Đầu tư nhằm nâng cao sức cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh LPG của công ty Gas Petrolimex

tổ chức tốt mặt lưới bán hàng của công ty để tăng sản lượng hàng bán, mở rộng thị trường. Trực tiếp ký hợp đồng với các cửa hàng, cây xăng để đảm bảo cơ chế, chính sách cho người bán trực tiếp. + Tiếp tục tổ chức các đợt khuyến mại các sản phẩm Gas với mức giá hấp dẫn.Tiếp tục nâng cao công tác tiếp thị, công tác kỹ thuật để duy trì, giữ vững và mở rộng khách hàng công nghiệp trên địa bàn. + Nâng cao chất lượng quản lý trên tất cả các mặt, năng động nhạy bén trong kinh doanh. + Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật đáp ứng kịp thời mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường Việt Nam. 3. Kế hoạch đầu tư của công ty trong thời gian tới. Đáp ứng yêu cầu phát triển của sản xuất kinh doanh và để nâng cao sức cạnh tranh của chi nhánh Cần Thơ, trong năm 2001 công ty đã đưa ra một số giảI pháp đầu tư ngoài những hạng mục đầu tư cho khách hàng, còn lạI việc đầu tư tập trung phục vụ sản xuất tại kho Trà Nóc Trong năm 2001 công ty cũng có rất nhiều kế hoạch đầu tư cho mình. Xuất phát từ điều kiện thực tế về cơ sở vật chất kĩ thuật của công ty tại chi nhánh Đà Nẵng nên công ty đã quyết định đầu tư nhằm nâng cấp về mọi mặt sản xuất cũng như khâu xử lý thông tin và tiếp tục công tác đầu tư cho khách hàng công nghiệp. Bảng 13: Kế hoạch đầu tư của công ty tại chi nhánh Cần Thơ Đơn vị :triệu đồng Stt Tên hạng mục công trình Dự kiến vốn I Khách hàng công nghiệp 550 1 2 cụm lò thiêu An Giang 500 2 25 cơ sở thủ công nghiệp, khách sạn, nhà hàng 50 II Đầu tư nội bộ 448 1 Xe nâng 2,5 tấn 150 2 Trải sàn nhà sơn sửa bình 90 3 Máy tính (3 bộ ) 24 4 Máy Fax (Kho Trà Nóc ) 4 5 Trải bê tông đường ra cầu cảng (40m3) 30 6 Máy phát điện dự phòng 95-100KVA 150 7 Tổng trị giá dự tính cho năm 2001 998 Tăng sức cạnh tranh của công ty là một điều tất yếu để có thể tồn tại và thắng thế trong các cuộc cạnh tranh quyết liệt, bảo toàn được phần thị trường của mình đồng thời có thể mở rộng nó. Để nâng cao sức cạnh tranh, Công ty có thể áp dụng một số biện pháp đầu tư. Trong bài viết này em xin đưa ra một số giải pháp để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường LPG: II. Một số giải pháp đầu tư nâng sức cạnh tranh của công ty Gas Petrolimex 1. Đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật và đổi mới công nghệ Công ty Gas Petrolimex là doanh nghiệp nhà nước do vậy mọi nguồn vốn huy động để đầu tư là nguồn vốn tự có hoặc là Tổng công ty Xăng dầu ( Petrolimex) cho vay. Trong thời gian tới công ty sẽ chi khoảng hơn 50 tỷ cho hoạt động đầu tư và mở rộng thị trường. Đầu tư cơ sở vật chất kĩ thuật là giải pháp hàng đầu trong việc mở rộng thị phần và nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường LPG Việt Nam. Trước hết ta xem xét điều kiện cơ sở vật chất kĩ thật hiện tại của công ty. Hiện tại công ty Gas Petrolimex có bán hàng qua mạng lưới đại lý, Tổng đại lý trên toàn quốc và các công ty Xăng dầu thành viên của Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam. Xét bình quân khả năng đáp ứng của hệ thống cơ sở vật chất như sau : + Hiện tại : Năng lực đóng bình ( tính thời gian làm việc 7h/ ngày và 22 ngày/tháng : 59.352 tấn / năm Bình 13 kg : 42.499 tấn /năm Bình 12 kg : 16.853tấn /năm Như vậy có thể đáp ứng với nhu cầu thị trường tới năm 2002 ( theo số liệu dự báo tăng luỹ tiến hàng năm là 22%) + Tương lai ( nếu có mở rộng các kho và xây dựng một số trạm chiết nạp ) Tổng cộng (tính 7 tiếng ): 94.646 tấn / năm Bình 13 kg :77.793 tấn / năm Bình 12 kg :16.853 tấn / năm Như vậy có thể đáp ứng với nhu cầu thị trường tới hết năm 2004( Theo số liệu dự báo tăng luỹ tiến hàng năm là 22%) Tóm lạI hệ thống kỹ thuật Gas Petrolimex : đang hoạt động có hiệu quả tốt, đủ khả năng đáp ứng cho thị trường tới năm 2002 ( với năng lực hiện tại ) và đủ khả năng cung cấp cho thị trường đến hết năm 2004 (nếu mở rông các kho và xây dựng thêm các trạm chiết nạp) Tuy nhiên xét vào từng các đIều kiện cụ thể từng khu vực thì theo em việc đầu tư một số trạm chiết nạp vẫn mang lại hiệu quả kinh tế và thực sự là một giải pháp hữu hiệu đối với công ty trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt này. Trạm chết nạp có nhiệm vụ đóng bình và cung cấp cho Tổng đạI lý và đạI lý nằm trong khu vực cung ứng. Gas rời từ kho đầu mối vận chuyển đến bằng xe bồn, Trạm chiết nạp đóng bình gas và cấp cho Tổng đạI lý, đạI lý. Trạm chiết nạp được tổ chức và hoạt động sản xuất như một phân xưởng sản xuất. Mục tiêu của Trạm chiết nạp : Để chiếm lĩnh được thị phần lớn trên thị trường LPG Việt Nam trong những năm 2000 đòi hỏi phải có chiến lược kinh doanh và phát triển thị trường, một yếu tố quan trọng trong chiến lược đó là quy hoạch và phát triển mạng lưới các Trạm chiết nạp tại các khu trung tâm dịch vụ, thương mạI, khu công nghiệp và chế biến nông, thuỷ sản. Tận dụng tối đa sức vận chuyển của xe bồn, kết hợp phục vụ khách hàng công nghiệp với vận chuyển Gas rời cho Trạm chiết nạp phục vụ Gas dân dụng và Gas thương mại. Việc xây dựng các Trạm chiết nạp phục vụ cho Gas dân dụng, thương mạI ( Gas bình )đáp ứng được các yêu cầu sau: - Phục vụ đắc lực và kịp thời đáp ứng nguồn hàng Gas bình cho các Tổng đại lý trong khu vực ( đặc biệt là các công ty xăng đầu ) và các đại lý trong khu vực. - Kích thích hoạt động kinh doanh LPG của các Tổng đại lý thành viên tại các khu vực khi có trạm chiết nạp. Đồng thời tăng khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường, tăng thị phần của Petrolimex trên địa bàn cung ứng do cung cấp kịp thời nguồn hàng,có khả năng giảm giá thành thông qua giảm chi phí vận chuyển và các chi phí khác trên cơ sở đIều hành sản xuất kinh doanh của công ty Gas. - Việc xây dựng các Trạm chiết nạp giảm chi phí vận chuyển, tăng khả năng khai thác xe bồn, tăng vòng quay vỏ bình, giảm chi phí đầu tư vỏ bình, giảm lượng bình và thời gian vỏ bình trên đường, giảm lượng vỏ bình ứ đọng ( thực tế khảo sát cho thấy trong khi ở một só đại lý, Tổng đại lý tuyến sau tồn rất nhiều vỏ bình rỗng thì tại kho đầu mối trong tình trạnggthiếu vỏ bình đóng nạp ), giảm tồn chứa ở kho của các đại lý, Tổng đại lý (lượng dự trữ bán hàng giảm đến mức tối thiểu ). Đặc biệt là tránh được ứ đọng do dự trữ nguồn hàng. - Tạo khả năng hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp khác nhằm khai thác triệt để cơ sở vật chất kĩ thuật (bồn chứa, dàn đóng bình ) và tạo sự bình ổn mặt bằng giá và sự cạnh tranh lành mạnh. Tăng khả năng cạnh tranhh và mở rộng thị trường do cung cấp kịp thời nguồn hàng và khả năng giảm giá thông qua giảm chi phí. Hiện nay có 19 đơn vị kinh doanh LPG trên thị trường,dẫn đến việc cạnh tranh rất quyết liệt. Vì vậy, việc đầu tư giảm chi phí và chiếm lĩnh thị trường mở rộng thị phần là cực kì quan trọng. Đặc biệt là khi có LPG sản xuất trong nước ổn định, cùng một mặt bằng giá đàu vào, thì việc tổ chức sản xuất kinh doanh, giảm giá thành,tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí đến mức hợp lý là cần thiết, mà trong đó vấn đề vận tảI và tổ chức sản xuất kinh doanh cung cấp hàng cho tuyến sau ( các đại lý và tổng đại lý) là yếu tố quyết định thị phần của công ty Gas Petrolimex. Tổng chi phí đầu tư cho một Trạm chiết nạp là : 1.466.000.000 đ Bảng 14: Chi phí ước tính phần máy móc thiết bị trạm chiết nạp. Đơn vị :triệu đồng STT Vật liệu thiết bị Đơn vị Số lượng Đơn giá Thành tiền 1 Bể chứa 10 tấn cái 2 150 300 2 Hệ thống van bể hệ 2 77 154 3 Hệ thống công nghệ hệ 1 196 196 4 Máy nạp LPGWACO-AS-8 cái 3 62 186 5 Máy bơm LPGWACO Blackmer loại D2E, động cơ 5HP cái 2 36,5 186 6 Cần kiểm tra cái 1 30 30 7 Máy nén khí cái 1 25 25 8 Hệ thống cứu hoả hệ 1 35 35 9 Hệ thống điện lực hệ 1 30 30 10 Con lăn,dụng cụ xử lý hệ 1 30 30 Tổng cộng 1,059 Bảng 15: Chi phí ước tính phần xây dựng Trạm chiết nạp: Đơn vị :triệu đồng STT Công việc Chi phí 1 Chuẩn bị mặt bằng (đất, thuế) 10 2 Đường bãi bê tông 90 3 Móng bể 20 4 Hàng rào 42 5 Nhà đóng bình 40m2 72 6 Nhà đặt bơmLPG 15m2 15 7 Nhà văn phòng 48 8 Nhà bơm cứu hoả 15 9 Nhà thường trực 15 10 Móng thiết bị 10 11 Trạm nhập ô tô 30 12 Kiến thiết cơ bản khác 40 13 Tổng cộng 407 Bảng 16: Các đIểm dự kiến đặt trạm chiết nạp giai đoạn 2000- 2005 Stt Tên đơn vị Sản lượng bán hàng năm99(tấn) Khoảng cách so với kho đầu mối(km) Năm bắt đầu đầu tư Ghi chú I Miền Bắc 1 Lạng Sơn 300 240 2001 2 Hà Nam Ninh 552 196 2003 Đãduyệt DAKT 3 B12 879 156 2000 Đãduyệt DAKT II Miền Trung 1 Quảng Bình 287 516 2004 2 Thừa Thiên Huế 849 103 2001 3 Phú Khánh 287 447 2000 Đãduyệt DAKT III Miền Nam 1 Lâm Đồng 426 268 2000 Đã có QH 2 Đồng Nai 106 35 2005 3 Vũng Tàu 292 125 2000 Đãduyệt DAKT Hiện nay, sức chứa của kho LPG Nại Hiên Đà Nẵng (500 tấn ) quá hạn chế so với số lượng xuất bán của Chi nhánh Gas Đà Nẵng, một tháng phải nhập 4 chuyến hàng (400 tấn / chuyến ) mới đảm bảo được nguồn hàng. Mặt khác, do ảnh hưởng của cầu quay Sông Hàn nên tàu vào cảng Đà Nẵng rất khó khăn ( chiều dài dưới 78m & thông thuyền từ 2- 4h sáng ) và cầu cảng Nại Hiên thường xuyên có tàu xăng dầu, nhựa đường...làm hàng. Do vậy, để đảm bảo nguồn hàng cho Chi nhánh Gas Đà Nẵng, theo em công ty phải mở rộng tăng sức chứa của kho LPG Nại hiên và đầu tư mua sắm thêm máy móc trang thiết bị văn phòng vì hiện nay tại chi nhánh vẫn còn thiếu hoặc đã quá cũ kĩ lỗi thời : Bảng17: Dự tính vốn đầu tư cho chi nhánh Đà Nẵng Đơn vị :triệu đồng Stt Chi tiết các hạng mục đầu tư Khối lượng Khái toán giá trị A Đầu tư bằng nguồn vốn đầu tư I Khách hàng công nghiệp 1 Kho gas nhà máy sứ vệ sinh 01 3.200 2 Hệ thống gas dây chuyền gạch ốp tường cty GM Cosevco ĐN 01 290 3 Kho gas gạch men cty Cosevco Bình Định 01 1.200 4 Các khách hàng công nghiệp khác 500 II Các hạng mục khác 1 Mở rộng kho Gas Đà Nẵng 3.200 2 Xây dựng mới Gara xe 3 Trang bị ô tô 01 200 4 Trang bị ô tô tải 3-5 tấn 01 300 5 Mở rộng, cải tạo nhà sơn bình 01 60 6 Cân đIện tử tại kho gas 01 200 7 Trang bị máy thay van bình 01 15 8 Máy vi tính 02 32 9 Máy in 03 26 B Sử dụng nguồn vốn SCL và nguồn chi phí 1 Sửa chữa phương tiện vận chuyển 70 2 Bảo dưỡng thiết bị công nghệ kho 50 3 Bảo dưỡng hệ thống gas CN 40 4 Sửa chữa kho khách hàng công nghiệp 50 5 Trang bị văn phòng 40 * Đối với khách hàng công nghiệp và thương mại: - Xác định mục tiêu lâu dài là: mở rộng thị trường tiêu thụ trong khách hàng công nghiệp và thươmg mại, công ty luôn có chinh sách đầu tư kho bể, công nghệ đối với khách hàng công nghiệp lớn trong các lĩnh vực lớn như : gốm, sứ, thuỷ tinh, Sanmiguel Hải Phòng, Công ty vật liệu xây dựng Việt trì, Công ty gạch men Ceramic Đà Nắng, Công ty khoáng sản Diamotic Phú Yên, Công ty môi trường đô thị thành phố Hồ Chí Minh. - Hỗ trợ lắp đặt sử dụng Gas bình 48 kg đối với khách hàng của tổng đại lý thành viên như công ty đá mài Hưng Yên, công ty Gốm sứ Hạ long, nhà máy chè Mộc Châu - Sơn La, nhà máy cơ khí Quang Trung - Bình Định, khách sạn Amandra - Khánh Hoà... - Công ty sẽ giảm giá bán Gas rời, Gas bình 48kg đối với khách hàng mới.. như công ty bê tông Việt Trì, công ty TNHH Hà Thái - Thành phố Hồ Chí Minh công ty chế biến hải sản Phu Hương- Đà Nắng. - Tư vấn thiết kế miễn phí hệ thống kho bể, thiết bị, cho khách hàng như: công ty Hon đa Việt nam, công ty Yamaha Việt Nam... Nhằm đảm bảo nguồn hàng kinh doanh tại khu vực miền Nam, trong năm nay Công ty Gas cần xây dựng mới kho Gas Nhà Bè với sức chứa 1.000 tấn và dây chuyền đóng nạp 150 tấn / ngày. Kho Nhà Bè mới đang trong quá trình nhập thiết bị, xây dựng nền móng.. nhằm đáp ứng nhu cầu tăng trưởng mạnh của Chi nhánh Gas Sài Gòn, đồng thời đảm bảo nguồn hàng dự trữ lớn nhằm hạn chế những trở ngại của nhà máy khí Dinh Cố. Bảng 18: Công trình đầu tư tại chi nhánh Sài Gòn Đơn vị: triệu đồng Stt Tên hạng mục công trình Dự kiến vốn Tổng số (A+B) 23.210 A Đầu tư bằng nguồn vốn đầu tư 23.000 1 Kho gas Nhà Bè 21.000 2 3 khách hàng công nghiệp 2000 B Đầu tư bằng nguồn SCL+ nguồn chi phí 210 1 Sửa chữa kho khách hàng công nghiệp 50 2 Đầu tư máy tính +thiết bị truy cập internet 60 3 Sửa chữa phương tiện vận chuyển 200 Thị trường LPG ở Việt Nam nói chung và ở khu vực phía Bắc nói riêng là thị trường đầy tiềm năng. Bởi vậy, sự cạnh tranh trên thị trường này là hết sức gay gắt, đây là khu vực mới phát triển trong lĩnh vực Gas nhưng sản lượng bán ra đã tăng một cách đáng kể. Vậy theo em Tại chi nhánh Gas Hải Phòng, công ty cần nên đầu tư mở rộng sức chứa kho Gas Thượng Lý thêm 500 tấn để đảm bảo nguồn hàng kinh doanh tại khu vực miền Bắc và đặt ra một số biện pháp đầu tư để cạnh tranh với các đối thủ trong ngành và chiếm lĩnh thị trường phía Bắc : Bảng 19: Dự kiến vốn đầu tư trong thời gian tới cho chi nhánh Hải Phòng Đơn vị : triệu đồng Stt Tên công trình Địa điểm dự kiến vốn Tổng số (A+B) 2.290 A Đầu tư bằng nguồn vốn đầu tư (I+II) 1.900 I Khách hàng công nghiệp 1.500 1 Công ty vật liệu chịu lửa trúc thôn HD 1.000 2 Công ty thuỷ tinh Nam HảI HP 500 II Công trình khác 400 1 Họng xuất Wagon Kho Thượng Lý (công trình Năm trước chuyển qua ) TL 100 2 Cửa hàng dịch vụ HP 300 B Đầu tư bằng nguồn SCL+nguồn chi phí 390 1 Phương tiện vận chuyển HP 150 2 Sửa chữa bảo dưỡng kho KH công nghiệp HP 50 3 Máy rửa bình kho Thượng Lý HP 140 4 Sửa chữa kho gas Thượng Lý HP 50 Trong thời gian tới Công ty cần nên tiếp tục thực hiện các biện pháp đầu tư tại công ty và tại kho gas Đức Giang. Đưa dây chuyền phục hồi và sơn sửa vỏ bình gas Đức Giang vào hoạt động nhằm rút ngắn thời gian sửa chữa, sơn sửa vỏ bình, tăng vòng quay vỏ bình để mang lại hiệu quả cao hơn cụ thể: Bảng 20: Dự kiến vốn đầu tư cơ sở vật chất năm 2000 tại công ty và kho gas Đức Giang Đơn vị :triệu đồng Stt Tên công trình Địa điểm Dự kiến vốn Tổng số (A+B) 3.850 A Đầu tư bằng nguồn vốn đầu tư (I+II) 3.450 I Công trình năm trước chuyển qua 2.000 1 Xưởng nâng cấp vỏ bình 2.000 II Công trình đầu tư trong năm 1.450 II.1 Khách hàng công nghiệp 1.400 1 2 khách hàng công nghiệp tại miền Bắc 1.400 II.2 Công trình khác 50 1 Họng xuất Wagon kho gas Đức Giang Đức Giang 50 B Đầu tư bằng nguồn vốn Sửa chữa lớn + Phí 400 1 Sửa chữa phương tiện Toàn công ty 100 2 Bảo dưỡng bảo quản kho gas Đức Giang Đức Giang 80 3 Máy rửa bình gas 12-13 kg tại kho 140 4 Sửa chữa khác tại văn phòng 80 Dự kiến trong năm 2001 này công ty sẽ đầu tư dự kiến khoảng 56 tỷ đồng cho cỏ sở vật chất kĩ thuật và đầu tư cho khách hàng công nghiệp. 2. Đầu tư đào tạo nguồn nhân lực và hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty. Phát huy nhân tố con người của công ty. Con người là trung tâm của mọi hoạt động, để nâng cao sức cạnh tranh, Công ty cần phải chú trọng nhiều hơn trong vấn đề tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ, đồng thời phải sắp xếp lao động một cách hợp lý, đúng người đúng việc. Vì thị trường và nhu cầu thị trường luôn thay đổi, do vậy người bán hàng phải luôn nắm bắt được sự thay đổi này để đáp ứng kịp thời các yêu cầu của thị trường. Ngoài ra, do đặc điểm của thị trường dầu nhờn đòi hỏi những người bán hàng phải có cả một sự hiểu biết về kỹ thuật bao gồm cả kỹ thuật tiếp thị cũng như trình độ chuyên môn. Hiện nay, khâu xử lý thông tin thị trường là một điểm yếu của Công ty. Công ty đã có một bộ phận gồm các cán bộ làm tiếp thị sản phẩm. Đây là những người đã được qua đào tạo, song đa phần là đào tạo về kỹ thuật (đa phần là những kỹ sư hoá), chưa qua sự đào tạo một cách chính quy về kỹ thuật bán hàng, nghiệp vụ Marketing. Công ty cần phải có chính sách đào tạo thêm cho đội ngũ tiếp thị này để các hoạt động bán hàng, nghiên cứu, phân đoạn thị trường được tiến hành có hiệu quả cao hơn. Bên cạnh đó, công ty cũng phải xây dựng một nội quy kỷ luật rõ ràng, bắt buộc mọi người phải tuân theo nhằm đảm bảo tính kỷ luật trong khi làm việc. Mặt khác, công ty cũng cần xây dựng một chế độ khuyến khích lợi ích về kinh tế. Nghĩa là công ty nên chú ý tới việc khen thưởng kịp thời. Phần thưởng tài chính sẽ có tác dụng thúc đẩy hiệu lực nhất mà các nhà quản lý hay sử dụng để khuyến khích các nhân viên làm việc tốt hơn. Sản phẩm LPG mới xuất hện tại thị trường Việt Nam từ năm 1993 nên hiểu biết của khách hàng dân dụng còn hạn chế. Trong đó an toàn được đặt lên hàng đầu. Một cuộc điều tra của Gas Petrolimex về nhu cầu dùng LPG 1999 tiến hành tại các quận nội thành Hà Nội và các vùng lân cận như Gia Lâm, Thanh Trì. Có tới 1800 người ( trong số 2000 phiếu trả lời ) e ngại sự không an toàn, nguy cơ cháy nổ khi sử dụng LPG. Đến nay tâm lý còn khá phổ biến, đặc biệt là đối với nhóm khách hàng tiềm năng, khách hàng mua mới ( nhóm khách hàng mục tiêu trong công tác mở rộng thị trường ) Đặc điểm này đòi hỏi phía Công ty phải tạo được lòng tin với khách hàng, phải có đội ngũ công nhân có khả năng về kĩ thuật và thực hiện các yêu cầu hỗ trợ cần thiết cho khách hàng nhàưm phát triển thị trường tối đa. Hỗ trợ khâu thiết kế, lựa chọn kĩ thuật : LPG cùng các công nghệ sử dụng LPG là sản phảm mới tại thị trường Việt NAm. Hiểu biết của các nhà sản cuất đối với chúng còn nhiều hạn hẹp cùng với vai trò của công nghệ đối với sản phẩm cuối cùng, các nhà sản xuất luôn đòi hỏi sự hỗ trợ của các nhà cung cấp LPG về hệ thống cung cấp, tư vấn lựa chọn các thiết bị sử dụng LPG phù hợp. Chỉ có nhà cung cấp hiểu sâu về ngành mới có thể đáp ứng được nhu cầu này. Do đó họ phải có các kiến thức chuyên môn nhất định mới tiếp cận được loại khách hàng này. Chính vì vậy công ty luôn quan tâm vấn đề đào tạo và tổ chức nhiều lớp đào tạo bồi dưỡng kiến thức cơ bản về kinh doanh gas ngắn ngày cho các đối tượng đang làm công tác kinh doanh gas nội bộ Công ty và cho hơn 300 lao động thuộc các Công ty Xăng dầu trong ngành. Công ty đưa ra nhiều phương hướng và giải pháp để nâng cao kiến thức cho cán bộ công nhân viên của toàn Công ty : - Cử cán bộ chuyên môn nghiệp vụ tham gia các lớp học ngắn ngày do các cơ quan, đơn vị hữu quan tổ chức như các lớp học về tin học, thị trường chứng khoán,tài chính... - Tổ chức công tác đào tạo an toàn phòng cháy, chữa cháy, nâng bậc cho người lao động. - Tham gia hội thảo và triển lãm Autopetro tổ chức tại Hà Nội, Sài Gòn; phối hợp với công ty COMAP International S.A tổ chức lớp đào tạo sử dụng điều áp công nghiệp. -Tổ chức và cử cán bộ đi hội thảo, học tập kinh nghiệm tổ chức quản lí của công ty nước ngoài tại Thái Lan; tại Hàn Quốc; tại Malaysia và các nước Châu á khác. -Tổ chức các lớp về hướng dẫn sử dụng, an toàn, sử dụng kĩ thuật Gas. - Tổ chức các lớp về thương phẩm, tiếp thị khách hàng công nghiệp, thương mại... - Tạo điều kiện để nhân viên công ty tham gia các lớp học bổ xung kiến thức, trình độ nghiệp vụ Hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty. Bên cạnh việc tăng cường các hoạt động huy động vốn để mở rộng nguồn kinh doanh cho công ty, Công ty còn phải phát huy nhân tố con người và tổ chức một bộ máy tổ chức hoạt động có hiệu quả. Để tổ chức một bộ máy quản lý có hiệu quả, công ty cần phải tiến hành sắp xếp, bố trí lao động một cách hợp lý, thực hiện chế độ phân cấp phân quyền một cách rõ ràng. Hiện nay, tại công ty, phòng kinh doanh phải thực hiện quá nhiều chức năng ngoài nhiệm vụ kinh doanh LPG như: tổ chức vận tải, đảm bảo cho cả 3 loại hàng hoá được vận chuyển theo kế hoạch, xây dựng kế hoạch, chính sách phát triển của công ty...Công ty nên lập một bộ phận riêng phụ trách mảng lập kế hoạch, các chính sách phát triển, tổ chức vận tải hàng hoá để đảm bảo cho phòng kinh doanh LPG có thể tập trung vào nhiệm vụ chính là kinh doanh các sản phẩm LPG, tăng sức cạnh tranh của công ty trên thị trường này khi mà sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng quyết liệt hơn. Mặt khác, công ty cũng nên phát huy vai trò của các chi nhánh bằng cách cho phép các chi nhánh này được tự định giá bán, các hình thức bán hàng...trên cơ sở mức giá tối thiểu do công ty quyết định để tăng tính chủ động trong kinh doanh của các chi nhánh Gas. hơn nữa, để việc quản lý các mạng lưới đại lý bán hàng có hiệu quả, Công ty có thể giao cho các chi nhánh quản lý các tổng đại lý, đại lý trên địa bàn hoạt động của mình. Điều này không những giúp cho việc quản lý các đạ lý chặt chẽ hơn mà còn tránh được những mâu thuẫn có thể xảy ra trong việc tranh giành khách hàng giữa chi nhánh và đại lý. 3. Đầu tư mở rộng thị trường và tăng cường các hoạt động Marketing Tổ chức tốt các hoạt động Marketing có nghĩa làm tăng doanh thu, lợi nhuận, thu hút được sự chú ý của khách hàng. Để hoạt động bán hàng có hiệu quả, không chỉ đơn thuần là việc xây dựng một mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước, đó mới là chỉ là cơ sở để tiêu thụ hàng hoá, nó còn bao gồm cả các chính sách về sản phẩm, giá cả, tổ chức kênh phân phối và các hoạt động quảng cáo, khuyếch trương...Để có sức cạnh tranh trên thị trường Công ty cần phải tổ chức thực hiện tốt các chính sách marketing này. 3.1. Đầu tư vào công tác thăm dò tìm hiểu về các yêu cầu của thị trường và khách hàng. Nghiên cứu thị trường là một yêu cầu bắt buộc đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào tham gia thị trường cạnh tranh, vì nghiên cứu thị trường là nghiên cứu khả năng thâm nhập và mở rộng thị trường của các doanh nghiệp từ đó tìm cách nâng cao khả năng thích ứng với thị trường của doanh nghiệp mình. Do vậy, để phát triển thị trường, tăng sức cạnh tranh, công ty cần phải nắm bắt được những đặc điểm, nhu cầu của thị trường đó, các hoạt động nghiên cứu, khảo sát và phân đoạn thị trường phải được tiến hành thường xuyên, trên cơ sở đó để xây dựng được một hệ thống tiêu thụ phù hợp, xác định được thị trường thích hợp cho từng loại sản phẩm của công ty. Đi đôi với công tác nghiên cứu thị trường là những giải pháp để nghiên cứu, xâm nhập vào thị trường mới. Là một thành viên của Petrolimex, việc xâm nhập vào thị trường mới là một điều không quá khó đối với Công ty và mạng lưới các công ty, chi nhánh của Petrolimex có ở khắp nơi trong cả nước. Hơn nữa, thị trường LPG lại là một thị trường cạnh tranh tự do, không có sự độc quyền. Ngoài ra, mở rộng thị trường ra các nước lân cận là một giải pháp để tăng sức cạnh tranh của công ty và cũng là một hướng phát triển của Công ty. Bên cạnh nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, các hoạt động nghiên cứu và phân tích những yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng cũng cần được tăng cường hay nói chính xác hơn là phân tích khách hàng là một mảng quan trọng trong hoạt động nghiên cứu thị trường, nhất là đối với Công ty, khách hàng chủ yếu là những khách hàng công nghiệp lớn. Qua việc nghiên cứu khách hàng, công ty có thể nắm bắt được thông tin như: yêu cầu của khách hàng như thế nào, khách hàng sẽ quyết định mua ra sao...Từ đó sẽ giúp cho công ty có được quyết định đầu tư cho loại sản phẩm nào. Đối với các khách hàng công nghiệp, nhu cầu của họ thường là rất lớn, yêu cầu chất lượng phải cao. Do vậy, khi tiếp xúc với những khách hàng này, điều quan trọng là phải giới thiệu về đặc điểm, tính năng, cũng như chất lượng của các loại sản phẩm mà công ty đang kinh doanh, đồng thời cần nhấn mạnh tại sao sản phẩm của công ty sẽ đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng. Trong trường hợp này, giá bán sản phẩm cao hay thấp không phải là một điều quan trọng, song nêu công ty có những hình thức chiết khấu giảm giá, hay trả tiền từng đợt... đi kèm với các dịch vụ kỹ thuật miễn phí sẽ thu hút được sự chú ý, gây thiện cảm của khách hàng hơn. Đối với các hộ tiêu dùng lẻ, đây là những người có nhu cầu nhỏ, lẻ, song lại có số lượng khá lớn. Họ thường sử dụng các loại sản phẩm quen thuộc hoặc các loại sản phẩm gây được ấn tượng mạnh với một mức giá phải chăng, không được cao qúa cũng không được thấp quá. Đối với những khách hàng này, công ty nên tổ chức các hoạt động quảng cáo hấp dẫn. Hiện nay, sự hiểu biết về LPG của người tiêu dùng còn ít, việc ra quyết định của họ chịu ảnh hưởng của các đợt quảng cáo, khuyến mại hay mức giá mà các hãng đặt ra, do vậy, Công ty cần tiến hành các đợt quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của mình cùng với các hoạt động giới thiệu về đặc điểm sản phẩm cho khách hàng biết để thu hút khách hàng về phía mình. Mặt khác, để xác định được sức cạnh tranh của mình trên thị trường, công ty cần phải nghiên cứu, phân tích đối thủ cạnh tranh một cách rõ ràng và có hệ thống. Có nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, công ty mới có thể đưa ra các giải pháp thích hợp để giành chiến thắng trong cạnh tranh. Để tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, công ty cần phải trả lời được những câu hỏi: + Đối thủ cạnh tranh chính của công ty là ai? + Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là gì? + Điểm mạnh, điểm yếu, khả năng tài chính của họ là như thế nào? + Các biện pháp mà họ áp dụng để xâm nhập và mở rộng thị trường?... Hiện nay, kinh doanh LPG là một ngành kinh doanh đem lại lợi nhuận cao, do vậy, nó gây sức hút rất mạnh với các doanh nghiệp trong ngành. Công ty cần có biện pháp để hạn chế sự mở rộng của các doanh nghiệp mới vào thị trường này. Công ty cần phải xác định rõ các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh, mục tiêu nào là mục tiêu chính, và các chiến lược tổng thể, các chính sách về cạnh tranh, marketing... mà các hãng đang áp dụng, nó sẽ ảnh hưởng như thế nào tới phần thị trường của doanh nghiệp mình (như: mục tiêu của Sài Gòn và V.Gas là nắm giữ và tiếp tục mở rộng thị trường, với Shell Gas là xâm nhập vào thị trường...) Cùng với việc xác định mục tiêu của đối thủ, một điều mà công ty không thể bỏ qua là tìm hiểu những điểm mạnh, điểm yếu của đối phương, qua đó có thể đắnh giá được khả năng của mình trong cuộc chạy đua này. Bất cứ một doanh nghiệp nào, dù lớn đến đâu cũng không tránh khỏi có những nhược điểm mà đối thủ có thể lợi dụng tấn công. Trên thực tế, Công ty không thể so được với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài về tiềm lực kinh tế, song các công ty nước ngoài cũng không phải là mạnh tuyệt đối. Công ty, tuy yếu thế về tài chính, song lại hơn hẳn đối thủ sự hiểu biết về thị trường LPG Việt Nam, cùng với mạng lưới phân phối rộng khắp, và các hoạt động dịch vụ kỹ thuật trước và sau bán hàng, đó cũng chính là một điểm yếu của của các công ty có vốn đầu tư của nước ngoài. Hiểu rõ điều đó giúp công ty biết những điểm mạnh của mình để phát huy trong cuộc chiến giành thị trường ngày một quyết liệt như hiện nay. Thông qua việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh, Công ty gas Petrolimex có thể nghiên cứu các sản phẩm của họ, phân tích những ưu nhược điểm để từ đó đưa ra được các loại sản phẩm mới hoàn thiện hơn. Đó là cơ sở để xây dựng một chính sách sản phẩm đa dạng, hợp lí. 3.2. Đầu tư để thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. "Một doanh nghiệp có thể tăng doanh số bán, mở rộng thị trường hay không tuỳ thuộc rất lớn khả năng xâm nhập thị trường, mở rộng chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp". Đây là mục tiêu thế lực của một chính sách sản phẩm cũng là một yếu tố đẩ tăng sức cạnh tranh của công ty. Đa dạng hoá sản phẩm là một biện pháp mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải nghĩ tới khi tìm cách tăng sức cạnh tranh của mình. Vì vậy, công ty có thể dựa vào sự nghiên cứu thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh để đưa ra một chủng loại sản phẩm hợp. Do vậy, việc nghiên cứu sản phẩm mới cũng như thực hiện đa dạng hoá sản phẩm là một điều cần thiết để công ty có thể mở rộng thị trường. Để có thể cạnh tranh trên thị trường, Công ty có thể thực hiện đa dạng hoá sản phẩm theo các hướng sau: - Tăng cường hoạt động đầu tư hỗ trợ khách hàng, đặc biệt là các khách hàng công nghiệp lớn, truyền thống nhằm giữ chân khách hàng. Đây là một điểm mạnh của công ty cần tiếp tục phát huy. - Với những loại sản phẩm mà lượng tiêu thụ sản phẩm ít, công ty vẫn tiếp tục duy trì sản xuất để phục vụ nhu cầu thị trường, giữ khách hàng, song cần xem xét quy mô, cơ cấu của nó một cách hợp lý. - Đầu tư nghiên cứu, chuẩn bị các phương án sản phẩm mới với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, tiến bộ của thiết bị máy móc hiện đại, đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của các phân đoạn thị trường. - Việc đa dạng hóa sản phẩm còn được thực hiện theo hướng tạo ra các những hình thức, kích cỡ khác nhau. - Kết hợp với đa dạng hoá là chuyên môn hoá. Khi thực hiên đa dạng hoá sản phẩm, cần xác định cho mình một cơ cấu sản phẩm tối ưu nhất : trong phưong án sản xuất phải lựa chọn những sản phẩm riêng của mình, tạo thế độc quyền. - Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm là một trong những biện pháp hữu hiệu để mở rộng thị trường, tăng sức cạnh tranh của công ty trước các đối thủ cạnh tranh. Song để có thể đa dạng hoá một cách có hiệu quả thì công ty cần phải tăng cường các phương tiện kỹ thuật, các hoạt động thu thập, xử lý thông tin thị trường, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong kinh doanh. 3.3. Sử dụng chính sách giá làm vũ khí cạnh tranh. Giá cả là vẫn một công cụ cạnh tranh khá hữu hiệu đặc biệt là trong nền kinh tế nước ta hiện nay.. Vai trò cạnh tranh của giá cả được thể hiện qua chính sách định giá của công ty. Với mục tiêu là mở rộng thị trường, giành được ưu thế trong cạnh tranh, Công ty cần áp dụng một chiến lược định giá phù hợp, có sức cạnh tranh để có thể cạnh tranh được với các đối thủ mạnh trong điều kiện mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, trên thị trường tràn ngập bởi những loại nhãn hiệu nổi tiếng và phải phù hợp với từng loại thị trường. Hiện nay, giá bán sản phẩm là một điểm mạnh của Công ty trong cạnh tranh: hầu hết các loại sản phẩm mà công ty kinh doanh đều có mức giá bán ngang hoặc thấp hơn thị trường, song định giá cho một sản phẩm là một việc mang tính tổng hợp, do vậy Công ty cần phải xác định rõ mức ấn định giá bán cho một sản phẩm của mình nằm trong vùng giới hạn nào thu hút được những loại khách hàng nào, ở đoạn thị trường nào, có đủ sức cạnh tranh không? ở thành phố lớn: đây là những nơi có tốc độ phát triển mạnh, những yêu cầu đòi hỏi về chất lượng,độ an toàn cao, dịch vụ khách hàng tốt mức cạnh tranh ở những nơi này cũng hết sức gay gắt, do vậy, có thể áp dụng mức giá thị trường hoặc thấp hơn một ít so với mức giá thị trường với những loại sản phẩm có chất lượng cao đi kèm với những dịch vụ kỹ thuật miễn phí để thu hút khách hàng, song không được thấp quá so với giá thị trường, tránh tư tưởng sản phẩm có giá rẻ là sản phẩm không tốt. Đặc biệt là với những khách hàng công nghiệp, trong khi cân nhắc mua hàng, giá cả không phải là yếu tố quan trọng khi so với chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp. đối với các khách hàng này, công ty cũng không cần thiết đưa ra mức giá thấp. Tuy nhiên, ở những vùng nông thôn, công ty có thể định một mức giá thấp hơn hẳn thị trường với những loại sản phẩm có chất lượng bình thường, tính năng sử dụng không cao để thu hút khách hàng, vì ở những vùng này, thường là mức thu nhập thấp và yêu cầu kỹ thuật của họ không cao, đặc biệt là ở vùng đồng bằng sông Cửu Long, nhu cầu về các loại sản phẩm LPG chất lượng bình thường là rất lớn. Việc cung cấp một loại hàng có mức giá thấp ở đây hiện nay chủ yếu nằm trong tay các công ty trách nhiệm hữu hạn và các công ty xuất nhập khẩu của tỉnh. Với ưu thế về kỹ thuật của mình, Công ty cần áp dụng chính sách định giá thấp để mở rộng thị trường tại đây. Song có một điều cần chú ý khi bán giá giá thấp là công ty cần phải chú ý xem xét các phản ứng của đôí thủ cạnh tranh, tránh những phản ứng bất lợi cho mình. Công ty cũng có thể áp dụng một số hình thức thanh toán theo từng thời kỳ như triết khấu giảm giá, thanh toán chậm...để khuyến khích khách hàng mua với khối lượng lớn. Với các khách hàng lớn, có quan hệ hợp tác lâu dài, công ty cũng có thể định ra một chính sách giá riêng để tạo quan hệ tốt với họ, song cần phải có một chính sách hợp lý đảm bảo vẫn có lãi, tránh tình trạng dây dưa, công nợ khó đòi. Để tránh được tình trạng này, công ty cần phải tìm hiểu kỹ về khách hàng, nhất là các khách hàng lớn, trong đó phải chú trọng tới khả năng tài chính caủa họ. Để xây dựng một chính sách giá cả hợp lý, công ty cần phải tính tới các biện pháp để giảm tối đa chi phí để từ đó có thể hạ giá thành, đảm bảo lợi nhuận để tăng hiệu quả kinh doanh cũng như làm tăng sức cạnh tranh về giá của công ty. Giá thành sản phẩm bao gồm có giá nhập gốc, bảo hiểm, thuế, các loại chi phí trong sản xuất. Hiện nay, trong cấu thành giá của sản phẩm này chi phí vận chuyển chiếm một tỷ lệ khá lớn (khoảng 30% tổng chi phí). Do vậy, cần phải lên kế hoạch một cách hợp lý để sao cho chi phí vận chuyển là nhỏ nhất với khối lượng lớn nhất để đảm bảo cung ứng đủ cho thị trường. Đầu tư trạm chiết nạp là một trong những giải pháp mà công ty thực hiện để giảm chi phí vận chuyển và giá thành, giá bán sản phẩm. 3.4. Quản lý chặt chẽ mạng lưới phân phối bán hàng. Để có thể mở rộng thị trường của mình, bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tham gia cạnh tranh đều phải có kế hoạch xây dựng một mạng lưới bán hàng càng rộng, lớn càng tốt vì đó chính là cơ sở tốt nhất để bảo vệ thị trường và xâm nhập thị trường mới, chống lại sự tranh giành thị trường từ các đối thủ cạnh tranh của mình. Với một hệ thống phân phối bao gồm đủ cả ba loại kênh, Công ty đã có mạng lưới các đại lý và Tổng đại lý rộng khắp trên cả nước. Đây là một điều kiện thuận lợi của công ty so với đối thủ cạnh tranh khác khi mà mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. Để tăng sức cạnh tranh của mình, cần phải xây dựng một hệ thống phân phối chắc chắn và có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, phối hợp chặt chẽ với các chi nhánh, xí nghiệp, các công ty xăng dầu khu vực, tổ chức quản lý một cách có hiệu quả các Tổng đại lý và đại lý của mình. Đối với các tổng đại lý : đây thường là các công ty và chi nhánh xăng dầu thành viên của Petrolimex.Việc kinh doanh LPG không phải là chức năng chính của các công ty, chi nhánh này do vậy mà việc kinh doanh này không được chú ý nhiều và mang tính tự phát. Với các đại lý: đây chính là những cửa hàng trực tiếp bán các sản phẩm của Công ty. Hiện nay, số lượng đại lý trực tiếp của công ty chưa phải là nhiều song sự gắn bó giữa các công ty và các đại lý này còn thiếu sự chặt chẽ, khăng khít. Để quản lý mạng lưới đaị lý của mình một cách có hiệu qủa, công ty cần tổ chức sắp xếp lại mạng lưới đại lý. Đối với các đại lý mà lượng tiêu thụ ít thì có thể gom lại thành một đầu mối chính để tăng khả năng kiểm soát của mình. Một kênh phân phối nữa mà công ty cũng cần chú ý tơí là một mạng lưới bán lẻ. Chính họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, do vậy họ là những người thích hợp nhất để giớí thiệu, quảng cáo cho người tiêu dùng. Mặt khác họ lại là những người cung cấp thông tin cho công ty những thông tin cần thiết về khách hàng, sản phẩm, đối thủ cạnh tranh của công ty. Kênh phân phối này được rất nhiều hãng cạnh tranh áp dụng, song công ty hầu như lại không chú tới phần này. Phát triển mạng lưới bán lẻ này cũng có nghĩa là sẽ làm tăng phần thị trường của mình lên, đặc biệt là trong thị trường LPG vì số lượng những người tiêu dùng có nhu cầu nhỏ, lẻ chiếm một tỷ lệ khá lớn. Do vậy, số lượng đại lý cửa hàng bán lẻ càng nhiều thì thị trường của công ty càng được mở rộng. Để mở rộng mạng lưới này, công ty có thể tiến hành đầu tư trang bị cơ sở vật chất cho các cửa hàng này với các nhãn hiệu, biển quảng cáo của Công ty. Đây là một hình thức để giới thiệu cho mọi người về công ty, nâng cao uy tín của Công ty gas. Để thắt chặt mối quan hệ gắn bó giữa các đại lý, tổng đại lý và công ty, công ty cần phải có các hợp đồng kinh tế, trong đó quy định rõ các quyền lợi, nghĩa vụ của các bên,...Duy trì các hình thức khen thưởng trợ giúp khó khăn: những đại lý có mức tiêu thụ lớn cần phải được thưởng tỷ lệ hoa hồng, những đại lý ở xa, Công ty nên tăng mức trợ giá vận chuyển. Ngoài việc tổ chức tốt mạng lưới tổng đại lý và đại lý, nên tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động bán trực tiếp tại công ty và các chi nhánh với nhiều hình thức bán khác nhau, đặc biệt là đối với các khách hàng quan trọng. Qua đó, công ty sẽ tạo được sự tín nhiệm của khách hàng, là cơ sở để làm ăn lâu dài với khách hàng, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Ngoài ra, công ty còn có thể hỗ trợ cho các đaị lý và tổng đại lý của mình bằng các hoạt động dịch vụ kỹ thuật. Trên các địa bàn, thị trường mới hay với các hàng lớn, có yêu cầu về mặt kỹ thuật mà các tổng đại lý và các đại lý khó có thể đáp ứng được, Công ty có thể cử các cán bộ kỹ thuật của mình xuống giúp hoặc là trực tiếp bán cho khách hàng. 3.5. Đầu tư cho các hoạt động xúc tiến, khuyếch trương sản phẩm. Các hoạt động xúc tiến, khuyếch trương bao gồm các biện pháp như quảng cáo, các hoạt động yểm trợ, xúc tiến bán hàng..., được sử dụng để thông tin về hàng hoá nhằm lôi kéo người mua về phía mình để có thể bán được hàng nhiều hơn và hơn hết là nó có thể giới thiệu về công ty, làm cho khách hàng biết được thế lực của mình, nâng cao uy tín của công ty. Đây là một hình thức thường được áp dụng để nâng cao sức cạnh tranh giữa các đối thủ trong thị trường cạnh tranh gay gắt, khốc liệt như hiện nay. Dự tính năm 2001 công ty sẽ đầu tư 5 tỷ cho khuyến mại vạ quảng cáo, đây là một chiến lược đầu tư quan trọng cuả công ty. Thị trường LPG mới bắt dầu vào giai đoạn phát triển song đây là một thị trường đầy tiềm năng do vậy lượng công ty tham gia vào thị trường này ngày một tăng. Công ty cần đẩy mạnh các hoạt động hỗ trợ bán hàng này để có thể tăng sức cạnh tranh của mình trong điều kiện các hãng khác cũng đang tăng cường hoạt động này. Công ty có thể xúc tiến các hoạt động khuyếch trương theo các hướng sau đây: - Đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ kỹ thuật trước và sau bán hàng. Đây là một thế mạnh vượt trội các đối thủ khác của Công ty. Công ty cần tiếp tục đẩy mạnh những biện pháp này để thu hút khách hàng. - Mở rộng các hoạt động quảng cáo cho những hoạt động của công ty, đặc biệt là những sản phẩm mang nhãn hiệu Gas. Hoạt động quảng cáo được thực hiện nhằm tạo ra được sự chú ý của khách hàng và thông tin cho khách hàng về sản phẩm của mình. Công ty cần xây dựng những chương trình quảng cáo hấp dẫn, gây ấn tượng để thu hút khách hàng, kích thích sự chú ý của người mua thông qua các phương tiện thông tin đại chúng (tivi, đài, báo...), nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường. Thêm vào đó, công ty nên quảng cáo sản phẩm của mình qua cách trình bày trên bao bì, nhãn hiệu sản phẩm. Trên các nhãn mác cần ghi rõ: + Tên gọi, ký hiệu, phân loại theo các chỉ tiêu quốc tế nào. + Hướng dẫn sử dụng sản phẩm. + Tên, địa chỉ của công ty. - Đi đôi với các hoạt động quảng cáo này là những đợt khuyến mãi. Công ty nên thường xuyên tổ chức các đợt khuyến mãi với các tặng vật lưu niệm mang biểu tượng riêng hay là các phiếu dự thi với giải thưởng lớn. - Tiến hành mở thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các trung tâm thành phố lớn hay các khu công nghiệp. Các cửa hàng này đồng thời đảm nhiệm các chức năng quảng cáo,yểm trợ bán hàng, đồng thời cũng là nơi thực hiện giao tiếp giữa công ty với khách hàng, là nơi thu hút khách hàng. Bên cạnh đó, công ty vẫn nên tiếp tục duy trì các hoạt động yểm trợ bán hàng như tổ chức các hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ giới thiệu sản phẩm, in ấn phát hành các tài liệu về công ty và sản phẩm của mình. - Đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ kỹ thuật, các hoạt động quảng cáo, khuyếch trương sẽ góp phần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ, tăng thị phần của công ty trên thị trường. Tuy nhiên, khi thực hiện các hoạt động khuyếch trương này, công ty cũng phải tính toán sao cho chi phí bỏ ra phải phù hợp với tình hình tài chính cũng như tương xứng với doanh thu thu được. III. Một số kiến nghị với Nhà nước: Nhà nước có thể giúp đỡ, tạo môi trường kinh tế xã hội thuận lợi, thúc đẩy sự cạnh tranh để các doanh nghiệp phát triển đầy đủ. Nhà nước không thể thay thế các doanh nghiệp trong việc nhận biết thị trường và xác định thay cho họ cách thức ứng xử thích hợp với điều kiện cạnh tranh cho dù đó có là doanh nghiệp nhà nước. Luật thuế giá trị gia tăng và thuế thu nhập doanh nghiệp : từ ngày 1/1/1999 luật thuế giá trị gia tăng bắt đầu được thực hiện, đồng thời Nhà Nước không cho phép các doanh nghiệp được nâng giá bán lên cao hơn từ thời điểm 31/12/1998 trở về trước trong 6 tháng đầu năm. Vì vậy tất cả các doanh nghiệp kinh doanh LPG nói riêng đều xây dựng kế hoạch thu lại lợi nhuận quý III năm 1999, do đó giá bán ra bình quân trên thị trường năm 2000 cao hơn giá bán bình quân năm 1998 khoảng 10%. Chính vì yếu tố này, đặc biệt là đợt biến động giá trong tháng 6-2000 dẫn đến cầu về tiêu dùng LPG chững lại làm cho các doanh nghiệp nói chung và công ty Gas Petrolimex nói riêng bị biến động trong việc thực hiện kế hoạch kinh doanh và thị phần sản phẩm Gas bán ra giảm so với thời gian trước đó. Hiện tại, nhu cầu tiêu thụ tại Việt Nam tập trung tại khu vực dân dụng,chiếm khoảng 90% nhu cầu. Nhu cầu sử dụng LPG trong lĩnh vực thương mại và công nghiệp lần lượt chiếm khoảng 20% và 15%. Cơ cấu này là phù hợp với Việt Nam và nó phản ánh thị trường LPG tại Việt Nam mới đang ở thời kì đầu. Cùng với đà phát triển của nhu cầu, nhu cầu sử dụng LPG cho công nghiệp và thương mại sẽ tăng dần do các khu vực này thường tiêu dungf LPG với khối lượng rrất lớn. Mặc dù tốc độ tăng trưởng trên là khá cao so với sự tăng trưởng chung trong khu vực và trên thế giới song theo đanghs giá của giới chuyên môn, mức tăng trưởng trên là thấp hơn so với tiềm năng của nhu cầu. Nguyên nhân của tình trạng trên là do trong giai đoạn từ khi hình thành trở lại tới nay, toàn bộ LPG tiêu dùng trong nước được nhâph khẩu do đó giá thành khá cao và không ổn định. Thêm nữa do quan điểm LPG là mặt hàng xa xỉ nên Nhà Nước đã áp dụng mức thuế suất khá cao đối với mặt hàng này( có lúc là 30 %, 20%). Chính vì thế nên giá bán lẻ dẫn đến cao và khá cao so với thu nhập và khả năng chi trả của người tiêu dùng. Thực tế hiện nay tại Việt Nam, đặc biệt tại khu vực phía Bắc chỉ có các gia đình có thu nhập tương đối khá mới sử dụng LPG. Điều này đã ảnh rất lớn sự tăng trưởng nhu cầu tiêu dùng LPG của người dân Việt Nam trong những năm qua và thời gian tới. Nhà nước phải diều chỉnh thường xuyên thuế xuất nhập khẩu gas ( cuối năm 2000 là 5% ) đồng thời phải qui định rõ mức giá trần bán lẻ tại các thị trường chính như Hà Nội, Đà Nẵng & TP Hồ Chí Minh để giá bán gas trên thị trường trong nước ít biến động, tạo sự ổn định về đầu vào của giá thành sản phẩm đối với cac nhà sản xuất cũng như tạo ra tâm lý tốt đối với người tiêu dùng... Bên cạnh mức giá, Sự quản lý lỏng lẻo tập trung đối với ngành hàng của Nhà Nước cũng là nguyên nhân làm chậm sự phát triển của thị trường. Biểu hiện của sự quản lý lỏng lẻo và thiếy tập trung này là việc cấp phép đầu tư không tính tới cân đối giữa cung và cầu thị trường về mặt hàng LPG cũng như việc thiếu các qui định pháp qui điều chỉnh hành vị, tiêu chuẩn hoá ngành hàng của các đối tượng tham gia. Thị trường LPG đã hình thành và phát triển từ năm 1994 mà mài tới thời diểm gần đây Chính phủ mới có Nghị định số 11/NĐ qui định về vận chuyển LPG, Bộ Thương Mại có Thông tư số 15/BTM ngày 15/03/1999 qui định các điều kiện đối với các doanh nghiệp kinh doanh LPG. Sự thiếu các văn bản pháp qui đã dẫn đến tình trạng phát triển lộn xộn trên thị trường, mỗi công ty sử dụng một loại tiêu chuẩn cho hàng hoá và các thiết bị của mình mà hậu quả của nó là sụ cạnh tranh thiếu lành mạnh, người tiêu dùng nghi ngờ về sự an toàn của sản phẩm - nhân tố có tính quyết định trong tiến trình quyết định sử dụng LPG thay thế cho cac loại nhiên liệu truyền thống. Tuy nhiên trong thời gian tới các hạn chế trên đây sẽ dần được khắc phục do Việt Nam đã bắt đâù sản xuất và cung cấp LPG ra thị trường nội địa từ giũa năm 1999. Sự kiện này một mặt sẽ cắt giảm giá thành mặt hàng gas, mặt khác nó cũng đặt ra yêu cầu đối với các cơ quan chức năng của Nhà nước trong việc hoạch định chính sách tiêu thụ, phát triển ngành hàng, trong đó việc ban hành các tiêu chuẩn ngành hàng là một trong những nội dung quan trọng. Thực tế Chính Phủ Việt Nam đã hình thành một tổ nghiên cứu thuộc Vụ Công nghiệp - Bộ Kế hoạch đầu tư nhằm phối hợp với các ngành các cấp trong việc tiêu thụ sản phẩm LPG do hiện nay và trong thời gian tới mức sản xuất sẽ vượt xa nhu cầu tiêu thụ nội địa. Bên cạnh sự kiện Việt Nam sản xuất được LPG, Việc cắt giảm thuế nhập khẩu đối với ngành hàng LPG theo kế hoạch hoà nhập AFTA sẽ góp phần đáng kể làm giảm giá thành LPG. Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển từ kế hoạch hoá tập trung sang hoạt động theo cơ chế thị trường, nhiều vấn đề mà Nhà nước phải giải quyết để tạo ra môi trường cạnh tranh thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp. Đây là một nội dung hết sức quan trọng có ý nghĩa quyết định đối với việc xây dựng và phát triển kinh tế. Đối với doanh nghiệp, môi trường kinh doanh trực tiếp chính là thị trường mà hàng ngày, hàng giờ họ phải đối mặt để giải quyết các phương án sản xuất kinh doanh. Nó chịu ảnh hưởng rất nhiều yếu tố kinh tế, pháp luật, chính trị, công nghệ, văn hoá và tâm lý xã hội...Vì vậy Nhà nước bằng những công cụ và phương pháp của mình có thể : Vừa tạo ra sức ép cạnh tranh với những điều kiện cạnh tranh như nhau cho các doanh nghiệp để khuyến khích các hành vi cạnh tranh lành mạnh, có hiệu quả; mặt khác, hạn chế và khắc phục những khuyết tật của thị trường, gắn liền với những hành vi cạnh tranh không lành mạnh như: Đầu cơ, lừa đảo, lừa dối khách hàng, buôn lậu, hàng giả, độc quyền, hối lộ.. để mọi doanh nghiêp đều tránh xa vùng cấm, bao gồm các thủ đoạn cạnh tranh không lành mạnh. Như vậy, quản lý vĩ mô của Nhà nước đối với doanh nghiệo nhằm nâng cao sức cạnh tranh phải bảo đảm tạo điều kiện hỗ trợ và bổ sung cho cơ chế cạnh tranh- cơ chế vận động của thị trường mà bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng phải thích ứng. Điều đó bao gồm cả hai khía cạnh: hình thành môi trường kinh doanh thuận lợi và khắc phục những mặt trái của cơ chế thị trường trong quá trình vận động và phát triển theo cơ chế cạnh tranh để mỗi doanh nghiệp với tư cách là một “đấu thủ “ được đua tài, cạnh tranh lành mạnh, giành hiệu quả cao. Trước sức ép của môi trường cạnh tranh, quá trình đổi mới nhằm nâng dần sức cạnh tranh của các doanh nghiệp, Nhà nước đòi hỏi cùng một lúc phải giải quyết các vấn đề vốn, công nghệ, thị trường, lao động, trình độ kinh doanh và quản lý.. Thích ứng với quy luật cạnh tranh của cơ chế thị trường. Giải quyết những vấn đề đó, tất nhiên chỉ riêng các doanh nghiệp không thể đảm đương nổi, mà đòi hỏi phải có sự hỗ trợ của Nhà nước thông qua các chính sách tài chính tiền tệ, các chính sách khuyến khích bảo trợ, các chính sách xã hội(lương, bảo hiểm xã hội..), chính sách thuế, và hơn hết là một khuôn khổ luật pháp đầy đủ, nghiêm túc, cũng như một cơ chế quản lý của Nhà nước đối với doanh nghiệp thích ứng với giai đoạn quá độ chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường. Trên đây, với những hiểu biết chưa thật đầy đủ, song em xin mạnh dạn đóng góp những ý kiến nhỏ bé của mình vào hoạt động của công ty với mong muốn thúc đẩy hơn nữa hoạt động đầu tư và kinh doanh nhằm tăng sức cạnh tranh của công ty trên thị trường LPG hiện nay. Kết luận Chúng ta không thể phủ nhận vai trò của đầu tư trong việc nâng cao sức cạnh tranh. Cạnh tranh thúc đẩy nền kinh tế phát triển, phát huy được hết mọi tiềm năng của xã hội và của từng doanh nghiệp. Các doanh nghiệp tham gia thị trường đều phải chấp nhận cạnh tranh và phải tìm cách giành được thắng lợi trong những cuộc cạnh tranh này. Tăng sức cạnh tranh của một doanh nghiệp xét cho cùng là để nhằm mở rộng thị trường, tăng doanh thu, là điều kiện để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được. Do vậy, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp là một tất yếu mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện, mà yếu tố quan trọng để tăng sức cạnh tranh không còn gì khác là phải đầu tư. Công ty Gas Petrolimex được thành lập trong bối cảnh thị trường đang diễn ra một cuộc cạnh tranh gay gắt. Tham gia thị trường có nhiều hãng nổi tiếng trên thế giới cũng như Việt Nam như: Sài Gòn Petro, Shell, Mobil Unique...Nhờ có sự năng động nhậy bén trong hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với những lợi thế của Petrolimex, công ty đã đứng vững và từng bước đi lên, lập cho mình một vị trí vững chắc trên thị trường. Song để có thể tiếp tục phát triển, giành thắng lợi trong cạnh tranh, Công ty cần phải có các biện pháp đầu tư phù hợp để cạnh tranh một cách có hiệu quả nhất. Chuyên đề: "Đầu tư nhằm nâng sức cạnh tranh trong kinh doanh LPG của công ty Gas Petrolimex " là kết quả của một quá trình nghiên cứu và vận dụng lý luận vào tìm hiểu thực trạng đầu tư và sức cạnh tranh của công ty trên thị trường. Em hy vọng rằng các giải pháp này sẽ có ích trong việc đề ra chiến lược cạnh tranh của công ty trong thời gian tới. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Cô Nguyễn Thị Thu Hà, Chú Lê Thanh Minh, Cô Trương Thị Anh và các cô chú anh chị Phòng Quản Lý Kĩ Thuật - Công ty Gas Petrolimex đã hướng dẫn, giúp đỡ cho em hoàn thành bài viết này. Danh mục tài liệu tham khảo ˜ & ™ 1. Giáo trình Kinh tế Phát triển - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội - 1999. 2. Giáo trình Kinh tế Đầu tư - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội - 2000. 3. Tạp chí Ngoại thương - Số 8/1999. 4. Tạp chí Đầu tư - Số 4/2000. 5. Tạp chí Thời báo Kinh tế - Số 10/2000. 6. Báo cáo tình hình quyết toán vốn đầu tư dự án hoàn thành từ 1994 - 1999 của Công ty Gas Petrolimex. 7. Báo cáo nghiên cứu khả thi dự án đầu tư kho bể, tồn chứa Đức Giang (Hà Nội), Nhà Bè của Công ty Gas Petrolimex. 8. Luận chứng Kinh tế kỹ thuật công trình kho tiếp nhận tồn chứa và phân phối LPG Thượng Lý (Hải Phòng). 9. Tạp chí Dự báo kinh tế - Số 7/2000. 10. Tài liệu Dự báo của các chuyên gia điều tra nghiên cứu thị trường Công ty BP - Anh. 11. Báo cáo của các chuyên gia dầu khí Petro Việt Nam. Bảng 1: Cơ cấu tổ chức Công ty Gas Petrolimex. Phòng quản lý kỹ thuật Phòng bán hàng và dịch vụ Kho Đức Giang Hệ thống cửa hàng bán lẻ Ban giám đốc Phòng tổ chức hành chính Phòng kinh doanh Phòng kế toán tài chính Chi nhánh Gas Hải Phòng Chi nhánh Gas Đã Nẵng Chi nhánh Gas Sài Gòn Chi nhánh Gas Cần Thơ Tổng đại lý thành viên Kho Thượng Lý Tổng đại lý thành viên Kho Nại Hưng Tổng đại lý thành viên Kho Nhà Bè Tổng đại lý thành viên Kho Trà Nóc