Đề án Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn Nhân lực của tổ chức trong giai đoạn hiện nay

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Gia nhập WTO, Việt Nam đứng trước thời cơ lớn để phát triển đất nước.Thị trường thế giới rộng lớn đang ở phía trước hứa hẹn rất nhiều tiềm năng. Tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi đó, chúng ta phải đối mặt với nhiều thách thức trong mọi lĩnh vực. Nền kinh tế sau những năm đổi mới đã thu được nhiều thành tựu to lớn, cuộc sống của nhân dân từng bước được cải thiện song đó vẫn là nền kinh tế với quy mô nhỏ hẹp, sức cạnh tranh của các lĩnh vực là chưa cao thậm chí kém ưu thế hơn, đặc biệt là những vấn đề về lao động. Chúng ta đang thiếu đội ngũ lao động lành nghề, thiếu đội ngũ nhân lực chất lượng cao… Trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của thương trường, nhân tài chính là một thứ tài sản quý giá của doanh nghiệp. Bởi suy cho cùng, con người luôn là nguồn lực quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Và bởi vậy, việc săn tìm và giữ chân người tài vẫn mãi là cuốc chiến dai dẳng giữa các tổ chức. Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực chính là một giải pháp hữu hiệu của doanh nghiệp trong việc tìm kiếm lao động chất lượng cao, góp phần đưa doanh nghiệp phát triển.Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề đó lên em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn Nhân lực của tổ chức trong giai đoạn hiện nay.” Làm đề tài nghiên cứu của mình với hi vọng thông qua quá trình tìm hiểu sẽ học hỏi và tích luỹ thêm những kiến thức đã thu được trong nhà trường. Đề tài nghiên cứu về cơ sở khoa học của công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực trong tổ chức. Chỉ ra một số tồn tại trong hoạt động tuyển mộ tuyển chọn nhân lực đồng thời đề ra một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển mộ tuyển chọn nhân lực trong giai đoạn hiện nay. Trong quá trình viết đề tài, em luôn nhân được sự hướng dẫn tận tình của Thầy Vũ Huy Tiến. Bằng tất cả sự kính trọng của mình, em xin chân thành cám ơn Thầy đã giúp đỡ em hoàn thành đề án. CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN MỘ,TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC I.SỰ CẦN THIẾT NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.Các khái niệm cơ bản Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức đến đăng kí nộp đơn xin việc và tham gia dự tuyển vào tổ chức.Quá trình tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn cũng như chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức . Quá trình tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa trên các yêu cầu của công việc từ đó đưa ra quyết định trong số các ứng viên, là những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ, ai hội tụ đầy đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho tổ chức. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Đây là một khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Thực chất của tuyển mộ, tuyển chọn là một quá trình liên tục không tách rời. Các doanh nghiệp đều phải thực hiện khi tuyển nhân viên. Trong đó tuyển mộ là điều kiện cần còn tuyển chọn là điều kiện đủ để doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho vị trí cần tuyển. 2. Mục tiêu của tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực Mục tiêu của tuyên mộ là tìm được tập hợp người xin việc đảm bảo cả về mặt chất và mặt lượng cho công việc. Mục tiêu của tuyển chọn là tìm được người phù hợp cho công việc. Kết quả cuối cùng của một quá trình tuyển mộ tuyển chọn nhân lực là tìm được người có đầy đủ năng lực, trình độ và các phẩm chất cần thiết cho công việc, tìm được người phù hợp với công việc. Như vậy có thể nói rằng mục tiêu của tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực là tìm đúng người đúng việc. Bản chất của việc sử dụng đúng người đúng việc là làm cho hoạt động của doanh nghiệp hiệu quả hơn, tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao doanh thu, từ đó cải thiện điều kiện làm việc và đời sống cho người lao động. Giống như các hoạt động quản trị nhân lực khác, tuyển mộ và tuyển chọn hướng tới sự hoạt động có hiệu quả của tổ chức. 3. Ý nghĩa của tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Kết quả của quá trình tuyển mộ là thu hút được một lượng người nộp đơn xin việc. Vì vậy tuyển mộ là một bước đệm có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn nhân viên, từ đó nó sẽ quyết định đến chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Không chỉ ảnh hưởng đến tuyển chọn, tuyển mộ còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của Quản trị Nhân lực như : đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động… Việc thực hiện công tác tuyển mộ tuyển chọn hợp lý và chính xác sẽ góp phần tạo lên sự hài lòng đối với công việc của người lao động.Từ đó người lao động sẽ làm việc hiệu quả hơn, tránh được các thiệt hại rủi ro trong lao động, giảm chi phí quản lý và đào tạo lại, làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Mặt khác tuyển mộ tuyển chọn nhân lực của các doanh nghiệp còn là vấn đề mang tính xã hội cao, góp phần giải quyết vấn đề việc làm cho người lao động, giảm tỷ lệ thất nghiệp. Đợt tuyển dụng sẽ mang lại cơ hội việc làm cho lực lượng lao động đông đảo trên thị trường. Xét trong phạm vi toàn quốc tuyển mộ, tuyển chọn không những gây ra sự biến động cơ học của lực lượng lao động xã hội mà còn tạo ra sự ổn định về việc làm và nơi làm việc cho người lao động. Hình 1:Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ nhân lực và các chức năng khác của QTNL TUYỂNMỘ Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ Cung về laođộng sẽ ảnh hưỏng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho thu hút người có trình độ cao hơn Những người xin viêc trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc tốt hơn Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trinh độ cao hơn Tuyển chọn Đánh giá tình hình thực hiện công việc Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí Người lao động có tay nghề ít phải đào tạo hơn ngưòi lao động không có tay nghề Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn. Người lao động được bố trí vào các vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn & có sự thoả mãn cao hơn Thù lao Các mối quan hệ lao động Đào tạo và phát triển Nguồn : Giáo trình quản trị nhân lực _ ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao Động xã hội – Năm 2004 II.TUYỂN MỘ NHÂN LỰC Trong thực tế có người lao động có trình độ cao nhưng không tuyển chọn vì họ không được biết thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Do đó chất lượng của quá trình lực chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn.Chính bởi vậy, để thu hút được những nhân viên tốt có trình độ và năng lực thực sự thì công tác tuyển mộ ngay từ đầu cần được chú ý. 1.Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ Hoạt động tuyển mộ chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Có thể phân loại các yếu tố này vào hai nhóm là nhóm yếu tố thuộc về tổ chức và nhóm yếu tố thuộc về môi trường. Yếu tố thuộc về tổ chức, đó là uy tín của công ty trên thương trường cũng như đối với các hoạt động xã hội. Uy tín của công ty trong mắt người tiêu dùng, tính hiệu quả của các chính sách quảng cáo và thu hút dư luận, các mối quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự, điều kiện trong lao động cũng như bầu không khí lao động trong doanh nghiệp có đoàn kết và thoái mái hay không, tập thể có vững mạnh hay không và đặc biệt chi phí cho tuyển mộ cũng đóng một vai trò quan trọng. bởi nguồn tài chính cung cấp cho quá trình tuyển mộ ảnh hưởng tói chất lưọng tuyển mộ. Đầu tư càng nhiều tiền sẽ thu hút được càng nhiều ứng viên tham gia xin việc. Khi uy tín của công ty cao đồng nghĩa với việc sẽ thu hút được nhiều ứng viên giỏi hơn bởi ngoài công việc và thu nhập ổn định ra thì người lao động còn mong muốn một môi trường làm việc tốt. Bởi suy cho cùng đó cũng là nguyện vọng chính đáng của người lao động. và do vậy, yếu tố đó có ảnh hưởng rất lớn đến quyết định tham gia tuyển mộ Bên cạnh đó phải kể đến các yếu tố thuộc về môi trường như các điều kiện thuộc về thị trường lao động, tình hình cung cầu lao động diễn biến ra sao, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác. Cùng với đó là các xu hướng kinh tế, những biến động của nền kinh tế và thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.Trong nền kinh tế thị trương, nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất mà các doanh nghiệp cần duy trì và phát triển. Bởi nguồn nhân lực cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh thu hút lao động có trình độ giữa các doanh nghiệp với nhau. Doanh nghiệp nào cũng muốn xây dựng một đội ngũ lao động có trình độ đáp ứng được những đòi hỏi gắt gao về chất lượng sản phẩm hàng hoá như hiện nay. 2. Cơ sở của tuyển mộ nhân lực 2.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Để xác định nhu cầu về nhân lực của tổ chức, các nhà quản trị phải thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Đây chính là quá trình đánh giá vá xác định nhu cầu về nhân lực đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng nhu cầu đó. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm ước tính xem có bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện nhiệm vụ đã đặt ra ( xác định cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người làm việc cho tổ chức (xác định cung nhân lực) đồng thời lựa chọn các giải pháp để cân đối cung cầu nhân lực. Quá trình dự tính cung cầu nhân lực sẽ xảy ra ba trường hợp Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực : tổ chức thiếu nhân lực từ đó đua ra các giải pháp như : thuyên chuyển lao động, thăng tiến, đoà tạo và phát triển nguồn nhân lực, thuê tạm thời hoặc tuỷen dụng… Cung nhân lực lơn hơn cầu nhân lực: tổ chức thừa nhân lực lúc này cần thực hiện thuyên chuyển lao động, giảm giờ làm, đào tạo và phát triển, cho nhân viên nghỉ tạm thời hay nghỉ luân phiên, cho thuê lao động… Khi cung cầu nhân lực cân bằng, đây là trường hợp lý tưởng đối với các doanh nghiệp. Tuy nhiên trong trường hợp này các nhà quản trị nhân lực vẫn phải đưa ra các kế hoạch thuyên chuyển, đào tạo và phát triển cũng như các dự tính thay thế bổ xung. Hình 2: Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực Cầu Sản phẩm Cầu lao động Cung lao động Thị trường lao động bên trong Thị trường lao động bên ngoài Năng suất lao động NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN Nguồn : Giáo trình Quản Trị Nhân Lực – ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao Động xã hội – năm 2004 2.2 Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá các thông tin quan trọng có liên quan đến việc thực hiện công việc cụ thể trong tổ chức để nhằm làm rõ bản chất của từng công việc ấy như : mục đích của công việc, tên công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm, quyền hạn của người thực hiện công việc đó, các yêu cầu về kiến thức, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm đối với người lao động…Các thông tin này sẽ được xử lý, được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kì vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được những kì vọng đó. Nhờ đó người lao động cũng hiểu được nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. 2.3 Yêu cầu đối với người dự tuyển Sau khi kế hoạch hoá nguồn nhân lực, nếu doanh nghiệp có nhu cầu về lao động và lựa chọn giải pháp tuyển dụng lao động thì dựa trên các kết quả phân tích công việc doanh nghiệp đó sẽ đưa ra các yêu cầu đối với người dự tuyển. Các yêu cầu này chính là bản yêu cầu của công việc đối với ngưòi dự tuyển gồm có: yêu cầu về chuyên môn để thực hiện công việc, yêu cầu về kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm, trình độ, giáo dục, phẩm chất, tình trạng sức khoẻ… Các yêu cầu này là nội dung chính của thông báo tuyển tuyển mộ nhân lực đồng thời cũng dựa trên các yêu cầu này mà các nhà quản trị nhân lực sẽ đưa ra quyết định tuyển chọn hợp lý nhất. 3.Các nguồn và phương pháp tuyển mộ 3.1 Nguồn tuyển mộ bên trong Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức thường được gọi là nguồn nội bộ. Đây là hình thức tuyển những người còn đang làm việc trong công ty. Hình thức này có ưu điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động và do đó họ gắn bó hơn với công ty đồng thời làm việc tích cực hơn.Công ty đánh giá khả năng của họ qua quá trình làm việc nên kết quả khá chính xác. Họ là người đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của công ty, và do đó tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, với tập thể lao động và quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn. Chỉ cần một thời gian ngắn họ đã có thể hoà nhập vào môi trường làm việc mới ngay. Hơn nữa việc tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ đỡ tốn kém hơn. Tuy nhiên nguồn nội bộ này cũng có một số nhược điểm đó là nó gây ra xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ sau đề bạt bởi những ứng viên không thành công. Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, sử dụng nguồn nội bộ sé không thay đổi được chất lượng lao động 3.2 Nguồn tuyển mộ bên ngoài Là những người bên ngoài tổ chức và nguồn này rất phong phú. Đó có thể là bạn bè của nhân viên trong công ty, những nhân viên cũ của công ty, những ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các hãng khác hoặc sinh viên đã tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng,trung học và dạy nghề, từ những người thất nghiệp muốn tìm một công việc tốt hơn… Ưu điểm của nguồn này là sự phong phú của lực lưọng lao động, họ có cách nhìn mới về tổ chức và có khả năng làm thay đổi cách làm cũ mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng. Nhược điểm của nguồn này sẽ tốn kém hơn, mất thời gian cho người lao động làm quen với công việc, gây thất vọng cho những người lao động cũ bởi cơ hội thăng tiến cho họ bị cạnh tranh thậm trí mất đi.. 4.Các giải pháp thay thể tuyển mộ Quá trình tuyển mộ là một quá trình rất tốn kémvề mặt tài chính do đó khi có nhu cầu về nhân lực các công ty thường xem xét các giải pháp thay thế tuyển mộ trước khi đưa ra quyết định tuyển mộ Làm thêm giờ : trong quá trình sản xuất, đôi khi các doanh nghiệp phải hoàn thành công việc trong một thời gian rất eo hệp do vậy không thể tiến hành tuyển chọn ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ. Việc này có thể làm tăng thu nhập của người lao động tuy nhiên cần phải tuânthủ những quy điịnh của pháp luật Hợp đồng thầu lại : khi một tổ chức gặp khó khăn về lao động thì tổ chức này có thể kí hợp đồng với tổ chức khác để họ thực hiên công việc của mình. Điều kiện áp dụng là phải phân tích kỹ các mặt chất lượng lao động, chi phí và lợi ích của các bên. Nhờ giúp tạm thời : là biện pháp một công ty nhờ công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vủtong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời. Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả đối với lao động có thấp và làm việc lâu dài. Thuê lao động từ công ty cho thuê : công ty đi thuê lao động từ các công ty khác. 5. Quá trình tuyển mộ Để hoạt động tuyển mộ đạt kết quả tốt, cần xây dựng một quá trình tuyển mộ khoa học . Trước hết, phải lập kế hoạch tuyển mộ để xác định xem cần bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển, xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ để tuyển được đầy đủ số lượng và chất lượng người lao động do đó lựa chọn xem ở vị trí nào nên lấy người từ bên trong tổ chức, vị trí nào nên lấy ngoài tổ chức. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ, lực chọn cán bộ tuyển mộ, tiến hành tuyển mộ và đánh giá lại qua trình tuyển mộ. Hình 3 tiến trình tuyển mộ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG KẾ HOẠCH HOÁ NNL CÁC GIẢI PHÁP KHÁC TUYỂN MỘ NGUỒN BÊN NGOÀI NGUỒN NỘI BỘ CÁC PHƯƠNG PHÁP BÊN NGOÀI CÁC PHƯƠNG PHÁP NỘI BỘ CÁ NHÂN ĐƯỢC TUYỂN Nguồn: Quản trị nhân sự - Ths. Nguyễn Hữu Thân - NXB Thống kê - Năm 2003 III. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 1.Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển chọn Tuyển chọn nhân lực là một hoạt động của quản trị nhân lực, yêu cầu phải có thời gian sức lực, trình độ và khả năng tài chính. Do vậy việc tuyển lựa nhân viên là rất tốn kém. Quá trình tuyển chọn chịu ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên trong tổ chức như tính chất của công việc mà tổ chức cần sẽ quyết định phương pháp lựa chọn, bầu không khí văn hoá công ty và phản ứng của công đoàn .Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài như khung cảnh nền kinh tế, dân số, lực lượng lao động, pháp luật của nhà nước,văn hoá xã hội đối thủ cạnh tranh, khoa học kĩ thuật, khách hành, chính quyền đoàn thể… 2 Tiến trình tuyển chọn 2.1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên của quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên của nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này xác dịnh mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động.Thông qua quá trình tiếp xúc với ứng viên, ngưòi tuyển dụng có thể xác định đựợc những cá nhân có tố chất tốt và đồng thời có thể loại bỏ những ứng viên không phù hợp. Để đưa ra được các quyết định chính xác trong bước này thì nhà tuyển dụng phải xây dựng các tiêu chuẩn một cách kĩ lưỡng tránh những quyết định do ý chí chủ quan của người phỏng vấn. Buổi gặp gỡ này nên diễn ra trong bầu không khí lích sự và thoải mái. 2.2 Sàng lọc qua đơn xin việc Đơn xin việc là một nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn và thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền những thông tin vào đơn đó theo yêu cầu của các nhà sử dụng lao động đề ra. Đó là các thông tin như thông tin cá nhân, thông tin về quá trình đào tạo, các lĩnh vực hiểu biết, các văn bằng chứng chỉ, đặc điểm tâm lý cá nhân, sở thích…tuy nhiên đơn xin việc vẫn không tránh khỏi những hạn chế, nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc và người đại diện công ty. 2.3 Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Các trắc nghiệm này giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kĩ năng và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Cần chọn những phương pháp thích hợp để tuyển chọn thì mới dự đoán được thành tích thực hiên công việc. Phương pháp này có ưu điểm là nó giúp tiên đoán đựoc mức độ thành công trong công việc của ứng viên; khám phá đựợc khả năng đặc biệt của ứng viên mà đôi lúc ứng viên cũng không biết; đưa ra kết quả chính xác hơn phỏng vấn vì không ảnh hưỏng bởi thành kiến hay khuynh hưóng của người phỏng vấn; sắp xếp nhân viên có những đặc điểm giống nhau làm việc cùng một lĩnh vực; và tiết kiệm kinh phí cho công ty. Phương pháp này cũng có những hạn chế khi ứng viên đưa ra nhũng câu trả lời sai sự thật để thuyết phục các nhà tuyển dụng do đó nó đặt ra yêu cầu cao đối với chuyên viên trắc nghiệm. Có rất nhiều loại trắc nghiệm và các phương pháp trắc nghiệm khác nhau.Thông thường trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn gồm các loại sau : Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát, kiểm tra trình độ hiểu biết tổng quát của cá nhân, thưòng đuợc áp dụng trong tuyển chon nhân viên thuộc cấp quả trị. Trắc nghiệm thành tích : đánh giá sự nắm vững nghề nghiệp của ứng viên, thành tích họ đạt được… Trắc nghiệm về tâm lý : đánh giá phẩm chất tâm lý, đặc điểm về nhân cách và khí chất của người xin việc. Trắc nghiệm về cá tính của của ứng viên Trắc nghiệm về sự thực hiên công việc: đánh giá khả năng thực hiện công việc trong tương lai của nhân viên. Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn . Trắc nghiệm thái độ và sự nghiêm túc . Trắc nghiệm về tính tính trung thực … 2.4 Phỏng vấn tuyển chọn Là quá trình giao tiếp bằng lời, là cuộc đàm thoại tỷ mỷ và chính thức giữa những người tuyển chọn và ngưòi xin việc. Đây là một trong các phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp này giúp khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được. Trong qua trình phỏng vấn áp dụng các phương pháp : phỏng vấn cá nhân là một cá bộ phỏng vấn một ứng viên, phỏng vấn nhóm là hình thức một người phỏng vấn nhiều ứng viên, phỏng vấn hội đồng là hình thức mà nhiều người phỏng vấn một ứng viên.trong mỗi phương pháp lại có thể áp dụng các hình thức phỏng vấn khác nhau : phỏng vấn không được thiết kế trước, phỏng vấn được thiết kế trước,phỏng vấn hỗn hợp, phỏng vấn theo tình huống.. 2.5 Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ. Việc thực hiện do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn 2.6 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước này đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến người quản lý trực tiếp, thu hút được người quản lý vào quá trình tuyển chọn nhân viên của chính họ do đó sẽnâng cao trách nhiệm quản lý nhân viên. Đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp cho chúng ta khắc phục đựợc sự không đồng nhât giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. 2.7 Thẩm tra các thông tin thu thập được Việc thẩm tra là để xem xét mức độ chính xác của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn và các thông tin đó là căn cứ quan trọng để nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng 2.8 Tham quan công việc Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng và để họ hiểu thêm về tổ chức, doanh nghiệp, có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi tuyển dụng họ sẽ phải làm. 2.9 Ra quyết định tuyển chọn Sau khi đã thực hiện được đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ quyết định tuyển dụng đối với người xin việc . SAu đó người lao động và người sử dụng lao động sẽ ký hợp đồng lao động thưo đúng yêu cầu mà pháp luật quy định. Tuy nhiên, ứng viên vẫn còn một thời gian thử việc nữa, trong thời gian đó, nếu ứng viên không đáp ứng được công việc thì công ty sẽ chấm dứt hợp đồng lao động với họ. Đối với những người không trúng tuyển, bộ phận nhân lực cần thông báo cho họ biết nhằm động viên và tạo mối quan hệ công chúng tốt đẹp của công ty. Đông thời lưu giữ hồ sơ của những người không trúng tuyển để sử dụng cho các mục đích sau này. Hình 4: Quá trình tuyển chọn nhân sự MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG PHỎNG VẤN SƠ BỘ TRẮC NGHIỆM TUYỂN CHỌN SÀNG LỌC QUA ĐON XIN VIỆC PHỎNG VẤN TUYỂN CHỌN KHÁM SỨC KHOẺ THẨM ĐỊNH THÔNG TIN PHỎNG VẤN BỞI NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRỰC TIẾP THAM QUAN NƠI LÀM VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH TUYỂN CHỌN ỨNG VIÊN BỊ LOẠI BỎ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Nguồn: Tổng hợp giáo trình Quản trị nhân lực - Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - NXB Lao động Xã hội - 2004 và Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân - NXB Thống kê - 2003 IV . ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ TUYỂN CHỌN Sau một quá trình tuyển mộ tuyển chọn thì các tổ chức cần đánh giá lại hiệu quả của quá trình đó để hoàn thiên công tác này. Để phân tích hiêụ quả của hoạt động tuyển mộ tuyển chọn hiện nay người ta dùng các tiêu thức sau Tỉ lệ sàng lọc của quá trình tuyển mộ tuyển chọn. Đây là hệ số thể hiện mối quan hệ giữa số ứng viên ở từng bước của quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo.Tỉ lệ nay phản ánh sự gắt gao của quá trình tuyển chọn qua các bước. Đồng thời vấn đề này rất có ý nghĩa đến chi phí tài chính của công ty, đến quá trình tuyển mộ tuyển chọn. Xem xét đánh giá hiệu quả của quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức trong đó có thể xem xét thông qua số lượng và chất lượng của các hồ sơ xin việc Đánh giá quá trình tuyển mộ tuyển chọn có thực sự đảm bảo công bằng không, có thiên vị hay không? Quá trình tuyển chọn có ảnh hưởng bởi nhân tố chủ quan hay không ? Thông tin thu được có đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển hay chưa? Các tiêu chuẩn dùng để lọai bỏ những người xin việc đã hợp lý hay chưa? Kết qủa thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển là tốt hay chưa tốt? Có làm cho nhà quản lý hài lòng hay không? Sau khi đánh giá được hiệu quả của quá trình tuyên mộ tuyển chọn doanh nghiệp sẽ tìm ra được các chính sách và biện pháp để nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển mộ tuyển chọn CHƯƠNG II. HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP TUYỂN MỘ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC I THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN MỘ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC HIỆN NAY 1.Thực trạng cung lao động Việt Nam Với nguồn nhân lực dồi dào, Việt Nam đang có những lợi thế nhất định về nhân công. Người Việt Nam được đánh giá là cần cù, chịu khó và ham học hỏi. Tuy nhiên, lao động ViệtNam có nhược điểm là ít dám chịu trách nhiệm, dẫn đến hạn chế tính chủ động và sáng tạo. Đây cũng là điều mà nhiều doanh nghiệp FDI gặp phải khi tuyển dụng lao động Việt Nam. Với sự tăng trưởng kinh tế một cách ấn tượng (trung bình khoảng 8%/năm) trong thời gian qua, Việt Nam đang tạo ra sự hấp dẫn và lôi cuốn mạnh mẽ trên phạm vi toàn cầu. Sức hút đối với các nhà sản xuất và đầu tư quốc tế bắt nguồn từ chính giá trị nội tại và tương lai tươi sáng của VN. Lực lượng lao động trẻ từ 18 - 34 tuổi chiếm 45% và hàng năm tiếp tục được bổ sung mới thêm khoảng 1,5 triệu người. Việt Nam hiện có khoảng 45 triệu người trong độ tuổi lao động. Sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế và đi cùng với nó là sự gia tăng số lượng các DN mới - khoảng 30.000 DN mỗi năm - đã làm giảm đáng kể số người thất nghiệp. Theo thống kê chính thức, số lượng người thất nghiệp, tính chung cho toàn quốc vào khoảng 5.3% - số liệu thực tế có thể cao hơn chút ít. Khoảng 10% số người lao động đang công tác trong các cơ quan, đoàn thể nhà nước, 88% trong các DN ngoài quốc doanh và 2% trong các DN có vốn đầu tư nước ngoài. Lĩnh vực nông nghiệp vẫn đang thu hút nhiều lao động nhất (57%), tiếp đến là dịch vụ (25%), công nghiệp (17%). Tuy vậy, thị trường lao động VN đang phải đối mặt với nhiều bất cập. Về mặt số lượng, các nhà đầu tư có quá nhiều lựa chọn đối với công nhân hay nhân viên văn phòng, nhưng chất lượng của họ không phải lúc nào cũng đáp ứng. Đặc biệt, nhân sự cao cấp, các chuyên gia có kinh nghiệm và khả năng quản lý đang ở trong tình trạng cung thấp xa so với cầu. Lĩnh vực thiếu hụt nhân sự nghiêm trọng nhất là công nghệ thông tin, tài chính, kiểm toán, luật cũng như các chuyên gia thực thụ trong hầu hết các ngành công nghiệp. Ngoài ra, nhiều người lao động chưa có trình độ ngoại ngữ đủ để làm việc. Trên thực tế, tình trạng này thời gian qua đã có những tiến bộ nhất định thông qua việc ngày càng có nhiều người nước ngoài đến VN và ngày càng có nhiều người VN ở nước ngoài trở lại quê hương. Tuy nhiên, ở VN hiện không có các cơ quan nhà nước chuyên giới thiệu việc làm mang tính hệ thống và liên kết chặt chẽ với nhau. Vì vậy, người tìm việc có thể tham khảo thông tin đăng tải trên báo chí hoặc một số website như www.vietnam-german-know-how.com hay www.vietnamworks.com. Ngoài ra họ có thể đến các trung tâm giới thiệu việc làm (hoạt động riêng lẻ) hoặc thông qua các quan hệ cá nhân để tìm được việc làm. Hướng phát triển, VN vẫn được coi là nơi sản xuất với chi phí thấp trong khi hiệu quả lao động đang dần được nâng cao. Tuy nhiên, VN đang thiếu chuyên gia và công nhân lành nghề với chỉ khoảng 27% người lao động đã qua đào tạo. Bởi vậy các nhà tuyển dụng cần lưu ý rằng trong thời gian đầu người lao động sẽ rất bỡ ngỡ, họ thực sự chưa được chuẩn bị cho công việc sắp làm. Một hệ thống đào tạo vừa học vừa thực hành như ở Đức còn chưa có mặt tại VN. Để nâng cao hiệu suất lao động VN cần cân đối tỷ lệ người lao động đã qua đào tạo phù hợp với các chuẩn mực quốc tế. Ví dụ, trong khi tỷ lệ kỹ sư - cán bộ kỹ thuật - công nhân lành nghề ở Malaysia là 1 - 4 - 10, thì ở VN do chưa có một thị trường lao động thực thụ tỷ lệ này là 1 - 1 - 3. Điều này dẫn đến hệ luỵ là chi phí lương trong một số ngành công nghiệp sẽ bị đội lên cao một cách bất hợp lý. Vì vậy, các DN VN trước mắt vừa phải quan tâm đến việc đào tạo và gắn kết các lao động trẻ có năng lực, lại vừa phải tìm cách giữ chân họ khi họ đã trưởng thành. Điều đó đòi hỏi DN vừa phải có vốn, vừa phải có tầm nhìn và khả năng quản trị tốt. Mặt khác, chất lượng đào tạo tại VN cần được nâng lên và cần phù hợp hơn với nhu cầu thực tế. Đây cũng chính là cơ hội lớn cho các nhà đầu tư trong các lĩnh vực giáo dục và đào tạo. Trong cuộc cạnh tranh toàn cầu, chỉ quốc gia có chất lượng nguồn nhân lực cao mới có thể phát triển. Ngoài ra, việc hoàn thiện khung pháp lý về thị trường lao động cũng như đảm bảo việc thực hiện nghiêm túc và đầy đủ các quy định và thoả ước trong mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động cũng cần được đặc biệt quan tâm. Suy cho cùng, hiệu suất lao động chỉ có thể đạt được dựa trên nền tảng của tình yêu lao động, ý thức trách nhiệm trong công việc cũng như lợi ích hài hoà của các chủ thể tham gia lao động. 2.Nhược điểm của nhà tuyển dụng Đôi khi không chỉ riêng các ứng viên, chính nhà tuyển dụng cũng mắc lỗi. Và vô hình chung chính họ cũng làm giảm hiệu quả của quá trình phỏng vấn. Đầu tiên, nhà tuyển dụng vô tình mắc phải lỗi nói quá nhiều.. Nói quá nhiều. Họ trình bày về tiểu sử công ty một cách dàn trải, lan man, tiện thể lại còn điểm thêm một vài chiến tích họ đạt được và công việc của họ nữa.Một số người tuyển dụng lại tự thể hiện mình đồng thời luôn muốn cho ứng viên thấy rằng mình là người đi trước, như vậy là sai hoàn toàn nguyên tắc tuyển dụng, không tạo lên được không khí chân thành cởi mở, người tuỷen dụng còn làm ứng viên thấy thiếu tính chuyên nghiệp gây ảnh hưởng tới hiệu quả của quá trình thu hút nhân tài cho doanh nghiệp.Tính thiếu chuyên nghiệp còn thể hiện ở chỗ, người tuyển dụng tự mình biến nó thành nơi buôn chuyện bởi họ mải lan man những câu chuyện ngoài lề .quá trình trao đổi rộng để hiểu thêm về ứng viên bị chuyển hướng cho những chủ đề dài trải thiếu thiết thực Không những vậy, chính người tuyển dụng lại ngại hỏi những câu khó. Đó thật sự là một nghịch lý. Họ ngại đặt những câu hỏi khó vì hai lý do: sợ ứng viên không trả lời được và hai là sợ ứng viên thắc mắc lại và họ không thể đưa ra câu trả lời thoả đáng. Điều này thể hiện sự yếu kém của công tác tuyển dụngnói chúng và yếu kém của người tuyển dụng.Chính bởi vậy đua họ tới một lỗi khác , đó là kết luận vội vàng thậm chí thiếu chính xácThấy ứng viên xuất hiện với phong thái chuyên nghiệp, trả lời xuất sắc câu hỏi đầu tiên, họ bị ấn tượng đầu tiên bao phủ và viết ngay vào sổ chữ “OK”. Có thể họ đã lầm. Nhà tuyển dụng còn thường mắc những lỗi như xâm phạm đời tư ứng viên. Họ hỏi xoáy sâu vào đời tư cá nhân của ứng viên: Gia đình có hạnh phúc không? Có giàu không? Anh chị em làm gì?... Những câu hỏi đó không giúp họ tìm ra ứng viên sáng giá mà chỉ giúp họ cảm thấy giờ phỏng vấn trôi nhanh. Một số nhà tuyển dụng muốn gây áp lực với ứng viên càng nhiều càng tốt để đánh giá họ qua khả năng ứng biến xử lý tình huống. Đôi khi việc gây áp lực quá đà có thể làm “chột” ứng viên, hoặc khiến ứng viên thấy khó chịu và muốn rút lui.và trong nhữnh điều kiện phỏng vấn vất vả như lượng người đến phỏng vấn đông, thời tiết thì nóng bức…một ssố người tuyển dụng chỉ muốn phỏng vấn cho xong, càng nhanh càng tốt. Cái kiểu làm lấy được của họ có thể làm lọt những người đầy khả năng và nhiệt huyết. Nhà tuyển dụng là những người quyết định đến hiệu quả của công tác tuyển dụng , chính họ lại mắc những lỗi cơ bản nhất . Để đem lại thành công thật sự cho công tác này thì việc tuyển dụng phải tiến hành đồng bộ 3 Kết quả của quá trình tuyển dụng Hằng năm công tác tuyển dụng nhân lực của các công ty vânx diễn ra một cách đều đặn. Hoạt động quản trị nhân lực nói chung và hoạt động tuyển dụng ngày càng được tiến hành một cách bài bản và hiệu quả hơn. Công ty đầu tư phát triển công nghệ điện tử viễn thông ELCOM thành lập ngày 15/12/1995. Là một doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực điện tử viễn thông và công nghệ tin học thông tin tại Việt Nam, trụ sở tại 18 Nguyễn Chí Thanh Ba Đình Hà Nội. Công tác tuyển dụng tại công ty tương đối hoàn chỉnh và bài bản.Từng bước tiến hành trong quy trình đều có sự tham gia hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận liên quan và được sự đồng ý của lãnh đạo, đảm bảo tính công bằng nhất quán. Tuy nhiên kết quả tuyển dụng tại công ty cho thấy chưa khai thác hết được các nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ chủ yếu là đăng tuyển trên internet nhưng lại chưa triệt để trong khi công ty luôn đối mặt với vấn đề khó khăn về nhân lực. Chất lượng ứng viên dự tuyển thấp nhưng công ty vẫn tiếp nhận với hi vọng họ sẽ làm quen và thành thạo công việc, công ty sẽ đào tạo giúp họ nâng cao kĩ năng . Tại nhiều công ty khác, như công ty cổ phần hoá dầu PETROLIEMX, so với trước khi cổ phần hoá, công tác tuyển mộ tuyển chọn tại công ty đã có những tiến bộ. Với việc ban hành các quy chế tuyển dụng lao động vào làm việc tại công ty được áp dụng thống nhất ( tại công ty PETROLIMEX ban hành ngày 18/5/2004 ) một cách khoa học theo đúng quy định của pháp luật nên việc thực hiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn khá hiệu quả. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty phân lớn tuổi đời còn tương đối trẻ, trình độ văn hóa đồng đều được rèn luyện và đào tạo cơ bản. Tuy nhiên, có nơi chất lượng lao động được tiếp nhận vào chưa cao, không đồng đều, không ổn định, cá biệt còn có đơn vị tiếp nhận lao động không xuất phát từ nhu cầu thực tế, có những vị trí phải thường xuyên tìm người bổ xung thay thế. Bên cạnh đó đôi khi công tác tuyển chọn còn bị ảnh hưởng bởi sự cả nể, mối quan hệ thân quen để nhận người thân vào làm việc trong công ty mà không xem xét đến nhu cầu nhân lực thực tế của công ty. Đôi khi nhận vào làm việc những ngưòi không đủ trình độ hoặc được đào tạo trái ngành nghề vì vậy sau khi tuyển dụng nhân lực công ty lại phải tổ chức đào tạo lại người đó. Cùng với sự phát triển mạnh của nền kinh tế nước ta trong thời gian qua, trung bình khoảng 8% năm. Hàng triệu việc làm đã được tạo ra, đó là những tín hiệu lạc quan về nền kinh tế trên đà tăng trưởng. Và không thể phủ nhận những kết quả mà công tác tuyển dụng lao đông đem lại. Tuy nhiên, dưới góc độ chuyên môn của những nhà tuyển dụng, cần phải làm tốt hơn nũa. II.HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP TUYỂN MỘ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY. 1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Sự thành công của hoạt động tuyển dụng lao động không thể thiếu được vai trò của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Thông qua chương trình kế hoạch hoá nhân lực doanh nghiệp sẽ dự tính đựợc số lượng lao động mình cần tuyển là bao nhiêu từ đó sẽ có những tính toán hợp lý. Vấn đề đặt ra là cần phải hoàn thiện như thế nào? Trước hết, cần dự tính một cách chính xác cầu nhân lực của tổ chức, tiếp đến xác định và phân tích diễn biến cung lao động thị trường trước nhữnng biến đổi ngày càng phức tạp của các yếu tố khách quan. Đưa ra giải pháp cân đối cung cầu hợp lý, hiệu quả và bền vững. 2 Thực hiện tốt công tác phân tích công việc Các doanh nghiệp lên dành nhiều sự quan tâm hơn nữa tới việc phân tích công việc để xây dựng lên các văn bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Ba bản này chính là căn cứ quan trọng nhất để tuyển mộ đồng thời đánh giá hiệu quả của tuyển chọn. Cùng với sự phát triển của kinh tế tri thức, xã hội loài người đã đạt được rất nhiều thành tựu khoa học công nghệ, đặc biệt là trong công nghệ ứng dụng, ngày càng có nhiều công cụ tiên tiến ra đời có thể làm việc thay thế con người nên vai trò của con người cũng có nhiều biến đổi. Ứng dụng khoa học công nghệ và sản xuất kinh doanh buộc các nhà quản trị nhân sựi phải phân tích lại công việc. Khi đã lựa chọn được phương pháp thu thập thông tin thích hợp công ty tiến hành thu thập thông tin và sử dụng các thông tin đó để phân tích công việc. Từ kết quả phân tích, phòng tổ chức hành chính sẽ phối hợp với các cán bộ quản lý, các nhân viên giám sát ở các bộ phận và người lao động viết bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc. Còn bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ do những người quản lý, những người giám sát phụ trách. 3 Đa dạng hoá phương pháp tuyển mộ tuyển chọn Quá trình tuyển mộ tuyển chọn phải là quá trình khách quan, mục đích là chọn ra được những người có trình độ, có năng lực không phân biệt dân tộc, tôn giáo, giới tính. Đối với tuyển mộ bên trong ttổ chức lên công khai khuyến khích người lao động tự đề cử mình vào vị trí công việc nếu thấy có đủ khả năng và trình độ. Hành động này vừa giúp cho nhà quản trị nhân lực có thêm nhiều phương án lựa chọn khi ra quyết định tuyển dụng, vừa tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức. Họ có cơ hội để thăng tiến và phát triển sự nghiệp, từ đó họ sẽ cố gắng làm việc tốt hơn. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài nên mở rộng người tuyển mộ hướng ra thị trường lao động. Đó có thể là những người đang thất nghiệp vì bỏ công việc cũ để tìm một công việc khác phù hợp với khả năng và mong muốn của bản thân Đó có thể là những người có năng lực, có niềm đam mê riêng và đang công tác ở những tổ chức khác cho dù đó không phải là các công ty trong ngành. Công ty có thể thu hút họ qua các chiến dịch quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như truyền hình, phát thanh, báo chí…Hoặc thông qua các hội chợ việc làm, các trung tâm giới thiệu và môi giới việc làm, các trung tâm tư vấn nguồn nhân lực…Hội chợ việc làm là phương pháp tuyển mộ mà hiện nay đang được nhiều tổ chức áp dụng. Trong những năm gần đây ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia hội chợ việc làm với kì vọng giới thiệu về công ty và tuyển dụng được lao động có tay nghề, đồng thời đây còn là cơ hội để các doanh nghiệp trao đổi về nghiệp vụ, phân tích tìm hiểu các công ty khác. Tuy nhiên trên thực tế cho dù nhu cầu tuyển dụng lao động của các công ty tham gia hội chợ là rất lớn nhưng các doanh nghiệp vẫn chưa tìm đủ số người bởi cái họ cần là những công nhân kỹ thuật trong khi đó lực lượng tham gia hội trợ việc làm chủ yếu là học sinh, sinh viên. Cùng với nó, các trung tâm giới thiệu việc làm xuất hiên ngày càng nhiều nhưng qua khảo sát thực tế cho thấy hầu hết các trung tâm này hoạt động không hiệu quả, thậm chí lừa đảo. Do đó, việc tuyển mộ từ các nguồn khác nhau đặt ra cho các doanh nghiệp thấy cần phải luôn cẩn trọng trong việc đưa ra các quyết định nhằm thu hút lao động.Việc đa dạng hoá các hình thức tuyển mộ, tuyển chọn giúp cho các doanh nghiệp có nhiều phương án lựa chọn lao động hơn.từ đó sẽ tìm kiếm được những người phù hợp với công việc 4 Cải tiến tiến trình tuyển chọn nhân lực Quá trình tuyển mộ giúp tổ chức thu hút được một số lượng ứng viên tham gia dự tuyển, tuy nhiên quyết định tuyển dụng lại ở khâu tuyển chọn. Xây dựng khâu tuyển chọn gắt gao có nghĩa là chất lượng của khâu phải tốt, đảm bảo từng bước của quá trình chọn lọc ứng viên phù hợp, do đó cần phải Hoàn thiện thủ tục tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ. Đối với một số doanh nghiệp, công tác tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ còn thực hiện chưa triết để. Do đó mỗi doanh nghiệp cần xây dựng bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ và công việc khác nhau.Bên cạnh đó hoàn thiện phương pháp và nội dung phỏng vấn, tránh buổi phỏng vấn chịu nhiều tác động của yếu tố chủ quan, không để không khí phỏng vấn ảnh hưởng đến chất lượng của việc tuyển chọn. Thời gian thực hiện phỏng vấn không lên quá dài, chỉ từ 20 – 30 phút. Không khí buổi phỏng vấn cần thoải mái, phỏng vấn viên lên tạo điều kiện để các ứng viên có thể đặt những câu hỏi, thoát khỏi tình trạng luôn bị động, thời điểm phỏng vấn cần được thu xếp trước để không bị quấy rầy trong quá trình phỏng vấn. Để tạo không khí cởi mở thân mật, phỏng vấn viên có thể đưa ra những câu hỏi đùa dí dỏm…Về nội dung phỏng vấn không chỉ bó gọn về kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội, lên xem xét thái độ quan điểm của ứng viên để qua đó tìm hiểu được kỹ hơn và chi tiết hơn các thông tin về ứng viên cũng như khả năng, mong muốn và nguyện vọng của họ. Nên đề cập động cơ xin việc của ứng viên, quá trình đào tạo và giáo dục cũng như các hoạt động của ứng viên trong thời gian đi học, khả năng hoà đồng và giao tiếp của ứng viên… Mặt khác, để han chế toói đa các rủi ro như ăn cắp công nghệ, bí mật kinh doanh,covà thiếu trung thực, công ty lên xác minh độ chính xác của thông tin thu được qua hồ sơ xin việc và phỏng vấn. Tại các nước Âu MỸ và Nhật, đây là một bước tất yếu trong quá trình tuyển chọn và các cán bộ tuyển chọn không gặp khó khăn gì trong bước này, tuy nhiên ở Việt Nam phương pháp này tuy cần thiết nhưng rất khó khăn, chính bởi vậy nhiều công ty bỏ qua bước này khi tuyển chọn. 5.Biện pháp khác Các biện pháp khác ở đây dược nhìn nhận dưới góc độ là không ngừng hoàn thiên hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức. Tất cả các nội dung QTNL cần được tiến hành một cách đồng bộ không chỉ riêng công tác tuyển mộ và tuyển chọn, đồng thời, Không ngừng nâng cao sức hấp dẫn của công ty trên thị trường lao động. Uy tín ở đây có thể là môi trường làm việc năng động hoặc chế độ tiền lương và chính sách phúc lợi tốt… Đó sẽ là một trong những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến chất lượng tuyển dụng của các tổ chức. KẾT LUẬN Trong quá trình nghiên cứu, đề án đã hoàn thành một số nội dung sau: 1. Hệ thống các kiến thức Quản trị Nhân lực, đặc biệt là những kiến thức về kế họach hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc, kiến thức về tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. 2. Đánhgiá được khái quát tình hình tuyển mộ tuyển chọn nhân lực của các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. 3. Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển mộ tuyển chọn nhân lực trong các công ty. Trong quá trình viết đề án, mặc dù đã có nhiều cố gắng tuy nhiên do hạn chế về nhận thức về kinh nghiệm và thời gian tìm hiểu chưa nhiều lên đề án không tránh khỏi những thiếu sót. Em mong nhận được sự góp ý chỉ bảo của thầy giáo và các bạn sinh viên để đề án của em được hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Giáo trình Quản TRị Nhân Lực Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Nhà xuất bản lao động xã hội - Năm 2004 2.Quản trị Nhân Sự Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống Kê – Năm 2003 3. Quản Trị Nhân Lực Trần Kim Dung – NXb thống kê- Năm 2003 4. Bài giảng tâm lý học lao động Ths. Lương Văn Úc 5. Bài giảng Hành vi tổ chức TS Bùi Anh Tuấn 6 .Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS Trần xuân cầu – Nhà xuất bản lao động xã hội – năm 2002 7. Thị trường lao động Việt Nam còn nhiều bất ổn - báo Diễn đàn doanh nghiệp 8.Nhân sự - chìa khoá của sự thành công Nguyễn Quang Tuệ - NXB TP Hồ Chí Minh- Năm 2000 9. Tài liệu báo cáo và giới thiệu công ty Petrolimex và công ty Elcom