Đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh xuất khẩu tại công ty TNHH Phúc Sinh

p lớn, vừa) hoặc trong giao dịch bán hàng ở các doanh nghiệp nhỏ. Giám đốc có mối quan hệ rộng rãi với các ban ngành, hiệp hội, ngân hàng, hãng tàu, doanh nhân và với cả đội ngũ nhân viên trong công ty. Cụ thể năm 2008, giám đốc Phan Minh Thông được Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn cấp bằng khen đã có thành tích xuất sắc trong công tác kinh doanh xuất khẩu và phát triển ngành hồ tiêu Việt Nam. Nhiều năm liền được ngân hàng công nhận là khách hàng thanh toán XNK uy tín, doanh nghiệp tiêu biểu… Khả năng kiểm soát, chi phối độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hoá của công ty Yếu tố này ảnh hưởng đến đầu vào của công ty và tác động mạnh mẽ đến kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh cũng như khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. Sự thay đổi quá mức ở “đầu vào” sẽ ảnh hưởng đến “ giá đầu vào”, “chi phí”,“khối lượng cung cấp”, “ thời điểm giao hàng”... Công ty tuy có nguồn cung cấp hàng nông sản chuyên nghiệp kèm theo nhà máy thu gom và chế biến tại Bình Dương, nhưng công tác kiểm tra chất lượng rất được quan tâm không. Nếu đóng hàng tại kho công ty, luôn có nhân viên giám sát đóng hàng, cân đo, marking trên bao bì đóng logo Phúc Sinh, chất lượng bao bì phải như yêu cầu tiêu chuẩn mặt hàng và yêu cầu riêng của khách hàng. Bao bì : bao đay (tiêu thường), bao PP (tiêu sạch- tiêu trắng) Nếu đóng hàng tại kho của người cung cấp (công ty tiết kiệm chi phí vận chuyển nên đóng hàng ngay tại kho người cung cấp), vẫn có người giám sát kỹ công đoạn đóng gói hàng. Công ty quản lý và bảo quản hàng dự trữ tồn kho hợp lý. Có kho chuyên dùng dự trữ tiêu, cà phê, cơm dừa, hạt điều. Công tác bảo quản cơm dừa rất quan tâm vì mặt hàng này dễ bị hôi dầu, giảm chất lượng. Sân phơi mặt hàng tiêu trắng. Công ty có hệ thống nhà cung ứng hàng chất lượng cao, đồng nhất tại các Bình Dương, Bình Phước và cơm dừa tại Bến Tre. Tuy nhiên, vào thời gian cao điểm trong năm công ty vẫn bị “hút hàng”, nhưng do giao dịch thường xuyên với nhà cung cấp, họ sẳn sàng gom hàng, giảm giá theo số lượng lớn và dành quyền ưu tiên bán cho công ty kèm theo ưu đãi kéo dài thời hạn thanh toán tiền hàng. Ảnh hưởng của công tác xúc tiến Xúc tiến là công cụ quan trọng đẩy mạnh hoạt động bán hàng; nó giúp người mua hiểu biết về sản phẩm, thế lực của doanh nghiệp. Xúc tiến tạo điều kiện đưa nhanh hàng vào lưu thông. Công ty có nhiều chiến lược xúc tiến như tham gia các hội chợ hàng nông nghiệp, thực phẩm được tổ chức hằng năm trong nước và quốc tế; tham gia các hiệp hội ngành hàng. Có chính sách ưu đãi với các nhà trung gian bằng franchise (trung bình 1% hoa hồng/ hợp đồng XK)… 3.5 Đánh giá một số chiến lược kinh doanh xuất khẩu của công ty 3.5.1 Chiến lược sản phẩm Công ty đang đầu tư thiết bị máy móc hiện đại như hệ thống bồn rang, trộn, sấy mới, dây chuyền chế biến tân tiến như máy tách vỏ, máy phân loại hạt nguyên, hạt vỡ, máy làm sạch, đánh bóng, hệ thống bồn rửa, sân phơi… nhằm tạo ra sản phẩm với chất lượng cao, bao bì đẹp phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Sản phẩm tạo ra phải qua một quy trình kiểm tra, giám sát nghiêm ngặt từ khâu đầu vào đến khâu đóng gói bao bì. Mặt hàng chủ lực vẫn là hồ tiêu chủ yếu là loại tiêu đen chất lượng cao (loại sạch, loại tiêu đen ASTA) và nâng cao mặt hàng tiêu trắng. Tùy theo từng khu vực sẽ có từng thị hiếu khác nhau: Trung Đông: khu vực này nhập khẩu tiêu thường xuyên và thường ưa chuộng loại tiêu thường như loại 200g, 500g, 550g. Vì khu vực tiêu thụ rất lớn lượng hồ tiêu nên thường chú trọng đến giá cả, chất lượng trung bình và không yêu cầu nhiều về bao bì, thường là tiêu được đóng trong bao đay 60kg. Khu vực này yêu cầu in thêm marking trên bao bì bằng tiếng địa phương. Hàng XK đi Ai Cập phải Legalize chứng từ ( Invoice, Paking List và C/O). Invoice và Paking List được Legalize( chứng thực) tại Phòng Thương Mại Việt Nam, TPHCM. C/O được Legalize( chứng thực) tại chính Đại sứ quán của Ai Cập tại Hà Nội. Sau khi Legalize, chứng từ sẽ được dán một con tem bảo đảm của cơ quan kiểm tra và cam kết trách nhiệm. Mỹ: đây là một thị trường giao dịch nhiều và đòi hỏi về chất lượng sản phẩm cao. Sản phẩm yêu cầu phải được chứng nhận FDA, sản phẩm tiêu thường là tiêu sạch, ít tạp chất đạt tiêu chuẩn ASTA 570g. Châu Âu: đây là một thị trường khó tính, yêu cầu chặt chẽ về chất lượng và bao bì đóng gói. Tiêu thường là loại tiêu sạch ASTA 550g. Bên cạnh đó, châu Âu còn yêu cầu chặt chẽ về bộ chứng từ. Bao bì được chú ý kỹ lưỡng, ngoài bao bì theo tiêu chuẩn mặt hàng còn yêu cầu thêm lớp bao bì lót bằng plastic bảo quản. Hàng XK đi Thỗ Nhĩ Kỳ thông thường phải Legalize chứng từ (Invoice, Paking List và C/O). Invoice và Paking List được Legalize(chứng thực) tại Phòng Thương Mại Việt Nam, TPHCM. C/O được Legalize( chứng thực) tại chính Đại sứ quán của tại Hà Nội. Sau khi Legalize, chứng từ sẽ được dán một con tem bảo đảm của cơ quan kiểm tra và cam kết trách nhiệm. ASEAN: thị trường này nhạy cảm về giá khi chào hàng vì kinh doanh mặt hàng cùng tính chất. Đối tác kinh doanh theo phương thức mua đi bán lại nhằm chênh lệch giá. Nên công ty thu lợi nhuận thường qua xuất khẩu theo số lượng nhiều. 3.5.2 Chiến lược giá Đây được xem là một trong những chiến lược quan trọng hàng đầu đòi hỏi phải thực hiện tốt. Vì ngày nay với sự cạnh tranh gay gắt của thị trường mà hàng hóa bán ra có giá thành quá cao sẽ khó tiêu thụ, không đủ sức cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. Công ty thường xuyên phải cập nhật giá sản phẩm từ nhiều thị trường trong và ngoài nước. Nếu vào thời điểm giao dịch “nóng” trong năm, giá giao dịch thay đổi theo giờ, theo ngày, theo tuần. Vì đối tác là các nước châu Âu, Trung Đông… lệch múi giờ so với Việt Nam, trong thời gian đó Giám đốc công ty luôn cập nhật giá liên tục trong đêm và phải giao dịch giá ngay, vì cụ thể đến sáng ngày hôm sau (theo giờ Việt Nam) mức giá các mặt hàng đã thay đổi. Công ty xây dựng chiến lược giá tiêu dựa trên giá cả thị trường Việt Nam và cả những thị trường khác như: sàn Kochi- Ấn Độ, Malaysia, Indonesia, Sri Lanka, Trung Quốc, châu Âu, Newyork. Sau đây là bảng giá tham khảo mặt hàng xuất khẩu tiêu đen và tiêu trắng qua các năm của Việt Nam, dựa vào đó công ty xây dựng chiến lược giá cho công ty mình. Đvt: USD/tấn Bảng 3.17 Giá tiêu trắng xuất khẩu trung bình của Việt Nam qua các năm Năm 2006 2007 2008 2009 Tháng 1 1,960 3,423 5,026 4,454 2 1,958 3,540 5,174 3,625 3 1,956 3,658 5,439 3,334 4 1,850 4,488 5,429 5 1,918 5,332 5,465 6 2,053 5,153 5,107 7 2,420 5,060 5,099 8 2,820 4,948 5,207 9 3,920 4,842 4,934 10 3,900 4,715 4,938 11 3,670 4.577 4,704 12 3,330 4.645 4,154 Trung bình 2,651 4,532 5,112 (Nguồn: Hiệp hội hồ tiêu Việt Nam) Bảng 3.18 Giá tiêu đen xuất khẩu trung bình của Việt Nam qua các năm Đvt: USD/tấn Năm 2006 2007 2008 2009 Tháng 1 1,275 2,334 3,188 2,481 2 1,274 2,368 3,327 2,300 3 1,236 2,447 3,474 2,071 4 1,208 3,172 3,382 5 1,253 3,756 3,312 6 1,342 3,454 3,271 7 1,607 3,403 3,306 8 1,966 3,523 3,275 9 2,795 3,359 3,190 10 2,654 3,269 3,247 11 2,510 3,22 3,012 12 2,330 3,300 2,754 Trung bình 1,787 3,134 3,235 (Nguồn: Hiệp hội hồ tiêu Việt Nam) Giá các mặt hàng nông sản tăng giảm theo mùa trong năm, vì vậy nắm bắt được tính chất thời vụ trong năm là rất cần thiết. Mặt hàng tiêu thường rộ là tháng 3,4 trong năm và tháng 7 dương lịch là tháng các nước Trung Đông ăn chay và tổ chức lễ hội nên nhu cầu tiêu thụ rất lớn. Thời gian này, công ty sẽ phải dự trữ để tránh trường hợp “tranh mua” giữa các công ty cùng ngành.Một ví dụ cụ thể đó là một doanh nghiệp nước Indonesia cứ đến mùa tiêu là sẽ thu gom từ công ty rất nhiều, công ty này không quan tâm giá cả mà chỉ cần gom đủ hàng và sẽ đợi đến cuối mùa sẽ tung ra bán với giá cao hơn nhằm kiếm chênh lệch. Lúc này, công ty sẽ sử dụng chiến lược giá cao để lấy lợi nhuận trước mắt. Tóm lại, công ty đang áp dụng chiến lược giá theo giá của thị trường, giá thế giới sao cho việc kinh doanh xuất khẩu có hiệu quả thu về lợi nhuận như mong muốn. Bên cạnh đó công ty còn đưa ra những kế hoạch nhằm giảm bớt chi phí đầu vào như tìm thị trường thu mua đáng tin cậy với chất lượng đảm bảo, giá thành thấp, giảm chi phí vận chuyển bốc dỡ bằng cách đặt các trạm thu mua ở gần các nguồn nguyên liệu… 3.5.3 Chiến lược phân phối Hiên này, công ty đang từng bước mở rộng mạng lưới phân phối trong và ngoài nước. Công ty trụ sở chính ở TPHCM, một văn phòng đại diện tại Hải Phòng và nhà máy sản xuất ở Bình Dương. Công ty không đáp ứng nhu cầu nội địa, chỉ tập trung xuất khẩu nông sản sang các nước khác thông qua hệ thống người trung gian (broker& agent) là chủ yếu. Hình thức giao dịch trực tiếp mua bán với khách hàng tại các quốc gia khác chiếm con số thấp. Hiện nay, công ty có một số trung gian tại các nước như Dubai, Hà Lan, Mỹ. Nhìn chung, công tác xuất khẩu sang các quốc gia khác của công ty vẫn thông qua hệ thống trung gian. Trong tương lai, công ty đang có chủ trương chủ động mở rộng thị trường và tiến hành giao dịch trực tiếp với đối tác. 3.5.4 Chiến lược xúc tiến tiêu thụ Công ty rất linh hoạt trong phương thức tiêu thụ, xuất khẩu thông qua các chiến lược xúc tiến như : Chính sách khuyến mãi đối với các khách hàng truyền thống, xuất khẩu đều đặn và khối lượng lớn: ưu đãi giá bán, cho phép kéo dài thời gian thanh toán hoặc có bão lãnh với mức dư nợ hợp lý. Chiết khấu hoa hồng đối với các trung gian: thường là 1%/ hợp đồng XK. Tham gia các hội chợ trong nước và quốc tế, tham gia các chương trình xúc tiến thương mại của hiệp hội hồ tiêu: Khảo sát thị trường nguồn hồ tiêu Indonesia kết hợp tham dự kỳ hội nghị thường niên lần thứ 32 năm 2004 của IPC ( 24/09-01/10/2004; Lampung, Banka, Yogyakarta) Khảo sát thị trường, giao dịch thương mại tại Mỹ ( 03-14/05/2006; New York, Wasington DC, Chicago, Floria, San Francisco – Los Angeles) Khảo sát thị trường Đức, Nga, Ba Lan (05/120.6); Dubai, Ai cập (01/06/2007) Þ Tóm lại, với 4 chiến lược như trên, công ty đang cố gắng từng bước áp dụng và hoàn thiện dần để tạo ra sản phẩm với chất lượng cao, giá thành phù hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thương trường. CHƯƠNG 4 4.1 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty 4.1.1 Điểm mạnh Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín nhiều năm liền, gia nhập hiệp hội ngành hàng (hồ tiêu và cà phê), có mối quan hệ tốt với hệ thống ngân hàng, ban ngành các cấp cũng như doanh nghiệp trong và ngoài nước. Sản phẩm chủ lực là hồ tiêu xếp hạng cao trong hiệp hội ngành, tiêu chuẩn sản phẩm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn xuất khẩu sang những khu vực khó tính: đăng ký FDA, bao bì đúng tiêu chuẩn đóng logo Phúc Sinh trên mặt hàng. Giữ mức tồn kho hợp lý, điều tiết giữa phương án chế biến và đặt mua cung ứng. Công ty có nhà máy chế biến, hệ thống kho bãi và thiết bị hỗ trợ đáp ứng yêu cầu đóng hàng tại kho. Tính dân chủ được phát huy, mối quan hệ phối hợp hỗ trợ giữa bộ phận nghiệp vụ và bộ phận trực tiếp sản xuất kinh doanh phát huy được hiệu quả, vừa góp phần tạo nên lợi nhuận cho công ty, vừa giúp chủ động trong công tác quản lý. Linh hoạt đa dạng trong phương thức kinh doanh, thanh toán và tiêu thụ sản phẩm. 4.1.2 Điểm yếu Thụ động trong việc tham gia cạnh tranh, tìm kiếm mở rộng thụ trường mới, thực hiện chưa tốt các giải pháp quản lý để hạ giá thành sản phẩm. Công ty xuất khẩu thông qua hệ thống trung gian là chủ yếu, đối tác công ty đa phần là khách hàng truyền thống. Trình độ, năng lực nhân viên chậm được nâng cao, chưa ngang tầm với yêu cầu và quy mô hoạt động của công ty, nhất là khả năng giao tiếp bằng Anh văn (kỹ năng nói và viết), giao dịch chứng từ và phần mềm văn phòng. Chưa có chính sách ưu đãi giữ chân đối với người tài (nhất là với cấp quản lý như trưởng và phó phòng ban) Thị trường cung ứng nội địa chưa vững chắc, chưa có chiến lược đầu tư lâu dài về chủng loại sản phẩm, về quảng bá thương hiệu, về tiếp thị khu vực phân phối và nguồn cung ứng chuyên nghiệp. Chưa có bộ phận Marketing riêng biệt, công tác dự báo phân tích thông tin thị trường còn yếu, chưa phát huy được tác dụng làm cơ sở quyết đoán trong kinh doanh, đôi khi bỏ lỡ cơ hội hoặc đi chậm so với đối thủ cạnh tranh chế độ thông tin báo cáo không kịp thời, nhanh chóng. Chậm có giải pháp khắc phục các lĩnh vực hoạt động kém hiệu quả để ổn định và tăng trưởng lợi nhuận toàn công ty một cách vững chắc. Điều này biểu hiện qua công tác công ty chỉ mua đi bán lại là chủ yếu dẫn đến lợi nhuận không cao. Chi phí và giá vốn hàng hóa chiếm tỷ trọng lớn trên doanh thu hàng bán. Trình độ áp dụng khoa học kỹ thuật vào công ty còn kém: website công ty đơn giản, ít ứng dụng kèm theo, không hỗ trợ giao dịch trực tuyến. Chưa áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 và ISO 14000. 4.1.3 Cơ hội Việt Nam nằm ở trung tâm khu vực Đông Nam Á, nơi có vị trí chiến lược quan trọng nhất khu vực, nơi giao nhau của nhiều tuyến đường hàng hải quốc tế quan trọng. Ngày càng có nhiều hãng tàu, các đại lý giao nhận, hệ thống ngân hàng, doanh nghiệp trên thế giới tìm cơ hội kinh doanh hợp tác với Việt Nam. Gia nhập AFTA, ASEAN, WTO … ký hiệp định thương mại song phương với nhiều quốc gia trên thế giới và chính sách mở cửa thu hút vốn đầu tư nước ngoài. Được hỗ trợ thưởng xuất khẩu của Chính Phủ đối với ngành nghề kinh doanh và hưởng những ưu đãi từ gia nhập WTO như MFN, NT, CEPT… Thủ tục hành chính, chứng từ xuất xứ, hải quan ngày càng điện tử hóa, đơn giản và nhanh chóng hơn.Tình hình thương mại điện tử Việt Nam ngày càng mở rộng. Nhu cầu lương thực, thực phẩm thế giới ngày thiết yếu. 4.1.4 Thách thức Cạnh tranh gay gắt về giá, chất lượng giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Hàng nông sản Việt Nam vướng nhiều hàng rào thuế quan, phi thuế quan của các nước tiên tiến. Việt Nam bị xem là nền kinh tế phi thị trường nên rất hàng hóa rất dễ bị kiện phá giá và áp dụng biện pháp đối kháng. Áp lực trong việc mở rộng hệ thống mạng lưới phân phối. Việt Nam ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế toàn cầu, lạm phát báo động, tỷ giá hối đoái biến động, nhu cầu hàng hóa xuất khẩu giảm. Cơ sở vật chất, các hệ thống cảng biển Việt nam hiện nay chưa được quốc tế hóa, còn lạc hậu so với thế giới gây ảnh hưởng cho công tác vận chuyển hàng hóa từ kho ra cảng. Hệ thống hải quan Việt Nam mặc dù có nhiều cải cách và tiến bộ song vẫn là cơ chế quá lạc hậu. 4.2 Phân tích ma trận SWOT trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu của công ty TNHH Phúc Sinh Cơ hội (O) O1. Nhiều hãng tàu, đại lý giao nhận, ngân hàng, doanh nghiệp kinh doanh hợp tác với Việt Nam. O2. Gia nhập AFTA, ASEAN, WTO, hiệp định thương mại song phương, chính sách mở cửa thu hút vốn đầu tư nước ngoài. O3.Chính Phủ hỗ trợ đối với ngành nghề kinh doanh. O4. Nhu cầu của thế giới về lương thực, thực phẩm. Thách thức (T) T1.Cạnh tranh gay gắt về giá, chất lượng giữa các DN trong và ngoài nước. Hàng rào thuế quan, phi thuế quan, phá giá... T2. Áp lực trong việc mở rộng hệ thống mạng lưới phân phối. T3. Khủng hoảng kinh tế toàn cầu, lạm phát, nhu cầu hàng hóa giảm. T4. Cơ sở vật chất, các hệ thống cảng biển chưa được quốc tế hóa, lạc hậu so với thế giới. T5. Hệ thống hải quan Việt Nam mặc dù có nhiều cải cách và tiến bộ song vẫn là cơ chế quá lạc hậu. Điểm mạnh (S) S1. DN uy tín, quan hệ tốt với ngân hàng, ban ngành, DN trong và ngoài nước. S2. Tồn kho hợp lý, điều tiết giữa chế biến và đặt mua cung ứng. Nhà máy chế biến, máy móc hiện đại. S3.Có sự phối hợp hỗ trợ giữa bộ phận nghiệp vụ và bộ phận trực tiếp sản xuất. S4. Linh hoạt đa dạng trong phương thức kinh doanh, thanh toán và tiêu thụ sản phẩm. S1O1O2: Giữ uy tín, để tiếp tục giữ mối quan hệ tốt, gia tăng khối lượng khách hàng. S2O3O5: Đảm bảo cung ứng nhu cầu ngày càng tăng về sản lượng xuất khẩu. S3O3: Nâng cao chất lượng sản phẩm, đặc biệt những sản phẩm có thế mạnh để thâm nhập thị trường XK mới. S2S3T1 T3: Hoạch định kế hoạch cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm chi phí đầu vào để đủ sức cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường. S3T2 : Nỗ lực cố gắng khắc phục những khó khăn hạn chế. S4T3: Dự báo về tình hình thị trường biến động, tỷ giá, nguồn hàng cung ứng, nhu cầu tiêu thụ. Điểm yếu (W) W1. Là một DN TNHH mới thành lập, khả năng tài chính còn chưa mạnh. Quy mô kinh doanh còn hạn hẹp. W2. Thụ động tham gia cạnh tranh, tìm kiếm mở rộng thị trường mới, phụ thuộc vào trung gian, khách hàng truyền thống W3.Trình độ năng lực nhân viên chưa ngang tầm với yêu cầu và quy mô hoạt động của công ty. Thiếu chính sách giữ chân người tài. W4. Nguồn cung ứng nội địa chưa vững chắc, chưa có chiến lược lâu dài về quảng bá thương hiệu, tiếp thị khu vực phân phối. W5. Chưa có phòng marketing. W6 .Chậm có giải pháp khắc phục các lĩnh vực hoạt động kém hiệu quả. W2 O2O3: mở rộng nhiều thị trường mới, đa dạng hệ thống trung gian. W3 O2 O3: nâng cao trình độ năng lực của nhân viên trong công ty. W4O4: Giữ vững, mở rộng thị trường cung ứng nội địa. W5O1: Thành lập, xây dựng phòng marketing. W6 O1O2: Khắc phục những yếu kém giúp hoạt động hiệu quả hơn.  W2T1: Nâng cao năng lực cạnh tranh giá, giữ vững và phát triển hệ thống phân phối. W2W5T1 T2: Thực hiện giới thiệu qua các phương tiện truyền thông, công cụ xúc tiến thương mại. 4.3 Những giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh xuất khẩu 4.3.1 Đào tạo và quản lý nguồn nhân lực Đây là vấn đề then chốt và mang tính lâu dài của công ty, đòi hỏi lãnh đạo công ty phải thật chú trọng, vì vậy công ty cần đầu tư chính đáng cho vấn đề này. Chương trình tuyển dụng nhân viên Hiện nay, công ty đang thiếu nhân viên thuộc khối văn phòng, công việc đang quá tải, thì công ty đang tuyển thêm nhân viên mới. Nhưng phải đảm bảo lực lượng bổ sung phải vững vàng về nghiệp vụ và khả năng ngoại ngữ. Muốn vậy, công ty cần có quy trình tuyển dụng cụ thể: đăng tin trên những website tìm việc uy tín, các công ty headhunter , hình thức phỏng vấn đa dạng như : trực tiếp, test IQ, EQ ... www.hrchannels.com; www.massogroup.com; www.vinaheadhunter.com; www.vinacareers.com; www.jseeker.com.vn Chương trình đào tạo nhân viên Œ Đào tạo lúc mới đầu nhận việc Nhân viên mới chưa nắm được thực tiễn công việc thì đào tạo theo kiểu kèm cặp, tại chỗ trong quá trình thực hiện công việc nhân viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách mà người quản lý đã hướng dẫn.  Đào tạo khi đang làm việc Có nhiều hình thức đào tạo: tổ chức những buổi bồi dưỡng vào các buổi tối mà không phải làm việc, hoặc tổ chức các buổi thuyết trình về nghiệp vụ trong các buổi họp giao ban thường kỳ hằng tuần, hằng tháng. Ž Hình thức đào tạo vừa làm vừa học : Công ty sẽ cho nhân viên luân chuyển qua nhiều chức danh công việc khác nhau trong một khoảng thời gian nhằm hiểu biết tổng quát về công việc có liên quan. Từ đó nhân viên thực hiện công việc ở khâu trước sẽ hiểu được công việc của nhân viên ở khâu sau, nên họ sẽ tạo diều kiện cho khâu sau hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất. Thực hiện những chính sách động viên hợp lý Công ty cần có những chính sách động viên và giữ chân nhân viên: cần khen thưởng những nhân viên có biểu hiện tốt trong từng tháng. Bên cạnh việc khen thưởng, quản lý cùng cần có những biện pháp nhắc nhở hay khiển trách đối với nhân viên chưa hoàn thành nhiệm vụ nên thực hiện với thái độ xây dựng, giúp đỡ nhân viên chứ không phải hiềm khích cá nhân. Nâng bậc lương hàng năm phù thuộc vào tình hình lợi nhuận, tăng lương hoặc đề bạt trước thời hạn. Quan tâm chăm sóc đến các chế độ phúc lợi cho nhân viên: bảo hiểm, nghỉ hậu sản, đau bệnh....Có chế độ hỗ trợ cho nhân viên giao nhận thường xuyên phải ra Cảng, kho đóng hàng, giờ giấc không ổn định (thông thường vào ban đêm), ít khả năng thăng tiến như hỗ trợ phụ cấp (tiền xăng, phụ phí ...) 4.3.2 Đẩy mạnh và phát triển chiến lược marketing Nghiên cứu và thâm nhập thị trường xuất khẩu của công ty Nghiên cứu thị trường xuất khẩu Qua phân tích về thị trường xuất khẩu của công ty ta thấy công ty đang chú tâm vào Mỹ, vẫn còn đang bỏ ngõ những thị trường như châu Đại Dương, một số nước trong ASEAN. Vì thế cần phải nghiên cứu những thị trường này để từng bước mở rộng làm tăng sản lượng xuất khẩu, chủ động hơn về thị trường không chịu áp lực bởi một khu vực thị trường nhất định. Thị trường Mỹ Đây là một thị trường công ty đang rất chú ý. Mỹ là một thị trường có dung lượng lớn và nhiều tiềm năng về sản xuất và tiêu thị sản phẩm, nhưng lại có yêu cầu khắt khe về chất lượng, mẫu mã của sản phẩm. Mặt hàng tiêu chất lượng cao (Asta 570g), cà phê, cơm dừa rất được chuộng tại thị trường này. DN Mỹ luôn luật sư riêng, hệ thống luật Mỹ rất phức tạp, mỗi bang có những luật riêng. Người Mỹ rất thẳng thắn, sòng phẳng trong kinh doanh, giao dịch rất nhanh chú trọng chất lượng nhiều hơn giá cả. Mỗi DN đều thành lập hệ thống thu nhập thông tin, mạng Internet là phương tiện giao dịch chính. Hàng hóa muốn đưa vào vào Mỹ phải lập bằng tiếng Mỹ và phải có Giấy chứng nhận chất lượng sản phẩm FDA, nguồn gốc hàng hóa (Certificate of Origin). Vì vậy, nếu công ty muốn trực tiếp giao dịch với DN Mỹ không thông qua trung gian cần tìm hiểu luật Mỹ, chú trọng chất lượng sản phẩm và các chỉ tiêu chất lượng khác như ISO 9000, 14000; chú ý các luật về giá cả ( tránh các vụ kiện phá giá). Thị trường ASEAN Gồm 10 nước với khoảng 500 triệu người tiêu dùng, cũng là một thị trường rộng lớn với khả năng tiêu thụ hàng hóa dồi dào. Đây là một thị trường được chính phủ khuyến khích XK vì vậy thủ tục xin CO được cấp ở Bộ Thương Mai rất dễ dàng. Do có nhiều nước khác nhau nên tập quán tiêu dùng cũng khác, mặt khác thị trường này có nhiều đối thủ cạnh tranh bản xứ do đó sản phẩm xuất khẩu sang thị trường này phải đáp ứng nhu cầu khác nhau phù hợp với thị hiếu tiêu dùng đồng thời phải có tính cạnh tranh cao cả về giá lẫn chất lượng. Cần nắm vững và tận dụng các quy định về ưu đãi thuế quan chung CEPT và khéo léo trong khai báo chứng từ xuất xứ CO (Certificate of Origin) form D, AK, AJ để phản ánh rõ % Asean trong hàng hóa. Hiện nay, công ty chỉ mới giao dịch với các nước như Indonesia, Hồng Kông, Hàn Quốc, Philipin. Mặt hàng XK nhiều vẫn là tiêu (tiêu thường các loại- 500g/l FAQ) một số nước như Indonesia ưu tiên nhập tiêu trắng do nhu cầu trong nước. Điều, cà phê và cơm dừa cũng là mặt hàng được ưa chuộng. Thị trường Châu Đại Dương Quy tắc chung của người Úc là không NK một sản phẩm nào trừ khi sản phẩm đó rẻ hơn ít nhất 15% so với các sản phẩm cùng loại sẵn có trên thị trường nội địa và rất chú trọng đến nguồn gốc và chất lượng sản và giá cả cạnh tranh (thấp hơn mức giá đối với Mỹ, châu Âu khoảng 3-5%) Tiếp cận thị trường này qua khảo sát thị trường, trao đổi trực tiếp với các công ty Úc tại Perth hay Brisbane với mặt hàng nông sản. Việc này có thể làm được thông qua các đại diện thương mại của Việt Nam tại Úc, hoặc thông qua phòng Thương mại và Công nghiệp Úc. Mặt hàng công ty muốn thâm nhập là hồ tiêu, cà phê. Úc rất ít có các nhà NK và đại lý hoa hồng mà chủ yếu nhà chuyên nhập khẩu hoặc các chuỗi cửa hàng bán lẻ lớn mua hàng thông qua các đại lý của họ ở nước ngoài. Cách thành công nhất để tiếp cận những người mua lẻ lớn ở Úc là thông qua các đại lý mua hàng đã được chỉ định tại nước người XK. Những người bán lẻ lớn sẽ không NK mà không có sự liên quan đến đại lý mua hàng của họ. Một số những chuỗi những bán lẻ độc lập lớn: Coles Myer Limited (www.colesmyer.com.au); Woolworths Ltd(www.woolworths1imited.com.au); David Jones Limited (www.davidjones.com.au ); Harris Scarfe (www.harrisscarfe.com.au). Xây dựng kênh phân phối ra thị trường nước ngoài Hiện tại công ty chưa có các văn phòng đại diện ở các nước là khách hàng truyền thống, mọi giao dịch đều tập trung vào văn phòng đại diện kinh doanh XK tại thành phố Hồ Chí Minh và qua hệ thống trung gian tại một số nước ( Mỹ, Dubai, Hà Lan). Do đó hợp đồng ký kết còn hạn chế, khả năng giao dịch chưa cao, để tăng hiệu quả kinh doanh thì công ty cần phải xây dựng kênh phân phối ra thị trường nước ngoài. Lựa chọn thành viên kênh phân phối Công ty có thể liên lạc với Tổng đại sứ quán Việt Nam tại nước ngoài hoặc Tổng đại sứ quán nước ngoài tại Việt Nam; Thương vụ Việt Nam tại các nước giao dịch; Văn phòng đại diện nước ngoài tại Việt Nam hoặc văn phòng đại diện Việt Nam tại nước ngoài ( Tham khảo www.tinthuongmai.vn; bộ công thương…) Thông qua các đơn vị này, công ty cần lựa chọn người trung gian có năng lực tài chính, có thâm niên trong nghề, tạo ra lợi nhuận và phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác cao và có uy tín. Đồng thời, công ty nên tổ chức giao dịch trực tiếp với đối tác tại các nước đã giao dịch truyền thống, giảm dần giao dịch qua kênh trung gian. Động viên các thành viên của kênh Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm đến mức tốt nhất. Việc kích thích phải bắt đầu bằng nổ lực của công ty để hiểu được nhu cầu và ước muốn của các trung gian từ đó đáp ứng một cách tốt nhất những mong muốn của họ như lợi nhuận đầy đủ, trợ giúp về tài chính, ưu tiên bán hàng, nghiên cứu thị trường… sẽ là động lực thúc đẩy họ làm việc ngày một tốt hơn và có hiệu quả cao. Hoàn thiện kênh phân phối Công ty phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty… Sau khi đánh giá công ty cần có những biện pháp xử lý các trường hợp không đảm bảo chỉ tiêu đề ra như giảm lương, thưởng, cắt hợp đồng… Bên cạnh đó cũng cần phải có những chính sách quản lý kênh chặt chẽ bằng cách đặt định mức doanh số cho trung gian, sau mỗi thời kỳ công ty lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của từng người trung gian nhằm kích thích người trung gian ở hạng thấp cố gắng hơn và khiến người trung gian ở hạng đầu cố gắng giữ mức đạt của mình, có như vậy mới thúc đẩy nhịp độ làm việc của toàn kênh góp phần hoàn thiện và hoạt động có hiệu quả. Tiếp thị quốc tế Xây dựng phòng tiếp thị Hiện tại công ty chưa có phòng marketing riêng biệt, do đó công ty cần phải xây dựng thêm. Nhiệm vụ của phòng giúp cho công ty nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu cầu, ký kết hợp đồng, phân phối sản phẩm, quảng cáo thương hiệu… Sơ đồ 4.1 Sơ đồ phòng tiếp thị Trưởng phòng Phó phòng Bộ phận lưu thông phân phối Bộ phận Marketing Quảng cáo Vai trò của quảng cáo là nâng cao đường cong nhu cầu của sản phẩm, là một trong những hoạt động chiêu thị rất cần thiết cho công ty, giúp nhãn hiệu của công ty lan rộng được nhiều người biết đến, làm tăng sản lượng tiêu thụ vì thế công ty cần phải đẩy mạnh công tác quảng cáo trên báo, đài, Internet, thị trường thế giới, hội chợ, event… Tuy nhiên công ty cần phải xây dựng ngân sách quảng cáo hợp lý để tránh tình trạng chi quá ít, hiệu quả thấp; chi quá cao thì một phần số tiền đó đáng ra có thể sử dụng vào mục đích khác có lợi hơn. 4.3.3 Các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm Hoàn thiện nguồn cung ứng sản nguyên vật liệu Đa dạng hóa các nguồn cung ứng nguyên vật liệu, luôn tìm kiếm các nguồn cung ứng nguyên liệu mới tránh phụ thuộc vào một nhà cung cấp cụ thể. Cam kết những chất lượng mặt hàng công ty cần và kiểm tra chất lượng thường xuyên, tránh trường hợp quá tin vào nhà cung ứng. Trong tương lai, công ty nên đầu tư trực tiếp vào các hộ nuôi trồng nông sản (tiêu và cà phê). Đồng thời, công ty nên hỗ trợ tài chính và kỹ thuật nuôi trồng tiên tiến, thường xuyên giám sát công tác nuôi trồng tại hộ nuôi trồng để được sản phẩm đạt độ tin cậy, đạt tiêu chuẩn XK quốc tế. Tiêu chuẩn cho hồ tiêu là tiêu chuẩn ASTA (khử trùng theo tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm quốc tế), ICVN 7037:2002. Hệ thống phân bón, tưới tiêu hợp lý. Tiêu chuẩn cho nhà vườn cà phê Robusta phụ thuộc vào cách thức thu hái, chế biến cà phê, không được hái cà phê xanh, non, tổ chức hái thành 2-3 lần; quy trình chăm sóc cà phê từ khi ra hoa và chín; chỉ áp dụng vườn có tuổi từ 20-25 năm và áp dụng áp dụng tiêu chuẩn cà phê  4193:2005. Ký hợp đồng độc quyền thu mua từ nhà vườn cung cấp. Đầu tư máy móc thiết bị Bên cạnh việc nâng cao phẩm chất, công ty cần phải có nhiều biện pháp như đầu tư thêm máy móc thiết bị, đăng ký nhãn hiệu nhằm tạo ra sản phẩm với chất lượng cao, uy tín, sản lượng xuất khẩu tăng, kinh doanh ngày càng hiệu quả. Công ty đầu tư thêm hệ thống băng chuyền tiếp nhận nguyên liệu từ xe lên kho và ngược lại để giảm áp lực bốc xếp, bồn rang, sấy, phân loại, trộn tiện lợi cho việc tồn trữ và pha chế sản phẩm theo tỉ lệ yêu cầu phục vụ cho xuất khẩu làm giảm bớt chi phí nhân công bốc vác. Bên cạnh đó công ty cần phải nâng cấp thiết bị lau bóng cà phê để chất lượng cà phê xuất khẩu ngày càng cao; thiết bị sàng lọc, sấy chân không để sản xuất các sản phẩm cao cấp như cà phê, hồ tiêu cao cấp … nhằm nâng cao sức cạnh tranh; đồng thời đầu tư thêm hệ thống silo để tồn trữ, bảo quản sản phẩm được tốt hơn. Đầu tư thêm thiết bị bảo quản và chế biến cơm dừa- một mặt hàng rất nhanh bị xuống cấp chất lượng. Ngoài ra công ty cần phải có một nhãn hiệu riêng biệt để xuất khẩu ra thị trường thế giới, tăng cường công tác quản lý, kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi xuất kho. 4.3.4 Ứng dụng khoa học kỹ thuật Nâng cao khả năng thương mại điện tử của công ty Nâng cấp website: thường xuyên cập nhật website, đăng ký liên kết với các công cụ hỗ trợ khác, đưa ra những thông tin mới về hàng hóa và dịch vụ, những thông tin liên quan đến thị trường, sản phẩm hiện hành,nâng cao khả năng thanh toán và giao dịch trực tiếp qua website, hỗ trợ tư vấn trực tuyến. Ngôn ngữ website: chủ yếu tiếng Anh và tiếng Việt. Tăng cường quảng cáo trên các trang web thương mại quốc tế. Đối với một số trang web lớn, hiệu quả kinh doanh cao, nhiều đối tác tham gia thì công ty nên mạnh dạn đăng ký tham gia có phí, việc này hoàn toàn có lợi vì đa phần khách hàng qua mạng ngày nay rất chú trọng đến uy tín và khả năng tài chính của đối tác. Một số website lớn: bộ công thương, đại sứ quán của Việt Nam tại các nước, yellowpages, doanhnhan360... Thủ thuật SEO - tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (Search Engine Optimization): sử dụng thuật ngữ có liên quan đến ngành kinh doanh của mình nhưng cũng đồng thời được nhiều người sử dụng thường xuyên nhất trên máy tìm kiếm; trước đây nhiều người cho rằng cấu trúc URL không quan trọng mà chỉ có nội dung trên trang mới thực sự cần thiết. Tuy nhiên, máy tìm kiếm có cơ chế tham chiếu những từ khóa ngay tại địa chỉ, thậm chí là cả từ khóa ở mỗi trang con nên công ty sử dụng hệ thống đặt tiêu đề bằng chữ số chuyển sang đặt địa chỉ bằng chính tiêu đề bài viết. Áp dụng hệ thống ERP –hoạch định tài nguyên doanh nghiệp( Enterprise Resource Planning) ERP là phần mềm máy tính hỗ trợ và thực hiện các qui trình xử lý một cách tự động hoá giúp cho các DN quản lý các hoạt động then chốt, bao gồm: kế toán, phân tích tài chính, quản lý mua hàng, quản lý tồn kho, hoạch định và quản lý sản xuất, quản lý quan hệ với khách hàng, quản lý nhân sự, theo dõi đơn hàng v.v.... Mục tiêu của hệ thống này là đảm bảo các nguồn lực thích hợp của doanh nghiệp như nhân lực, vật tư, máy móc và tiền bạc có sẵn với số lượng đủ khi cần, bằng cách sử dụng các công cụ hoạch định và lên kế hoạch. Đặc điểm nổi bật của ERP là một hệ thống phần mềm sống có thể mở rộng và phát triển theo thời gian theo từng loại hình doanh nghiệp mà không làm ảnh hưởng đến cấu trúc của chương trình. ERP loại bỏ các hệ thống máy tính riêng lẻ ở các bộ phận trong một doanh nghiệp: Tài chính, Nhân sự, Kinh Doanh, Sản xuất, Kho… ERP sẽ thay thế chúng bằng một chương trình phần mềm hợp nhất phân chia theo các phân hệ phần mềm khác nhau và tạo nên một mối quan hệ thống nhất với nhau. Phần mềm ERP rất linh động trong việc cài đặt các phân hệ theo yêu cầu doanh nghiệp. DN yêu cầu cài đặt một vài phân hệ mà DN cần, các phân hệ còn lại có thể cài đặt sau mà không ảnh hưởng đến hệ thống. ERP còn có chế độ phân quyền người sử dụng linh động ngay trên giao diện sử dụng người quản trị và chế độ bảo mật cao. Cụ thể: như qui trình đặt hàng, ERP nhận đơn hàng từ khách hàng, sau đó sẽ tính được chi phí và thời gian sản xuất dựa vào định mức nguyên vật liệu và lượng nguyên liệu hàng hoá tồn trong kho của công ty, lịch trình sản xuất và năng lực sản xuất từ kế hoạch cung ứng. Từ đó cho công ty biết được thời gian dự kiến và tiến độ giao hàng. Tất cả các nhân viên ở phòng ban khác nhau đều có thể xem tiến độ sản xuất cũng như tiến độ giao hàng cho khách hàng đến đâu điều này sẽ giải quyết kịp thời các rủi ro và tránh xảy ra sai sót. Phân hệ kế toán có thể biết được chi phí sản xuất cho một đơn hàng cụ thể một cách chính xác. Đó chính là một thể thống nhất mà ERP muốn thực hiện ở mỗi DN. Nếu như các phân hệ không thật sự liên kết với nhau thì khi giải quyết một đơn đặt hàng rất khó khăn và thông tin sẽ không kịp thời. Ví dụ như bộ phận kinh doanh sẽ không biết đơn hàng đã giao cho khách hàng đến đâu, kế hoạch cung ứng không biết được lượng hàng đã sản xuất đủ chưa …Đối với ERP mọi thứ sẽ trở nên dễ dàng hơn chính xác hơn và thống nhất hơn. Chi phí: khá cao và tùy thuộc vào quy mô từng công ty và nhu cầu áp dụng ERP. Bao gồm chi phí bản quyền phần mềm, chi phí triển khai, chi phí hỗ trợ trước và sau triển khai, chi phí phần cứng và hạ tầng mạng. Lưu ý: nên tư vấn tại các công ty chuyên cung cấp ERP như FPT, tập đoàn công nghệ thông tin CSC, AZ Solution. 4.3.5 Xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý môi trường theo ISO 14000 Trong quá trình hội nhập tiêu chuẩn ISO 14000 là điều cần thiết. Nó sẽ như tấm thông hành xanh vào thị trường thế giới. Công ty nên xác định bỏ ra hàng trăm triệu đồng áp dụng tiêu chuẩn ISO 14000 là kinh phí đầu tư chứ không phải kinh phí mất đi. Lợi ích của ISO 14001-2004      - Ngăn ngừa ô nhiễm ISO 14001 hướng đến việc bảo toàn nguồn lực thông qua việc giảm thiểu sự lãng phí nguồn lực. Việc giảm chất thải sẽ dẫn đến việc giảm số lượng hoặc khối lượng nước thải, khí thải hoặc chất thải rắn. Không chỉ như vậy, nhiều trường hợp nồng độ ô nhiễm của nước thải, khí thải hoặc chất thải rắn được giảm về căn bản. Nồng độ và lượng chất thải thấp thì  chi phí xử lý sẽ thấp. Nhờ đó, giúp cho việc xử lý hiệu quả hơn và ngăn ngừa được ô nhiễm.      - Tiết kiệm chi phí đầu vào Việc thực hiện hệ thống QLMT sẽ tiết kiệm nguyên vật liệu đầu vào bao gồm nước, năng lượng, nguyên vật liệu, hoá chất...      - Chứng minh sự tuân thủ luật pháp Việc xử lý hiệu quả sẽ giúp đạt được những tiêu chuẩn do luật pháp qui định và vì vậy, tăng cường uy tín của công ty. Chứng chỉ ISO 14001 là một bằng chứng chứng minh thực tế công ty đáp ứng được các yêu cầu luật pháp về môi trường, mang đến uy tín cho công ty.      - Thoả mãn nhu cầu của khách hàng nước ngoài Điều này rất hữu ích đối với các tổ chức hướng đến việc xuất khẩu. Việc xin chứng chỉ ISO 14001 là hoàn toàn tự nguyện và không thể được sử dụng như là công cụ hàng rào phi thuế quan của bất kỳ nước nào nhập khẩu hàng hoá từ các nước khác. Tuy nhiên, khách hàng trong những nước phát triển có quyền chọn lựa mua hàng hoá của một tổ chức có hệ thống QLMT hiệu quả như ISO 14001.      - Gia tăng thị phần Chứng chỉ ISO 14001 mang đến uy tín cho tổ chức. Điều này sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho tổ chức đối với những tổ chức tương tự và gia tăng thị phần hiện tại.      - Xây dựng niềm tin cho các bên liên quan Hệ thống QLMT nhằm vào việc thỏa mãn nguyện vọng của nhiều bên liên quan như nhân viên, cơ quan hữu quan, công chúng, khách hàng, tổ chức tài chính, bảo hiểm, cổ đông,... những người có ảnh hưởng đến sự thịnh vượng của tổ chức và niềm tin của họ trong công ty có giá trị to lớn. Niềm tin này giúp tổ chức tăng thêm nguồn lực từ công chúng và những tổ chức tài chính (quốc gia cũng như quốc tế). Các bước áp dụng ISO 14000 Bước 1: Chuẩn bị và Lập kế hoạch tiến hành dự án Thành lập ban chỉ đạo dự án - Bổ nhiệm đại diện lãnh đạo về môi trường. Trang bị cho Ban chỉ đạo này các kiến thức cơ bản về môi trường và quản lý môi trường theo ISO 14001, mục đích của ISO 14001, lợi ích của việc thực hiện ISO 14001. Thực hiện đánh giá ban đầu về môi trường Lập kế hoạch hành động Xây dựng chính sách môi trường và cam kết của lãnh đạo, tuyên bố cam kết này với toàn thể cán bộ, nhân viên trong công ty Phân tích và xem xét những khía cạnh môi trường và những ảnh hưởng của chúng, so sánh với các điều khoản luật hiện hành và những yêu cầu khác có liên quan Ðặt ra những mục tiêu, chỉ tiêu và các chương trình quản lý môi trường Bước 2: Xây dựng và lập văn bản hệ thống quản lý môi trường Trang bị kiến thức chi tiết về các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 14001 cho nhóm thực hiện dự án và ban lãnh đạo Xây dựng chương trình quản lý môi trường. Lập kế hoạch cụ thể và phân công nhân viên chuyên trách từng phần công việc cụ thể cho việc xây dựng hệ thống Tổ chức đào tạo về hệ thống tài liệu và kỹ năng viết văn bản Xem xét và cung cấp đầu vào cho những qui trình bằng văn bản nhằm bao quát các khía cạnh môi trường, các ảnh hưởng và các nhân tố của hệ thống quản lý môi trường Xây dựng Sổ tay quản lý môi trường Bước 3: Thực hiện và theo dõi hệ thống quản lý môi trường Ðảm bảo về nhận thức và thông tin liên lạc cho mọi thành viên trong tổ chức để thực hiện hệ thống quản lý môi trường một cách hiệu quả Sử dụng các kỹ thuật “Năng suất xanh” như các công cụ hỗ trợ nâng cao hiệu quả hoạt động môi trường Theo dõi và kiểm tra việc thực hiện hệ thống quản lý môi trường, thực hiện các hành động cần thiết nhằm đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn, các chương trình về môi trường, các qui trình và sổ tay quản lý môi trường Bước 4: Ðánh giá và xem xét Trang bị kiến thức về đánh giá nội bộ hệ thống quản lý môi trường cho lãnh đạo và các nhân viên quản lý của công ty Thiết lập hệ thống đánh giá nội bộ và hệ thống xem xét của lãnh đạoThực hiện chương trình đánh giá hệ thống quản lý môi trường nội bộ theo các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 14000 Báo cáo kết quả của đợt đánh giá trên lên lãnh đạo để xem xét, thực hiện các hành động khắc phục Bước 5: Ðánh giá, xem xét và chứng nhận hệ thống Tổ chức tiến hành đánh giá trước chứng nhận để đảm bảo chất lượng của hệ thống Lựa chọn cơ quan chứng nhận phù hợp (Quacert) và xin đăng ký chứng nhậnChuẩn bị cho cơ quan chứng nhận tiến hành đánh giá hệ thống văn bản và đánh giá thực trạng của tổ chức. Quacert là tổ chức chứng nhận Việt Nam trực thuộc Tổng cục tiêu chuẩn chất lượng Xem xét kết quả đánh giá ban đầu của cơ quan chứng nhận và thi hành các biện pháp khắc phục đối với những điểm không phù hợp Nhận chứng chỉ từ cơ quan chứng nhận Bước 6: Duy trì chứng chỉ Thực hiện đánh giá nội bộ Thực hiện các hành động khắc phục Thực hiện đánh giá giám sát Tổ chức các kỳ họp xem xét của lãnh đạo Không ngừng cải tiến. Hình 4.1 Quy trình chứng nhận ISO 14000 Vì công ty có nhà máy, hệ thống phân xưởng sản xuất nên lưu ý các giải pháp để đạt được ISO 14000 như: Áp dụng công nghệ sạch, ít tiêu thụ năng lượng, ít chất thải, tái chế, tái sử dụng tối đa. Xử lý nước thải: Xử lý 100% nước thải, khí thải, chất thải rắn và chất thải nguy hại trước khi thải ra môi trường, không xả rác vào nước thải. Nhà máy phải có hệ thống hồ lắng để thu hồi cặn bã, sau đó xử lý bằng công nghệ sinh học rồi mới thải ra. Hồ lắng cuối cùng phải đảm bảo là không gây ô nhiễm và nguồn nước tinh khiết, sau đó mới được thải ra sông. Bể Aeroten Bể lắng thứ cấp Thiết bị lọc Bể khử trùng Nước thải sau xử lý thải ra môi trường Nước thải Song chắn rác Bể gom-Điều hòa Thiết bị xử lý hóa lý Entex Series 8.0 Sơ đồ 4.2 Công nghệ xử lý nước thải (Nguồn: công ty Elcom www.elcom.com.vn) Xử lý khí thải: Bằng hệ thống xử lý khí thải, cụ thể bằng hệ thống chụp hút, dòng khí thải được dẫn vào cyclone nhờ hệ thống ống dẫn khí để thu hồi lượng bụi. Sau khi qua cyclone, khí thải được quạt hút thổi vào tháp hấp thụ. Tháp hấp thụ có nhiệm vụ loại bỏ các chất độc có trong khí thải như: khí CO2, NOx, Sox. Khí thải từ đáy tháp đi lên gặp dòng dung dịch xút đi từ trên xuống, kết quả là các loại khí độc này bị loại ra. Dòng khí thải sau khi qua tháp hấp thụ được phát tán ra môi trường bằng các ống dẫn khí ra ngoài. Khí sau khi xử lý đạt tiêu chuẩn TCVN 1995. Hệ thống : công suất: 2.000 m3/h - 20.000 m3/h. Đạt TCVN, Tiêu chuẩn nước ngoài. Ưu điểm của hệ thống: Các thiết bị được chế tạo bằng Inox 304 và Inox 316 và được ráp lại thành cụm khi cần di dời thì chỉ cần lắp dễ dàng.Mặt trong của thiết bị được phủ lớp sơn EPOXY chống ăn mòn, tăng thời gian sử dụng.Giá 60- 500 triệu VND (Theo C.Ty phát triển công nghệ và môi trường Á Đông- www.asiatech.com.vn) Giảm thiểu tiếng ồn từ hoạt động nhà máy. 4.3.6 Một số giải pháp đồng bộ khác Áp dụng hình thức tờ khai Hải quan điện tử Hiện nay, dịch vụ “Thông quan điện tử” đang được áp dụng tại Hải quan Hải Phòng và TPHCM. Công ty nên áp dụng Ecus - đây là phần mềm do Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Thái Sơn xây dựng, đáp ứng yêu cầu kết nối, truyền nhận dữ liệu điện tử theo định dạng cơ quan hải quan công bố. Lợi ích: giảm thời gian và chi phí cho công ty. Công ty chỉ cần nạp dữ liệu của tờ khai hàng hóa xuất nhập khẩu vào phần mềm được cài đặt tại công ty mình sau đó chuyển đến cơ quan Hải quan qua hệ thống mạng. Khi đến nộp hồ sơ chính thức, các dữ liệu đã có sẵn trong máy tính của cơ quan Hải quan, chính sách mặt hàng và chính sách thuế áp dụng cho lô hàng đó hầu như đã được định trước, công ty không mất thời gian chờ đợi. Áp dụng hình thức chứng nhận xuất xứ điện tử - eCoSys Việc cấp chứng nhận xuất xứ (CO) điện tử sẽ diễn ra theo các bước như sau:  Công ty trực tiếp điền dữ liệu vào các bản khai xuất xứ điện tử (eForm) trên máy tính tại doanh nghiệp (DN), sau khi lãnh đạo DN ký điện tử vào eForm, gửi eForm tới phòng Quản lý xuất nhập khẩu (QLXNK) để phòng QLXNK kiểm tra tính hợp lệ của chữ ký điện tử và thông tin nhận được.  Thông tin về tính hợp lệ của eForm được công khai trên mạng để các DN dễ dàng tra cứu và kiểm tra. DN được đồng ý cấp CO mang Bản khai xuất xứ có chữ ký của lãnh đạo có thẩm quyền và các chứng từ bằng giấy khác nộp phòng QLXNK.  Cán bộ phòng QLXNK kiểm tra sự phù hợp giữa eForm và Bản khai xuất xứ bằng giấy này, nếu phù hợp sẽ đề nghị lãnh đạo đơn vị ký và đóng dấu, đồng thời cấp ngay chứng nhận xuất xứ cho DN. Lợi ích: thuận tiện, tiết kiệm thời gian cho DN. Công ty nên thiết lập mối quan hệ với luật sư tư vấn Luật thương mại - tránh xảy ra trường hợp xảy ra việc mới nhờ đến Luật sư, trung tâm trọng tài kinh tế. Hòa vào dòng chảy hội nhập kinh tế của đất nước cùng với thế giới và trong khu vực đầy những khó khăn và thử thách, Công ty TNHH Phúc Sinh đã từng bước tăng trưởng và phát triển, tạo thế đứng vững chắc cho mình. Tuy còn nhiều hạn chế trong lĩnh vực hoạt động XNK vì sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ, thị trường chưa vững chắc, sản lượng tiêu thụ còn ở mức khiêm tốn, xong bằng chính lĩnh vực này công ty đã góp phần thúc đẩy nền kinh tế của tỉnh phát triển, thu về ngoại tệ đóng góp cho ngân sách Nhà Nước. Qua phân tích cho thấy tình hình kinh doanh xuất khẩu của công ty tuy có chuyển biến tốt, tăng dần về sản lượng xuất khẩu nhưng vẫn còn nhiều khó khăn, thị trường xuất khẩu còn hạn hẹp, chưa xây dựng kênh phân phối riêng cho mình, do đó đòi hỏi công ty cụ thể là các nhà quản lý của công ty phải hoạch định kế hoạch, chiến lược kinh doanh có hiệu quả nhằm nâng cao hoạt động xuất khẩu. Việc kinh doanh xuất khẩu tiêu và cafe là một trong những khâu mang lại lợi nhuận cao, nhiều ngoại tệ cho công ty, và tiêu và cafe còn là mặt hàng xuất khẩu chủ lực của công ty do đó phân tích tình hình kinh doanh xuất khẩu giúp cho công ty có cái nhìn toàn diện và khách quan hơn về khâu xuất khẩu từ đó rút ra bài học kinh nghiệm, phát huy những cơ hội, những mặt mạnh, khắc phục những khó khăn thách thức để tình hình xuất khẩu ngày càng tốt hơn, hiệu quả ngày càng cao, công ty ngày càng phát triển vững chắc. Đối với nhà nước Để thu hút vốn đầu tư nước ngoài, Nhà nước cần ban hành nhiều chủ trương, chính sách khuyến khích hơn nữa nhằm tạo sự thông thoáng trong cơ chế và yên tâm cho nhà đầu tư. Ngoài ra cần đầu tư nâng cấp , xây dựng cơ sở hạ tầng , hệ thống thông tin, giảm thiểu chi phí thông tin liên lạc, viễn thông, cước phí vận chuyển và cả những chi phí ẩn giúp Doanh nghiệp giảm bớt gánh nặng chi phí, tăng khả năng cạnh tranh. Nhà nước cần quan tâm nhiều đến thủ tục Hải quan: hiện nay thủ tục Hải quan vẫn còn nhiều lời than phiền vì gây ra nhiều rắc rối phiền hà, nhiêu khê cho các Doanh nghiệp, mặt khác cần loại bỏ vấn đề tham nhũng, làm trong sạch bộ máy Hải quan, ban ngành giúp Doanh nghiệp thuận lợi trong khi làm thủ tục. Bên cạnh đó cần nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ Hải quan, nâng cao nhận thức cho cán bộ Hải quan: hạn chế những phiền hà cho Doanh nghiệp, tạo điều kiện thuân lợi cho các hoạt động của Doanh nghiệp góp phần phát triển kinh tế nước nhà, thúc đẩy giao thương mua bán quốc tế. Nhà Nước nên có chính sách đầu tư, thưởng xuất khẩu, hỗ trợ thêm vốn cho công ty hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả cao. Nhà Nước nên tạo điều kiện thuận lợi hơn cho công ty hoạt động, tăng cường xúc tiến thương mại, thu hút đầu tư nước ngoài. Đối với công ty Công ty cần phải có kế hoạch thu mua, chế biến, dự trữ hợp lý, liên kết với người sản xuất để đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định, chất lương đồng đều. Đầu tư hiện đại hóa máy móc thiết bị phục vụ cho việc chế biến xuất khẩu như máy đánh bóng mới, bồn trộn mới công suất cao, ít cồng kềnh… nhằm giảm thấp chi phí đầu vào làm tăng lợi nhuận cho công ty. Công ty cần phải cố gắng nhiều hơn nữa trong việc giữ vững mối quan hệ với khách hàng truyền thống. Bên cạnh đó, công ty cần nghiên cứu và hoạch định kế hoạch để sản phẩm xuất khẩu của công ty có thể xuất sang thị trường Mỹ, Úc, Asean… là những thị trường rất khó tính và cạnh tranh gắt gao. Đầu tư mở rộng thị trường cả trong và ngoài nước, đồng thời chú ý đến công tác tìm kiếm, thu thập thông tin thị trường để đưa ra những dự báo về thị trường một cách nhanh chóng và chính xác. Công ty nên xây dựng chiến lược giá, hoa hồng, đầu tư , hỗ trợ cũng như những ưu đãi khác đối với khách hàng thân thiết, không thân thiết, cũng như các nhà trung gian, các đại lý tiêu thụ… Công ty cần đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ ngoại thương cho các nhân viên có năng lực, trình độ. Cử các nhân viên tham gia vào các khóa học, huấn luyện giúp nâng cao trình độ, đủ khả năng phán đoán những biến động của thị trường, phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và đặc biệt là kinh doanh xuất nhập khẩu cũng như khả năng ngoại ngữ. Tài liệu tham khảo Sách, giáo trình Trầm Thị Xuân Hương (2008).Thanh toán quốc tế. NXB Lao động- Xã Hội. Hà Thị Ngọc Oanh (2004). Giáo trình kỹ thuật kinh doanh thương mại quốc tế. NXB Thống kê. Lưu Thanh Tâm & Phan Thanh Trung (2005). Giáo trình quản trị chất lượng. Trường Đại học Kỹ thuật công nghệ TP.HCM. Nguyễn Đình Thêm (2006). Giáo trình kinh tế ngoại thương.NXB Lao động-Xã hội. Trần Thị Ngọc Trang (2006). Marketing quốc tế. NXB Tài chính. Đoàn Thị Hồng Vân (2007). Quản trị rủi ro và khủng hoảng. NXB lao động- Xã hội. Lưu Thanh Tâm (2008). Bài giảng môn Phân tích tài chính doanh nghiệp. Trường Đại học kỹ thuật công nghệ TP.HCM. Các tài liệu trên internet www.phucsinh.com www.doanhnhan360.com Bộ nông nghịệp& PTNNT www.agro.org.vn Tổng cục thống kê www.gso.ogr.vn Hiệp hội cà phê& ca cao Việt Nam www.vicofa.gov.vn Hiệp hội hồ tiêu Việt Nam www.peppervietnam.com Uỷ ban Quốc gia về Hợp tác kinh tế quốc tế Thông tin Kinh tế www.vntrades.com Hải quan Việt Nam www.custom.gov.vn Bộ ngoại giao Việt Nam www.mofa.gov.vn Bộ công thương www.mot.gov.vn www.tinthuongmai.com Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn Việt nam www.quacert.gov.vn PHỤ LỤCCÁC BẢNG TÍNH CHỈ SỐ TÀI CHÍNH Bảng 1 Nhóm tỷ số thanh khoản của công ty TNHH Phúc Sinh Đvt: VND Năm 2006 2007 2008 Chênh lệch ’06/’07 ’07/’08 Tài sản lưu động 37,780,275,435 41,961,740,131 52,426,263,615 11.07% 24.94% Nợ ngắn hạn 58,078,167,429 61,024,211,196 66,067,393,435 5.07% 8.26% Hàng tồn kho 14,458,965,210 16,872,076,285 20,188,136,677 16.69% 19.65% Hệ số thanh toán hiện hành 0.65 0.69 0.79 6.15% 14.49% Hệ số thanh toán nhanh 0.4 0.41 0.49 2.5% 19.51% (Nguồn: Báo cáo tài chính công ty TNHH Phúc Sinh ) Bảng 2 Nhóm tỷ số đánh giá khả năng hoạt động của công ty TNHH Phúc Sinh Đvt: VND Năm 2006 2007 2008 Chênh lệch 07/'06 (%) 08/'07 (%) Hàng tồn kho 14,458,965,210 16,872,076,285 20,188,136,677 16.69 19.65 Các khoản phải thu 18,654,193,817 24,439,838,617 14,616,167,924 31.02 -40.2 Tài sản cố định 41,260,864,651 46,120,797,661 50,013,138,209 57,16% -0,41% Tổng tài sản 80,672,198,575 88,082,537,792 102,439,401,824 9.19 16.3 Doanh thu thuần 80,672,198,575 218,554,174,295 789,544,472,053 -39.39 261.26 Vòng quay hàng tồn kho 24.94 12.95 39.11 -48.08 202.01 Vòng quay khoản phải thu 19.33 8.94 54.02 -53.75 504.25 Kỳ thu tiền bình quân 18.62 40.26 6.66 116.22 -83.46 (Nguồn: Báo cáo tài chính công ty TNHH Phúc Sinh ) Bảng 3 Nhóm tỷ số khả năng sinh lợi của công ty TNHH Phúc Sinh Năm 2006 2007 2008 Chênh lệch 07/'06 (%) 08/'07 (%) Lợi nhuận ròng sau thuế 596,879,279 662,171,543 889,821,652 10.94 34.38 Doanh thu thuần 360,614,641,957 218,554,174,295 789,544,472,053 -39.39 261.26 Tổng tài sản 80,672,198,575 88,082,537,792 102,439,401,824 9.19 16.3 Vốn chủ sở hữu 24,672,141,984 27,058,326,596 36,372,008,389 9.67 34.42 Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS) 0.17 0.3 0.11 76.47 -63.33 Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA) 0.74 0.75 0.87 1.35 16 Tỷ suất sinh lợi trên chủ sở hữu (ROE) 2.42 2.45 2.46 1.24 0.41 (Nguồn: Báo cáo tài chính công ty TNHH Phúc Sinh ) .