Chuyên đề Xây dựng và phát triển VHDN tại Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội

0 Tổng 70 100 Đánh giá về tác phong làm việc của CBCNV trong Công ty ta thấy có 42,9% số ý kiến cho rằng tác phong làm việc của CBCNV không theo một xu hướng chung, và 34,3% số ý kiến cho rằng CBCNV có tác phong làm việc chuyên nghiệp, số ý kiến cho rằng tác phong làm việc tự do tuỳ tiện tuỳ công việc là 22,9%. Đánh giá mức độ phối hợp giữa các bộ phận Bảng 19: Đánh giá mức độ phối hợp giữa các bộ phận Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Mức độ giải quyết công việc Số lượt chọn (Lần) Tỷ lệ (%) Rất nhanh chóng 3 4,3 Nhanh chóng 16 22,9 Bình thường 24 34,3 Thường bị chậm trễ 11 15,7 Bỏ trống 16 22,9 Tổng 70 100 Đánh giá mức độ phối hợp giữa các bộ phận trong ty có 4,3% số người được hỏi cho rằng mức độ giải quyết công việc diễn ra rất nhanh chóng, mức độ nhanh chóng chỉ đạt 22,9% và chiếm tỷ lệ cao nhất là ở mức độ bình thường là 34,3% ; chậm chễ là 15,7%. Như vậy ta có thể khẳng định mức độ phối hợp giữa các bộ phận trong Công ty chưa được ăn ý khi mức độ giải quyết công việc mới chỉ ở mức bình thường, và thậm chí có tới 15,7% số ý kiến cho rằng mức độ giải quyết công việc thường bị chậm chễ còn mức độ giải quyết nhanh chóng mới chỉ đạt 22,9%. Để có cái nhìn sâu hơn về mức độ phối hợp trong công việc ta sẽ phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng tới mức độ phối hợp công việc chưa cao giữa CBCNV trong Công ty. Bảng 20: Một số nguyên nhân ảnh hưởng tới mức độ phối hợp trong công việc Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Nguyên nhân Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Có sự phối hợp giữa các bộ phận 24 34,3 Tác phong làm việc của CBCNV không có sự phối hợp 22 31,4 Tác phong làm việc chuyên nghiệp của CBCNV 5 7,1 Những người có liên quan thường xuyên vắng mặt trong giờ làm việc 3 4,3 Bỏ trống 16 22,9 34,3% số ý kiến cho rằng có sự phối hợp giữa các bộ phận trong Công ty nhưng cũng có đến 31,4% số ý kiến cho rằng tác phong làm việc của CBCNV không có sự phối hợp, có 7,1% cho rằng CBCNV có tác phong làm việc khác chuyên nghiệp còn 4,3% lại cho rằng lý do công việc giải quyết không được nhanh chóng là do những người có liên quan thường xuyên vắng mặt trong giờ làm việc. Như vậy giữa tác phong làm việc chuyên nghiệp và không chuyên nghiệp không có sự tách biệt rõ ràng. Để giải thích cho những lý do trên ta có thể thấy do đặc điểm ngành nghề của Công ty là DN hoạt động trong lĩnh vực xây dựng mức độ di chuyển trong công việc khá cao. Đối với công nhân thì thường xuyên thay đổi địa điểm làm việc, đối với cán bộ quản lý thì thường xuyên phải đi thị sát kiểm tra ở các công trình nên khả năng vắng mặt tại công ty là rất cao. Nhưng đối với các nhân viên thường xuyên có mặt tại trụ sở Công ty thì không có lý do nào có giải thích cho nguyên nhân sử dụng thời gian không hiệu quả và chưa có sự phối hợp tốt trong công việc. Đánh giá về mức độ chủ trong công việc Bảng 21: Đánh giá về mức độ chủ động trong công việc Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Mức độ tự chủ Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Không 8 11,4 Trong giới hạn 46 65,7 Tự do 16 22,9 Rất tự do 0 0 Tổng 70 100 Đánh giá về mức độ tự chủ trong công việc đa số ý kiến trả lời đều cho rằng họ được tự do trong giới hạn công việc cho phép chiếm 65,7%, số người có mức độ tự do trong công việc là 22,9%và số người không được tự do trong công việc là 11,4%. Mức độ tự chủ trong công việc tuỳ thuộc vào vị trí công tác của từng CBCNV tuy nhiên vẫn nằm trong giới hạn cho phép nhưng giới hạn này lại không hoàn toàn giống nhau giống nhau. Bảng 22: Đánh giá về mức độ cần thiết của các cuộc họp Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Mức độ cần thiết Số lượt (lần) Tỷ lệ (%) Lắng nghe suy nghĩ quan điểm của cấp dưới 16 61.5 Cung cấp thông tin 16 61.5 Bày tỏ sự tin tưởng 6 23.1 Củng cố ảnh hưởng của mình với nhân viên 5 19.2 Theo kết quả điều tra được thì hầu hết CBCNV đều thấy được mức độ cần thiết của các cuộc họp là cung cấp thông tin cho cấp dưới (61,5%), lắng nghe suy nghĩ, quan điểm của cấp dưới (61,5%), bày tỏ sự tin tưởng với nhân viên là 23,1% và củng cố ảnh hưởng của mình với nhân viên là 19,2%. Từ phân tích trên ta có thể thấy mức độ dân chủ trong các cuộc họp cũng chưa được cao khi lãnh đạo vẫn sử dụng nó để củng cố ảnh hưởng của mình đối với nhân viên trong khi nhiệm vụ quan trọng của họp là để cung cấp thông tin, bàn bạc vấn đề và đưa ra hướng giải quyết. Đánh giá về việc thực hiện đeo thẻ nhân sự và đồng phục của công ty Bảng 23: Mức độ cần thiết của việc mặc đồng phục và đeo thẻ Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Lựa chọn Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Rất cần thiết 24 34,3 Cần thiết 35 50,0 Không cần thiết 11 15,7 Tổng 70 100 Đánh giá về mức độ cần thiết của việc mặc đồng phục và đeo thẻ nhân sự của Công ty chỉ có 34,3% ý kiến cho rằng rất cần thiết, 50% số ý kiến cho rằng chỉ đạt mức độ cần thiết và có tới 15,7% số ý kiến cho rằngviệc mặc đồng phục và đeo thẻ của Công ty là không cần thiết. Qua phân tích số liệu trên ta có thể thấy nhận thức về việc thực hiện đồng phục của CBCNV chưa được thông suốt, họ chỉ cho rằng đó là hình thức bề ngoài của VHDN mà không nhận thức được những mặt tích cực khác của đồng phục là góp phần tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp của Công ty, nâng cao niềm tự hào về công ty của CBCNV. Đánh giá về mức độ hiểu biết về quy định mặc đồng phục của Công ty ta thấy mặc dù quy định về mặc đồng phục của Công ty bao gồm các ngày: Tất cả các ngày thứ hai đầu tuần Những ngày Công ty tổ chức hội họp, hội nghị Những ngày Công ty tổ chức họp giao ban Những ngày CBCNV hội họp, học tập tại Tổng Công Ty Tuy nhiên hiểu biết của CBCNV về quy định này không thực sự đầy đủ, chỉ có 65,7% cho rằng phải mặc đồng phục vào tất cả các ngày thứ 2 đầu tuần; 84,3% cho rằng phải mặc đồng phục vào những ngày Công ty tổ chức hội nghị, hội, họp; 45,7% cho rằng phải mặc đồng phục vào những ngày Công ty tổ chức họp giao ban; 57,1% cho rằng phải mặc đồng phục vào những ngày CBCNV đi hội họp, học tập tại TCT. Số người chọn tất cả các phươg án trên tức nắm được toàn bộ quy định về những ngày phải mặc đồng phục chỉ đạt 31,4%. Qua thực tế trên ta có thể thấy việc phổ biến quy định của Công ty không được tiến hành đầy đủ do đó CBCNV khôgn nắm rõ quy định để thực hiện. Mặt khác còn thấy việc thực hiện quy định cũng cũng chưa nghiêm túc, quy định đưa ra mới chỉ có tính hình thức, không có sự kiểm tra giám sát và đốc thúc CBCNV trong việc thực hiện quy địnhdo đó mới dẫn đến tình trạng tự do thực hiện và những phơng án được chọn với tỷ lệ cao như những ngày Công ty tổ chức hội nghị, hội họp…tương ứng là những ngày thực tế CBCNV có thực hiện việc mặc đồng phục đầy đủ còn những ngày còn lại theo quy định do ban hành mà không thực hiện nên CBCNV cũng không nhớ rõ có phải là quy định của Công ty hay không. Bảng 24. Quy định về mặc đồng phục Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Quy định mặc đồng phục Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Tất cả các ngày thứ 2 đầu tuần 46 65,7 Những ngày công ty tổ chức hội nghị, hội, họp 59 84,3 Những ngày công ty tổ chức họp giao ban 32 45,7 Những ngày CBCNV hội họp, học tập tại TCT 40 57,1 Tất cả các phương án trên 22 31,4 Đánh giá về việc thực hiện đeo thẻ nhân sự của CBCNV ta thấy chỉ có 45,7% số người được hỏi có đeo thẻ hàng ngày; 31,.4% chỉ đeo những ngày bắt buộc( những ngày Công ty tổ chức hội họơ, hội nghị..),18,6% chỉ thỉnh thoảng mới đeo thẻ. Đặc biệt có 4,3% số người được hỏi thừa nhận chỉ mang thẻ để quẹt máy chấm công mà không đeo. Thực tế trên cho thấy việc thực hiện đeo thẻ nhân sự của Công ty không được thực hiện một cách nghiêm túc, thiếu sự kiểm tra giám sát chặt chẽ do đó chưa tạo thành thói quen thường xuyên của CBCNV. Hình ành trong CBCNV một thói quen tự phát chỉ khi nào kiểm tra mới thực hiện do đó thực hiện theo kiểu đối phó. Bảng 25. Thực hiện đeo thẻ nhân sự Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Các lựa chọn Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Đeo hàng ngày 32 45,7 Thỉnh thoảng 13 18,6 Chỉ những ngày bắt buộc 22 31,4 Chỉ dùng thẻ để quẹt máy chấm công 3 4,3 Tổng 70 100 Đánh giá mức độ hiểu biết về công ty Đánh giá mức độ hiểu biết lôgô của Công ty Hình 1. Lôgô của Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội Lôgô của Công ty được chọn lựu từ rất nhiều mẫu thiết kế trong cuộc thi thiết kế lôgô do Tổng Công Ty Đầu Tư và Phát Triển Nhà Hà Nội tổ chức vào năm 2003. Lôgô của Công ty không chỉ đơn thuần là biểu tượng của Công ty mà còn là biểu tượng của Công ty : - Dòng chữ HANCIC trên lôgô chính là tên giao dịch Quốc tế viết tắt của Công ty – HA NOI CONTRUCTION INVESMENT COMPANY – HANCIC. - Vòng tròn bao bên ngoài thể hiện xu thế toàn cầu tiến tới quốc tế hoá của Công ty trong xu thế hội nhập đi lên cùng đất nước chuẩn bị ra nhập các tổ chức trong khu vực và trên thế giới như AFTA, WTO…Đó là một đòi hỏi tất yếu mà Công ty đã xác định rõ cho mình trong giai đoạn tiếp theo. - Tâm điểm vòng tròn là 1 hình vuông, đó chính là tâm điểm hướng tới. Xét một cách tổng thể lôgô của công ty mang hình ảnh của đồng tiền Vạn Lịch, đồng tiền cổ của Việt Nam thời xưa, thể hiện tôn chỉ mục đích của Công ty đó là một tổ chức kinh doanh luôn đặt mục tiêu lợi nhuận lên hàng đầu. - Hai toà nhà hướng tâm dưới hình vuông thể hiện ngành nghề kinh doanh của Công ty là một DN hoạt động trong lĩnh vực xây dựng. Hai toà nhà là 2 bàn tay trân trọng nâng niu, giữ gìn biểu tượng của Công ty. Thể hiện khát vọng hướng tới tương lai của Công ty. Hai toà nhà còn là hiện thân của Công ty khi nó mang hình ảnh của chữ H – Hacic, một lần nữa tên gọi của Công ty lạ được nhắc tới. - Màu xanh trên nền lôgô thể hiện khát vọng về cuộc sống hoà bình của Công ty, nhắc nhở CBCNV trong hoạt động sản xuất kinh doanh bên cạnh mục tiêu lợi nhuận cần phải chú ý tới công tác an toàn lao động, giữ gìn vệ sinh môi trường xung quanh để đảm bảo cuộc sống an toàn cho chính mình và cho xã hội. Màu xanh còn thể hiện khát vọng của giai cấp công nhân luôn nhắc nhở giữ gìn ý thức của CBCNV Công ty ý thức của giai cấp tiên phong nhất cách mạng nhất. Bảng 26. Đánh giá mức độ hiểu biết về lôgô của công ty Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Các ý nghĩa Số lượt chọn (Lần) Tỷ lệ (%) Thể hiện ngành nghề kinh doanh của công ty 67 95,7 Xu thế toàn cầu hoá 32 45,7 Mang hình ảnh của đồng tiền 30 42,9 Bản chất và khát vọng của giai cấp công nhân 19 27,1 Thể hiện khát vọng hoà bình, an toàn 16 22,9 Tất cả các phương án trên 11 15,4 Đánh giá về mức độ hiểu biết ý nghĩa lôgô của Công ty có 95,7% khẳng định lôgô thể hiện ngành nghề kinh doanh của Công ty; 45,7% cho rằng lôgô thể hiện xu thế toàn cầu hoá; 42,9% lựa chọn phương ánlôgô của Công ty mang hình ảnh của đồng tiền…những chỉ có 15,4% lựa chọn tất cả các ý nghĩa trên. Từ phân tích trên ta có thể thấy mưc độ hiểu biết về lôgô của CBCNV chưa cao, lôgô thiết kế ra rất nhiều ý nghĩa nhưng không phải ai cũng hiểu hết được những ý nghĩa ấy. Qua đó ta có thể thấy công tác tuyên truyền VHDN trong Công ty chưa thực sự hiệu quả, chưa chú trọng tới công tác tuyên truyền mà để cho CBCNV tự tìm hiểu do đó đã dẫn tới sự hiểu biết không đầy đủ, không sâu sắc. Đánh giá mức độ hiểu biết khẩu hiệu của Công ty Bảng 27: Mức độ hiểu biết về khẩu hiệu của Công ty Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Các khẩu hiệu Số lượt chọn ( lần ) Tỷ lệ (%) Hiệu quả là cuộc sống 57 81,4 Chất lượng là lương tâm 54 77,1 An toàn là trên hết 30 42,9 Lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu 27 38,6 Đánh giá về mức độ hiểu biết về khẩu hiệu của Công ty chỉ có 81,4% lựa họn khẩu hiệu “Hiệu quả là cuộc sống”; 77,1% lựa chọn khẩu hiệu “Chất lượng là lương tâm”, có tới 42,9% và 38,6% lựa chọn phương án không phải là khẩu hiệu của công ty. Qua đó ta có thể thấy việc nắm rõ về khẩu hiệu của Công ty không thực sự đồng đều, mặc dù tỷ lệ chọn đúng cũng khá cao tuy nhiên tỷ lệ chọn sai cũng không phải là nhỏ. Đánh giá hiểu biết về các chính sách và mục tiêu phát triển Bảng 28: Đánh giá mức độ hiểu biết chính sách và mục tiêu phát triển của Công ty Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Mức độ hiểu biết Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Không biết gì 0 0 Biết nhưng không rõ 43 61,4 Rất rõ ràng 27 38,6 Tổng 70 100 Đánh giá về mức độ hiểu biết chính sách và mục tiêu phát triển của Công ty có 61,4% số ý kiến cho rằng biết nhưng không rõ ràng; 38,6% cho rằng biết rõ ràng và không có ý kiến nào cho rằng không biết gì. Qua đó ta cũng thấy được phần nào mức độ hiểu biết của CBCNV về các chính sách của Công ty có thưc hiện phổ biến các chính sách tuy nhiên người lao động vẫn không nắm rõ. Bảng 29: Đánh giá hiểu biết về thị trường mục tiêu của Công ty Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Thị trường mục tiêu Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Thị trường cả nước 51 72,9 CHDCND Lào 24 34,3 Thành phố Hà Nội 22 31,4 Các tỉnh phía Bắc 13 18,6 Thành phố Hồ Chí Minh 8 11,4 Các tỉnh miền Trung 3 4,3 Hiểu biết về thị trường mục tiêu của Công ty đã cho ta cái nhìn toàn cảnh về mức độ hiểu biết các quy định chính sách của CBCNV trong Công ty. Thị trường mục tiêu được chọn với tỷ lệ cao nhất là thị trường cả nước với 72,9%, đứng thứ hai là thị trường tại CHDCND Lào với 34,3% tuy nhiên cảt hai thị trường có mức độ lựa chọn cao này lại không phải là thị trường mục tiêu của Công ty. Mà ở mức độ thấp hơn đó là thị trường thành phố Hà Nội, các tỉnh phía Bắc và thành phố Hồ Chí Minh là thị trường mà Công ty hướng tới thì chỉ đạt 31,4%;18,6% và thậm chí là 11,4% Bảng 30: Mức độ kiến nghị về chính sách Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Mức độ kiến nghị Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Chưa bao giờ 32 45,7 Ít nhất một lần 19 27,1 Thỉnh thoảng 19 27,1 Tất cả mọi vấn đề 0 0 Tổng 70 100 Khi được hỏi về mức độ kiến nghị về việc thực hiện các chính sách của Công ty khi thực hiện chưa thoả đáng câu trả lời nhận được có 45,7% số ý kiến trả lời là chưa bao giờ kiến nghị gì lên cấp trên; 27,1% trả lời đã từng hoặc ít nhất một lần; 27,1%cho rằng thỉnh thoảng có kiến nghị còn không có ý kiến nào khẳng định họ đã kiến nghị tất cả mọi vấn đề. Phân tích về lý do dẫn đến việc có hoặc không kiến nghị ta thấy lý do được đưa ra nhiều nhất 50% đó là việc kiến nghị chưa chắc đã được giaỉ quyết do đó có kiến nghị thì xác xuất để thay đổi xảy ra cũng rất nhỏ. Về chủ nghĩa cá nhân được đề cập trong khía cạnh này thì có tới 22,9% số người được hỏi thừa nhận nguyên nhân không kiến nghị đó là vấn đề không ảnh hưởng tới bản thân do đó có kiến nghị hay không thì cũng không ảnh hưởng gì đến họ. Với lý do đưa ra là nhằm hoàn thiện thể chế chính sách tốt hơn thì chỉ có 18,6% số người trả lời mục đích kiến nghị của họ nhằm hoàn thiện chính sách của Công ty. Đặc biệt có tới 7,1% số người được hỏi có thái độ thờ ơ với việc thực hiện các chính sách của Công ty. Bảng 31: Lý do có hoặc không kiến nghị Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Lý do Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Việc kiến nghị chưa chắc đã được giải quyết 35 50 Vấn đề đó không ảnh hưởng tới bản thân 16 22,9 Hoàn thiện thể chế chính sách tốt hơn 13 18,6 Không quan tâm tới việc áp dụng các chính sách 5 7,1 Có thể nói việc hiểu rõ chính sách mục tiêu của Công ty cũng ty như việcchủ động thay đổi hoàn thiện chính sách có ảnh hưởng không nhỏ tới việc tin tưởng vào các mục tiêu của Công ty, bằng việc phân tích mức độ tin tưởng vào chính sách, mục tiêu phát triển của Công ty ta có thể thấy rõ điều này. Bảng 32. Mức độ tin tưởng vào chính sách Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Mức độ tin tưởng Số lựot chọn (lần) tỷ lệ (%) Rất tin tưởng 12 46.2 Không chắc lắm 14 53.8 Không tin tưởng 0 0 Hoàn toàn không tin 0 0 Tổng 26 100 Khi được hỏi về mức độ tin tưởng vào mục tiêu chính sách của Công ty có 46,2% ý kiến trả lời thể hiện thái độ rất tin tưởng; 53,8% số người được hỏi thể hiện thái độ hoài nghi không tin tưởng chắc chắn lắm vào mục tiêu, chiến lược của Công ty. Đánh giá về các hoạt động văn hoá văn nghệ thể thao Mức độ tham gia các hoạt động Văn hoá văn nghệ thể thao Bảng 33. Mức độ tham gia vào các hoạt động văn hoá văn nghệ thể thao Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Mức độ tham gia Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Thỉnh thoảng 43 61,4 Thường xuyên 16 22,9 Rất thường xuyên 8 11,4 Không bao giờ tham gia 3 4,3 Tổng 70 100 Đánh giá về mức độ tham gia các hoạt động văn hoá văn nghệ thể thao có 61,4% thỉnh thoảng có tham gia, mức độ thường xuyên là 22,9%, mức độ rất thường xuyên là 11,4% và có 4,3% số người được hỏi trả lời không bao giờ tham gia vào các hoạt động này. Để có cái nhìn khái quát về các hoạt động văn hoá văn nghệ thể thao ta sẽ tìm hiểu thái độ của người lao động đối với những hoạt động này như thế nào? Đánh giá về hoạt động văn hoá văn nghệ thể thao Bảng 34: Đánh giá về các hoạt động văn hoá văn nghệ thể thao Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Các lựa chọn Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Rất sôi nổi, bổ ích lý thú và cần thiết 38 54,3 Bình thường không có gì đặc sắc 19 27,1 Chỉ mang tính hình thức 13 18,6 Không cần thiết phải tổ chức, tốn thời gian 0 0 Tổng 70 100 Có 54,3% số ý kiến cho rằng các hoạt động được Công ty tổ chức rất sôi nổi, bổ ích lý thú và cần thiết; 27,1% cho rằng bình thường không có gì đặc sắc; và 18,6% cho rằng các hoạt động chỉ mang tính hình thức. Qua đánh giá khái quát trên ta có thể nhận thấy các hoạt động VH thể thao của công ty chưa thực sự thu hút được mọi người lao động cùng tham gia bởi lẽ các hoạt động này chưa được tổ chức thường xuyên theo định kỳ đều đặn của Công ty mà mới chỉ dừng lại ở các cuộc thi do Tổng Công Ty Đầu Tư và Phát Triển Nhà Hà Nội tổ chức hay được tổ chức vào những dịp kỷ niệm các ngày lễ như mùng 8/3, 20/10… Để có cái nhìn tổng thể hơn về các hoạt động phong trào tại Công ty ta sẽ phân tích ảnh hưởng của nhân tố giới tính tới mức độ tham gia các hoạt động VH văn nghệ thể thao. Ảnh hưởng của nhân tố giới tính tới mức độ tham gia Bảng 35: Nhân tố giới tính và mức độ tham gia các hoạt động vhtt Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Mức độ tham gia Nam Nữ Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Rất thường xuyên 8 11,4 0 0 Thường xuyên 13 18,6 3 4,3 Thỉnh thoảng 19 27,1 24 34,3 Không bao giờ 0 0 3 4,3 Ảnh hưởng của nhân tố giới tính tới mức độ tham gia các hoạt động VH văn nghệ thể thao ta thấy: số người có mức độ tham gia rất thường xuyên tập trung chủ yếu ở nam giới với11,4% trong khi ở nữ giới không có một ai tham gia đạt mức độ rất thường xuyên. Mức độ tham gia thường xuyên nam giới vẫn có tỷ lệ lớn hơn nữ giới nhưng mức dộ tham gia thỉnh thoảng thì nữ giới lại trội hơn nam giới rất nhiều ở nữ là 34,3% còn ở nam là 27,1%. Mức độ không bao giờ tham gia thì tập trung hết ở nữ với 4,3% không bao giờ tham gia. Quan phân tích trên ta có thể thấy nhân tố giới tính có ảnh hưởng tới mức độ tham gia các hoạt động VH văn hoá văn nghệ thao. Đánh giá về uy tín của Cán bộ lãnh đạo và mối quan hệ giữa CBCNV Đánh giá về mức độ tiếp xúc của cán bộ lãnh đạo và CBCNV Bảng 36: Mức độ tiếp xúc giữa Lãnh đạo và CBCNV Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Mức độ tiếp xúc Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Rất hiếm khi 11 15,7 Hiếm khi 11 15,7 Vừa phải 27 38,6 Thường xuyên 13 18,6 Rất thường xuyên 8 11,4 Tổng 70 100 Mức độ tiếp xúc của cán bộ quản lý cấp Công ty và CBCNV ở mức vừa phải là 38,6%, ở mức thường xuyên là 18,6%, mức độ rất thường xuyên là 11,4% Đánh giá về uy tín của lãnh đạo Bảng 37. Đánh giá về uy tín của lãnh đạo Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Mức độ uy tín Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Hướng dẫn chỉ bảo nhân viên tận tình 22 31,4 Có uy tín tốn quan tâm giúp đỡ nhân viên 32 45,7 Không quan tâm tới nhân viên 5 7,1 Không tạo niềm tin sự khâm phục của nhân viên 11 15,7 Độc đoán hay chỉ trích nhân viên 0 0 Đánh giá về uy tín của cán bộ lãnh đạo trong Công ty có 45,7% số ý kiến cho rằngấcn bộ lãnh đạo có uy tín tốt luôn quan tâm giúp đỡ chỉ bảo nhân viên; 31,4% ý kiến cho rằng cán bộ lãnh đạo chỉ bảo nhân viên tận tình trong công tác. Tuy nhiên có tới 15,7% ý kiến cho rằng không tạo niềm tin sự khâm phục của nhân viên; 7,1% cho rằng cán bộ lãnh đạo không quan tâm tới nhân viên. Qua số liệu trên ta có thể thấy mức độ uy tín cảu cán bộ lãnh đạo không đồng nhất đối với nhân viên ở các bộ phận khác nhau và tong toàn Công ty. Mặc dù vậy vẫn phải khẳng định cán bộ lãnh đạo đã gây được ảnh hưởng đối với nhân viên. Đánh giá về mối quan hệ giữa CBCNV trong Công ty Bảng 38: Đánh giá mối quan hệ giữa CBCNV trong Công ty Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Các mối quan hệ Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Đoàn kết 27 38,6 Có ngôn ngữ riêng 13 18,6 Không đoàn kết 0 0 Cạnh tranh ngầm 8 11,4 Giúp đỡ nhau 22 31,4 Gọi bằng bí danh 13 18,6 Chỉ có quan hệ trong công việc 16 22,9 Đánh giá về mối quan hệ giữa CBCNV trong Công ty không có sự khác biệt rõ rành giữa các tiêu chí đưa ra. Tuy nhiên có một điểm chung là tất cả các tiêu chí đưa ra không có tiêu chí nào đạt được tỷ lệ tán thành cao (>50%), mức độ tán thành đều ở mức dưới trung bình. Chính điều đó đã thể hiện xu hướng tiểu VH giữa các bộ phận khác nhau trong Công ty. Nhưng vẫn có một điểm chung dễ nhận thấy là giữa CBCNV đều có tinh thần đoàn kết, giúp đỡ nhau phát triển đạt ở mức độ khá cao; CBCNV trong các bộ phận đã có một hệ thống ngôn ngữ riêng đặc trưng và gọi nhau bằng các bí danh do họ tự đặt cho nhau. Có thể nói đó là một điểm sáng trong VH của Công ty đã khơi dậy tình cảm giữa CBCNV với nhau tạo môi trường làm việc hoà đồng, chân thành và cởi mở. Mặt khác, một tỷ lệ không nhỏ (22,9%) lại cho rằng họ chỉ có mối quan hệ với đồng nghiệp trong công việc. Đây cũng là một kết quả không thể tránh khỏi ở bất cứ một DN nghiệp nào, bởi lẽ DN là tập hợp của rất nhiều những cá nhân và sự cảm nhận của mỗi người về môi trường xung quanh là khác nhau. Đánh giá về mức độ gắn bó với Công ty Mức độ tự hào về Công ty Bảng 39. Mức độ tự hào về công ty Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Mức độ tự hào về công ty Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Rất tự hào 10 15,7 Bình thường 30 42,9 Có 30 42,9 Không 0 0 Tổng 70 100 Khi được hỏi về mức độ tự hào của anh/chị khi được làm việc của Công ty có 42,9% trả lời rằng có tự hào nhưng lại cũng có 42,9% số người trả lời bình thường , chỉ có 15,7% trả lời rất tự hào khi được làm việc ở Công ty. Như vậy ở đây không có một sự nhất quán trong CBCNV về mức độ tự hào về công ty. Thu nhận của người lao động từ Công ty Đánh giá về những thu nhận của người lao động khi làm việc ở Công ty ta có thể hình dung được phần nào những kỳ vọng mà người lao động mong muốn đạt được ở Công ty và những thứ thực sự họ đã nhận được. Trả lời câu hỏi này có 61,4%cho rằng điều lớn nhất mà công ty mang lại cho họ chính là thu nhập để tồn tại. Kết quả này cũng hoàn toàn phù hợp với thực tế bởi lẽ mức thu nhập của lao động Việt Nam nói chung vẫn còn ở mức thấp do đó thu nhập để tồn tại là yếu tố quan trọng nhất mà người lao động nhận thấy rõ. Với câu trả lời là Công ty mang lại địa vị xã hội cho mình thì chỉ có 11,4% thừa nhận và đối tượng chủ yếu là các cán bộ quản lý. Bên cạnh đó với 38,6% số ý kiến cho rằng Công ty là một môi trường tốt để phát triển và 11,4% cho rằng Công ty cho họ tình yêu thương đoàn kết giữa cán bộ, anh chị em trong Công ty. Bảng 40. Những thu nhận của người lao động từ Công ty Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Thu nhận của người lao động Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Thu nhập để tồn tại 43 61,4 Địa vị xã hội 8 11,4 Tình yêu thương đoàn kết 8 11,4 Môi trường tốt để phát triển 27 38,6 Mức độ gắn bó với Công ty Bảng 41. Mức độ gắn bó với Công ty Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Mức độ gắn bó với Công ty Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Thôi việc ngay 6 8,6 Không quan tâm 24 34,3 Do dự đắn đo 40 57,1 Tổng 70 100 Để tổng kết tất cả các nhân tố trên là thể hiện mức độ cam kết của CBCNV trong việc gắn bó làm việc lâu dài với Công ty. Trả lời câu hỏi nếu được công ty khác mời với mức lương tương đương anh/chị sẽ quyết định thế nào? Có 8,6% quyết định sẽ thôi việc ngay lập tức; 34,3% không quan tâm; 57,1% tỏ ra do dự đắn đo (lưỡng lự). Khi được hỏi tại sao anh/chị lại có quyết định như vậy thì những ngưòi có câu trả lời không quan tâm có lý giải rằng bởi vì tiền lương không thay đổi nên họ không cần phải suy nghĩ đến quyết định đi hay ở lại Công ty. Với những người do dự thì lời giải thích được đưa ra là họ muốn thử sức trong một môi trường làm việc mới để thay đổi không khí làm việc. Có thể nói tiền lương vẫn là một yếu tố qun trọng trong việc quyết định gắn bó với Công ty. Mong muốn thay đổi Bảng 42. Mong muốn thay đổi Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Mong muốn thay đổi Số lượt chọn Tỷ lệ Tiền lương 59 84,3 Phong cách làm việc 27 38,6 Cơ cấu quản lý 24 34,3 Không cần thay đổi gì 5 7,1 Khi được hỏi về mong muốn của anh/chị là được thya đổi điều gì nhất ở công ty có tới 84,3% số người trả lời muốn thay đổi tiền lương, cần phải nâng cao, đứng thứ hai là cần phải thay đổi tác phong, phong cách làm việc của CBCNV trong công ty; 34,3% cho rằng cần phải thay đổi cơ cấu quản lý và chỉ có 7,1% cho rằng không cần phải thay đổi gì. Như vậy ta có thể thấy bên cạnh yếu tố thu nhập, vấn đề tác phong, phong cách làm việc đã được CBCNV đề cao lên rất nhiều điều đó đã chứng tỏ họ đã có thay đổi trong nhận thức về VHDN. CHƯƠNG III. MỘT SỐ Ý KIẾN NHẰM XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ – XÂY DỰNG HÀ NỘI Quan điểm cá nhân Đứng trên quan điểm của cá nhân em là một người nghiên cáu tìm hiểu về VHDN em có một số quan điểm sau: Thứ nhất, VHDN không phải là một cái gì đó xa lạ, mới mẻ quá đối với chúng ta mà nó chỉ là một cách thể hiện mới, một thuật ngữ mới được khái quát trong bối cảnh mới nhưng nội dung của nó đã có từ rất lâu mà chúng ta có thể hay không thể định hình cụ về nó mà thôi. VHDN không phải không tồn tại mà nó luôn tồn tại khách quan bên cạnh chúng ta cho dù chúng ta có nhận thấy được sự tồn tại đó hay không thì nó vẫn tồn tại. Dù tốt hay xấu, dù mạnh hay yếu nhưng nó vẫn là nét VH đặc trưng của từng DN. Thứ hai, nghiên cứu sâu về VHDN như thế vậy có bao giờ chúng ta tự đặt câu hỏi cho mình là tại sao lại nghiên cứu vấn đề này mà không phải là vấn đề khác. Chúng ta sẽ trả lời câu hỏi này trên hai góc độ: góc độ của nhà lãnh đạo DN và góc độ của một người lao động trong DN. Đứng trên góc độ của người lao động trong DN khi mới vào làm việc trong một công ty điều đầu tiên bạn sẽ phải làm là gì vậy? bắt tay ngay vào việc hay phải tìm hiểu môi trường xung quanh, tìm hiểu cách thức mà những đồng nghiệp giải quyết vấn đề thay vì cứ lao vào giải quyết công việc mà không biết yêu cầu của sếp là như thế nào, mặc dù bạn có làm hết sức mình nhưng vẫn không được đánh giá cao. Có thể nói nắm được VHDN là một chìa khoá vàng để người lao động có thể thành đạt và thăng tiến trong công việc cũng như trong đời sống xã hội trong DN. Đứng trên góc độ của người lãnh đạo DN, VHDN là một công cụ vô hình nhưng có sức mạnh to lớn trong tạo động lực cho người lao động. Một VHDN mạnh sẽ làm cho CBCNV thêm tin tưởng vào Công ty, có động lực làm việc và phấn đấu. Một số giải pháp Giải pháp đối với công ty Nâng cao nhận thức về VHDN cho CBCNV Nhận thức của CBCNV về VHDN chưa đầy đủ và toàn diện về mọi mặt, mới chỉ nhận thức được phần bề nổi của VHDN mà chưa nhận thấy phần chìm của VHDN. Nếu ví VHDN như tảng băng trôi thì nó chỉ có 3 phần nổi và 7 phần chìm, phần nổi chỉ là hình thức bên ngoài còn phần chìm mới là nội dung bên trong. Cũng như VHDN chức năng đối ngoại của nó chỉ là thứ yếu còn chức năng đối nội của nó mới giữ vai trò chủ đạo. Vì thế nâng cao nhận thức của CBCNV về VHDN chính là phát huy mạnh mẽ chức năng đối nội của nó trong DN. Chính điều đó đã thúc đẩy sự phát triển của CBCNV nói riêng và của DN nói chung. Thay đổi phong cách làm việc Ngày nay phong cách làm việc được coi là chìa khoá thành công của các DN trên thế giới, không phải vô cớ mà trong các thông báo tuyển dụng của các công ty lớn nhỏ đều đề cập đến môi trường làm việc chuyên nghiệp và khả năng thăng tiến trong công việc. Bởi lẽ phong cách làm việc ngày nay không chỉ bao gồm chức năng đối nội mà còn có chức năng đối ngoại hết sức quan trọng. Về chức năng đối nội, không ai có thể phủ nhận một điều phong cách làm việc có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ lên kết quả làm việc của CBCNV trong DN. Tác phong làm việc chuyên nghiệp sẽ kiến người lao động có cảm giác thoải mái, hiệu quả khi làm việc bởi lẽ những cố gắng của họ đã trở thành kết quả. Tác phong làm việc kém chuyên nghiệp sẽ làm cho quá trình giải quyết công việc bị chậm chễ, thậm chí còn có thể tắc nghẽn điều này sẽ ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định của Công ty, nếu chậm chễ sẽ có thể ảnh hưởng tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, công việc không hiệu quả khiến ngời lao động chán nản không muốn làm việc, nó có thể trở thành thói quen xấu của người lao động khi giải quyết công việc. Về chức năng đối ngoại, ngày nay trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, một DN, Công ty của Việt Nam không chỉ có quan hệ bạn hàng với những công ty khác nhau trong nước mà còn có quan hệ với các Công ty của nước ngoài. Khi đó ta có thể thấy rõ xu hướng khác biệt của các nền VH khác nhau trên thế giới, để có thể hợp tác được với những đói tác thuộc nhiều nền VH đa dạng như vậy thì cần thiết phải xây dựng cho mình một tác phong làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả và thống nhất được hành vi của các nhân viên. Cụ thể về phía Công ty cần phải thực hiện một số biện pháp sau: Thứ nhất cần phải có chế tài xử lý rõ ràng, cụ thể và nghiêm khắc hơn nữa về việc vi phạm thời giờ làm việc của các CBCNV trong Công ty, kiểm tra giám sát việc thực hiện thời giờ làm việc nghỉ ngơi một cách hiệu quả bắt đầu là đủ số lượng, sau đó dần tiến tới đạt chất lượng. Cụ thể: Đối với cán bộ công nhân viên có công việc phải di chuyển nhiều địa điểm việc quản lý ngày công sẽ chuyển sang khoán việc. Những ngày đi giám sát kiểm tra tại các công trường phải được lên lịch trước và báo trình cấp trên xem xét và không chấm công qua thẻ trong những ngày đó. Những ngày không phải đi kiểm tra phải về Công ty làm việc và thực hiện việc giám sát qua thẻ nhân sự bình thường. Công ty nên bố trí những ngày đi kiểm tra nhiều địa điểm khác nhau tránh tình trạng phân tán ngày nào cũng đi kiểm tra nhưng thực hiện không hiệu quả… Thứ hai, đối với việc quản lý giờ làm việc Công ty chưa có biện pháp chặt chẽ quản lý lao động trong giờ làm việc dẫn đến tình trạng bỏ xuống căng tin, ra ngoài cổng Công ty hoặc chạy sang các phòng khác nói chuyện…trong lúc làm việc. Hơn nữa việc giám sát giờ làm việc mới chỉ tập trung vào giờ đến và giờ về nhưng giờ buổi chiều thì chưa có sự giám sát. CBCNV sau giờ ăn trưa thường vào muộn mà không có sự kiểm soát. Thứ ba, về mức độ phối hợp trong công việc cần xây dựng tác phong nhanh chóng trong giải quyết công việc, không kéo dài việc gây chậm chễ trong quá trình thực hiện. Đối với các cán bộ thường xuyên phải đi thị sát công trình đề nghị nên lịch làm việc chi tiết để giải quyết công việc trnáh tình trạng chờ đợi được giải quyết. Về thực hiện đồng phục và đeo thẻ nhân sự Việc mặc đồng phục và đeo thẻ nhân sự phải trở thành thói quen của mỗi CBCNV khi tới Công ty. Muốn như vậy cần phải đưa ra các quy định cụ thể hơn nữa về: Đồng phục như thế nào: Kiểu dáng? Màu sắc? Công ty cấp cho hay tự đi may? Quy định rõ thời gian mặc đồng phục: cả tuần hay một số ngày? Phải có các chế tài nghiêm khắc để xử lý những CBCNV vi phạm quy định, để thực hiện nghiêm túc và dần dần khi đã trở thành thói quên thì việc CBCNV tự nguyện thực hiện đồng phục đã trở nên rất dễ dàng. Cần lập ra những đơn vị giám sát thi đua trong phong trào này để thứ nhất, kiểm tra giám sát việc thực hiện. Thứ hai, để khen thưởng những tập thể, cá nhân làm tốt và kỷ luật những tập thể, cá nhân chưa làm tốt. Phổ biến VHDN sâu rộng tại Công ty Hiện nay cái yếu nhất của Công ty không phải là không VHDN mà ngược lại có VHDN nhưng không được phổ biến sâu rộng cho CBCNV. Đay là một công tác đòi hỏi phải có sự phối hợp của các bộ phận trong Công ty bởi lẽ xây dựng dược nền tảng VH đã khó nhưng làm thế nào để người lao động nắm rõ và hiểu về nó thì không phải dễ dàng. Vậy phổ biến bằng cách nào thì đạt hiệu quả cao nhất: có rất nhiều cách để tuyên truyền VHDN trong đời sống DN, những cuộc hội họp, hội nghị, các buổi tiến hành các nghi thức như nhận chức, tổ chức kỷ niệm là những dịp tốt nhất để tuyên truyền VH. Người Việt Nam ta nghĩ rất tốt, hiểu rất nhanh nhưng đôi khi họ lại cảm thấy ngại khi phải nói ra. Lúc đó người lãnh đạo là người có vai trò khích lệ, động viên cổ vũ cho hoạt động tuyên truyền được hiệu quả. Ngoài ra việc tuyên truyền còn có thể thực hiện qua các buổi đào tạo, huấn luyện nhân viên mới để họ có thể hiểu rõ hơn về VHDN tăng thêm lòng tự hào về truyền thống VHDN. Nâng cao vai trò của người lãnh đạo Người lãnh đạo là người có vai trò to lớn trong việc tạo ra một hình ảnh tốt về VHDN vì vậy yêu cầu cấp thiết là phải nâng cao nhận thức về vai trò quan trọng của VHDN cho người lãnh đạo. Tiếp theo là phải xây dựng uy tín lãnh đạo để nhân viên lấy đó làm tấm gương để noi theo. Có thể nói người lãnh đạo là tấm gương phản chiếu toàn bộ giá trị cốt lõi VH của một DN. Người lãnh đạo phải chân thành, cởi mở và thân thiện với nhân viên thì không khí làm việc mới thoải mái và do đó giệu quả mới có thể cao được. Nhưng với đại đa số các DN ta hiện nay mức độ tiếp xúc của cán bộ quản lý với nhân viên là rất thấp dẫn tới nhân viên không nắm bắt được đường lối quan điểm của lãnh đạo và ngược lại lãnh đạo cũng không hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên làm cho mục đích theo đuổi của mỗi người đi theo những hướng khác nhau. Hơn nữa việc nhân viên được sự quan tâm của cán bộ lãnh đạo sẽ cảm thấy như nguồn động viên cổ vũ họ cố gắng hoàn thành công việc. Nâng cao hiệu quả hoạt động của phong trào đoàn thể văn hoá văn nghệ Thường xuyên tổ chức các hoạt động văn nghệ thể thao như một hoạt động thường kỳ của Công ty. Gây dựng các phong trào mạnh để thu hút sự tham gia của toàn thể nhân viên làm phong trào trở nên sôi nổi, hấp dẫn và lý thú. Mặt khác, Công ty có thể xây dựng cho mình những bài hát truyền thống “doanh ca” gắn với DN mình để tuyên truyền phổ biến sâu rộng trong DN. Đề xuất các bước xây dựng VHDN Để thấu hiểu từng bước xây dựng VHDN, trước hết hãy xem xét mô hình dưới đây. Thoạt nhìn có thể thấy rất phức tạp nhưng thực sự không như vậy. Các mối quan hệ rất rõ ràng và thể hiện cách thức chúng ta đưa một giá trị mong muốn vào DN để mọi người chấp nhận và coi như đương nhiên. Bên phải mô hình là VHDN dưới dạng quan sát “thấy” được. Còn bên trái là các “phương tiện” để VHDN thể hiện ra ngoài. Bây giờ hãy xem xét từng mối quan hệ và cách thức đưa một giá trị mong muốn vào thực tế. Sơ đồ 5: Mối quan hệ giữa các giá trị VHDN và các phương tiện biểu đạt Thực thể hữu hình Các giá trị được tuyên bố Các ngầm định nền tảng Cách đối xử Giao tiếp Ra quyết định Phong cách làm việc (1) ảnh hưởng (2) ảnh hưởng (3) Các giá trị mà lãnh đạo muốn đưa vào (4) Các giá trị không phù hợp -> phải thay đổi (5) ảnh hưởng (6) Các giá trị được chấp nhận và dần được coi như ngầm định (1) Các thực thể hữu hình (như văn phòng, bàn ghế, tài liệu...) là môi trường mà nhân viên làm việc. Chúng là nhân tố duy trì và có ảnh hưởng trực tiếp lên phong cách làm việc, cách ra quyết định, phong cách giao tiếp và đối xử với nhau. Ví dụ: điều kiện làm việc tốt hơn thì việc giao tiếp cũng sẽ thuận lợi hơn. (2) Ngược lại phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và đối xử có ảnh hưởng trở lại đối với những thực thể hữu hình đó. Phong cách làm việc chuyên nghiệp cần thiết phải được trang bị những công cụ làm việc hiện đại phù hợp. Giao tiếp chủ yếu bằng e-mail thì cần một hệ thống máy vi tính. (3) Các giá trị được tuyên bố được chưa thành hai thành phần. Thành phần thứ nhất là các giá trị tồn tại một cách tự nhiên. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên chúng ta gọi đó là các ngầm định. Thành phần thứ hai là các giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào DN mình. Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục được duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên. Sau một thời gian đủ lớn thì các giá trị này trở thành các ngầm định theo mối quan hệ (6). (4) Tuy nhiên, các nhân viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào. Thông thường sự thay đổi này thường bị từ chối. Các giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị cần đưa vào. (5) Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Sự ảnh hưởng của các ngầm định còn lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được tuyên bố. (6) Một khi các giá trị được kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp, đối xử nếu các giá trị đó là phù hợp và từng bước dần dần được coi là đương nhiên thì nó sẽ trở thành ngầm định. Và đến đây việc đưa một giá trị mong muốn vào DN thành công. Ví dụ: Một DN muốn tất cả nhân viên của mình khi làm việc đều khoác áo đồng phục. Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Các biện pháp khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đôi chút ép buộc). Theo thời gian, việc khoác áo đồng phục dần trở thành thói quen. Cho đến khi nó trở thành phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh diện khi khoác đồng phục. Lúc đó giá trị đã trở thành ngầm định. Các nhân viên mới vào DN cũng thấy ngay được việc khoác áo đồng phục là một hãnh diện, thể hiện mình là thành viên của DN. Qua mô hình này ta đã có thể hình dung ra ngay cách xây dựng VHDN. Tất nhiên là một quá trình đòi hỏi nỗ lực không chỉ từ phía lãnh đạo mà phải từ tất cả các thành viên trong DN. Xây dựng VHDN là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc đưa giá trị vào một cách đơn lẻ, rời rạc. Vậy để xây dựng VHDN một cách tổng thể thì cần theo những bước cụ thể nào? Tuỳ theo điều kiện cụ thể của mỗi DN mà có thể có các bước khác nhau để xây dựng VHDN. Tuy nhiên, đứng trên quan điểm tổng thể, qua nghiên cứu tình hình thực tế của các DN Việt Nam, cũng như để thống nhất với những lý thuyết về VHDN đã trình bày ở trên, em xin đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau: - Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược của DN trong tương lai. Tìm xem có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược của DN trong tương lai hay không. - Bước 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng VHDN. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhoà theo thời gian và là trái tim, linh hồn của DN. - Bước 3: Xây dựng tầm nhìn mà DN sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về DN trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng VHDN. Có thể DN mà ta mong muốn xây dựng hoàn toàn khác biệt so với cái hiện đang có. - Bước 4: Đánh giá VH hiện tại và xác định những yếu tố VH nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng VHDN thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem VH hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển DN. Đánh giá VH là một việc cực kỳ khó khăn vì VH thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong VH và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó. - Bước 5: Khi chúng ta đã xác định được một VH lý tưởng cho DN mình và cũng đã có sự thấu hiểu về VH đang tồn tại trong DN mình, lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo bốn tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử. - Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi VH. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc xây dựng VHDN. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên. - Bước 7: Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời gian hoàn thành? - Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai DN. - Bước 9: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi. - Bước 10: Thể chế hoá, mô hình hoá và củng cố sự thay đổi VH. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình VH đã xây dựng. Trong giai đoạn này các hành vi theo mẫu hình lý tưởng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng VHDN. - Bước 11: Tiếp tục đánh giá VHDN và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. VH không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một VH phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá các giá trị đó cho nhân viên mới. Xây dựng VHDN không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn, tổng thể về VHDN và với mười một bước cơ bản này sẽ giúp các DN từng bước xây dựng thành công VH cho mình. 3. Kiến nghị với Nhà Nước Thứ nhất, Nhà nước cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật, thể chế kinh tế thị trường nhằm tạo môi trường tốt nhất cho các doanh nghiệp phát triển kinh doanh và xây dựng văn hoá doanh nghiệp Theo ông Vũ Quốc Tuấn, chuyên viên cao cấp của Chính phủ, VHDN chỉ có thể hình thành và phát triển khi mà các thể chế chính trị, kinh tế khơi dậy tinh thần kinh doanh trong nhân dân, khuyến khích mọi người, mọi thành phần kinh tế cùng hăng hái làm giàu cho mình và cho đất nước, khuyến khích DN thực hiện các biện pháp hợp pháp trong việc mưu cầu lợi nhuận cao; ngăn chặn những hành vi phạm pháp, những kiểu làm ăn phi VH, chạy chọt cửa sau, lợi dụng các quan hệ không lành mạnh để kiếm lời. Thể chế đó phải có khả năng phát huy tinh thần dân tộc của các doanh nhân, kết hợp các giá trị truyền thống và giá trị hiện đại, đặc biệt là phải thích hợp với hoàn cảnh kinh tế và xã hội của nước ta trong thời kỳ hội nhập. Để làm được điều này, nhất thiết phải có một hệ thống pháp luật hoàn chỉnh, phù hợp với các thông lệ quốc tế. Thiếu một sân chơi bình đẳng, công bằng, lành mạnh cho DN thì khó lòng nói đến VHDN. Thứ hai, đẩy mạnh cải cách hành chính, tạo nên sự gắn kết về văn hoá giữa các cơ quan quản lý nhà nước với doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp với nhau Cần xoá bỏ những thủ tục hành chính rườm rà, gây khó khăn cho DN để tránh các hành vi tiêu cực trong kinh doanh như hối lộ, chạy chọt, đi cửa sau... của cấp dưới đối với cấp trên, của DN đối với các cơ quan quản lý nhà nước. Loại bỏ những phân biệt đối xử giữa các DN thuộc các thành phần kinh tế khác nhau, đặc biệt là giữa DN nhà nước và DN tư nhân. Mặt khác, quan hệ giữa cơ quan quản lý nhà nước và DN cũng phải đặt trên nền tảng VH, như ý kiến của ông Lê Đăng Doanh, chuyên viên cao cấp của Bộ Kế hoạch và Đầu tư: ‘Để cho kinh doanh có VH, DN có VH thì công sở, cơ quan nhà nước các cấp cũng phải có VH, viên chức phải hành xử đúng pháp luật, có trách nhiệm và có VH. Không thể đòi hỏi DN trong sạch nếu bộ máy tham nhũng, cũng như không thể đòi hỏi DN phải có VH trong khi viên chức nhà nước ứng xử tư lợi và thiếu VH’. Thứ ba, nâng cao nhận thức và tập trung sức mạnh tập thể của toàn giới doanh nhân và cộng đồng xã hội trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp Nhà nước cần đẩy mạnh công tác tuyên truyền về vài trò và yêu cầu cấp bách của việc xây dựng và phát triển VHDN trong thời đại hiện nay. Các hoạt động tuyên truyền không nên chỉ giới hạn trong khuôn khổ các cuộc hội thảo và các buổi toạ đàm mà cần mở rộng xuống tất cả các DN thuộc mọi thành phần kinh tế, nâng cao nhận thức của cộng đồng xã hội, thông qua các phương tiện thông tấn báo chí, các cuộc thi tìm hiểu về VHDN. Bên cạnh đó, cũng cần có các hình thức biểu dương, khen thưởng những DN tiên phong và thành công trong xây dựng VHDN, tôn vinh những giá trị VH kinh doanh tích cực. Hàng năm, bên cạnh các giải thưởng Sao đỏ, Hàng Việt Nam chất lượng cao... thì những cuộc thi, giao lưu và biểu dương các DN đã thành công trong xây dựng VHDN cũng thực sự rất cần thiết. Cần tạo ra một phong trào sôi động trong toàn giới doanh nhân về xây dựng VHDN Việt Nam thời đại mới. Thứ tư, cung cấp thông tin, hỗ trợ tư vấn và đào tạo cho doanh nghiệp về kiến tthức xây dựng văn hoá doanh nghiệp Một trong những khó khăn lớn của các DN Việt Nam trong quá trình xây dựng và phát triển VHDN, đó chính là sự thiếu thông tin chính xác và hệ thống về vấn đề trên. Chính vì thế, Nhà nước cần quan tâm tới việc cung cấp thông tin, hỗ trợ tư vấn và đào tạo cho các DN về kiến thức xây dựng VHDN. Các cuộc hội thảo, các khoá đào tạo về VHDN cần được tổ chức thường xuyên hơn và mở rộng ra nhiều tỉnh thành trong cả nước, chứ không chỉ dừng lại ở Hà Nội hay thành phố Hồ Chí Minh. Cần có những website dành riêng cho việc tư vấn, hỗ trợ; phổ biến kinh nghiệm của các DN đã thành công trong việc xây dựng VHDN, đặc biệt trong bối cảnh tin học hoá kinh tế như ngày nay. Đề xuất phương pháp đánh giá Văn hoá doanh nghiệp bằng phương pháp cho điểm Phương pháp cho điểm dựa trên các tiêu thức đánh giá Văn hoá doanh nghiệp để xây dựng nên hệ thống đánh đánh giá dựa vào các tiêu thức chủ yếu như : mức độ hiểu biết của CBCNV về dn, tác phong làm việc, mối quan hệ giữa đồng nghiệp, đánh giá về vai trò của người lãnh đạo đối với dn... Với mỗi tiêu thức dựa trên mức độ quan trọng để gán cho mỗi tiêu thức một trọng số khác nhau tuỳ thuộc vào mức độ quan trọng. Việc tổng hợp các tiêu thức dựa trên việc tổng hợp đánh giá của từng cá nhân người lao động trong DN, trên cơ sở đó sẽ xác định được Văn hoá doanh nghiệp của Công ty đó dựa trên số ý kiến tán thành. KẾT LUẬN Như một sợi chỉ đỏ xuyên suốt đề tài nghiên cứu, nhận thức đúng đắn và xây dựng thành công VHDN chính là yêu cầu bức thiết của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và của Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội nói riêng trong thời kỳ phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế. Thực tế cho thấy những doanh nghiệp tiên phong trong xây dựng VHDN đã gặt hái được khá nhiều thành công không chỉ trên thương trường mà còn thiết lập được những mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, đối tác và cộng đồng xã hội. Tuy nhiên, vẫn còn khá nhiều doanh nghiệp nước ta chưa thực sự quan tâm, chưa thấy được tầm quan trọng và do đó thiếu sự đầu tư thích đáng cho VHDN. Mặt khác, VHDN và xây dựng VHDN vẫn chưa đạt đến sự thống nhất cao giữa các nhà nghiên cứu, các cơ quan quản lý nhà nước và các doanh nghiệp. Chính những hạn chế trên đã dẫn đến sự thiếu hiệu quả và mất phương hướng trong việc đầu tư xây dựng VHDN tại Việt Nam, ngay cả những doanh nghiệp đã có bề dày truyền thống. Với mong muốn giúp các doanh nghiệp làm tốt hơn công tác xây dựng và phát triển VHDN, bắt đầu từ việc nâng cao nhận thức về VHDN rồi đi đến cam kết và hành động, đề tài đã giải quyết được những vấn đề sau: - Đưa ra những cơ sở lý luận tương đối đầy đủ về VHDN và hệ thống hoá được các yếu tố cấu thành VHDN, sắp xếp chúng một cách tương đối hợp lý, rõ ràng và dễ hiểu, tạo điều kiện cho độc giả nhanh chóng hiểu được những kiến thức về VHDN hiện nay. - Phân tích, đánh giá được thực trạng nhận thức và xây dựng VHDN ở Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội và chỉ ra những khó khăn mà các doanh nghiệp gặp phải khi xây dựng và phát triển VHDN trong điều kiện hội nhập. - Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng và khó khăn của doanh nghiệp cũng như yêu cầu xây dựng và phát triển VHDN trong xu thế hội nhập, đề tài đã đề xuất các bước xây dựng VHDN, đưa ra một số giải pháp khuyến nghị đối với doanh nghiệp và nêu lên một vài kiến nghị đối với Nhà nước để góp phần xây dựng thành công VHDN trong tiến trình hội nhập. Với những hạn chế về kiến thức, thời gian và kinh nghiệm, đề tài không thể không tránh khỏi những khiếm khuyết, em rất mong nhận được sự đóng góp bổ sung của các thầy cô giáo cho những vấn đề về lý luận và thực tiễn để đề tài nghiên cứu được hoàn thiện hơn. Danh mục tài liệu tham khảo TS. Bùi Anh Tuấn, Hành vi tổ chức, NXB Thống Kê Hà Nội, 2003 Nguyễn Thanh Thảo, Giải pháp xây dựng Văn hoá doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới, 2004 Quốc Hùng, Học làm giám đốc kinh doanh, NXB Văn hoá thông tin, 2005 Vĩnh Lộc, Bảo Đoan, Hồng Phúc, Nhà quản lý, NXB Lao động xã hội, 2004 Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường, chiến lược, cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển thương hiệu, NXB Thành phố Hồ Chí Minh, 2003 PGS.TS. Đỗ Văn Phức, Tâm lý trong quản lý knh doanh, NXB Khoa học & kỹ thuật, 2004 Trần Quốc Dân, Tinh thần doanh nghiệp và giá trị định hướng của văn hoá kinh doanh Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, 2003 TS. Lương Văn Úc, TS. Phạm Uý Thương, Giáo trình xã hội học lao động Tạp chí kinh tế phát triển số 177/7 – 2005, số 175/ 5 – 2005, số 163/5 – 2004 Tạp chí Triết học số 3/2005 Tạp chí nghiên cứu con người số 4/2004, số 1/2004, số 6/2003 Tạp chí quản lý nhà nước số 115/8 – 2005