Chuyên đề Xây dựng và phát triển thương hiệu Vegetexco tại thị trường Hoa Kỳ

i đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn của Tổng công ty đưa ra. Tuy nhiên, Tổng công ty lại chưa đăng ký bảo hộ thương hiệu tại bất kì thị trường quốc gia xuất khẩu nào. Ngay cả sau hàng loạt các vụ kiện tranh chẩp thương hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam mới đây, việc đăng ký thương hiệu của Tổng công ty tại các thị trường mục tiêu vẫn còn trong kế hoạch. Sắp tới, Tổng công ty sẽ xúc tiến việc đăng kí tại 3 nước là Hoa Kỳ, Trung Quốc và Nhật Bản. 2.4 . Các hoạt động xúc tiến thương mại của Tổng công ty. Hoạt động marketing hiện đại rất chú trọng đến các chiến lược xúc tiến thương mại. Bản chất của xúc tiến thương mại chính là truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục họ mua. Trong chương trình này, phòng xúc tiến thương mại là bộ phận chính chịu trách nhiệm thực hiện. Theo báo cáo của phòng, trong năm 2003 có một số hoạt động đã được thực hiên như sau: Chủ trì thực hiện 6 chương trình xúc tiến thương mại trong ngành rau quả, nông sản Triển khai mở văn phòng đại diện tại thị trường Trung Quốc. Phát hành bản tin thị trường Thực hiện 15 hợp đồng quảng cáo trên các báo và tạp chí trong nước. Tổng công ty đã tiến hành đăng quảng cáo của mình trên một số báo, tạp chí của ngành nông nghiệp, tạp chí của Bộ thương mại… Phối hợp với phòng kinh doanh 4 tham gia hội chợ xuân 2002 – 2003 và phiên chợ rau an toàn thực phẩm chất lượng cao lần thứ nhất thành phố Hà Nội Xây dựng catalogue mới của Tổng công ty Phối hợp làm lịch xuân 2004 2.5. Các hoạt động chuẩn bị cho việc phát triển thương hiệu của Tổng công ty tại thị trường Hoa Kỳ. Trong năm 2003, do nhận thức được tầm quan trọng của bảo hộ thương hiệu, Tổng công ty đã cử đoàn lãnh đạo đi khảo sát thị trường Hoa Kỳ để làm việc với các công ty và khách hàng Hoa Kỳ trong lĩnh vực này đi đến kí kết hợp đồng xuất khẩu cho Tổng công ty. Tổng công ty đã cử cán bộ chuyên nghiên cứu về thương hiệu và bảo hộ thương hiệu chuẩn bị cho việc đăng ký bảo hộ tại 3 thị trường trọng điểm trong đó có thị trường Hoa Kỳ. Tổng công ty chọn công ty luật Phạm & associate làm công ty tư vấn luật trong lĩnh vực này với mong muốn có được những thông tin chính xác nhất và bước đầu thực hiện những hoạt động mang tính chắc chắn nhất trong giai đoạn này. Bộ phận thực hiện chức năng này đã cơ bản hoàn thành hợp đồng trình phía cơ quan chức năng phía Hoa Kỳ kiểm nghiệm và chấp thuận. Dự kiến đến năm 2005, Thương hiệu của Tổng công ty sẽ chính thức được bảo hộ tại Hoa Kỳ. Những điểm mạnh và những mặt còn hạn chế trong hoạt động marketing- mix và xây dựng thương hiệu Vegetexco của Tổng công ty. Đến đầu những năm 90, do chủ yếu xuất khẩu bằng phương thức thụ động nên hoạt động marketing của công ty chưa thực sự được chú trọng. Từ cuối những năm 90, chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ từ nhiều phía và từng bước ý thức được tác dụng và tầm quan trọng- hoạt động marketing bắt đầu được đầu tư và phát triển. Trước những biến động mạnh mẽ của tình hình kinh tế- chính trị thế giới- hoạt động marketing đã nhận được sự đầu tư thích đáng và từng bước mang lại những hiệu quả đáng kể. Tuy nhiên, trong thời gian đầu phát triển- hoạt động marketing của Tổng công ty phát huy được nhiều điểm mạnh làm cơ sở cho đầu tư kinh doanh nhưng cũng còn nhiều những hạn chế cần được xem xét khắc phục. Những điểm mạnh Tổng công ty Rau quả và nông sản là một hệ thống liên kết dọc từ khâu chọn giống, tổ chức sản xuất nông nghiệp, chế biến, bảo quản và xuất khẩu. Nhờ đó, chất lượng của sản phẩm được kiểm soát và đảm bảo qua từng khâu trong quá trình sản xuất. Đây cũng là lợi thế của Tổng công ty khi cạnh tranh với hàng hoá của các quốc gia khác thông qua chất lượng của sản phẩm. Nhờ đó sản phẩm của Tổng công ty đã đáp ứng được những thị trường khó tính nhất như Nhật Bản, Hoa Kỳ… và tìm được chỗ đứng cho mình. Chiến lược sản phẩm, giá kết hợp linh hoạt của Tổng công ty đã phần nào đáp ứng được yêu cầu của từng khu vực thị trường khác nhau. Sản phẩm của Tổng công ty do chủ yếu sản xuất theo đơn đặt hàng nên những yêu cầu về quy cách cũng như chất lượng sản phẩm được bên đặt hàng đưa ra - Tổng công ty chỉ sản xuất theo những yêu cầu đó. Giá sản phẩm được thương lượng trong từng thương vụ lẻ do sự thoả thuận của cả hai bên. Bên cạnh đó Tổng công ty đã bắt đầu tìm cách xâm nhập những khu vực thị trường mới với những nghiên cứu về nhu cầu và hành vi khách hàng để từ đó đưa ra những sản phẩm đáp ứng yêu cầu. Tận dụng lợi thế là một nước nông nghiệp có tình hình khí hậu thuận lợi, cây trồng cho năng suất cao, thêm nữa - giá nhân công rẻ khiến cho giá thành sản phẩm của ta có phần hạ thấp hơn so với sản phẩm của một số quốc gia khác. Coi đây là một lợi thế của mình, ở một số khu vực thị trường Tổng công ty sử dụng giá làm công cụ cạnh tranh chính đặc biệt với hàng hoá của Thái Lan và Trung Quốc. Kênh phân phối là một vấn đề quan trọng quyết định việc hàng hoá được đưa đến đúng địa điểm vào thời gian khách hàng cần. Sản phẩm của tổng công ty chủ yếu được bán đứt cho các nhà bán buôn hay các nhà bán lẻ tại các khu vực thị trường qua phương thức định giá FOB hay CF. Điều này phù hợp với năng lực của Tổng công ty trong lúc nguồn lực không cho phép tổ chức hệ thống kênh phân phối cho riêng mình. Đến năm 1999, phòng xúc tiến thương mại của Tổng công ty chính thức được thành lập là một bước thay đổi quan trọng trong nhận thức cũng như đầu tư của Tổng công ty cho hoạt động marketing. Năm 2003, phòng xúc tiến thương mại đã tổ chức tham gia vào một số hội chợ triển lãm cả trong và ngoài nước thu được những thành công nhất định, đưa hình ảnh và sản phẩm của Tổng công ty đến với người tiêu dùng tại các quốc gia và mang về những đơn đặt hàng mới. Những mặt còn hạn chế. Các hoạt động marketing của Tổng công ty còn phần nhiều mang tính thụ động, ít sáng tạo. Điều này thể hiện ngay trong cách tìm kiếm bạn hàng mới và xâm nhập vào các khu vực thị trường tiềm năng Các hoạt động nghiên cứu về khách hàng, về hành vi mua của các khu vực thị trường là đặc biệt quan trọng để xâm nhập vào các khu vực thị trường đó. Các hoạt động nghiên cứu của Tổng công ty vẫn còn mang nặng tính lí thuyết, chủ yếu là nghiên cứu trên bàn giấy Trong chiến lược sản phẩm của mình, Tổng công ty mới chỉ chú trọng nhiều đến chất lượng của sản phẩm mà chưa thực sự đầu tư cho nghiên cứu mẫu mã bao bì sản phẩm Những năm trở lại đây, thương hiệu đang thực sự là một vấn đề đối với các doanh nghiệp kinh doanh đặc biệt là các doanh nghiệp có hàng hoá xuất khẩu đi các nước. Từ các vụ kiện tranh chấp thương hiệu của hàng loạt các doanh nghiệp Việt Nam như Vinataba, cà phê Trung Nguyên hay gần đây nhất là thương hiệu cá Tra, cá basa tại thị trường Hoa Kỳ, Tổng công ty vẫn chưa coi đây là vấn đề cần nhanh chóng được giải quyết. ở một số khu vực thị trường điển hình như tại thị tường Hoa Kỳ, sản phẩm của Tổng công ty được tiêu thụ qua thương hiệu của nhà nhập khẩu. Vì thế, người tiêu dùng tại các khu vực thị trường này chưa hề biết đến tên tuổi của Tổng công ty, Tổng công ty cũng chưa đăng kí bảo hộ thương hiệu của mình tại các khu vực thị trường này. Đây là một suy nghĩ bàng quan hay là sự phản ứng không linh hoạt của tổng công ty trước xu thế của thị trường? Chương 3 Phương hướng xây dựng và phát triển thương hiệu Vegetexco tại thị trường Hoa kỳ. Căn cứ để xây dựng và phát triển thương hiệu Vegetexco Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ đối với Tổng công ty trong thời gian tới. Phân tích SWOT (Thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức) là công cụ đầu tiên của quá trình đánh giá nhằm sơ bộ nhận định những vấn đề mà Tổng công ty đang gặp phải cũng như những cơ hội chính mà Tổng công ty đang có, từ đó phát huy những điểm mạnh của mình để tận dụng những cơ hội, chống đỡ rủi ro hay khắc phục những gì còn hạn chế. Điểm mạnh Sản phẩm đa dạng về chủng loại, có nhiều đặc sản quý. Tận dụng lợi thế Việt Nam là một nước nông nghiệp, cây trồng phong phú về chủng loại, Tổng công ty hiện có 6 nhóm mặt hàng rau quả chính là rau hoa quả tươi, đồ hộp nước qủa đông lạnh, rau quả sấy muối, gia vị, giống rau và nông sản khác, trong đó có nhiều loại đặc sản quý Tiêu chuẩn hoá trong chọn giống, kỹ thuật trồng trọt, từng bước xây dựng tiêu chuẩn chung cho sản phẩm đáp ứng yêu cầu của những thị trường khó tính nhất. Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ kỹ thuật cao, có kinh nghiệm. Đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên luôn được Tổng công ty coi là một nhiệm vụ quan trọng và được đầu tư xứng đáng Tiềm lực tài chính mạnh, nguồn vốn kinh doanh đặc biệt là vốn lưu động lớn, có khả năng huy động khi cần thiết. Tổng công ty là một hệ thống liên kết chặt chẽ từ sản xuất nông nghiệp, chế biến, xuất khẩu cho phép tạo ra sản phẩm có chất lượng đảm bảo, đồng đều, giá thành hạ và chủ động trong nguồn hàng. Tốc độ cải thiện cơ sở hạ tầng, khu chế biến lớn hứa hẹn cho ra những sản phẩm chất lượng cao hơn và giá thành cạnh tranh hơn. Tổng công ty có các đơn vị thành viên ở nhiều khu vực khác nhau cùng sản xuất những loại sản phẩm như nhau nên dễ huy động khi cần thiết và dễ đạt được lợi thế nhờ quy mô. ở một số thị trường danh tiếng của Tổng công ty đã được biết đến và sản phẩm của Tổng công ty được đánh giá là có chất lượng đảm bảo Điểm yếu Công nghệ sau thu hoạch: bảo quản, chế biến, đóng gói, kiểm dịch đặc biệt là đối với rau quả tươi còn nhiều hạn chế Giống cây trồng hiện nay vẫn đang là vấn đề và hầu hết giống cây hiện nay là giống nhập khẩu từ Trung Quốc và Thái Lan nên ta gặp khó khăn trong chủ động giống. Giống cây trong nước lại cho năng suất không cao và dễ bị thoái hoá. Thiếu thông tin và hiểu biết về thị trường. Các công việc thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường vẫn còn ở trong giai đoạn chuẩn bị và chịu nhiều ràng buộc về kinh tế. Thiếu tính hệ thống trong phân tích và dự báo thị trường Kỹ thuật cạnh tác còn lạc hậu. Hầu hết sản xuất nông nghiệp chưa được chuyên môn hoá nên nhiều nơi, nhiều vùng vẫn còn sản xuất theo phương thức thuần nông nên chất lượng và năng xuất chưa cao Cơ sở hạ tầng: chất lượng, nhà máy, nhà đầu tư nước ngoài, vận tải, kho bãi, hệ thống phân phối… Đây được đánh giá là điểm yếu chung cho nền kinh tế nước ta chứ không chỉ riêng đối với Tổng công ty, nó thực sự đang tạo ra trở ngại to lớn đối với Tổng công ty. Năng suất thấp, sản lượng không ổn định, chưa xử lý được tình trạng bội thu. Do kỹ thuật canh tác còn lạc hậu, lại chịu nhiều ảnh hưởng của thiên nhiên, tình hình thời tiết, khí hậu nên năng suất thấp. Tuy vậy, những năm điều kiện tự nhiên thuận lợi, sản lượng cây trồng đạt cao thì Tổng công ty vẫn chưa có biện pháp xử lý kịp thời tình trạng bội thu này. Tính cạnh tranh của sản phẩm thấp. Hiện nay, sản phẩm của Tổng công ty có giá thành cao hơn nhưng chất lượng lại tương đương với sản phẩm xuất khẩu cuả Thái Lan hay Trung Quốc khiến cho tính cạnh tranh của sản phẩm kém. Hơn thế nữa, thương hiệu của ta lại không mạnh. Năng lực marketing còn nhiều hạn chế. Điều này xuất phát từ tư duy chưa coi trọng marketing theo đúng tầm quan trọng của nó. Thêm nữa, tiềm lực tài chính còn nhiều hạn chế nên hoạt động marketing tuy đã bắt đầu đi vào hoạt động nhưng còn chịu nhiều ràng buộc, các hoạt động marketing mang tính rời rạc, phân tán và thiếu tính liên kết Chất lượng thương hiệu và hình ảnh của rau quả, nông sản Việt Nam trên thế giới. Tổng công ty chưa chú trọng và đầu tư thích đáng cho việc xây dựng và quảng bá thương hiệu nên tại nhiều thị trường tiềm năng, thương hiệu của Tổng công ty vẫn còn là một dấu hỏi Hình thức mẫu mã sản phẩm còn nhiều hạn chế Tổ chức quản lý còn nhiều yếu kém, vẫn còn tình trạng quan liêu tồn tại. Đầu tư cho nghiên cứu vẫn ở mức khiêm tốn. Cơ hội Điều kiện tự nhiên: khí hậu nhiệt đới gió mùa thích hợp trồng cây ăn quả nhiệt đới mà các khu vực khác không có được như vải, dứa, xoài…, có thể trồng cây quanh năm, thích hợp trồng cây đặc sản Điều kiện nền tảng: Việt Nam là một nước nông nghiệp, phương thức canh tác nông nghiệp đã tồn tại và phát triển từ lâu đời, đây là một điều kiện thuận lợi cho phát triển vùng nguyên liệu của Tổng công ty. Nguồn lao động với số lượng lớn, thêm vào đó người lao động có sẵn tính cần cù, sáng tạo, có khả năng thích nghi, có kinh nghiệm, giá nhân công rẻ Có thị trường tiềm năng lớn và có khả năng xâm nhập cao như: Hoa Kỳ, Nhật, EU, Trung Quốc… Sự hỗ trợ và đầu tư tài chính: chính sách của nhà nước, Vinafruit - hiệp hội trái cây Việt Nam, các tổ chức và doanh nghiệp quốc tế, các dự án liên doanh. Hội nhập quốc tế: AFTA, WTO… mở ra nhiều cơ hội kinh doanh chung cho nhiều doanh nghiệp trong đó có Tổng công ty. Tính liên kết trong sản xuất trái cây còn lỏng lẻo. Mới đây, Vinafruit được thành lập như một bước quan trọng trong sự phát triển của liên kết ngành trái cây Việt Nam nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của ngành trên thị trường thế giới. Hiệp định thương mại song phương giữa các quốc gia xoá bỏ những rào cản thương mại và phi thương mại vô lý tạo điều kiện cho hàng hoá của Tổng công ty xâm nhập dễ dàng hơn vào các khu vực thị trường trên thế giới. Cơ sở hạ tầng đường xá cầu cống được cải thiện giúp vận chuyển hàng hoá dễ dàng hơn và giá thành hạ hơn. Hệ thống phân phối cũng được cải thiện. Thách thức Cạnh tranh với các nước trong khu vực và trên thế giới, đặc biệt là hàng của Thái Lan và Trung quốc với chất lượng tương đương nhưng giá bán lại thấp hơn Chưa có chiến lược, định hướng phát triển cụ thể cho ngành trái cây Việt Nam trong những năm tới. Không có chính sách bảo trợ giá của nhà nước chống lại sự xâm nhập của hàng hoá nước ngoài vào thị trường trong nước Bảo hiểm nông nghiệp ở Việt Nam chưa phát triển gây nhiều khó khăn khi tạo vùng nguyên liệu mới cho Tổng công ty. Mất thị phần khi gia nhập AFTA. Khi ra nhập AFTA, thuế xuất được cắt giảm, hàng hoá của nước ngoài sẽ tràn vào trong nước, nếu không có biện pháp đối phó kịp thời, rất có thể Tổng công ty sẽ phải chấp nhận chia xẻ thị trường trong nước mà Tổng công ty đang đặt mục tiêu hướng tới. Thị trường không ổn định. Một số thị trường có thể nhập khẩu với số lượng lớn trong năm nay nhưng lại giảm đột ngột trong năm sau như Anh. ấn Độ. Canada… Cơ cấu hàng hoá nhập khẩu của các nước cũng không ổn định gây nhiều khó khăn cho công tác dự báo của Tổng công ty. Khung pháp lý chưa đảm bảo quyền lợi giữa các doanh nghiệp Chính sách bảo hộ sản phẩm trong nước vẫn còn tồn tại ở một số nước dưới hình thức này hay hình thức khác làm giảm tính cạnh tranh cho sản phẩm của Tổng công ty. Chi phí vận chuyển của ta lớn hơn một số nước trong khu vực và trên thế giới. Phương hướng kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian tới. 2.1. Mục tiêu phát triển đến năm 2010 Để góp phần phát triển ngành rau quả cả nước, Tổng công ty xây dựng mục tiêu phát triển đến năm 2010 như sau: Bảng 6: Mục tiêu phát triển đến năm 2010 Chỉ tiêu chủ yếu Năm 2000 Năm 2005 Năm 2010 1 2 3 4 5 6 7 8 Tổng kim ngạch XNK (Triệu USD) Xuất khẩu Nhập khẩu Tổng giá trị nội tiêu (Triệu đồng) Các sản phẩm chủ yếu Tổng khối lượng SP XK (Tấn) Rau quả tươi Các SP rau quả chế biến Nông sản TPCB khác Các sản phẩm nội tiêu Các SP rau quả chế biến Rau quả tươi Hạt giống rau Giống cây ăn quả (Ngàn cây) Công nghiệp chế biến rau quả Tổng khối lượng SP (Tấn) Tổng giá trị SL (triệu đồng) Vùng chuyên canh rau quả Tổng diện tích canh tác (ha) Tổng sản lượng rau quả (Tấn) Tổng vốn đầu tư (Triệu đồng) Tổng các nguồn thu (triệu đồng) Ước nộp ngân sách Ước lợi nhuận Tổng số lao động (Người) Sản xuất công nghiệp, dịch vụ Sản xuất nông nghiệp 65 40 25 271.569 57.000 13.000 34.000 10.000 16.600 15.000 200 55.700 85.000 1.071.000 20.000 350.000 889.024 1.097.994 66.000 10.000 70.000 20.000 50.000 140 100 40 846.680 160.000 50.000 103.000 7.000 55.000 80.000 250 211.700 165.000 2.300.000 35.000 700.000 1.153.927 2.594.280 156.000 25.000 150.000 40.000 110.000 250 200 50 1.597.362 350.000 130.000 208.000 12.000 110.000 160.000 300 274.300 250.000 3.060.000 50.000 1.000.000 636.599 4.688.112 281.000 46.000 210.000 60.000 150.000 Nguồn: Đề án phát triển – Tổng công ty rau quả nông sản Ta có thể nhận thấy mục tiêu của Tổng công ty đến năm 2010 đạt giá trị tổng kim ngạch xuất nhập khẩu tăng gần 4 lần so với năm 2000, giá trị sản phẩm nội tiêu tăng gần 6 lần. Đây là một con số lớn đòi hỏi để đạt được mục tiêu này, Tổng công ty cần có kế hoạch cụ thể trong ngắn hạn, đầu tư nhiều hơn nữa cho dây chuyền công nghệ. Cụ thể hoá mục tiêu trên bằng các sản phẩm chủ yếu, tổng khối lượng sản phẩm xuất khẩu tăng từ 57000 tấn năm 2000 lên 350000 tấn năm 2010, tăng gần 5 lần, các sản phẩm phục vụ nhu cầu trong nước cũng tăng mạnh, sản phẩm rau quả chế biến tăng từ 16.600 tấn năm 2000 lên 55.000 tấn năm 2005 và tăng lên 110.000 tấn năm 2010, sản phẩm rau quả tươi, hạt giống rau và giống cây ăn quả đều tăng mạnh. Công nghiệp chế biến rau quả tăng cả về tổng khối lượng chế biến và giá trị sản lượng. Đặc biệt, Tổng công ty chú trọng vùng chuyên canh rau quả theo chiều rộng và chiều sâu về diện tích canh tác cũng như tổng sản lượng, đây là một mặt quan trọng trong chiến lược mở rộng vùng nguyên liệu của Tổng công ty đến năm 2020. Tổng vốn đầu tư tăng từ 889.024 triệu đồng năm 2000 lên 1.153.927 triệu đồng năm 2005 nhưng lại giảm xuống 636.599 triệu đồng vào năm 2010 do công cuộc đẩy mạnh đầu tư của Tổng công ty đến năm 2005, sau đó là chiến dịch tập trung khai thác và kiểm nghiệm để đẩy mạnh tái đầu tư sau kế hoạch kéo dài đến 2010. Tổng các nguồn thu chủ yếu tăng hơn 4 lần từ năm 2000 đến 2010 trong đó cả số ước nộp ngân sách và lợi nhuận đều tăng. Tổng số lao động tăng 3 lần ở năm 2010 so với năm 2000 trong cả sản xuất công nghiệp dịch vụ và sản xuất nông nghiệp. Nói chung các chỉ tiêu chủ yếu trong mục tiêu phát triển của Tổng công ty đều tăng chứng tỏ sự phát triển ngày càng lớn mạnh xứng đáng là đơn vị đầu ngành trong ngành rau qủa Việt Nam. . Định hướng sản phẩm và thị trường Mỗi khu vực thị trường do những khác biệt trong điều kiện tự nhiên, khí hậu cũng như tập quán tiêu dùng, họ có nhu cầu những loại sản phẩm khác nhau. Xác định được chính xác điều này để có kế hoạch sản xuất và cung ứng là một trong những vấn đề quan trọng trong chiến lược phát triển. Bảng 7: Định hướng sản phẩm chủ yếu. Sản phẩm chủ lực Sản phẩm đa dạng khác Thị trường chính 1- Rau hoa quả tươi - Bắp cải, khoai tây, hành tây, cà rốt, dưa hấu, tỏi, gừng, nghệ - Chuối tiêu, vải -Hoa lay ơn, loa kèn, phong lan... -Su hào, sup lơ, tỏi tây, đậu quả, cà chua, dưa chuột, nấm hương... -Thanh long, nhãn cam, quít, bười , chanh, xoài, dứa, chôm chôm, đu đủ, sầu riêng, măng cụt -Hoa cây cảnh khác -L.B nga, mốt số nước châu á như Nhật bản. Đông Bắc á, L.B Nga. T. Quốc, Trung cận đông, một số nước khác. -Nhật bản, L.B Nga 2. Đồ hộp, nước quả, đông lạnh -Dứa, dưa chuột, vải, chôm chôm, xoài, Thanh Long, đu đủ, mơ. -Nước giải khát hoa quả tự nhiên -Đông lạnh: dứa Cô đặc và pure: Dứa xoài, cà chua. -Chuối, ổi, na, ngô tàu, đậu cô ve, đậu Hà Lan, măng tre, nấm, rau, gia vị khác. -Rau quả đông lạnh khác -Pure quả khác L.B Nga, Tây bắc Âu, Đông Âu, Mỹ, Nhật bản, Trung Quốc, và một số nước á, úc 3. Rau quả sấy muối -Chuối sấy, nhân hạt điều -Dưa chuột, nấm muối Các loại rau quả sấy muối khác L.B Nga, Nhật bản, Mỹ, một số nước bắc Mỹ 4. Gia vị -Hạt tiêu, ớt, tỏi, gừng Nghệ, quế, hồi, riềng Châu phi L.B Nga, Trung đông, một số nước khác Nguồn: Kế hoạch phát triển Tổng công ty rau quả nông sản. Trong định hướng sản phẩm cho mỗi khu vực thị trường có 2 nhóm sản phẩm đó là sản phẩm chủ lực và nhóm sản phẩm đa dạng bổ xung khác. Các sản phẩm rau và hoa quả tươi được xuất khẩu chủ yếu sang các thị trường châu á và Liên bang Nga do khoảng cách về địa lý thuận lợi, công nghệ bảo quản chế biến còn nhiều hạn chế. Thị trường chính là Nga, Hoa Kỳ, Nhật Bản, Trung Quốc nhập khẩu chủ yếu đồ hộp, nước quả đông lạnh và rau quả sấy muối. Các sản phẩm gia vị chủ yếu xuất khẩu sang Châu Phi và các nước Trung Đông. Trung Quốc và Mông Cổ là hai thị trường chính cho các sản phẩm như cao su, cà phê, gạo, lạc, vừng…. Đây không phải là các sản phẩm thế mạnh của Tổng công ty nhưng nó cũng đóng góp một lượng đáng kể trong tổng kim ngạch xuất khẩu hàng năm. Tiến độ xuất nhập khẩu Bảng 8: Kim ngạch và tăng trưởng xuất nhập khẩu đến năm 2010 Năm Xuất khẩu Nhập khẩu Tổng XNK Triệu USD Tăng trưởng Triệu USD Tăng trưởng Triệu USD Tăng trưởng 1996 20 16 36 1997 22 10% 18 12% 40 11% 1998 25 13,6% 20 11% 45 12% 1999 28 12% 22 10% 50 11% 2000 40 42% 25 13% 65 30% 2001 45 12% 28 12% 73 12% 2002 52 15% 32 14% 84 15% 2003 62 19% 34 6% 96 14% 2004 74 19% 36 6% 110 14% 2005 100 35% 40 11% 140 26% 2006 112 12% 42 5% 154 10% 2007 125 12% 44 5% 169 10% 2008 140 12% 46 4,5% 186 10% 2009 160 14% 48 4% 208 12% 2010 200 25% 50 4% 250 20% Nguồn: Đề án phát triển – Tổng công ty rau quả nông sản Kim ngạch xuất nhập khẩu có 3 bước nhảy vào năm 2000, năm 2005 và năm 2010 do kết quả đầu tư các giai đoạn trước đó. Tăng trưởng hàng năm đều dương, hầu hết các năm có tăng trưởng xuất khẩu và nhập khẩu trên 10%. Đặc biệt có những năm đạt tỷ lệ tăng trưởng cao như tăng trưởng xuất khẩu 42% vào năm 2000, tăng 35% vào năm 2005, 25% vào năm 2010, tăng trưởng tổng xuất nhập khẩu 30% vào năm 2000, 26% trong năm 2005 và 20% năm 2010. Đây là những con số đáng mừng cho không chỉ Tổng công ty mà còn cho toàn ngành rau quả Việt Nam vì sự phát riển vững chắc này. Để đạt được điều đó, Tổng công ty cần nỗ lực hơn nữa trong khai thác tốt các khu vực thị trường truyền thống và tìm kiếm các khu vực thị trường mới. Bảng 9: Các sản phẩm XK và giá trị XK ước tính đến năm 2010. Loại sản phẩm 2000 2005 2010 A. Tổng kim ngạch XK (Triệu USD) 40 100 200 Tỷ trọng 100% 100% 100% 1. Rau quả tươi 4 15 40 Tỷ trọng 10% 15% 20% 2. Rau quả hộp, nước quả các loại 13 40 80 Tỷ trọng 32,5% 40% 40% 3. Rau quả sấy muối 6 20 40 Tỷ trọng 15% 20% 20% 4. Gia vị 9 20 30 Tỷ trọng 22% 20% 15% 5. Nông sản thực phẩm khác 8 5 10 Tỷ trọng 20% 5 5% B. Tổng khối lượng XK (Tấn) 57.000 160.000 350.000 1. Rau quả tươi 13.000 50.000 130.000 2. Rau quả hộp, nước quả các loại 18.000 57.000 120.000 3. Rau quả sáy, muối 10.000 33.000 68.000 4. Gia vị 6.000 13.000 20.000 5. Nông sản thực phẩm khác 10.000 7.000 12.000 Nguồn: Đề án phát triển – Tổng công ty rau quả nông sản Năm 1996, kim ngạch chủ yếu tính theo giá CF. Từ năm 2000 trở đi được tính theo giá FOB với mức giá: Rau quả tươi 300 USD, Rau quả hộp và đông lạnh 700 USD, Rau quả sấy, muối 600 USD, Gia vị 1.500 USD, Nông sản thực phẩm khác 800 USD/ tấn. Dự kiến các sản phẩm xuất khẩu của Tổng công ty đến năm 2010 vẫn không thay đổi. Hầu hết các nhóm sản phẩm đều có tỷ lệ tăng trưởng dương. Tổng kim ngạch xuất khẩu dự kiến đến năm 2010 tăng 400% so với năm 2000, trong khi tổng khối lượng sản phẩm xuất khẩu dự kiến tăng hơn 500% năm 2010 so với năm 2000. Trong các nhóm sản phẩm trên, mặt hàng rau quả tươi có tỷ lệ tăng cao nhất đạt 275% năm 2005 so với năm 2000 và đạt 233% năm 2010 so với năm 2005. Có một mặt hàng dự kiến cho tỷ lệ tăng trưởng âm là nông sản thực phẩm chế biến khác năm 2005 ước đạt giá trị xuất khẩu 7.000 tấn tương đương 5 triệu USD thấp hơn so với năm 2000 là 10.000 tấn tương đương 8 triệu USD. Sở mặt hàng nông sản thực phẩm khác dự kiến tăng trưởng âm như vậy là do đây vốn không được xác định là nhóm mặt hàng chủ lực của Tổng công ty, trong thờt gian tới, Tổng công ty sẽ chú trọng nhiều hơn cho mặt hàng rau quả tươi và rau quả chế biến.Trong đó, rau quả hộp và nước quả các loại chiếm tỷ trọng cao nhất ( chiếm 32,5% vào năm 2000 và giữ ở mức 40% trong suốt từ năm 2005 đến 2010). Nông sản thực phẩm khác có xu hướng giảm tỷ trọng từ 20% năm 2000 xuống còn 5% năm 2005 và năm 2010. Tiến trình quản trị thương hiệu Tuy rằng ngày nay, nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của thương hiệu và một thương hiệu thành công sẽ bỏ qua khái niệm chu kì sống đối với sản phẩm nhưng vấn đề còn lại ở đây là việc tạo lập, phát triển và duy trì một thương hiệu là công việc không đơn giản. Các nhà nghiên cứu đã khái quát công việc này qua một số những bước căn bản, và để thành công nó cần một quá trình liên tục. Sơ đồ 3: Tiến trình quản trị thương hiệu Phân tích các thương hiệu hiện có Xác định mục tiêu của thương hiệu Nghiên cứu thị trường Thử nghiệm thương hiệu trên thực tế Triển khai và đánh giá kết quả * Bước 1: Nghiên cứu thị trường. Doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xu hướng phát triển của ngành, xu hướng nhu cầu và hành vi khách hàng. Cái mà doanh nghiệp xác định trước tiên khi cung cấp cho khách hàng - đó là lợi ích. Một sản phẩm luôn phải mang trên nó những giá trị lợi ích xác định thoả mãn được nhu cầu của khách hàng. Cái mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường không phải chỉ trong hiện tại, thị trường trong tương lai có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với hoạt động kinh doanh, đó là thị trường tiềm ẩn của doanh nghiệp. Ngoài ra, những biến đổi trong đoạn thị trường mục tiêu cũng cần được phân tích chu đáo. Môi trường kinh doanh là thứ luôn biến đổi, và doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi có khả năng bắt kịp với xu thế và biết biến những thay đổi đó thành cơ hội kinh doanh cho mình. Một yếu tố mà không doanh nghiệp nào có thể bỏ qua đó là đối thủ cạnh tranh, vị trí và hình ảnh thương hiệu của đối thủ cạnh tranh cũng cần phải được tìm hiểu để biết được nhu cầu, sự đánh giá và cảm nhận của khách hàng vì khách hàng luôn là trung tâm chú ý của mọi doanh nghiệp, mà đối thủ cạnh tranh là người trực tiếp chia xẻ cơ hội kinh doanh với doanh nghiệp . Bước 2: Phân tích các thương hiệu hiện có. Hiểu rõ về đặc trưng, thế mạnh, điểm yếu, ý nghĩa thông điệp của từng thương hiệu hiện có. Trong bước này, việc đánh giá xem các quyết định về quản lí thương hiệu hiện có có ảnh hưởng gì và ảnh hưởng như thế nào tới hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp. Xây dựng mối liên hệ nhân quả giữa thực tế doanh nghiệp với các thuộc tính của thương hiệu và vị thế của thương hiệu trên thị trường sẽ là mục tiêu chính của bước này. Bước 3: Xác định mục tiêu của thương hiệu. Trong mọi hoạt động, xác định mục tiêu của công việc luôn có ý nghĩa quan trọng. Lúc này, nhà quản trị marketing phải phác hoạ chung được mục tiêu mà thương hiệu phải đạt được và vị trí của thương hiệu. Đi kèm với nó là chiến lược hay phương thức để đạt được mục tiêu ngay từ giai đoạn xây dựng và sau đó là giai đoạn quản lí và duy trì vị trí cho thương hiệu. Bước 4: Thử nghiệm thương hiệu trên thực tế thị trường. Trong bước này - các nhà marketing phải chuẩn bị các yếu tố marketing – mix cho thương hiệu: sản phẩm với các lợi ích căn bản mà nó sẽ cung ứng, giá cả của sản phẩm, kênh phân phối cũng như các biện pháp xúc tiến để đảm bảo tương thích với các mục tiêu của thương hiệu. Sau đó tiến hành thử nghiệm mức độ nhận biết, chấp nhận và ưa thích sản phẩm và thương hiệu của khách hàng bằng phương pháp gợi mở. Bước 5: Triển khai và đánh giá kết quả. ở giai đoạn này - những nhà marketing phải tổ chức triển khai và xây dựng những tiêu thức như chi phí và ngân sách để qua đó đánh giá hiệu quả truyền bá thương hiệu. Dự trù và phối hợp các hoạt động cần thiết để yểm trợ cho việc triển khai chiến lược thương hiệu, từ đó có biện pháp thúc đẩy, khuyến khích và hiệu chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo hiệu quả cao nhất của chiến lược thương hiệu. Trên cơ sở những bước trên, chu trình được lặp lại từ bước đầu tiên. Tuy nhiên, một quá trình quản lí thương hiệu không nhất thiết phải qua tất cả các bước trên. Tuỳ từng trường hợp cụ thể của từng doanh nghiệp cụ thể, các doanh nghiệp có thể trải qua tất cả các bước trên hay không. Những giải pháp cụ thể và kiến nghị đối với việc xây dựng và phát triển thương hiệu Vegetexco tại thị trường Hoa Kỳ. Nhằm giúp Tổng công ty thực hiện tốt các giai đoạn trong quá trình quản trị thương hiệu ở trên, qua những phân tích cùng những kiến thức có được, tôi mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị đối với Tổng công ty với mục tiêu đẩy mạnh việc xây dựng và phát triển thương hiệu Vegetexco tại thị trường Hoa Kỳ, một trong những thị trường trọng điểm của Tổng công ty. 1. Nhận thức tầm quan trọng của thương hiệu trong kinh doanh hiện đại Trước hết, vấn đề mang ý nghĩa quyết định và cần giải quyết đầu tiên làm tiền đề là sự nhận thức về tầm quan trọng của thương hiệu. Ngày nay, thương hiệu không còn là điều gì xa lạ với các doanh nghiệp kinh doanh nữa mà bất cứ một doanh nghiệp nào muốn thành công đều phải đưa vấn đề này lên hàng đầu. Thương hiệu ngày nay vượt xa những gì mà các doanh nghiệp trước kia tưởng tượng, nó là tài sản đáng giá nhất của doanh nghiệp, giá trị của thương hiệu bỏ qua mọi giá trị tài sản khác như nhà xưởng, thiết bị… Theo thống kê do tạp chí Financial World công bố năm 1996, 20 thương hiệu có giá trị hàng đầu như sau: Thương hiệu Giá trị (triệu USD) Thương hiệu Giá trị (triệu USD) Marlboro 44.614 Gillette 10.292 Coca-cola 43.427 Motorola 9.624 McDonald’s 18.920 GE 9.304 IBM 18.491 Pepsi 8.895 Disney 15.358 Sony 8.800 Kodak 13.267 Hewlett-Packard 8.111 Kellogg’s 11.409 Frito-Lay 7.786 Budweiser 11.026 Levi’s 7.376 Nescafe 10.527 Nike 7.267 Intel 10.499 Campbell’s 6.464 Trong bảng tổng kết này thương hiệu Marlboro có giá trị cao nhất là 44.614 triệu USD nhưng đến năm 2000, theo thống kê lại thì thương hiệu CocaCola đã vượt lên dẫn đầu với giá trị khoảng 70.000 triệu USD. Ngoài những giá trị về mặt tài chính như trên, thương hiệu còn bao hàm trong nó nhiều lợi ích mà doanh nghiệp có thể khai thác và thương hiệu luôn được coi như một thứ tài sản vô hình của doanh nghiệp. Và khi có một thương hiệu mạnh thì lợi thế thuộc về doanh nghiệp là rất lớn. Hoa Kỳ là quốc gia có nền kinh tế phát triển bậc nhất trên thế giới và đây cũng là quốc gia mà sự cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ nhất. Các doanh nghiệp xuất khẩu của các quốc gia đều coi đây là thị trường mục tiêu. Trong thời đại mà công nghệ ngày càng phát triển, hàng hoá ngày càng được làm ra nhiều hơn khiến cho tại nhiều nơi cung lớn hơn cầu thì sự cạnh tranh chính là mối đe doạ lớn nhất. Và khi hàng hoá tràn ngập thị trường thì dấu hiệu để phân biệt sản phẩm này với sản phẩm khác là vô cùng quan trọng. Người ta mua hàng hoá để thoả mãn nhu cầu tiêu dùng, ngoài ra còn nhu cầu tự thể hiện mình, họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho những sản phẩm có tên tuổi. Hơn thế nữa, những thương hiệu được nhiều người biết đến và tiêu dùng giống như một sự đảm bảo về chất lượng của sản phẩm và những yếu tố khác. Kinh doanh trong lĩnh vực rau quả nông sản là những sản phẩm người tiêu dùng tiêu thụ cho nhu cầu sinh lí của họ thì vấn đề về vệ sinh và chất lượng sản phẩm được đặt lên hàng đầu. Người ta sẽ khôngdễ gì mua một loại sản phẩm không có tên tuổi gì để ăn khi mà những sản phẩm khác cùng loại với những thương hiệu nổi tiếng đang tràn ngập. Việc xuất khẩu qua thương hiệu của nhà nhập khẩu như cách đang thực hiện hiện nay của Tổng công ty gặp phải rất nhiều hạn chế về giá cả, thông tin thị trường và đặc biệt là hình ảnh của Tổng công ty. Xây dựng cho mình một thương hiệu độc lập và đưa nó đến tận người tiêu dùng cuối cùng là một công việc cần thiết và cần phải làm ngay. Vì rất có thể sẽ có một công ty khác đã lợi dụng tình thế này để đăng ký trước thương hiệu của Tổng công ty. Và khi đó, chi phí cho kiện tụng đòi lại thương hiệu là một việc vô cùng tốn kém, phức tạp và không chắc chắn, hơn rất nhiều so với chi phí để đăng ký bảo hộ Ban lãnh đạo Tổng công ty đã phần nào nhận thấy điều này khi đưa ra kế hoạch thúc đẩy việc đăng ký bảo hộ thương hiệu trong thời gian tới tại 3 khu vực thị trường trọng điểm là Hoa Kỳ, Trung Quốc và Nhật Bản. Tuy nhiên, những điều này là chưa đủ cho tiềm năng phát triển mạnh mẽ của Tổng công ty như hiện nay. Tổng công ty nên có kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý chuyên về lĩnh vực thương hiệu, phổ biến về thương hiệu cho toàn bộ cán bộ công nhân viên để họ nhận thức được tầm quan trọng và ý thức được trách nhiệm của mỗi người. Khi đã có nhận thức đúng đắn rồi thì những bước tiếp theo mới có thể thực hiện được hoàn chỉnh Thiết lập một kế hoạch cụ thể. Trong mọi tình huống, thiết lập được một kế hoạch phù hợp với khả năng là đã thành công một nửa. Điều này để khẳng định tầm quan trọng của việc lập kế hoạch. Trước khi lập được một kế hoạch hoàn chỉnh cần phải thu thập rất nhiều thông tin liên quan. Trước hết, cần xác định rõ mục tiêu hướng tới của kế hoạch. Sau đó thu thập những thông tin để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như những thách thức có thể gặp phải. Từ những thông tin trên, kiểm tra tính khả thi của kế hoạch và điều chỉnh. Trong nền kinh tế thị trường đầy những biến động thì việc dự báo xu hướng thị trường để có kế hoạch sản xuất là cần thiết. Muốn có được dự báo chính xác thì thông tin về thị trường là đặc biệt quan trọng. Tổng công ty hướng hoạt động của mình theo xu hướng đẩy mạnh xuất khẩu nên việc điều tra, khảo sát thị trường còn gặp nhiều khó khăn và hạn chế. Tuy vậy, có thể khắc phục bằng nhiều cách như tìm hiểu qua nguồn tin thứ cấp, qua những đợt khảo sát thị trường hàng năm, qua trung gian nhập khẩu, trung gian phân phối… Từ những dự báo về thị trường, xây dựng một kế hoạch hoàn chỉnh cho từng giai đoạn. Hiện tại, hồ sơ đăng ký bảo hộ thương hiệu của Tổng công ty đang trong giai đoạn kiểm tra và phải đến đầu năm 2005 nếu không gặp gì cản trở thì mới chính thức được bảo hộ. Ngay từ lúc này, thiết lập một kế hoạch sản xuất, cung ứng hàng mang thương hiệu Vegetexco và kế hoạch quảng bá chúng không còn là sớm nữa. Tổng công ty cần khẳng định khi xuất khẩu bằng thương hiệu mới thì chất lượng sản phẩm có thay đổi gì không, mức giá có thể trong giai đoạn thâm nhập là bao nhiêu, bao gói sản phẩm sẽ thay đổi như thế nào, tổ chức cung ứng sản phẩm mang thương hiệu Vegetexco theo phương thức nào. Một kế hoạch cụ thể cả về thời gian, nhân lực và chi phí sẽ hỗ trợ rất nhiều cho khả năng thành công của Tổng công ty. Trong từng giai đoạn, kiểm tra, đánh giá lại tính hợp lý của kế hoạch cũ để có phương hướng điều chỉnh. Có nên chỉ gắn thương hiệu cho sản phẩm chủ đạo? Biểu 2: Xk dứa hộp sang Hoa Kỳ (1000USD), 2002 Hiện tại, thị trường Hoa Kỳ nhập khẩu chủ yếu sản phẩm dứa của Tổng công ty, những sản phẩm khác không đáng kể. Hoa Kỳ là khách hàng nhập khẩu đối với hầu hết các sản phẩm dứa của Tổng công ty từ mặt hàng dứa khúc, dứa khoanh, dứa rẻ quạt tới các sản phẩm dứa đông lạnh và dứa cô đặc. Đặc biệt là trong thời gian gần đây, khi hiệp định thương mại song phương được ký kết thì sản phẩm dứa Việt Nam đã thâm nhập mạnh mẽ thị trường Hoa Kỳ và đến nay, Hoa Kỳ trở thành nước nhập khẩu dứa lớn nhất nhì của Việt Nam. Thị trường Hoa Kỳ tiêu thụ hàng năm khoảng 12% tổng giá trị xuất khẩu của Tổng công ty đạt xấp xỉ 1 triệu USD. Sản lượng xuất khẩu dứa của Việt Nam sang thị trường Hoa Kỳ vẫn còn ở mức khiêm tốn. Ttrong khi thị trường Hoa Kỳ hàng năm nhập khẩu khoảng 200 triệu USD các sản phẩm dứa hộp thì Việt Nam mới chỉ xuất khẩu sang thị trường này chỉ đạt xấp xỉ 1 triệu USD. Đây vẫn là một thị trường có khả năng mở rộng rất lớn, Tổng công ty có nhiều cơ hội khai thác nhiều hơn nữa khu vực thị trường này. Dứa của Tổng công ty xuất khẩu vẫn mang thương hiệu của nhà nhập khẩu, họ mua sản phẩm không nhãn mác của Tổng công ty sau đó dãn nhãn của họ để đưa ra tiêu thụ trên thị trường. Cho đến nay, mặc dù tiêu thụ khá nhiều dứa của Việt Nam nhưng khách hàng ở đây vẫn chưa biết đến tên tuổi của Vegetexco. Vì vậy đẩy mạnh xây dựng và phát triển thương hiệu của Tổng công ty tại Hoa Kỳ sẽ tạo tiền đề cho mở rộng thị trường dứa hộp Hoa kỳ của Tổng công ty trong tương lai. Ngoài dứa, Tổng công ty còn xuất khẩu sang Hoa Kỳ một số mặt hàng khác như dưa chuột bao tử nhưng với khối lượng rất nhỏ. Một số nông sản như điều, cà phê, hồ tiêu. Cà phê và hồ tiêu được xuất khẩu dưới dạng thô, chưa chế biến. Những sản phẩm này được đóng theo thùng lớn cho nhà chế biến Hoa Kỳ để chế biến và đưa ra thị trường qua thương hiệu của họ. Trong thời gian đầu, Tổng công ty có thể gắn thương hiệu trên sản phẩm chủ đạo là dứa vì nó đã được người tiêu dùng chấp nhận. Sau đó, khi đã được người tiêu dùng biết đến và tin tưởng thì việc phát triển những sản phẩm khác dựa trên sản phẩm chủ đạo sẽ dễ dàng hơn. Lập văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ Tổng công ty đã có văn phòng đại diện tại nhiều quốc gia trên thế giới như Liên bang Nga… Trong thời gian tới, để đẩy mạnh việc phát triển thương hiệu tại thị trường Hoa Kỳ, Tổng công ty đã có kế hoạch lập tiếp một văn phòng đại diện tại quốc gia này. Văn phòng đại diện sẽ thực hiện chức năng phân phối sản phẩm của Tổng công ty tới các siêu thị, tổ chức nhập khẩu hàng hoá, vận chuyển và giao nhận hàng. Văn phòng đại diện cũng là một đầu mối quan trọng để thu thập những thông tin về tình hình thị trường, về những xu hướng cũng như những biến động trong tiêu dùng của khách hàng mà nếu xuất khẩu qua trung gian, Tổng công ty sẽ khó thu thập được. Việc lập văn phòng có thể thực hiện theo 2 cách. Cách thứ nhất là Tổng công ty tự liên hệ thuê văn phòng và cử người đại diện. Cách này nếu thực hiện được sẽ rất tốt vì sẽ giành được quyền chủ động trong hoạt động của văn phòng, tuy nhiên cũng sẽ tốn nhiều chi phí cho việc thiết lập ban đầu cũng như chi phí duy trì hoạt động của văn phòng. Tổng công ty có thể cân nhắc theo cách thứ hai, đó là trong thời gian tới, cục xúc tiến thương mại dự kiến xây dựng trung tâm giới thiệu sản phẩm Việt Nam tại Newyork. Các doanh nghiệp có thể đăng ký thuê văn phòng làm việc và cử người đến giao dịch tại văn phòng. Làm theo cách này chi phí sẽ thấp hơn nhưng có thể gây khó khăn cho Tổng công ty khi văn phòng đại diện thực hiện chức năng phân phối và tích trữ hàng hoá. Tuỳ theo kế hoạch cụ thể và mục tiêu của Tổng công ty cùng khả năng tài chính có thể cân nhắc thực hiện theo cách thức hợp lý nhất Phát triển thị trường xuất khẩu và mở rộng đăng ký thương hiệu tại các quốc gia khác Theo quan điểm marketing: Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng có cùng một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó. Đối với mỗi doanh nghiệp thì thị trường là “nguồn sống” của họ, mọi quyết định của doanh nghiệp đều xuất phát từ nhu cầu của thị trường và để thoả mãn nhu cầu của thị trường. Tuy vậy, thị trường không phải là một cái gì đó cố định được chia xẻ cho mỗi nhà kinh doanh mà thị trường luôn biến động. Để mở rộng sản xuất, phát triển kinh doanh thì một vấn đề hàng đầu đặt lên trên hết đối với doanh nghiệp là mở rộng thị trường tiêu thụ. Đến năm 2000, Tổng công ty đã có quan hệ xuất nhập khẩu với trên 50 quốc gia trên thế giới. Trong các quốc gia đó, có những nước nhập khẩu sản phẩm của Tổng công ty với khối lượng và giá trị lớn, có những quốc gia chỉ nhập với khối lượng hạn chế. Nhưng tiềm năng của mỗi thị trường là khác nhau và không ổn định do nhu cầu và tập quán tiêu dùng, cũng có khi do chu kỳ sống của sản phẩm. Có thể năm nay họ nhập khẩu với khối lượng lớn nhưng năm sau lại giảm sút đến mức đáng lo ngại. Vì vậy, mở rộng thị trường là một nhiệm vụ hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của Tổng công ty. Trong mở rộng thị trường có thể có các trường hợp : Phát triển sản phẩm mới cho thị trường hiện tại. Phát triển sản phẩm hiện tại sang khu vực thị trường mới. Phát triển sản phẩm mới cho thị trường mới. Thâm nhập sâu hơn sản phẩm hiên tại trong thị trường hện tại. Nhiệm vụ của mọi doanh nghiệp là xác định chính xác loại chiến lược nào cho thị trường nào. Mở rộng thị trường tiêu thụ cũng có ý nghĩa quan trọng trong chiến lược phát triển thương hiệu của Tổng công ty. Ngoài các thị trường trọng điểm được đăng ký bảo hộ thương hiệu trong đợt này, Tổng công ty cũng nên có kế hoach xúc tiến việc đăng ký thương hiệu trên những khu vực thị trường có tiềm năng khác như Liên bang Nga, Anh, Canada… Đăng ký tại nhiều khu vực thị trường thì tên tuổi của Vegetexco sẽ được nhiều người biết và sản phẩm của Tổng công ty sẽ được đánh giá cao hơn. Khi đó sản phẩm Vegetexco sẽ có lợi thế hơn khi cạnh tranh với các sản phẩm khác tại Hoa Kỳ nói riêng và trên toàn thế giới Đàm phán với nhà nhập khẩu Hoa Kỳ. Hiện tại, Tổng công ty chủ yếu xuất khẩu sản phẩm của mình sang Hoa Kỳ theo cách qua nhà phân phối Hoa Kỳ là công ty CMG Trading. Inc. Công ty này sẽ phân phối sản phẩm của Tổng công ty qua thương hiệu của họ. Vì vậy, khi sản phẩm mang thương hiệu Vegetexco chính thức xâm nhập thị trường, Tổng công ty cần có biện pháp đàm phán với nhà phân phối cũ về quyền lợi cũng như nghĩa vụ của cả hai bên. Trong giai đoạn đầu, sản phẩm của Tổng công ty có thể được tiêu thụ tại thị trường Hoa Kỳ trên cả hai thương hiệu song song là thương hiệu Vegetexco và thương hiệu của nhà phân phối CMG Trading. Inc. Đồng thời, những đàm phán của Tổng công ty phải hướng tới thuyết phục họ chuyển sang phân phối sản phẩm mang thương hiệu của Vegetexco khi người tiêu dùng đã dần trở nên quen thuộc với tên tuổi này và Tổng công ty thì chưa có khả năng tổ chức kênh phân phối riêng. Sau đó, nhà phân phối có thể hỗ trợ cho văn phòng đại diện của Tổng công ty để phối hợp tổ chức phân phối sản phẩm. Việc thuyêt phục nhà phân phối tưởng chừng như đơn giản nhưng nó vô cùng quan trọng để tránh những mâu thuẫn và xung đột trong kênh dễ mang lại nhiều ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh và hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Tổ chức quảng bá thương hiệu. Trước hết, để có được một kế hoạch quảng bá hữu hiệu, cần nắm được các giai đoạn trong quá trình nhận thức thương hiệu của một khách hàng Sơ đồ 4: Sáu giai đoạn của quy trình nhận thức thương hiệu đối với khách hàng Phát hiện Chú ý Tìm hiểu Chấp nhận Đáp ứng Ghi nhớ Khách hàng thấy hoặc nghe thấy thương hiệu Khách hàng bị thu hút và có ấn tượng về thương hiệu do có tác động của truyền thông Khách hàng quan tâm tới các thông tin truyền đạt và tìm hiểu ý nghĩa của thương hiệu Khách hàng chấp nhận và thích thú với các thành phần thương hiệu Khách hàng chia sẻ và tham gia vào việc phổ biến thương hiệu với những người khác (bạn bè, người thân) Khách hàng lưu giữ thương hiệu trong trí nhớ và sẽ truy cập khi có nhu cầu cần mua sắm Trong giai đoạn đầu, khách hàng sẽ ở trong giai đoạn phát hiện thương hiệu, để giành được sự chú ý thì việc quảng bá của Tổng công ty phải thực sự gây ấn tượng và thu hút được sự chú ý của họ. Điều này nằm trong phần thiết kế bao gói và các chương trình quảng bá Sau khi đã có một thương hiệu được bảo hộ, để nó đến với người tiêu dùng thì không thể không thực hiện quảng bá. Có một số phương tiện quảng bá thương hiệu chủ yếu như sau: Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông (Media Advertising). Quảng cáo trực tiếp (direct Response Advertising). Quảng cáo nơi công cộng (Place Advertising). Quảng cáo tại điểm bán (Point-of-Purchase Advertising). Khuyến mại kênh phân phối (Trade Promotion). Khuyến mãi người mua (Consumer Promotion). Marketing sự kiện và tài trợ (Event Marketing and Sponsorship). Quan hệ công chúng (Public Relation). Bán hàng cá nhân (Personal Selling). Phụ thuộc vào đặc tính riêng của sản phẩm và khả năng tài chính của Tổng công ty thì việc quảng bá trên phương tiện nào cũng là một điều cần cân nhắc kỹ. Hiện nay, có rất nhiều tạp chí chuyên ngành xuất bản tại Hoa Kỳ, giống như tại thị trường trong nước, quảng cáo theo cách này cũng dễ gây được sự chú ý. Ngoài những tạp chí này, do dứa là sản phẩm tiêu dùng nên những tờ báo tiêu dùng cũng có thể được lựa chọn. Gửi catalogue, đơn chào hàng và mẫu sản phẩm trưng bày qua trung tâm giới thiệu sản phẩm Việt nam của Bộ thương mại tại Newyork cũng là một cách quảng bá tốt. Văn phòng đại diện làm chức năng quảng bá của mình tốt hơn nhiều phương tiện quảng cáo khác, hơn thế nữa, văn phòng đại diện sẽ giúp tổ chức thực hiện và kiểm tra giám sát các chương trình quảng cáo. Tham gia các hội chợ triển lãm như phương thức truyền thống mà Tổng công ty đã thực hiện cũng giúp đưa thương hiệu đến với người tiêu dùng một cách hiệu quả. Trong giai đoạn đầu khi đưa thương hiệu mới đến với khách hàng thì quảng bá giữ vai trò đặc biệt quan trọng và yêu cầu có một kế hoạch cụ thể để các chương trình khuếch trương này không bị chồng chéo lên nhau Đào tạo những cán bộ có kiến thức chuyên môn về thương hiệu Đây là một việc làm cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp nếu muốn duy trì một thương hiệu mạnh. Vì nếu một thương hiệu không được quản lý tốt thì nó có thể có thể mang lại giá trị âm cho doanh nghiệp. Những cán bộ quản trị thương hiệu sẽ phải thực hiện tất cả những công việc liên quan bao gồm: Những quyết định về thiết kế bao bì cho sản phẩm. Mỗi sản phẩm mới khi đưa ra thị trường cần một bao bì mới, một sản phẩm đã tồn tại lâu trên thị trường cần sự đổi mới, hay bao bì của một sản phẩm không còn phù hợp cũng cần sự điều chỉnh. Tất cả những công việc này đòi hỏi phải có một bộ phận thiết kế riêng. Các doanh nghiệp cũng có thể thuê một công ty chuyên thiết kế khi cần thiết theo ý tưởng của mình nhưng có thể gặp phải những hạn chế khi công ty đó không thực sự hiểu biết về doanh nghiệp, sản phẩm của doanh nghiệp và đặc tính của thị trường Những quyết định liên quan đến việc mở rộng chủng loại sản phẩm mang thương hiệu chung. Mỗi sản phẩm mới đưa ra thị trường cần có thời gian thử nghiệm, nó có thể thành công và cũng có thể không. Nếu như sản phẩm mới đưa ra không được nghiên cứu một cách cụ thể khi thất bại nó có thể làm giảm hình ảnh vốn có của thương hiệu. Quyết định về thay đổi trong nhãn hiệu. Sau một thời gian tồn taị, thương hiệu đang sử dụng có thể cần phải thay đổi cho phù hợp hơn hay đơn giản chỉ là nhu cầu đổi mới. Sự thay đổi có thể ở từng bộ phận trong nhãn hiệu hay toàn bộ nhãn hiệu, kiểu chữ viết, logo, slogan… Tuy nhiên, doanh nghiệp cần cân nhắc thật cẩn thận khi đưa ra những quyết định liên quan đến sự thay đổi này. Vì khi một thương hiệu đã được khách hàng quen thuộc thì sự thay đổi có thể sẽ làm cho khách hàng trở nên lạ lẫm. Quyết định về xúc tiến, khuếch trương hình ảnh thương hiệu. Những hoạt động này bao gồm những hình thức khác nhau nhưng đòi hỏi chi phí và công sức nên cần phải được cân nhắc sao cho mang lại hiệu quả truyền thông cao nhất. Bên cạnh đó còn nhiều những quyết định quan trọng khác cần thực hiện thường xuyên. Hàng năm, Tổng công ty đều có kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ ở cả trong và ngoài nước. Theo báo cáo của phòng Xúc tiến thương mại, trong năm 2003, phòng đã thực hiện việc đào tạo 46 cán bộ về kỹ năng xúc tiến thương mại cho các đơn vị thành viên Tổng công ty. Tuy nhiên, cán bộ có kỹ năng về thương hiệu vẫn còn hạn chế. Hiện nay, toàn Tổng công ty vẫn chưa có cán bộ có chuyên môn sâu trong quản trị trương hiệu. Trong thời gian tới, khi việc phát triển thương hiệu được đẩy mạnh thì việc đào tạo cán bộ trong lĩnh vực này là một yêu cầu bức thiết. Kết luận Thế kỷ 21 thực sự là cuộc cạnh tranh của những thương hiệu mạnh. Trên thế gới, các tập đoàn nổi tiếng như CocaCola, SONY, Kodak… dã có được chỗ đứng vững chắc trong tâm trí người tiêu dùng. ở Việt Nam, sau hàng loạt các vụ tranh chấp thương hiệu như Trung nguyên, Agifish… các doanh nghiệp Việt Nam đã thực sự nhận thấy tầm quan trọng của thương hiệu và họ đang cố găng để đưa thương hiệu của mình đến người tiêu dùng một cách cẩn trọng và quy mô hơn hết. Phát huy những thế mạnh về nguồn trái cây, rau và nông sản nhiệt đới phong phú ở Việt Nam, nguồn lao động dồi dào cũng như thị trường thế giới đang rộng mở - Tổng công ty rau rau quả nông sản đã ngày càng đưa sản phẩm của Việt Nam thâm nhập sâu vào thị trường thế giới. Tính đến nay, Tổng công ty đã có quan hệ xuất nhập khẩu với trên 50 nước trên thế giới và trở thành một doanh nghiệp đầu ngành trong ngành rau quả của Việt Nam. Đứng trước xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt trên toàn thế giới cũng như trong các thị trường trọng điểm của mình và đặc biệt là tại Hoa Kỳ, Tổng công ty đã tìm kiếm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên trị trường này để ngày càng thâm nhập sâu hơn và mở rộng mức tiêu thụ tại thị trường này và một trong những giải pháp hữu hiệu và cấp thiết được đưa ra là xây dựng và phát triển thương hiệu Vegetexco tại thị trường Hoa Kỳ. Trước hết vì tầm quan trọng của thị trường này trong tổng kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty và những mong muốn xa hơn trong tương lai. Sau hiệp định thương mại song phương được ký kết giữa chính phủ hai nước, các doanh nghiệp của ta có nhiều lợi thế hơn khi tham gia kinh doanh cùng các đối tác Hoa Kỳ, Tổng công ty cũng coi đây như là một cơ hội để tăng kim ngạch xuất khẩu của mình trong tương lai để trở thành một thương hiệu có uy tín đối với người tiêu dùng Hoa Kỳ. Những giải pháp đề cập đến trên đây, tác giả mong muốn được đóng góp một phần nhỏ trong công trình nghiên cứu về thương hiệu của Tổng công ty tại thị trường Hoa Kỳ nói riêng và trên toàn cầu. Những giải pháp đưa ra còn mang nhiều tính lí luận do còn thiếu những kinh nghiệm thực tiễn. Vì vậy, rất mong nhận được sự góp ý, phê bình để bài viết được hoàn thiện hơn nữa. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Nguyễn Thế Trung, bác Trần Hữu Thành cùng các thầy cô giáo trong khoa và các cô bác trong Tổng công ty đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình marketing căn bản – PGS. TS Trần Minh Đạo Giáo trình quản trị marketing – Phillip Kotler Giáo trình quản trị sản phẩm – Th.S Ngô Thị Thu – NXB Thống Kê Kỷ yếu khoa học khoa marketing trường đại học kinh tế quốc dân Chiến lược quản lý nhãn hiệu – Nhà xuất bản thanh niên Sức mạnh thương hiệu – Báo Sái Gòn tiếp thị – Nhà xuất bản trẻ Thương hiệu Việt - Báo Sái Gòn tiếp thị – Nhà xuất bản trẻ Báo cáo tài chính – Tổng công ty rau quả nông sản Việt Nam Chiến lược phát triển liên kết ngành trái cây Việt Nam – Cơ quan phát triển quốc tế Hoa Kỳ USAID Đề án phát triển của Tổng công ty rau quả Việt Nam Báo cáo tổng kết công tác kinh doanh – Tổng công ty rau quả nông sản Kinh doanh với Hoa Kỳ – VCCI Hồ sơ thị trường Hoa Kỳ – VCCI, Vnexpress Báo công nghiệp Việt Nam