổ chức lao động : “Con người vừa là động lực vừa là mục tiêu“ (Nghị quyết TW Đảng lần thứ VIII) “Con người đứng ở trung tâm sự phát triển, là tác nhân và là mục đích của sự phát triển“ ( UNESCO). Do đó hình thành một cơ cấu hợp lý, đúng người đúng việc là một yếu tố cơ bản tạo nên sự thành công trong kinh doanh. Để hoàn thiện công tác tổ chức lao động, Tổng công ty cần tiến hành : Thứ nhất, đào tạo và đào tạo lại, tăng cường thêm một số cán bộ đầu ngành để có thể điều hành dự án vững vàng, có chuyên môn và năng lực, am hiểu cách quản lý và điều hành dự án trên thế giới. Muốn vậy, yêu cầu đối với các chuyên gia, cán bộ kỹ thuật trong tổ chức đấu thầu của Tổng công ty cần phải: Được đào tạo chính quy và đào tạo lại cho phù hợp với thực tiễn. Đấu thầu xây dựng là tổng hòa các lĩnh vực quản lý kinh tế và kinh doanh của doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh gay gắt của các nhà thầu và những quy trình chặt chẽ của tư vấn giám sát, mặt khác, công nghệ xây dựng ngày nay thay đổi về cơ bản. Trong khi đó, các chuyên gia có kinh nghiệm nhất chủ yếu được đào tạo trước những năm 90 theo các quy trình cũ, do đó cần phải được đào tạo lại. Số kỹ sư, chuyên gia mới ra trường tuy được đào tạo chính quy nhưng lại chưa có thực tiễn, đồng thời việc tiếp thu kiến thức từ thực tiễn của các nhà trường đào tạo chưa theo kịp diễn biến thực tế của quá trình cạch tranh gay gắt trong thị trường xây dựng, do đó cũng cần tiếp tục phải được đào tạo lại . Năng động, chính xác phù hợp với thị trường. Quá trình đấu thầu như một cỗ máy hoàn chỉnh chạy hết công suất, vừa phải đảm bảo chính xác, nhưng đồng thời vừa phải rất linh hoạt, tuỳ theo mục tiêu của Tổng công ty và tuỳ thuộc vào diễn biến của quá trình lựa chọn phải đảm bảo yêu cầu này. Chuyên sâu một công việc và hiểu biết tổng thể nhiều lĩnh vực trong hoạt động xây dựng, hoạt động đấu thầu, triển khai các dự án. Hoạt động đấu thầu là một dây chuyền, các nội dung của hồ sơ đấu thầu có liên quan mật thiết với nhau, đồng thời từng nội dung có những yêu cầu chuyên sâu riêng. Do đó việc bố trí các chuyên gia, cán bộ kỹ thuật của Tổng công ty phải đáp ứng yêu cầu chuyên sâu một lĩnh vực và biết nhiều lĩnh vực nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng công việc. Thông thạo ngoại ngữ, luật pháp. Đây là một yêu cầu đặc biệt quan trọng của các chuyên gia, cán bộ kỹ thuật của Tổng công ty khi tham gia đấu thầu, đặc biệt là đấu thầu quốc tế vì cùng một lúc phải giải quyết nhiều mâu thuẫn: Cán bộ lâu năm, có kinh nghiệm thì trình độ ngoại ngữ thấp; Cán bộ mới, có trình độ ngoại ngữ thì lại thiếu kinh nghiệm; các nội dung của hồ sơ đấu thầu bằng tiếng Anh, bao hàm nhiều lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật phức tạp. Do vậy, Tổng công ty phải vận dụng bằng cách: Vừa làm, vừa đào tạo ngoại ngữ cho các cán bộ kỹ thuật (thông qua học và giao dịch thực tiễn; sử dụng phiên dịc; tuyển chọn các chuyên gia, kỹ sư mới có trình độ ngoại ngữ cho tham gia vào các dự án trước khi tham gia vào tổ chức đấu thầu. Thứ hai, Tổng công ty nên tiến hành chế độ khoán từ Tổng công ty đến các công ty thành viên, đến các đội sản xuất nhằm khuyến khích sự năng động sáng tạo của người lao động, có chế độ thưởng phạt rõ ràng, kỷ luật lao động cao nhằm đảm bảo an toàn lao động trong thi công. Đồng thời Tổng công ty nên ban hành quy chế sử dụng hợp lý lao động để đảm bảo quyền lợi cũng như trách nhiệm của người lao động. Giải pháp về tài chính: Tổng công ty XDCTGT I là một Doanh nghiệp nhà nước, việc chấp hành các chỉ tiêu về giá trị sản lượng và thuế hàng năm của Bộ giao thông vân tải và Nhà nước giao là các chỉ tiêu pháp lệnh, trong khi đó nguồn vốn để phục vụ sản xuất kinh doanh đặc biệt là vốn lưu động của Tổng công ty còn rất hạn hẹp. Để đảm bảo việc chấp hành các quy định về bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, ứng vốn thi công, bảo hành công trình theo quy định của Điều lệ quản lý đầu tư và xây dựng Tổng công ty cần có những giải pháp hữu hiệu nhằm huy động vốn. Một là, tạo vốn bằng cách mở rộng sản xuất, tăng cường trách nhiệm công trình để từ đó nâng cao tổng doanh thu, lợi nhuận và có tỷ lệ trích lập quỹ phát triển sản xuất. Hai là, đẩy mạnh khả năng tạo vốn bằng cách tham gia liên doanh liên kết tạo điều kiện hỗ trợ về vốn lưu động, tăng năng lực cạnh tranh. Ba là, cổ phần hoá một số công ty thành viên để có thể huy động vốn của các cán bộ công nhân viên, huy động các nguồn ưu đãi, nhà đầu tư. Bốn là, phát hành trái phiếu, giải ngân cho các dự án trong và ngoài nước. Năm là, tạo và mở rộng quan hệ với các tổ chức tài chính ngân hàng nhằm tranh thủ sự giúp đỡ của các tổ chức này trong việc vay mượn bảo lãnh dự thầu khai thác tối đa vốn tín dụng. Sáu là, Nghiêm túc thực hiện quy chế quản lý tài chính do Nhà nước ban hành, duy trì thường xuyên chế độ kiểm tra tài chính đối với các công ty thành viên, các đội trực thuộc. Mọi chứng từ phải hợp lệ, tránh tình trạng lập chứng từ khống gây thiệt hại vốn cho Tổng công ty. Các chi phí chứng từ phát sinh trong kỳ phải được kiểm tra chặt chẽ. Thường xuyên lập báo cáo thống kê từng tháng, từng quý nhằm đảm bảo cho Tổng công ty đánh giá đúng thực trạng về vốn để có biện pháp giải quyết. Cơ chế giao việc giữa Tổng công ty với các đơn vị thành viên, đội trực thuộc luôn được điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế. III. Một số kiến nghị với nhà nước : Thứ nhất, Nhà nước cần có chế độ thanh quyết toán công trình nhanh chóng, giúp Tổng công ty thu hồi vốn sớm đảm bảo công bằng trong sản xuất kinh doanh: Thực tế cho thấy hiện nay các chủ đầu tư (thường là Nhà nước) còn nợ Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 một lượng vốn đáng kể. Nếu như năm 1999, Nhà nước nợ 71.268 triệu đồng thì đến năm 2001 đã tăng lên đến 92.314triệu đồng. Trong lúc Tổng công ty phải tìm các nguồn vốn khác để tài trợ cho các nhu cầu về vốn thì lượng vốn do chủ đầu tư nợ đọng quá lớn, gây ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của Tổng công ty . Nếu tính lãi suất vay vốn bình quân hiện nay của Tổng công ty là 12% /năm thì để bù đắp lượng vốn bị Nhà nước chiếm dụng năm 2001, Tổng công ty phải trả một khoản lãi là 102.316 triệu đồng ( gấp 2 lần vốn chủ sở hữu của một công ty thành viên trực thuộc Tổng công ty ). Từ thực tế đó, Nhà nước cần ban hành các chính sách tài chính hợp lý, thanh toán nhanh các công trình đã nghiệm thu và đồng thời ưu tiên thanh toán nợ cho Tổng công ty, đầu tư nhiều hơn nữa vào việc phát triển cơ sở hạ tầng giao thông để tạo điều kiện cho Tổng công ty kinh doanh có hiệu quả, góp phần thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ mà Nhà nước giao cho. Thứ hai, về đấu thầu quốc tế và vai trò của Nhà thầu trong nước. Việc giao thầu tại các công trình có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, các công trình từ nguồn vốn ODA thường thông qua đấu thầu quốc tế, trong đó phần lớn đơn vị trúng thầu là các nhà thầu nước ngoài hoặc tổ hợp các công ty nước ngoài, rất ít trường hợp đơn vị thắng thầu là doanh nghiệp nhà nước. Mặc dù những năm qua các nhà thầu Việt Nam đã tỏ rõ năng lực và tiến bộ của mình, đủ khả năng để tự xây dựng những công trình lớn như thuỷ điện Yaly, các đường quốc lộ, các cầu cảng lớn,…Nhưng tại sao trong đấu thầu quốc tế Nhà thầu Việt Nam không dành được lợi thế ngay trên đất nước mình. Điều đó là do chính sách đấu thầu của Việt Nam. Có thể nói hầu hết các hồ sơ mời thầu đều do các công ty tư vấn nước ngoài chuẩn bị và đối với công trình vốn vay quốc tế thì chủ đầu tư Việt Nam lại ít kinh nghiệm. Tư vấn nước ngoài đã lợi dụng các sơ hở trong quy chế đấu thầu để tự chia dự án thành các gói thầu quá lớn, đòi hỏi các điều kiện dự thầu cao, gây khó khăn và làm cho các nhà thầu nước ngoài dự thầu đếu trúng vai trò thầu chính. Còn Nhà thầu Việt Nam chỉ được cam kết làm thầu phụ cho các nhà thầu nước ngoài. Khi trúng thầu, nhà thầu chính nước ngoài không thực hiện đúng cam kết đó thì cũng không có cơ chế xử lý. Nếu có thực hiện cam kết thì Nhà thầu nước ngoài cũng phân chia lại công việc theo ý muốn của họ. Thực tế là tất cả các nhà thầu nước ngoài sau khi thắng thầu tự ý lựa chọn nhà thầu khác có giá thấp hơn giá khi hai bên cam kết vào đấu thầu. Hướng giải quyết: -Quy định rõ việc liên kết với nhà thầu Việt Nam là bắt buộc trong đấu thầu quốc tế, các điều kiện liên kết phải được xác định trước khi dự thầu và các điều kiện ràng buộc này phải được thực hiện sau khi thắng thầu, trong văn bản công bố kết quả đấu thầu phải ghi rõ các nhà thầu phụ tham gia liên kết đấu thầu. -Việc phân chia gói thầu cho một dự án cần hợp lý để khai thác được tiềm năng trong nước, tạo điều kiện cho các nhà thầu trong nước có thể dự thầu độc lập. tránh việc tổ chức đấu thầu hợp đồng chìa khoá trao tay vì nó yêu cầu điều kiện dự thầu cao mà nhà thầu trong nước khó có khả năng đáp ứng. -Có chính sách ưu đãi đối với nhà thầu trong nước. Điều này đã được các nước và các tổ chức quốc tế áp dụng. Thứ ba, Nhà nước cần có những biện pháp thích hợp để xoá bỏ triệt để hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh trong hoạt động đấu thầu đang rất phổ biến và nó làm phá vỡ nguyên tắc bình đẳng, công khai trong đấu thầu gây nhiều bất lợi cho những doanh nghiệp làm ăn chân chính. Kết luận Hiện nay đấu thầu nói chung và đấu thầu xây lắp nói riêng vẫn còn là hoạt động mới mẻ ở nước ta. Việc áp dụng phương thức này trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản cần phải có thời gian để thích ứng và hoàn thiện mới có thể đem lại những lợi ích to lớn đối với cả Nhà nước, Chủ đầu tư và các doanh nghiệp xây dựng. Tuy nhiên do vai trò to lớn của hoạt động đấu thầu xây dựng đối với các quá trình sản xuất kinh doanh cũng như tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nên việc nâng cao khả năng thắng thầu của các doanh nghiệp xây dựng có một ý nghĩa thực tiễn quan trọng. Sau khi đã đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản nhất có liên quan đến hoạt động đấu thầu và một số xem xét, đánh giá tình hình thực hiện hoạt động đấu thầu của Tổng công ty XDCTGT I, bài viết này đã nêu được một số quan điểm chính và giải pháp đối với Tổng công ty trong chiến lược đấu thầu giai đoạn 2001- 2010 và kiến nghị với Nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Đây là kết quả nghiên cứu gắn liền với thực tiễn đầu tiên của tôi và mặc dù đã cố gắng nhưng với kiến thức và kinh nghiệm có hạn nên Luận văn chưa bao quát hết được mọi vấn đề của đấu thầu xây dựng cũng như khó tránh khỏi những thiếu sót, một lần nữa tôi mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp bổ sung để đề tài được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn. Hà Nội ngày 03/06/2002. Sinh viên: Nguyễn Thị Mai Hoa mục lục Lời mở đầu…………………………………………………………………………..1 chương 1: Kết luận…………………………………………………………………… 95. Danh mục tài liệu tham khảo……………………………………… 96