Đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động ở Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây

à kêu gọi tài trợ cho các viết kịch bản, dàn dựng các sự kiện như hội thảo, hội nghị khách hang, trình diễn ca nhạc, thời trang, chương trình giới thiệu sản phẩm -Quytrình: Tổng duyệt Chạy chương trình Huy động tài trợ Làm theo đơn đặt hàng Đứng ra thiết kế nội dung Viết và thiết kế kịch bản Đặc điểm cuả sản phẩm dịch vụ: - Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây thường đứng ra tổ chức các sự kiện truyền thông lớn được tường thuật trực tiếp trên các đài truyền hình và huy động các công ty tham gia và tài trợ cho sự kiện đó và được hưởng các quyền lợi như: đặt biển, ba nơ quảng cáo, quảng cáo trên truyền hình . Mọi thu chi tài chính do Công ty đảm nhận, các khoản phí mà các đối tác tham gia tài trợ chính là nguồn hình thành doanh thu của công ty. - Công ty còn tổ chức phát hành các cuốn sách như: “trang vàng y dược Việt Nam” , “ trang vàng nông nghiệp và thực phẩm”là những ấn phẩm mang tính quảng bá lớn tạo cơ hội cho các doanh nghiệp liên quant ham gia quảng cáo trên những cuốn sách đó. -Ngoài ra các sản phẩm in ấn như: lịch độc quyền, catalogue, menu nhà hang, cardvisit, bao bì hang hóa, pano, aphichđược công ty thực hiện theo đơn đặt hang của đối tác hoạc để phục vụ cho chính các sự kiện do Công ty tổ chức. II. Tổ chức bộ máy của Công ty Sơ đồ tổ chức bộ máy. Hội đồng quản trị Phòng kế toán-tài chính Phòng Kỹ thuật Phòng kinh doanh, thị trường Phòng tổ chức hành chính Ban kiểm soát Ban Giám đốc Phó giám đốc tổ chức Giám đốc Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc kinh doanh 2, Chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức hành chính - Lập kế hoạch chung về các mặt công tác, tập hợp mọi thông tin về các mặt công tác của Công ty. Theo dõi, đôn đốc và tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch. - Thực hiện công tác tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, công tác thanh tra, công tác thi đua. - Tổ chức chỉ đạo công tác văn thư của Công ty kịp thời và không để thất lạc (công văn đến, công văn đi, phân phối, theo dõi việc thực hiện, lưu trữ công văn đầy đủ và thứ tự để việc khai thác tài liệu lưu trữ được nhanh theo yêu cầu). - Theo dõi, tổng hợp, điều phối và đôn đốc các đơn vị trong Công ty thực hiện đúng kế hoạch thời gian. - Dự thảo báo cáo, công văn, chỉ thị v.v... của Công ty theo yêu cầu của Ban lãnh đạo. - Cập nhật các số liệu thống kê trong toàn Công ty để cung cấp kịp thời theo yêu cầu của Ban lãnh đạo. - Quản lý các phương tiện nghe nhìn, các hội trường ở khu hiệu bộ để phục vụ các hội nghị của Công ty và các đơn vị. - Tổ chức hướng dẫn và kiểm tra qui cách các văn bản ở các đơn vị trong công ty. - Tổ chức sao chép, đánh máy tài liệu phục vụ cho công tác và hội nghị. - Theo dõi và cấp giấy giới thiệu, công lệnh, giao nhận bưu phẩm v.v... - Theo dõi công tác thi đua khen thưởng của công ty - Quản lý con dấu của công ty. - Phục vụ nước uống, vệ sinh thường xuyên và bảo vệ an toàn. B, Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty. 1, Vấn đề trả công khuyến khích người lao động. 1.1.Tiền lương. Căn cứ vào quy định của Nhà nước về trả lương cho công nhân viên và đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình, Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây đã xây dựng các hình thức trả lương khuyến khích người lao động làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả. Các hình thức trả lương của Công ty tuân theo hệ thống thang bảng lương thống nhất, rõ ràng, đơn giản để mọi người lao động đều dễ dàng tính được tiền lương của mình. Các hình thức trả lương được Công ty áp dụng bao gồm: a.Trả lương khoán theo doanh số: Áp dụng với nhân viên Kinh doanh của Công ty. Công ty sử dụng công thức tính lương như sau: Tiền lương trong tháng = Lương cứng + phụ cấp ăn trưa + phụ cấp xăng xe + doanh số x 10% Lương cứng và phụ cấp là không thay đổi, nhưng doanh thu của từng người là khác nhau. Công ty có quy định mức doanh số tối thiểu đối với nhân viên kinh doanh trong từng tháng. Với cách tính này, người lao động có thể đạt mức lương khá cao nếu đạt kết quả tốt về doanh số. Để có thể được làm việc đạt được doanh số cao họ sẽ phải nghiêm chỉnh chấp hành nội quy, quy định của Công ty và có thái độ và phương pháp làm việc tốt. Cách trả lương này có ưu điểm là: Số tiền mà nhân viên đạt được phụ thuộc vào doanh thu do vậy tăng thu nhập cho mình đồng nghĩa với tăng doanh thu cho Công ty. Làm cho người lao động làm việc tích cực có năng suất hiệu quả hơn để đạt được giá trị gia tăng cho tổ chức. Nhân viên chủ động tích cực hơn trong việc tìm kiếm khách hàng mà không ỷ nại vào Công ty. Để được hành khách tin tưởng gọi đến mỗi lúc cần thì các nhân viên này cũng phải có tinh thần làm việc tốt, niềm nở, tận tình chu đáo. Cách trả lương này hướng tới hiệu quả thực hiện công việc, đảm bảo tự do cá nhân. Hình thức trả lương theo doanh thu được nhân viên kinh doanh rất ưa thích, nó giúp họ có thu nhập cao. Trong tháng cao điểm về nhu cầu quảng cáo truyền thong như tháng 4( dịp lễ 30/4 và 1/5), tháng tết có nhân viên đạt mức thu nhập lên tới 15 triệu. Nhưng việc tính lương của Công ty còn có sự bất cập, mới chỉ tính đến quy định mức doanh số tối thiểu mà nhân viên phải đạt được, chứ chưa tính đến việc thực hiên các dự án tài trợ quảng cáo khác nhau thì mức độ khó khác nhau. Có những dự án tuy doanh số thấp nhưng mang lại hiệu quả rất lớn về thương hiệu và uy tín của công ty,công việc đó đòi hỏi họ phải có trình độ xử lý tốt, có sự nhạy bén và hiểu biết cao.. Nhược điểm của việc trả lương theo tỷ lệ doanh thu là nhân viên có mức thu nhập không ổn định, có những tháng khá cao nhưng có tháng lại thấp nếu họ không tìm được nhiều khách hàng. Một điều không thể tránh được của hai loại hình trả theo tỷ lệ phần trăm doanh thu là sẽ khiến người lao động chạy theo số lượng, dù họ có cố gắng nhiều thì vẫn làm giảm chất lượng phục vụ.Để khắc phục hiện trạng này Công ty đã tổ chức đường dây nóng để các khách hàng có thể đưa ra ý kiến góp ý song không phải lúc nào khách hàng cũng thích làm việc này. c.Trả lương theo thời gian: Áp dụng đối với những nhân viên quản lý, làm việc văn phòng những người mà không thể tiến hành định mức một cách chặt chẽ, chính xác công việc của họ. Công thức được Công ty C áp dụng để tính lương cho khối lao động này là: LCbi = TLtti* Hi * NCi/ NCQĐ Trong đó: LCbi là lương cơ bản của người thứ i. TLtti là mức lương tối thiểu của người thứ i. Hi là hệ số bậc lương. NCi là ngày công thực tế của người thứ i. NCQĐ là ngày công theo quy định cuả Công ty. Công ty cho nhân viên hành chính nghỉ chiều thứ 7 và ngày chủ nhật nên số ngày trong một tháng là 24 hoặc 25 ngày. Mức lương tối thiểu của Công ty hiện nay là 1,5 triệu lớn hơn 2,7 lần mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định là 540.000đ. Đây là một lợi thế rất lớn của Công ty khi thu hút nhân lực đầu vào. Mức này là không cao nếu nó chưa đảm bảo được những nhu cầu thiết yếu của người lao động trong điều kiện giá cả sinh hoạt tại Hà Nội ngày càng đắt đỏ. Hình thức trả lương theo thời gian là xu hướng chung của các công ty nhỏ vì hệ thống đánh giá dựa vào yếu tố thời gian khá đơn giản, phương thức điều hành dễ dàng vì thế chi phí sẽ rẻ hơn rất nhiều. Tuy Công ty đã căn cứ vào mức sống chung của người dân trong và đối thủ cạnh tranh nhưng việc xác định tiền lương thời gian có chính xác, tương xứng với những gì người lao động bỏ ra hay không cả người lao động và Công ty đều thiếu thông tin. Về phía Công ty do hạn chế trong khâu tuyển dụng, đưa ra mức lương mà chưa biết rõ khả năng, năng lực của người lao động. Còn về phía người lao động, họ thực sự chưa biết cụ thể mình phải làm những công việc gì, tiền lương như vậy có hợp lý và công bằng không? Môi trường làm việc có đảm bảo không? Trong quá trình làm việc, chưa có sự đánh giá chi tiết chất lượng làm việc để kịp thời khắc phục sự thiếu thông tin ở khâu đầu tiên nên tiền lương mang tính bình quân cao. Thông thường các bộ phận này chỉ cần đi đủ thời gian, không vi phạm kỷ luật lao động là sẽ được trả lương đầy đủ. Bảng Tiền lương bình quân của Công ty cổ phần Cổ phần Truyền thông Đông Tây. ( Đơn vị: 1000đ) Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng số lao động 176 220 312 Tổng quỹ tiền lương 255.200 389.400 795.600 Tiền lương bình quân 1450 1770 2550 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Nhận xét: Tiền lương bình quân của Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây qua các năm đều tăng . Tốc độ tăng: Năm 2007 so với năm 2006 tăng 22%, năm 2008 so với 2007 tăng 44%. Tiền lương tăng cùng với việc doanh thu của Công ty liên tục tăng là lực hút đối với nguời lao động và là điều kiện để Công ty gìn giữ những lao động giỏi. Thu nhập bình quân của người lao động ở các công ty cổ truyền thông khác trên địa bàn Hà Nội đối thủ cạnh tranh chính của công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây năm vừa qua là 2- 2,3 triệu. Như vậy tiền lương của Cổ phần Truyền thông Đông Tây đưa ra là khá cạnh tranh và đảm bảo được cuộc sống của người lao động. *Đánh giá về khoảng cách thu nhập trong Công ty. Bảng Mức lương tối thiểu và tối đa đối với các chức danh công việc. Vị trí Thu nhập nhỏ nhất Thu nhập lớn nhất Nhân viên kinh doanh 4,5 triệu 6 triệu Nhân viên thiết kế 3 triệu 4 triệu Nhân viên hành chính 1,5 triệu 2 triệu (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự- Bảng quyết toán lương của nhân viên Công ty tháng 3/2009) Mức lương của các nhân viên trong cùng một vị trí không có sự chênh lệch lớn. Khoảng cách về lương không cao sẽ ít tạo ra khoảng cách tâm lý giữa các nhân viên, sự ganh tỵ vì thế giảm, làm cho họ hòa đồng hơn trong công việc. Nhưng ở một công ty có nguồn nhân lực trẻ như Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây thì sự cạnh tranh lành mạnh, cơ hội có được mức lương cao lại kích thích sự cố gắng, nỗ lực làm việc không biết mệt mỏi của nhân viên. Bảng Tiền lương trung bình của các chức danh công việc trong Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây. Vị trí Tiền lương bình quân 1 lao động Nhân viên kinh doanh 5 triệu Nhân viên thiết kế 3,2 triệu Nhân viên hành chính 1,7 triệu (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự- Bảng quyết toán lương của nhân viên Công ty tháng 3/2009) Căn cứ vào bản số liệu trên ta thấy có sự chênh lệch lớn về tiền lương giữa nhân viên kinh doanh với nhân viên thiết kế và nhân viên hành chính. Như vậy chưa được công bằng vì công việc của nhân viên thiết kế và nhân viên hành chính cũng tương đối vất vả, họ phải đầu tư nhiều công sức và tâm trí cho công việc. Bảng Kết quả điều tra mức độ thoả mãn đối với tiền lương. Mức độ Tỷ lệ trả lời Hài lòng 50% Bình thường 40% Không hài lòng 10% ( Nguồn: Kết quả tự điều tra tháng 3/2009) Với 50% nguời lao động hài lòng với tiền lương, 40% bình thường và 10% không hài lòng thì thấy phần lớn người lao động hài lòng với tiền lương mà mình nhận được, đó là thành công rất lớn của Công ty. Bên cạnh đó hầu hết những người không hài lòng với tiền lương hiện tại nằm ở bộ phận nhân viên thiết kế và nhân viên hành chính có trình độ. Công ty cần có sự tìm hiểu nguyên nhân điều chỉnh để giảm con số này. 1.2.Tiền thưởng. a. Thưởng Tết. Để ghi nhận những đóng góp của người lao động với sự phát triển của Công ty, vào Tết dương lịch hay âm lịch hàng năm Công ty thưởng tiền và tặng quà Tết cho những tập thể và cá nhân có thành tích tiêu biểu. Công ty đã chú trọng đến tiền thưởng Tết cho tập thể, số tiền thưởng này tăng lên theo các năm ( Năm 2006 là 60 triệu, năm 2007 là 80 triệu và năm 2008 vừa qua là 110 triệu) để nâng cao ý thức trách nhiệm, tinh thần hợp tác và phối hợp hiệu quả giữa các nhân viên trong cùng bộ phận do đó nâng cao hiệu quả làm việc của cả tập thể. Tiền thưởng cho các phòng ban dù được phân phối đến từng nhân viên hoặc có thể chỉ đủ để các phòng ban liên hoan thì ai nấy đều vui vẻ, cảm nhận được sự đoàn kết trong tập thể và quan tâm của Công ty. Hình thức thưởng này mang yếu tố tài chính mà con khuyến khích tinh thần của người lao động.. Năm 2008, Công ty thưởng Tết cho nhiều cá nhân hơn so với năm 2007 ( hơn 20 người) nhưng mức thưởng mà mỗi người nhận được nhìn chung không thay đổi. Giá cả Tết năm 2008 tăng hơn năm 2007 nhiều khiến tiền thưởng thực tế mà người lao động nhận được giảm. Khi xem xét kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy năm 2008 là một năm doanh thu của công ty tương đối cao, cần điều chỉnh tiền thưởng cho nhân viên gắn với doanh thu để nhân viên thấy được vai trò, sự đóng góp của mình vào những kết quả chung. Một điều dễ dàng nhận thấy là số tiền thưởng Tết mang tính bình quân cao, được chia đều cho các nhân viên. Những lý do khen thưởng còn chung chung, giống nhau và không có tính định lượng - với hình thức thưởng tập thể còn với hình thức thưởng cá nhân không có lý do đi kèm. Ưu điểm của cách đánh giá này là làm vừa lòng về mặt hình thức đối với tất cả mọi người, tạo không khí làm việc thoải mái cho tất cả nhân viên nhất là những người có động lực thấp. Nhưng cách đánh giá chung chung này đánh đồng tất cả mọi người do đó không tạo động lực làm việc cho những cá nhân thực sự có năng lực giỏi, những người tích cực làm việc. Cấp trên của Công ty thực sự không biết khả năng cũng như tiềm năng của nhân viên. Sự không rõ ràng còn dẫn đến sự hoài nghi trong Công ty mặc dù kết quả này là do nội bộ các phòng bình bầu nhưng không phải ai trong Công ty cũng biết. b. Các hình thức thưởng khác. Ngoài thưởng Tết, Công ty còn một hình thức thưởng khác đó là thưởng nhân viên khi có những thành tích đột xuất. Ví dụ như: Nhân viên kinh doanh được thưởng nóng 1 triệu khi ký được hợp đồng lớn(trên 30 triệu). Các hình thức thưởng trên tác động mạnh mẽ, điều chỉnh hành vi của người lao động, nâng cao trách nhiệm của bản thân họ. Nó có tác dụng lớn hơn những hình thức thưởng Tết do không mang tính bình quân, không rơi vào cao điểm tiêu dùng nên nhân viên có cảm giác số tiền này có giá trị lớn hơn. Ngoài chức năng nâng cao thu nhập của người lao động nó còn khơi dậy lòng tự hào của nhân viên trước bạn bè, gia đình vì không phải ai cũng được thưởng. Nhưng số lần thưởng đột xuất ở Công ty còn ít. Bảng Tiền thưởng bình quân của Công ty qua các năm. (ĐVT:1000 đồng) Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng quỹ tiền thưởng 75000 15000 171600 Tiền thưởng bình quân 1 lao động 380 430 550 ( Nguồn: Phòng hành chính - tổ chức ) Tiền thưởng bình quân của Công ty sau mỗi năm đều có sự điều chỉnh tăng lên. Tiền thưởng bình quân năm 2007 so với năm 2006 tăng 50 000đ/ người, năm 2008 so với năm 2007 tăng 120 000đ/ người. Tốc độ tăng của tiền lương lần lượt là 13,16% và 22,22%. Như vậy cả về mức tăng tuyệt đối và tốc độ tăng đều tăng điều này dễ hiểu khi nguồn lực tài chính của Công ty càng ngày càng mạnh do kinh doanh thành công liên tục qua các năm. Bảng Đánh giá của người lao động đối với công cụ tiền thưởng của Công ty. Mức độ Tỷ lệ trả lời Hợp lý 30% Bình thường 52% Không hợp lý 18% Nguồn: Kết quả điều tra tháng 3 năm 2009 2,Điều kiện và môi trường làm việc của cán bộ công nhân viên 2.1.Phong cách lãnh đạo. Công ty sử dụng phong cách lãnh đạo được nhiều người lao động ủng hộ: Phong cách lãnh đạo dân chủ. Cách quản lý và lãnh đạo của Công ty lại không mang tính chuyên chế, độc đoánLãnh đạo Công ty rất biết lắng nghe ý kiến của người lao động. Phong cách lãnh đạo của Công ty được người lao động cho là khá dân chủ. Mỗi khi có một quyết định liên quan trực tiếp tới lợi ích của mình mà chưa cảm thấy thỏa đáng, người lao động có thể đến gặp trực tiếp cấp trên để đề đạt nguyện vọng. Tuy nhiên cách quản lý của Công ty vẫn còn có hạn chế: Tầng quản lý dưới không có những người giỏi nắm bắt tâm lý nhân viên nên cấp trên phải giải quyết rất nhiều việc. Việc giải quyết này còn gặp rắc rối vì nó tốn nhiều thời gian, cấp trên có thể sa lầy trong việc giải quyết những công việc sự vụ, tiểu tiết Bảng Nhận xét về mối quan hệ của cấp trên với nhân viên. Mức độ Tỷ lệ trả lời Rất quan tâm 30% Quan tâm 66% Không quan tâm 4% Tại nơi làm việc, chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới tạo ra hiệu quả làm việc tốt nhất. Muốn làm được điều này đòi hỏi lãnh đạo phải biết khích lệ và động viên nhân viên của mình một cách hợp lý bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự chứ không chỉ trích, phàn nàn. Nói chung để giữ chân nhân tài thì điều quan trọng hay tính quyết định với họ là môi trường làm việc hấp dẫn. Môi trường làm việc chính là đặc trưng văn hóa doanh nghiệp. Xây dựng đội ngũ làm việc hiệu quả, gắn bó lâu dài với công ty phải bắt đầu từ xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, tích cực và hợp lý. 2.2 Môi trường làm việc Bảng Kết quả điều tra đánh giá về môi trường làm việc nhân viên Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây. Mức độ Tỷ lệ trả lời An toàn 56% Tương đối an toàn 38% Mức an toàn thấp 6% ( Nguồn: Kết quả phiếu điều tra tháng 3/ 2009) Tỷ lệ nhận xét môi trường làm việc của Công ty có mức an toàn thấp là 6%, tỷ lệ này tương đối cao so với các đơn vị cùng ngành và nằm trong số những nhân viên kinh doanh do phải di lại trên đường tới gặp đối tác nhiều. Nhưng nhân viên kinh doanh của Công ty cho rằng sự không an toàn này là do đặc tính của nghề nghiệp. Các phòng ban hành chính đều được trang bị máy tính, điện thoại, máy in, fax. Tất cả máy tính tại các phong này đều nối mạng Lan đảm bảo thông tin liên lạc được thông suốt. Công ty còn sử dụng phần mềm kế toán là một trong những phần mềm có những tính năng ưu việt nhất hiện nay. - Hàng quý có điều tra môi trường theo quy định 06/ CP ngày 20/1/95 của Chính phủ về công tác an toàn lao động-vệ sinh lao động. - Hàng năm kiểm tra sức khoẻ định kỳ cho cán bộ công nhân viên chức phát hiện bệnh nghề nghiệp. - Tăng cường trang thiết bị BH lao động Công ty đã chú ý đến công tác an toàn lao động một cách thường xuyên và có kế hoạch cụ thể: - Giải quyết các sự cố gây mất an toàn cho người và thiết bị ở các đơn vị chuyên môn như nước thải của các xưởng sản xuất, in ấn 3, Khuyến khích văn hoá tinh thần, nâng cao sự đoàn kết trong nội bộ công ty. 3.1 Vấn đề khuyến khích văn hóa tinh thần -Hàng năm qua các cuộc tham quan, vui chơi tập thể, các buổi liên hoan văn hoá văn nghệ đã giúp cho mọi người có giây phút thư giãn và nâng cao sự hiểu biết, tạo ra không khí hoá hợp, cởi mở giữa cấp trên và cấp dưới, từ đó tạo cho công nhân viên được thoải mái tinh thần, hăng say với công việc. - Tổ chức tham quan học hỏi kinh nghiệm nghề nghiệp của các đơn vị. - Đối với các đơn vị đạt được những thành tích xuất sắc trong việc tìm kiếm công ăn việc làm, hoàn thành các công việc trước thời hạn nhưng vẫn đảm bảo chất lượng các công việc đó thì được công ty tuyên dương, khen thưởng đồng thời có những phần thưởng xứng đáng đối với những cá nhân có thành tích điển hình. Việc trang bị những phương tiện máy móc hiện đại đã giải phóng sức lao động, giúp cho nhân viên không bị áp lực công việc đè nén, tâm lý thoải mái và có nhiều điều kiện để thể hiện tài năng. Mặt khác, nó giúp cho lãnh đạo công ty phản hồi nhanh chóng những vướng mắc của nhân viên. Một khi một nhân viên cống hiến cả thời gian và công sức để soạn ra một đề nghị, sự hưởng ứng phản hồi nhanh chóng mau lẹ mang tính tích cực, xây dựng sẽ làm cho nhân viên này có thêm động lực trong những lần tiếp theo vì cảm thấy mình được quan tâm. Mỗi quý, Công ty còn tổ chức trong toàn thể nhân viên một cuộc chiêu đãi lớn sau đó tổ chức đi hát karaoke,liên hoan. Hình thức đơn giản này không những gây dựng được động lực mà cả tinh thần đồng đội của người lao động. Họ trở nên gắn kết với nhau và ai cũng cảm thấy vui vẻ, những nghi kỵ, hiểu lầm được xóa bỏ. Mỗi năm hai lần, mùa xuân các nhân viên của Công ty được đi lễ hội và mùa hè được đi nghỉ mát. Đây là hình thức kích thích lòng tự hào và vui sướng của người lao động vì họ cảm thấy mình được quan tâm, xem trọng. Sau những ngày tháng làm việc căng thẳng, mọi người được tạm thời thoát khỏi lo toan để lấy lại sinh lực làm việc tiếp. Không những các thành viên của Công ty xích lại gần nhau, gắn bó với Công ty hơn mà nó còn là cách tốt để quảng bá thương hiệu Cổ phần Truyền thông Đông Tây. Công đoàn của Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây mặc dù mới thành lập nhưng hoạt động khá mạnh. Ngoài việc chăm lo, quan tâm và bảo vệ quyền lợi của người lao động còn thường xuyên động viên, quy tụ cán bộ, công nhân viên công ty tham gia các phong trào chung vì sự thành công của tập thể. Công đoàn thực sự là chỗ dựa về mặt tinh thần cho toàn thể CBNV thông qua việc quan tâm, chia sẻ chuyện vui buồn, thăm hỏi động viên về cả vật chất cà tinh thần với người lao động như thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ, tặng quà ngày lễ Tết, gặp mặt các cháu học sinh giỏi chăm ngoan 3.2 Vấn đề nâng cao tinh thần đoàn kết nội bộ Mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty cũng được sự quan tâm nhất định của lãnh đạo công ty, công ty luôn coi trọng việc nâng cao đoàn kết trong nội bộ. Bảng kết quả điều tra về mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty. Mức độ Tỷ lệ trả lời Thân thiện 80% Bình thường 16% Căng thẳng 4% Nguồn kết quả điều tra tháng 3 năm 2009 Như vậy mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty rất tốt. Các nhân viên của Công ty không tập trung lại nhiều tại trụ sở chính (trừ văn khối quản lý và văn phòng) do thường xuyên đi công tác nhưng không phải như vậy là không có mâu thuẫn phát sinh. Các mâu thuẫn này có thể là giữa nhân viên kinh doanh với nhân viên thiết kế, giữa nhân viên hành chính với các nhân viên khácKhi các mâu thuẫn này xảy ra, khác với các công ty kinh doanh trong lĩnh vực truyền thông hình ảnh của Công ty xấu đi trông thấy. Nếu không xử lý tốt đó có thể là nguyên nhân trực tiếp làm giảm doanh thu của Công ty vì vậy Công ty cần có biện pháp làm giảm những mâu thuẫn này. Công ty đã chú ý thường xuyên đến công tác đào tạo cho cán bộ trong Công ty cả về chuyên môn và nghiệp vụ nhằm nâng cao trình độ cho cán bộ đáp ứng được yêu cầu công việc. Tuy nhiên công tác khuyến khích văn hoá tinh thần, nâng cao sự đoàn kết trong nội bộ công ty vẫn tồn tại một số hạn chế. Việc thực hiện tốn quá nhiều thời gian của lãnh đạo do năng lực của tầng quản lý dưới còn nhiều hạn chế; chế độ phân quyền, ủy quyền, quy trách nhiệm không rõ ràng. Các hoạt động từ thiện của Công ty mặc dù khá nhiều song chủ yếu do lãnh đạo của Công ty đảm nhận, chưa thu hút được nhiều nhân viên tham gia. Không thường xuyên nhận thức cho người lao động thấy được ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp và vai trò cụ thể của nhân viên trong đó. Môi trường làm việc của nhân viên văn phòng còn chật chội do Công ty đã dỡ bỏ trụ sở cũ và chưa xây dựng xong trụ sở mới. III. Một số đặc điểm về lao động, chính sách quản lý nhân sự 1, Đặc điểm về lao động theo tuổi và giới tính Hiện nay ở Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây có tổng số cán bộ công nhân viên là trong đó số cán bộ công nhân viên Nam là 152 người và Nữ là 160 người (số liệu này tính đến ngày 30/11/2008 do phòng lao động tiền lương cung cấp). Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính tại thời điểm 30/11/2008: Nhóm tuổi Số lượng % Nam Nữ Nam Nữ 20 - 25 52 60 46,4 53,6 26 - 30 41 43 48,8 51,2 31 - 40 30 30 50 50 41 - 50 23 24 48,9 51,1 51 - 60 6 3 66,7 33,3 -Ở hầu hết các nhóm tuổi thì lao động nữ luôn chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nam, điều này là một thuận lợi cho công việc của ngành truyền thông nhưng cũng đặt ra nhiều vấn đề đối với công tác giải quyết một cách tốt nhất các chế độ cho người lao động. -Ta thấy lao động ở nhóm tuổi dưới 30 chiếm số lượng rất lớn trong công ty, điều này là dễ hiểu bởi với đặc thù là một Công ty Truyền thông thì rất cần đội ngũ lao động trẻ năng động này. - Đội ngũ lao động ở nhóm tuổi 31- 50 có số lượng ít hơn là những người có nhiều kinh nghiệm trong công tác, họ cùng với đội ngũ lao động trẻ bổ sung tốt cho nhau -Những người ở độ tuổi 51- 60 chủ yếu là những người nắm giữ vị trí chủ chốt trong công ty, đa phần họ có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ được thể hiện trong bảng sau: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ văn hoá Trình độ văn hoá Năm 2008 Tổng số CNVC 312 Tiễn sỹ 8 Thạc sỹ 25 Kỹ sư, Cử nhân 31 Trung cấp, Công nhân 248 Đa số công nhân viên chức của Công ty có trình độ văn hóa trung cấp chiếm 79%, tỷ lệ này thấp dần khi ở trình độ cao hơn. Đây là một cơ cấu hợp lý. Phần III MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG ĐÔNG TÂY I. Kế hoạch, nhiệm vụ năm 2008 và định hướng chung của Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây trong giai đoạn 2008 - 2010. 1. Kế hoạch nhiệm vụ năm 2008. Phấn đấu đạt vượt mức sản lượng và doanh thu so với năm 2007, đạt doanh thu 50 tỷ đồng. Mục tiêu an toàn, hạn chế thấp nhất tai nạn giao thông xảy ra, phấn đấu để không xảy ra tai nạn giao thông nghiêm trọng. Đặc biệt chú trọng đến công tác quản lý, nâng cao chất lượng, trình độ chuyên môn hoá đội ngũ CBNV, sử dụng thành thạo những tiến bộ khoa học công nghệ vào quá trình quản lý kinh doanh. Hạn chế xuống mức thấp nhất về việc làm thất thoát doanh thu của Công ty.. 2. Định hướng của Công ty tới năm 2010. Đảm bảo công ăn việc làm ổn định và nâng cao đời sống cho người lao động. Ứng dụng khoa học công nghệ vào kinh doanh và quản lý. Hoàn thiện quy trình kiểm soát. Đưa vào kinh doanh những lĩnh vực đã được đăng ký qua nghiên cứu mang tính khả thi. II. Các giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện các công cụ tạo động lực ở Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây. 1.Các giải pháp. 1.1.Giải pháp để hoàn thiện các công cụ kinh tế. 1.1.1. Hoàn thiện công cụ tiền lương. Tuy đã có nhiều cố gắng nhưng tiền lương vẫn còn một số điểm cần hoàn thiện. Trước hết khi xây dựng một hệ thống lương cần chú ý các điểm sau: -Lương phải gắn bó với giá trị công việc, đây là nhân tố chính xác định mức lương. -Lương cần tính đến yếu tố thâm niên công tác để nhân viên gắn bó hơn với Công ty, Công ty sẽ có được đội ngũ trung thành, kỹ năng cao và không mất nhiều chi phí tuyển dụng, đào tạo. -Thường xuyên theo dõi mức lương trên thị trường để có những điều chỉnh kịp thời. -Lương còn cần có những điều chỉnh hợp lý với giá cả thị trường để đảm bảo tiền lương thực tế của người lao động. Nhất là trong điều kiện hiện nay giá cả tăng cao, nếu Công ty không có thay đổi linh hoạt, chậm thay đổi hay thay đổi không đáng kể cũng có thể dẫn đến tiền lương danh nghĩa tăng nhưng tiền lương thực tế của người lao động lại giảm. Từ đó mức sống của người lao động sẽ giảm. -Tham khảo ý kiến của nhân viên: Cho phép nhân viên cử người đại diện tham gia vào việc xây dựng hệ thống lương. Chi tiết của hệ thống lương cần được truyền đạt cho toàn thể nhân viên thông qua bản tin, văn bản hay hệ thống máy tính nội bộ. a.Với lương khoán theo chuyến, khoán theo doanh thu: Tính đơn giá tiền lương một cách hợp lý. Việc đánh giá nên tổng kết vào cuối tuần thay vì theo ngày như hiện nay để nhân viên có thời gian phản hồi lại ý kiến và cũng làm giảm thời gian hao phí do liên tục phải điều động nhân sự. Cần có hai bản đánh giá, một do chính nhân viên tự chấm và một bản do tổ trưởng nhận xét đánh giá. Nên đặt ra các các mức hoàn thành công việc khác nhau, ở mỗi mức cao hơn có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung để phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người lao động đạt được thành tích cao hơn trong công việc. b.Về hệ thống lương theo thời gian. Chuyển hệ thống lương theo tháng của nhân viên thanh tra thành trả theo ngày. Đây cũng là hình thức động viên vì tạo được lịch làm việc linh hoạt giúp nhân viên chủ động hơn trong cuộc sống. Chế độ lương này còn giúp cho Công ty dễ dàng điều động nhân sự lại giảm được chi phí trong một số trường hợp nhân viên tự động nghỉ việc. Để việc chi trả cho bộ phận này đảm bảo công bằng cần nhóm các công việc có cùng tính chất, trách nhiệm thành một nhóm dựa vào bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí như: Trình độ đào tạo, kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc, tính trách nhiệm và áp lực thực tế trong các công việc cần đảm nhận.Trên cơ sở đó xác định hệ số hoặc số điểm của mỗi chức danh. Bên cạnh đó cấn có bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Ba bản đó là cơ sở để đối chiếu so sánh trong quá trình đánh giá thực hiện công việc. 1.1.2. Xây dựng chính sách tiền thưởng hợp lý. Đa dạng hóa các hình thức thưởng: Công ty không nên chỉ chú trọng đến thưởng Tết thôi mà nên chú trọng hơn đến hình thức thưởng đột xuất đối với nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, nhân viên có thái độ phục vụ tốt được khách hàng khen ngợi, thưởng sáng kiến...Ngoài ra Công ty cần áp dụng mạnh hình thức thưởng theo doanh thu, tạo động lực làm việc cho nhân viên tăng thêm giá trị gia tăng cho tổ chức, đó là hình thức tôn vinh những đóng góp xây dựng của người lao động. Do điều kiện của một doanh nghiệp vừa và nhỏ kinh phí có hạn thay vì dàn trải nên thưởng cho những nhân viên ưu tú, xuất sắc. Hãy gắn tiền thưởng với thành tích của người lao động tránh tình trạng làm một cách đại trà, ai cũng được thưởng, số tiền thưởng nhỏ sẽ không có ý nghĩa gì. Đặc biệt chú ý đến một hình thức thưởng không tốn kém nhưng lại có tác dụng lớn đó là cấp cho nhân viên những tấm thẻ đeo trước ngực hay một tấm bằng khen. Để việc trả lương và xét thưởng được công bằng, cần đánh giá công việc theo các bước sau: B1: Xác định mục tiêu đánh giá: Mục tiêu của Công ty Mục tiêu của tổ, phòng Mục tiêu của từng cá nhân -Mục tiêu của Công ty: Người lao động làm việc chăm chỉ hơn có năng suất hiệu quả hơn để đạt được doanh thu , lợi nhuận cao. -Mục tiêu của phòng ban, tổ đội: Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua không khí làm việc vui vẻ. -Mục tiêu của cá nhân: Tích cực làm việc để đạt được hiêu quả công việc từ đó nâng cao thu nhập, được khen thưởng, đề bạt. B2: Xác định nội dung, chỉ số và tiêu chuẩn: -Kết quả thực hiện công việc: +Khối lượng công việc +Tiến độ hoàn thành công việc +Chất lượng hoàn thành công việc -Trình độ của người lao động: Biết sử dụng kinh nghiệm và kiến thức để làm việc hiệu quả. Biết các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của mình. -Phẩm chất đạo đức nghề nghiệp: + Trung thành, đáng tin cậy + Có tinh thần, trách nhiệm đảm bảo công việc được giao hoàn tất một cách hiệu quả, đúng thời hạn, mục tiêu đề ra. +Động viên và giúp đỡ người khác -Khả năng học hỏi không ngừng ( Thông qua các khoá học, đào tạo của Công ty và do nhân viên tự học) +Không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn của mình: Bằng cấp mà nhân viên đạt được. +Mở rộng các lĩnh vực chuyên môn có liên quan B3: Xác định hệ thống đánh giá: -Chủ thể đánh giá: +Tự bản thân nhân viên. + Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau. + Người quản lý cấp trên đánh giá cấp dưới: Trưởng phòng đánh giá tổ trưởng, ban giám đốc đánh giá cấp trưởng phòng +Cấp dưới đánh giá cấp trên. -Phương pháp đánh giá : Định lượng tới mức cao nhất có thể. Hao phí nhiên liệu so với định mức: Đúng định mức 20 điểm. Cứ hao phí trong khoảng 0.5l trừ một điểm. -Hình thức đánh giá: Công khai tới tất cả mọi người trong tổ chức. B4: Thu thập dữ liệu và giám sát, đo lường xử lý dữ liệu Đánh giá trình độ: Bằng cấp mà nhân viên đạt được Đánh giá kỹ năng kết quả thực hiện công việc: Qua các chỉ tiêu doanh thu, giá trị hợp đồng kí kết, xử lý các sự cố B5 : Xếp hạng và ra quyết định khen thưởng. 1.1.3. Các hoạt động phúc lợi và dịch vụ cần duy trì và tìm hiểu kỹ mong muốn của người lao động. Phúc lợi ở Công ty khá tốt nên cần được tiếp tục duy trì. Công ty cần tạo điều kiện để nhân viên có thể xác định được tất cả phúc lợi họ có được ở Công ty và có cơ hội trao đổi các phúc lợi này. Ngoài ra, sự thành công của một chương trình phúc lợi còn phụ thuộc vào chính sách thuế của Chính phủ. Ví dụ nếu Công ty trả trực tiếp tiền ăn cho người lao động, khoản tiền này sẽ được cộng vào tiền lương và có thể bị đánh thuế thu nhập cá nhân. Cần cung cấp dịch vụ tư vấn cho người lao động để từ đó giúp họ hiểu hình thức nào đảm bảo quyền lợi cho họ hơn cả. Trong trường hợp này thay cho hình thức trả tiền cho nhân viên tự đi ăn thì Công ty có thể xây dựng căng tin. Vì cuộc sống hiện đại có cường độ hoạt động cao nên người ta hay tranh thủ giao tiếp khi ăn. Tổ chức nhà ăn có các món ăn ngon với giá ưu đãi nhằm thu hút nhân viên ăn ở Công ty. Như vậy không những nâng cao phúc lợi cho nhân viên, Công ty còn tạo cơ hội giao tiếp cho họ và đảm bảo được giờ giấc của ca làm việc tiếp theo. Vấn đề tài chính và hoàn cảnh của mỗi nhân viên cũng cần được người quản lý trực tiếp quan tâm. Ví dụ những người có con nhỏ có thể thích có thêm những kỳ nghỉ còn những người lại có sở thích kiếm được càng nhiều tiền càng tốt thì thích làm việc cả vào những ngày nghỉ để tăng thu nhập. 1.2. Hoàn thiện các công cụ tâm lý – giáo dục. -Cần áp dụng phương pháp dân chủ ở tất cả các cấp của Công ty bên cạnh đó rèn luyện cho các nhân viên dưới quyền có năng lực tự giải quyết các vấn đề phát sinh trong địa phận của mình. -Lãnh đạo Công ty cần quan tâm hơn nữa đến đời sống của người lao động , tạo điều kiện cho người lao động được có điều kiện tự chủ trong công việc của mình. -Thêm vào công việc của họ một chút hài hước và đa dạng, không nhất thiết người quản lý bao giờ cũng phải là người mặt sắt. -Thực hiện quy chế thưởng phạt một cách công bằng bằng cách dựa vào các bản đánh giá công việc, công khai tới từng người lao động để họ có thể có ý kiến phản hồi. Một khi người lao động cảm thấy mình được đối xử công bằng họ sẽ có tâm trạng thoải mái vui vẻ làm việc và tin tưởng vào người quản lý. -Cần tham khảo những ý kiến của các tổ chức đại diện cho người lao động như công đoàn, hội cựu chiến binh trước khi đưa ra những quyết định có liên quan đến người lao động. -Đẩy nhanh tiến độ xây dựng tòa nhà văn phòng hiện đại cho nhân viên. Trước khi việc xây dựng hoàn thành lãnh đạo Công ty nên động viên khích lệ người lao động cố gắng khắc phục. Trang bị đầy đủ máy điều hòa nhiệt độ, bố trí chỗ ăn nghỉ giữa trưa cho nhân viên nào không có điều kiện về nhà. -Về môi trường văn hóa: Có ý kiến cho rằng một trong những lý do chính mà khiến cho các doanh nghiệp Việt Nam thường không tìm ra được người tài hoặc để mất người tài cho các doanh nghiệp nước ngoài, các tổ chức phi chính phủ chính là do môi trường văn hóa chưa được tốt. Để xây dựng môi trường văn hóa tốt Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây cần chú ý : +Phát động phong trào xây dựng văn hóa trong toàn Công ty. Xây dựng các chỉ tiêu, kế hoạch hành động cụ thể và thường xuyên nhắc nhở nhân viên của mình về ý nghĩa của việc làm này. +Tặng thưởng cho những gia đình văn hóa, gia đình hiếu học trong Công ty và những cá nhân có những cử chỉ đẹp được khách hàng khen ngợi như trả lại đồ, đưa người đi cấp cứu, +Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở chân tình để mọi người coi Công ty như một gia đình lớn. Muốn như vậy cần tạo điều kiện để nhân viên trong Công ty gặp gỡ nhau trong các hội nghị, kỳ tổng kết +Thanh niên là những người sôi nổi, ưa hoạt động mà lao động của Công ty lực lượng này chiếm đa số. Nên thành lập Đoàn thanh niên, tổ chức các hội diễn văn hoá văn nghệ, thể thao giữa các phòng ban trong Công ty Ngoài ra Công ty nên tổ chức để đông đảo người lao động tham gia vào các hoạt động từ thiện để tạo nét đẹp trong văn hóa trong doanh nghiệp giúp người lao động cảm nhận được ý nghĩa trong cuộc sống và lao động. Chi phí cho các hoạt động này được lấy từ kinh phí Công đoàn, quỹ phúc lợi, tiền phạt. Muốn xây dựng được văn hoá tốt, lúc nào người lãnh đạo của Công ty cũng phải gương mẫu làm trước, không ngại sửa sai khi mắc lỗi trước nhân viên của mình như vậy mới có thể thu phục được nhân viên. Ông vua thiếc đã nghĩ ra câu này và bắt người ta khắc lên mộ mình sau khi mất: “Đây là nơi nghỉ ngàn thu của một người biết cách thâu dụng những người thông minh hơn mình” 1.3. Một số giải pháp hoàn thiện công cụ hành chính – tổ chức: 1.3.1. Khắc phục những tồn tại trong cơ cấu tổ chức. Để khắc phục những nhược điểm do chuyên môn hóa sâu, Công ty cần thiết kế công việc theo những hướng tích cực khuyến khích được nhân viên như sau: -Tạo ra sự thay đổi hợp lý trong công việc: Cần có sự luân chuyển người lao động. Sự thay đổi môi trường làm việc làm giảm sự đơn điệu, trùng lắp và nhạt nhẽo gây cảm giác không còn hứng thú trong công việc. -Tạo ra sự ý nghĩa trong công việc để nhân viên cảm thấy yêu thích: Công ty có thể cải thiện điều này thông qua tổ chức các lớp giao tiếp cho nhân viên của mình. Tự tin trước khách hàng trong giao tiếp, gợi mở những câu chuyện vui cũng là cách để công việc của nhân viên cảm thấy có ý nghĩa hơn. -Thời gian làm việc không nên quá ngắn hoặc quá dài: Nhân viên làm việc hành chính thì theo giờ quy định chung. Cần tìm hiểu năng lực, sức khỏe của mỗi người, thái độ phục vụ của họ để có những thiết kế phù hợp. Việc nhân viên tham gia nhiều chuyến vận chuyển quá thì dẫn đến mệt mỏi còn tham gia ít thì làm giảm tinh thần hăng say của họ. -Để nhân viên tự chủ trong công việc: Đây là bí quyết của phương pháp quản lý tàng hình rất có tác dụng khuyến khích nhân viên.(3) B1: Tìm kiếm những vị trí then chốt. Cần chú ý những người tự nguyện nhận trách nhiệm và có khả năng đảm nhận công việc. B2: Nói rõ luật lệ, quy tắc: Quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích. B3: Đưa ra quy trình làm việc. B4: Lên tiến độ làm việc. B5: Cho thử nghiệm. B6: Rút kinh nghiệm. B7: Tàng hình. Với Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây cần giảm số cấp quản lý đến mức có thể và tăng tầm quản lý, kiểm soát của CB quản lý tạo điều kiện cho thông tin đi một cách nhanh chóng, chính xác và giảm những chi phí quản lý không cần thiết. Nhưng để người quản lý cấp cao không phải ôm đồm giải quyết các công việc sự vụ thì cần phải ủy quyền cho nhân viên cấp dưới. Muốn vẫn đảm bảo được quyền kiểm soát, lãnh đạo Công ty cần phát triển năng lực giải quyết công việc của bản thân và tạo dựng tinh thần gắn bó đoàn kết, trung thành của nhân viên cấp dưới. Hiện nay đội ngũ quản lý của Công ty còn thiếu và được bổ nhiệm không lâu nên chưa có năng lực giải quyết công việc tốt. Công ty cần phải: -Nâng cao trình độ của nhân viên thông qua hỗ trợ để nhân viên được đào tạo, phát triển nguồn nhân lực quản lý. Giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém. Các Công ty thường trăn trở liệu họ có ở lại với mình không sau khi (3)theo bài giảng môn Khu vực công và Quản lý công của TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷmình đã đầu tư quá nhiều. Vấn đề không phải là đào tạo hay không nên đào tạo mà Công ty phải phân biệt đúng người để đầu tư dựa vào quá trình cống hiến của họ, phẩm chất đạo đức và phải có cam kết của hai bên sau đào tạo. - Đào tạo kỹ năng cho nhân viên: Lãnh đạo của Công ty tạo điều kiện để cấp dưới của mình có điều kiện xâm nhập nhiều với thực tế, bên cạnh đó nên kèm cặp chỉ bảo thêm khi họ còn bỡ ngỡ. - Không quên nâng cao phẩm chất đạo đức của nhân viên. - Trang bị và cung cấp phương pháp sử dụng các công cụ làm việc phù hợp với từng vị trí công việc. - Tạo ra sự cân bằng giữa quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích. Tạo sự phối hợp nhịp nhàng hơn nữa giữa các phòng ban thông qua các bản kế hoạch, các phương tiện truyền thông, kể cả việc sử dụng các mối quan hệ cá nhân để thúc đẩy. Hướng dẫn và khuyến khích nhân viên sử dụng email như một văn hóa công sở để có thể giao tiếp dễ dàng. 1.3.2.Các biện pháp hoàn thiện công cụ hành chính. a. Xây dựng các bản kế hoạch. Công ty cần phải xây dựng bản kế hoạch cho từng chu kỳ kinh doanh. Bên cạnh đó cũng cần yêu cầu các phòng ban xây dựng các bản kế hoạch cho mình dựa trên kế hoạch của toàn Công ty. Trong quy trình xây dựng kế hoạch nên tham khảo ý kiến của người lao động, nhất là cho họ xây dựng kế hoạch công việc có liên quan đến bản thân. Khi tham gia vào xây dựng các bản kế hoạch và biết được kế hoạch phát triển của toàn Công ty, phòng ban hay cá nhân, nhân viên sẽ hiểu rõ hơn về trách nhiệm của mình để đạt được mục tiêu. Từ đó nhân viên tham gia vào công tác hỗ trợ cấp quản lý trong việc phát triển Công ty, không đi chệch hướng mục tiêu chung. Các bản kế hoạch cần được xây dựng ngay là: Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược, và các kế hoạch tác nghiệp. Sau khi xây dựng xong, Công ty cần thể chế hóa thành văn bản và gửi tới các phòng ban có liên quan. Tránh trường hợp các bản kế hoạch chỉ là các bản báo cáo ở các đại hội rồi sau đó không hề làm theo. Bên cạnh đó Công ty cũng cần thiết kế các bản mô tả công việc, đánh giá công việc chi tiết để làm căn cứ cho nhân viên thực thi công việc và tiện cho cấp trên kiểm tra. Nó cũng là cơ sở để thực hiện quy chế thưởng phạt một cách công bằng. b. Đổi mới quy trình tuyển dụng, cắt những thủ tục không cần thiết. Dựa vào quy trình tuyển dụng được các tổ chức có uy tín áp dụng hiện nay và căn cứ vào điều kiện cụ thể của Công ty thì quy trình có thể gồm các bước sau: B1: Thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng, nêu rõ vị trí cần tuyển, các yêu cầu cần có của một ứng viên, địa điểm và thời hạn nộp hồ sơ. B2: Xét tuyển hồ sơ. B3: Thi trắc nghiệm IQ, Gmat, tiếng Anh, chuyên ngành với nhân viên có thể thi bài trắc nghiệm về tâm lý, giao tiếp ứng xử. B4: Phỏng vấn. Trong các bài thi chuyên ngành cần sát với yêu cầu thực tế của Công ty. Cần có thêm một bộ phận chuyên về tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu nhân lực trong giai đoạn sắp tới khi Công ty mở rộng thêm nhiều lĩnh vực hoạt động. Tiền trách nhiệm có thể linh hoạt cho nhân viên bằng cách cho nhân viên nợ một khoản nhất định trừ dần vào tiền lương hàng tháng c.Với công tác thanh tra kiểm soát. Cần xây dựng và củng cố bộ phận thanh tra cơ động, trang bị phương tiện hiện đại để họ có kết quả tốt nhất. Thường xuyên luân chuyển vị trí làm việc của các thanh tra. Sử dụng biện pháp thanh tra chéo để tránh tình trạng có sự cấu kết giữa các nhân viên. Các cán bộ của Công ty nên sử dụng phương pháp vi hành để nắm sát tình hình. Tiếp thu và xử lý ngay ý kiến từ hành khách. Xây dựng những khóa đào tạo về tâm lý cho các nhân viên thanh tra giúp họ có cách ứng xử khéo léo thân thiện hơn để không gây ức chế cho những nhân viên bị kiểm tra. Bên cạnh đó cũng cần trang bị cho những nhân viên này khả năng võ trang để phòng vệ khi cần thiết do tính chất đặc thù của công việc. Phối hợp với chính quyền các địa phương xử lý những trường hợp thanh tra của Công ty bị xâm phạm sức khỏe hoặc danh dự. Có những chế độ đãi ngộ đặc biệt đối với các nhân viên này để họ yên tâm làm việc và cảm thấy được Công ty quan tâm. 2. Các kiến nghị. a. Kiến nghị đối với Nhà nước. Việc sử dụng các công cụ để tạo động lực cho người lao động là một việc làm tốn nhiều chi phí chỉ một mình các doanh nghiệp không thể đủ lực mà phải có sự giúp đỡ của Nhà nước. Hiện nay các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam đều mắc phải tình trạng chung đó là chất lượng nguồn nhân lực đầu vào chưa đáp ứng nhu cầu, mức độ đào tạo thấp gần 20%. Người lao động muốn được đào tạo phải trả tiền mà điều kiện của họ hạn chế. Các doanh nghiệp thì không đủ tài chính để có thể đào tạo. Nhà nước cần có những hỗ trợ về giáo dục như: Đào tạo các nhà quản lý để họ am hiểu về luật pháp, kinh tế, công nghệ, các kỹ năng quản lý thông qua các lớp ngắn hạn, các chương trình hội thảo Thành lập các trung tâm đào tạo, bồi dưỡng về quản lý: Đầu tư cho các trung tâm dạy nghề ở địa phương, xây dựng các trung tâm đáp ứng nhu cầu thực tế. Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp tự đào tạo bằng cách trích một phần thuế để lại lập quỹ đào tạo. Phổ biến các thông tin về luật pháp: chế độ tiền lương, phúc lợi bắt buộc thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, các cuộc hội thảo chuyên đề. Cần có trung tâm kiểm nghiệm, đánh giá chất lượng đầu ra của các trường đào tạo. Cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp về nhân sự: Kết hợp với các doanh nghiệp mở các cuộc hội chợ việc làm, các chương trình tiếp xúc giữa sinh viên và nhà doanh nghiệp Xây dựng cơ sở hạ tầng: Hệ thống giao thông, điện nước, kết hợp với các doanh nghiệp xây dựng nhà ở cho người lao động với giá thấp. An cư lạc nghiệp, vì vậy chính khách hộ khẩu đối với người lao động cần có sự điều chỉnh. Khi doanh nghiệp xác nhận người lao động đang làm việc tại cơ sở mình thuộc địa bàn do địa phương quản lý và người lao động có nguyện vọng nhập khẩu sau thời gian đăng ký tạm trú tạm vắng và làm việc (6 - 12 tháng) thì chính quyền sở tại tạo điều kiện cho họ nhập hộ khẩu chính thức. Nhà nước cần có những biện pháp kìm giá để tiền lương thực tế đảm bảo cho người lao động. b. Các kiến nghị đối với Công ty. Để tạo có có điều kiện tạo động lực cho người lao động Công ty cần có tài chính mạnh. Muốn như vậy, cần cắt giảm những chi phí không cần thiết, tiết kiệm nhiên liệu, hợp lý hoá bộ máy tổ chức và tạo ra nhiều lợi nhuận. Muốn tạo ra nhiều lợi nhuận thì có rất nhiều vấn đề khác liên quan đến kinh doanh như: Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch, marketingnhững lĩnh vực còn khá mới mẻ với Công ty đòi hỏi Công ty phải thận trọng. Trong thời gian tới, thị trường vận tải có khả năng bão hoà, Công ty nên chủ động đa dạng hoá các lĩnh vực kinh doanh, những lĩnh vực đã được Công ty triển khai nghiên cứu từ nhiều năm nay. Sự đa dạng hoá lĩnh vực hoạt động sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho các nhân viên và các nhân viên có điều kiện để thử sức mình trong nhiều lĩnh vực. Công ty cần quan tâm nhiều hơn nữa tới đời sống của người lao động. KẾT LUẬN Có thể nói tạo động lực là một phần quan trọng làm nên một chính sách quản trị nhân sự tốt. Sự phân chia thành 3 loại công cụ này mang tính chất tương đối bởi chúng có thể bao hàm một phần của nhau và việc áp dụng cụ thể vào từng công ty, với từng người lao động lại mang những nét riêng. Việc lựa chọn ra công cụ tối ưu để nâng cao động lực cho người lao động thể hiện nghệ thuật quản lý của người lãnh đạo ở mức độ cao. Công ty cổ phần Cổ phần Truyền thông Đông Tây là một công ty thành lập và đi vào hoạt động không lâu, tuy còn những khó khăn nhưng lãnh đạo Công ty đã rất quan tâm tới người lao động cũng như công tác tạo động lực trong lao động. Hy vọng với sự nỗ lực không ngừng, Công ty sẽ sử dụng thành công các công cụ của mình. Trong đề tài này em đã đề cập đến những vấn đề cơ bản của động lực, mô hình các công cụ tạo động lực trong lao động và phân tích đánh giá đưa ra giải pháp trong việc sử dụng các công cụ tạo động lực ở Công ty cổ phần Cổ phần Truyền thông Đông Tây. Những phân tích và đánh giá của em ít nhiều mang tính chất chủ quan, em rất mong được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và những người quan tâm đến đề tài này, DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bài giảng môn Tổ chức công của TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền. 2. Bài giảng môn Khu vực công và quản lý công của TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ. 3. Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, khoa Khoa Học Quản Lý-Giáo trình Tâm lý học quản lý kinh tế - Trần Thị Thuý Sửu, Lê Thị Anh Vân, Đỗ Hoàng Toàn - nhà xuất bản Khoa Học Và Kỹ Thuật -Hà Nôi - 2003. 4. Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, khoa Khoa Học Quản Lý - Giáo trình khoa học quản lý tập 2- TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa Học Và Kỹ Thuật – Hà Nội – 2002. 5. Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Khoa Kinh Tế Lao Động Và Dân Số - Giáo trình Quản Trị Nhân Lực – ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Nhà xuất Bản Lao Động Xã Hội- 2005 6. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tập 2 - TS. Hà Văn Nội - Nhà xuất bản Bưu Điện - 2007. 7. Quản lý nhân sự - Đình Phúc, Khánh Linh – Nhà xuất bản Tài chính – Hà Nội, 2007. 8. Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực - Triệu Tuệ Anh, Lâm Trạch Viên biên soạn, người dịch Lý Chi – Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội – Hà Nội, 2004. 9. Giáo trình hành vi tổ chức - Bùi Anh Tuấn – Nhà xuất bản Thống Kê - 2003. 10. Nhân sự chìa khoá của thành công - M, Konoruke – Nhà xuất bản Giao Thông –Hà Nội, 1999. 11. Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Khoa Kinh Tế Lao Động - Luận văn: Các giải pháp tạo động lực cho người lao động trong công ty TNHH Quốc Minh - Lê Thị Thu Hà, 2007. 12.Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Khoa Kinh Tế Lao Động - Luận văn: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại chi nhánh Joton Hà Nội - Nguyễn Thị Mai, 2004. 13. Khuyến khích và tạo động lực lao động. Trang web: 14. Các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh từ năm 2003 - 2007, điều lệ sửa đổi bổ sung của Công ty cổ phần Cổ phần Truyền thông Đông Tây PHỤ LỤC Để phục vụ cho công tác đánh giá và đưa ra các giải pháp về việc sử dụng các công cụ tạo động lực tại Công ty cổ phần , đề nghị anh chị trả lời những câu hỏi sau. Các anh chị hãy tích vào câu trả lời mà anh chị cho là đúng nhất, nếu không có câu trả lời mà anh chị cho là phù hợp thì anh chị hãy cho câu trả lời của riêng mình. Câu 1: Công việc hiện nay của anh chị là gì? Câu 2: Theo anh chị, Công ty có quan tâm đến việc sử dụng các công cụ để nâng cao động lực cho người lao động không? Rất quan tâm. Quan tâm Không quan tâm. Câu 3: Mức độ thoả mãn của anh chị đối với tiền lương? Hài lòng Bình thường Không hài lòng. Câu 4: Anh chị đánh giá như thể nào về công cụ tiền thưởng? Hợp lý Bình thường. Không hợp lý. Câu 5: Các phúc lợi và dịch vụ có làm nâng cao thu nhập của anh chị không? Tăng khá nhiều Bình thường Không đáng kể Câu 6: Anh chị thấy cơ sở vật chất, trang thiết bị của công ty thế nào. Hiện đại Bình thường Lạc hậu Câu 7: Theo anh chị phong cách lãnh đạo của Công ty như thế nào: Dân chủ? Khá dân chủ Độc đoán. Câu 8: Cấp quản lý trên có quan tâm đến nhân viên của mình không? Rất quan tâm Quan tâm Không quan tâm Câu 9: Anh chị thấy mối quan hệ giữa các cá nhân trong Công ty như thế nào? Thân thiện Bình thường Căng thẳng. Câu 10: Anh chị cho rằng các công cụ hành chính trong Công ty ở mức độ nào? Rất nghiêm khắc Hợp lý Lỏng lẻo. Số phiếu thu về 50. Số phiếu hợp lệ 50. LỜI CẢM ƠN Hoàn thành đề cương chi tiết chuyên đề này trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới thầy giáo hướng dẫn- Trần Xuân Cầu bởi sự giúp đỡ và hướng dẫn nhiệt tình mà thầy đã dành cho tôi trong quá trình thực hiện. Tiếp đến tôi xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo khoa Kinh tế lao động và quản lý NNL, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Các cô chú, anh chị cán bộ phòng Tổ chức ở Công ty Cổ phần Truyền thông Đông Tây - những người đã hết sức tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong thời gian thực tập tại viện. Cùng một số tác giả mà tôi sử dụng tài liệu để tham khảo trong quá trình hoàn thành báo cáo chuyên đề. Hà nội 2/2009 MỤC LỤC