Đề án Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại công ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu trên địa bàn Hà Nội

tâm. Một thị trường trung tâm xuất hiện khi các hộ kinh doanh quyết định gặp nhau ở một địa điểm nhất định để thực hiện các trao đổi hàng hoá. Trao đổi hàng hóa ở thị trường trung tâm tiến bộ hơn so với phân phối trực tiếp. Tổng số các tiếp xúc giảm xuống rất nhiều.Các sản phẩm vận chuyển với số lượng lớn tới thị trường trung tâm tạo ra thặng dư lớn. Trong phần lớn các nước đang phát triển, bộ phận lớn các sản phẩm như thực phẩm, dụng cụ gia đình, hàng dệt… được phân phối qua hệ thống thị trường trung tâm căn bản là chợ. Nhưng phạm vi hoạt động của thị trường trung tâm bị hạn chế nên nó được thay thế bởi các trung gian chuyên môn hoá. - Phân phối qua nhiều giai đoạn ( kênh phân phối hiện đại) Trung gian phân phối làm dễ dàng và tăng hiệu quả cho quá trình trao đổi hàng hoá. Người bán buôn tập trung vào bán một tập hợp hàng hoá cho người bán lẻ. Người bán tạo ra cơ hội cải thiện dịch vụ bán hàng bằng cách đặt các cửa hàng ở những vị trí thuận lợi cho khách hàng. Các kênh phân phối hiện đại đang bị thống trị bởi nhiều nhà phân phối chuyên môn hoá. Có nhiều lí do rõ ràng để các công ty sản xuất lựa chọ sử dụng trung gian phân phối như: Hiệu quả từ chuyên môn hoá và phân công lao đông Tận dụng nguồn lực từ trung gian phân phối như vốn, địa điểm, nhân lực và đặc biệt là mối qua hệ và hiểu biết về địa phương. Hiệu quả tiếp xúc II. Tầm quan trọng của hoạt động phân phối và hệ thống kênh phân phối đối với doanh nghiệp sản xuất Khi tìm hiểu về hoạt động phân phối của hạot động phân phối thì không thể không đặt ra câu hỏi: phân phối nói chung và hệ thống phân phối nói riêng có tầm quan trọng như thế nào đối với doanh nghiệp? Thứ nhất, phân phối là khâu không thể thiếu trong quá trình tái sản xuất. Với mục tiêu lợi nhuận, doanh nghiệp tổ chức quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu sản phẩm không thể được tiêu thụ, doanh nghiệp không thể thu hồi vốn và tiếp tục tái sản xuất dẫn tới phá sản. Thứ hai, phân phối và hệ thống phân phối giúp truyền tải các nỗ lực Marketing tới khách hàng. Quá trình phân phối đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng, trong quá trình ấy, các hoạt động Marketing như quảng cáo, khuyến mãi, các chính sách giá,… được đưa tới khách hàng. Thứ ba, phân phối quyết định mức giá cuối cùng khách hàng phải chi trả để có quyền sở hữu và sử dụng sản phẩm. Trong quá trình phân phối các chi phí về vận chuyển, lưu kho, bảo quản sản phẩm được bổ sung vào giá thành của sản phẩm. Và khi nhà phân phối đưa đến người tiêu dùng cuối cùng thì giá là chi phí mà họ cần trả để sở hữu sản phẩm. Thứ tư, phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp.Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt doanh nghiệp nào đưa sản phẩm tới càng gần khách hàng hơn thì cơ hội đưa sản phẩm vào trong lựa chọn của khách hàng càng nhiều. Với những khác biệt hoá ngày càng dễ bị bắt chứơc thì hoàn thiện hệ thống phân phối trở thành một phần không thể thiếu để tạo ra những khác biệt của doanh nghiệp. Ngoài ra, kênh phân phối còn là cầu nối trực tiếp giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Nơi doanh nghiệp đưa thông tin về sản phẩm tới người tiêu dùng và nơi người tiêu dùng cung cấp thông tin phản hồi về sản phẩm, mô tả nhu cầu của mình giúp doanh nghiệp có những định hướng hoạt động trong tương lai. Với tầm quan trọng trên, chúng ta có thể khẳng định việc thường xuyên xem xét và hoàn thiện hệ thống phân phối là không thể thiếu. III. Những yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động phân phối Phân phối là hoạt động vô cùng quan trọng đối với việc duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của công ty. Nhưng để có được một hệ thống kênh phân hiệu quả, năng lực cạnh tranh cao và đưa ra những quyết định về quản lí kênh phân phối thì không phải là điều đơn giản. Hiệu quả của hoạt động phân phối luôn bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi của các yếu tố môi trường. Các hoạt động kinh tế nói chung và các hạot động phân phối nói chung bị chi phối mạnh mẽ bởi các biến động của môi trường. Chính vì vậy các kênh phân phối không thể tồn tại độc lập mà tồn tại và phát triển trong môi trường không ngừng biến đổi này. Sự thay đổi trong các lực lượng của môi trường vĩ mô tác động tới hoạt động của các thành viên kênh phân phối trong cả ngắn hạn và dài hạn. Kênh phân phối cũng có biên giới như các hệ thống khác. Nó bao gồm: biên giới về địa lí (khu vực thị trường), biên giới kinh tế (khả năng quản lí một số hàng hoá và dịch vụ) và con người (khả năng tương tác với nhau). Vì thế kênh phân phối chịu ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như: kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hoá – xã hội... trong phạm vi biên giới của nó. Sơ đồ 3.1 chỉ ra ảnh hưởng của , môi trường tới các thành viên kênh. Sơ đồ 1.1: Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô tới kênh phân phối Các yếu tố môi trường vĩ mô: - Kinh tế - Văn hoá – xã hội -Chính trị - pháp luật - Công nghệ - kĩ thuật - Cạnh tranh Người trung gian Thị trường mục tiêu Người sản xuất Các tổ chức bổ trợ 3.1. Môi trường kinh tế Kinh tế là yếu tố có ảnh hưởng một cách hiển nhiên nhất đối với hoạt động phân phối. Tất cả các thành viên kênh đều bị ảnh hưởng bởi những biến động của môi trường kinh tế. Xét môi trường kinh tế tại Việt Nam trong những năm gần đây, kinh tế Việt Nam được xếp vào trong những nước có nền kinh tế tăng trưởng cao. Từ năm 2005 – 2007 mức tăng trưởng đều đạt trên 8%. Khi cuộc khủng hoảng kinh tế xảy ra, Việt Nam vẫn đạt được những con số rất đáng mừng trên 5% trong hai năm 2008 va 2009. Đặc biệt trong năm 2009, những thành tựu kinh tế của Việt Nam là không thể phủ nhận. Việt Nam đã thực hiện thành công mục tiêu ngăn chặn suy giảm kinh tế, GDP tăng 5,2%; là 1/12 nước có GDP tăng trưởng dương của thế giới và là nước tăng trưởng cao nhất trong khu vực Đông Nam Á. Theo IMF (công bố tháng 10/2009): Năm 2009 Indonesia: 4,0%; Malaysia: - 3,6%; Philippines: 1%; Thailand: -3,5%; Việt Nam: 4,6%. Nó báo hiệu một nền kinh tế phát triển và ổn định trong những năm tiếp theo. Đây là tín hiệu đáng mừng cho tất cả các doanh nghiệp. Biểu đồ 1.1: Tốc độ tăng trưởng GDP năm 2005 - 2009 3.2. Môi trường chính trị - pháp luật Ảnh hưởng của môi trường chính trị pháp luật là rất phức tạp đối với kênh phân phối. Tuy vây, Việt Nam là một nước có nên chính trị ổn định. Điều này sẽ trở thành một lợi thế không nhỏ đối với hoạt động kinh doanh. Vấn đề luât pháp tại Việt Nam cũng đang ngày càng được cải thiện. Các luật liên quan trực tiếp tới vấn đề phân phối như luật kinh doanh, luật thương mại, luật đầu tư,... đang ngày càng được hoàn thiện và trở nên có hiệu quả hơn. 3.3. Môi trường văn hoá – xã hội Môi trường văn hóa xã hội có tác động rất mạnh mẽ tới hoạt động phân phối nhất là đối với các nước đang phát triển. Biến động về văn hoá – xã hội ảnh hưởng tới nhu cầu của người tiêu dùng và các đặc tính của thành viên kênh. Đối với Việt Nam đang trong quá trình đô thị hóa mạnh mẽ với tỷ lệ dân cư thành thị hiện nay chiếm khoảng 27- 28 % tổng số dân cả nước. Dự báo tỷ lệ này sẽ tăng lên 40- 50% vào năm 2020, 2025. Vì vậy nhu cầu nhà ở, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại, khách sạn, các khu vui chơi giải trí, bệnh viện, trường học sẽ tăng cao. Điều này đồng nghĩa với việc tăng tốc của thị trường xây dựng trong thời gian tới. Bên cạnh đó, những năm gần đây, việc sử dụng kính trong các công trình kiến trúc cao tầng tại Việt Nam ngày càng được các kiến trúc sư các nhà tư vấn thiết kế và các cơ quan chức năng quan tâm. Lượng kính sử dụng đang tăng dần và chiếm ít nhất 25- 50% cho cửa, sửa sổ và tường bao quanh các tòa nhà tạo ra vẻ đẹp, sự sang trọng mà không có bất kỳ một loại vật liệu nào khác có thể thay thế được. Đặc biệt, trong thời đại khủng hoảng năng lượng và ô nhiễm môi trường về khí thải như hiện nay, việc sử dụng các loại kính kiểm soát năng lượng mặt trời như kính phản quang, kính low-e nhằm các mục tiêu tiết kiệm năng lượng, thân thiện với môi trường và sử dụng hợp l‎ý vốn đầu tư cho cho các công trình xây dựng đang được khuyến khích. Đây là cơ hội đặc biệt tới với công ty. 3.4. Môi trường công nghệ Công nghệ - kĩ thuật đang thay đổi nhanh chóng. Đối với hoạt động của kênh phân phối thì điều này là vô cùng quan trọng để tiến tới phân phối ngày càng hiệu quả tới tay người tiêu dùng. Sự phát triển của công nghệ vừa là thách thức vừa là cơ hôi đối với các doanh nghiệp. Doanh nghiệp có cơ hội nhanh chóng tiếp thu với công nghệ của thế giới nhưng lại tiềm tàng trong đó nguy cơ lớn bị đối thủ cạnh tranh bắt chước thậm chí là đi trước một bước. 3.5. Ma trận SWOT Cơ hội Thách thức - Nền kinh tế đang phục hồi và dần đi vào phát triển. Tốc độ tăng trưởng 5,32% năm 2009 -Môi trường chính trị ổn đinh. - Pháp luật đang được hoàn thiện - Dân số tăng nhanh, tốc độ đô thị hoá cao, tỉ lệ gia đình nhỏ ngày càng nhiều. - Xây dựng cơ sở hạ tầng phát triển - Công nghệ phát triển. Nhiều năng lực nắm bắt và phát triển công nghệ - Nền kinh tế phát triển tăng nguy cơ cạnh tranh - Hệ thống pháp luật chưa hoàn thiện - Hệ thống quản lí hành chính rắc rối, rườm rà - Môi trường kinh doanh mở cửa, dễ dàng tìm sản phẩm thay thế trong nước và nước ngoài - Khác biệt hoá về công nghệ dễ dàng bị bắt chước. Chương II. Thực trạng phân phối tại công ty CP cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow I. Giới thiệu chung về công ty 1.1. Giới thiệu chung về công ty Công ty CP Cửa sổ nhựa Châu Âu (Eurowindow) được thành lập ngày 29/08/2002, tiền thân là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài. Tháng 05/2007, Eurowindow đã chính thức chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần theo luật đầu tư mới. Sản phẩm chính của Công ty là cửa sổ, cửa đi, vách ngăn bằng vật liệu u-PVC cao cấp và các loại cửa nhôm, vách nhôm kính lớn tiêu chuẩn chất lượng Châu Âu. Ngoài ra, Eurowindow còn cung cấp các loại cửa gỗ, cửa cuốn, cửa tự động, hộp kính, kính an toàn, kính cường lực, sắt uốn nghệ thuật. Eurowindow có 4 nhà máy: - Nhà máy 1 và nhà máy 4 tại khu công nghiệp Quang Minh, huyện Mê Linh, Hà Nội. - Nhà máy 2 tại khu 4, thị trấn Uyên Hưng, huyện Tân Uyên, tỉnh Bình Dương. - Nhà máy 3 tại khu công nghiệp Hoà Khánh, Quận Liên Chiểu, TP Đà Nẵng. Các nhà máy của Eurowindow đều được trang bị dây chuyền sản xuất hiện đại, đồng bộ, có tính tự động hoá cao, nhập từ các hãng URBAN, MACOTEC, FOLM… của CHLB Đức và Italia với tổng công suất thiết kế là trên 800.000 m2 cửa/năm Eurowindow là nhà cung cấp độc quyền sản phẩm profile uPVC KOMMERLING (CHLB Đức) tại Việt Nam, là đối tác của hãng profile nhôm Shueco (CHLB Đức) và Technal (Pháp). Eurowindow còn là nhà gia công kính và hộp kính của Tập đoàn Saint - Gobain Glass (Pháp) tại Việt Nam. Eurowindow đã được tập đoàn KOMMERLING cấp giấy chứng nhận chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế, được tổ chức DNV (CH Na - uy) đánh giá và cấp chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và được Viện tiêu chuẩn Anh (BIS) cấp Giấy chứng nhận Hệ thống quản lý môi trường tiêu chuẩn ISO 14001:2004. Sản phẩm và thương hiệu Eurowindow đã nhận được nhiều bằng khen và giải thưởng như: Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ vì đã có nhiều thành tích trong hoạt động sản xuất và kinh doanh, Giải thưởng Sao vàng đất Việt của Hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam, Giải vàng chất lượng Việt Nam do Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường tặng, Giải thưởng Rồng vàng dành cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, Danh hiệu Thương hiệu mạnh do Thời báo Kinh tế Việt Nam tặng, Danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn… Ngoài ra, Eurowindow còn nhận được nhiều huy chương vàng, cúp vàng tại các hội chợ trong nước và quốc tế như: Hội chợ Quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam, Hội chợ Hàng hoá người tiêu dùng ưa thích, Hội chợ Hàng tiêu dùng & Triển lãm nội thất, Triển lãm Quốc tế Vietbuild… và nhiều hội chợ khác. Công ty đang nỗ lực hoàn thiện sản phẩm cũng như hệ thống phân phối nhằm mục tiêu: Nghĩ tới cửa là nghĩ tới Eurowindow Xét về vị thế của công ty tại thị trường trong nước. Hiện nay, trên thị trường cửa kính nhựa có rất nhiều công ty trong và ngoài nước kinh doanh sản phẩm cửa kính dành cho xây dựng. Nhưng với lợi thế là công ty cổ phần hoá sớm, huy động được nhiều vốn đầu tư, kinh doanh sản phẩm cửa kính có uy tín và chất lượng nên Eurowindow có một vị thế lớn trong thị trường. Hiện nay, sản phẩm của Eurowindow được khách hàng trong nước tin tưởng, thị phần ước lượng khoảng hơn 40%. 1.2. Báo cáo kết quả kinh doanh Trong những năm hoạt động gần đây, công ty CP cửa kính nhựa châu Âu được coi là một trong những công ty có tốc độ phát triển cao và bền vững trong nước. Trong nhiều năm liền công ty đạt doanh thu cao. Năm 2008 là 84,3 tỷ đồng, năm 2009 là 110,7 tỷ đồng, đạt mức độ tăng trưởng 31,3%. Trong nhiều năm liền công ty vựơt kế hoạch phát triển đã đề ra. STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 1 Doanh thu 73.8 84.3 110.7 2 Tốc độ tăng trưởng 14.4% 31.3%  Tính hiệu quả của hoạt động kinh doanh không chỉ nằm ở doanh thu mà còn ở tốc độ nâng cao năng lực sản xuất và tăng mức độ nhân biết của sản phẩm đối với người tiêu dùng. II. Các chính sách Marketing – Mix của công ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu 2.1. Chính sách sản phẩm Sản phẩm là biến số đầu tiên của Marketing, những quyết định về sản phẩm là cơ sở đưa ra các quyết định về giá, phân phối và xúc tiến hỗn hợp. Sản phẩm của công ty được xếp vào ngành cung cấp vật liệu cho thị trường xây dựng. Nhưng sản phẩm của công ty CP cửa kính nhựa châu Âu khá khác biệt so với sản phẩm cùng loại khác. Chính yếu tố chất lượng, kiểu dáng và sự liên tục cải tiến đã tạo ra sự khác biệt ấy. Sản phẩm Eurowindow có nhiều ưu điểm nổi bật về tính cách âm, cách nhiệt, độ bền, khả năng chịu lực cao và không cong vênh, co ngót phù hợp với khí hậu nhiệt đới ở Việt Nam. Sản phẩm Eurowindow thích hợp với nhiều loại công trình như biệt thự, chung cư, toà nhà văn phòng, khách sạn hoặc trung tâm thương mại. Với việc ứng dụng công nghệ sản xuất hộp kính cách âm, cách nhiệt, cộng với những ưu điểm nổi bật của vật liệu u-PVC và Nhôm cao cấp, Eurowindow không chỉ tạo nên sự khác biệt về chất lượng sản phẩm mà còn áp dụng thành công những công nghệ tiên tiến và vật liệu mới có chất lượng cao trong ngành xây dựng Việt Nam. Để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, Eurowindow đã tiến hành đa dạng hoá sản phẩm. Đối với dòng sản phẩm cửa uPVC, ngoài sản phẩm cửa Eurowindow, Công ty còn có hai dòng sản phẩm là Asiawindow và Vietwindow . Ngoài ra Eurowindow còn có một số dòng sản phẩm khác đáp ứng nhu cầu vvề vật liệu xây dựng của người tiêu dùng Việt Nam như: các loại cửa gỗ, cửa cuốn, cửa tự động, hộp kính, kính an toàn, kính cường lực, sắt uốn nghệ thuật (xem danh mục sản phẩm). Eurowindow phấn đấu giữ vững vị trí là nhà cung cấp hàng đầu các loại cửa uPVC cao cấp, cửa nhôm và vách nhôm kính lớn tại Việt Nam với chất lượng sản phẩm và phong cách phục vụ không ngừng được nâng cao; gắn lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích chung của xã hội và góp phần bảo vệ môi trường. Công tác thiết kế hoàn thiện sản phẩm cũng đặc biệt được chú trọng nhất là khâu thiết kế sản phẩm. Sản phẩm của công ty ngày càng có nhiều mẫu mã, hoạ tiết hoa văn trang trí đẹp và sang trọng. 2.2. Chính sách giá Định giá có liên quan chặt chẽ với việc quản lý các thành viên trong kênh. Công ty có hai hệ thống phân phối riêng biệt là kênh trực tiếp và thông qua sử dụng trung gian phân phối nên việc định giá không chỉ áp dụng cho người tiêu dùng cuối cùng mà còn được áp dụng cho các thành viên trong kênh. Đối với các trung gian tham gia vào quá trình phân phối, giá cả có ảnh hưởng trực tiếp tới quyền lợi của họ. Do vậy, một chính sách định giá phù hợp phải căn bằng giữa lợi ích công ty, lợi ích người tiêu dùng và lợi ích của trung gian phân phối. Trong hoạt động định giá, công ty đã quan tâm tới các yếu tố rất quan trọng như: nhu cầu thị trường, chi phí sản xuất, yếu tố cạnh tranh và yêu cầu cũng như hành vi của các thành viên kênh. Công ty mong muốn thông qua giá cả để có thể chia sẻ lợi ích với thành viên kênh từ đó tạo ra sự hợp tác chặt chẽ lâu dài với các thành viên kênh. Việc định giá trong kênh phân phối có thể xem như xác định phần từng thành viên kênh được hưởng trong mức giá cuối cùng. Mức giá này phải bù đắp được chi phí và đem lại lợi nhuận cho thành viên. Vì thế công ty định giá dựa trên các nguyên tắc sau: - Phần chiết khấu phải bù đắp được chi phí và lợi nhuận cho mỗi thành viên kênh - Phần chiết khấu phải thể hiện nỗ lực phân phối của thành viên - Cấu trúc giá phải đảm bảo thể hiện được giá trị cũng như những thay đổi của sản phẩm Với những nguyên tắc trên, công ty thực hiện chiết khấu giá như sau: - Trong trường hợp đại lý liên hệ với khách hàng sau đó giới thiệu lại cho công ty để công ty ký hợp đồng và làm mọi việc trực tiếp với khách hàng thì đại lý được chiết khấu mức 2%. - Nếu đại lý làm mọi việc từ liên hệ khách hàng, tư vấn, đo đạc, gửi báo giá sau đó chuyển lại cho công ty ký hợp đồng thì đại lý được chiết khấu 5% - Nếu đại lý làm mọi việc và tự ký hợp đồng trực tiếp với khách hàng sau đó đặt lại hàng của công ty thì đại lý được hưởng 10% 2.3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp Xúc tiến hỗn hợp là công cụ quan trọng để nhằm đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng, kích thích nhu cầu nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ. Công ty sử dụng hai chiến lược xúc tiến đó là chiến lược kéo và chiến lược đẩy. Chiến lược kéo được sử dụng dưới nhiều hình thức như: quảng cáo trên tạp chí, quảng cáo trên truyền hình, xây dựng trang web, tham gia các hội chợ giới thiệu về sản phẩm, bán hàng cá nhân, tuyên truyền, khuyến mại( mua sản phẩm Eurowindow được tặng phiếu giảm giá vào Melinhplaza...), tổ chức sự kiện. Ngoài ra để tăng thêm uy tín và gây dựng hình ảnh thương hiệu trong lòng người tiêu dùng, công ty còn tích cực tham gia các hoạt động đóng góp vì cộng đồng, đóng góp vào xây dựng các quĩ từ thiện. Chiến lược đẩy, công ty thực hiện các chính sách khuyến khích các thành viên kênh tham gia tích cực hoạt động phân phối sản phẩm như: Chính sách thưởng, chính sách hỗ trợ hàng trưng bày, chính sách thanh toán và hỗ trợ vận chuyển... 2.4. Chính sách phân phối Hiện tại, công ty tổ chức phân phối theo hình thức kí kết hợp đồng phân phối. Hợp đồng phân phối là minh chứng cho sự ràng buộc giữa nhà sản xuất và thành viên kênh. Nó là cơ sở để nhà sản xuất quản lí, điều hành hoạt động của kênh. Tuy nhiên, do còn thiếu nhiều kinh nghiệm về quản lí trung gian phân phối nên hoạt động phân phối thông qua các đại lí không mang lại hiệu quả cao và chứa đựng nhiều rủi ro và bất ổn, xung đột trong kênh có thể nảy sinh bất cứ lúc nào. Vì thế, trong thời gian tới, các nhà quản lí kênh phải có những đầu tư hợp lí về thời gian, nhân lực và tài chính cho hoạt động quản lí cũng như phát triênt hệ thống kênh phân phối này. Những vấn đề trong kênh và phương hướng giải quyết sẽ được đề cập chi tiết ở các chương sau. III. Cấu trúc và tổ chức hoạt động trong kênh phân phối của công ty 3.1. Các biến số ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối của công ty 3.1.1. Đặc điểm của thị trường mục tiêu Khách hàng của công ty bao gồm khách hàng tổ chức và khách hàng tiêu dùng cá nhân. Trong đó nhóm khách hàng tổ chức chiếm hơn 60% doanh số bán của công ty. Nhưng trong phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ nghiên cứu về nhóm khách hàng cá nhân. Khách hàng cá nhân có lượng tiêu thụ sản phẩm ít, giá trị mỗi hợp đồng không cao nên doanh thu chỉ đạt dưới 40% nhưng đây là thị trường vô cùng quan trọng của công ty. Thị trường này có qui mô lớn và đang ngày càng phát triển do xu thế phát triển chung của xã hội. Về phạm vi địa lí, thị trường này rộng nhưng mật độ khách trên một khu vực thị trường là ít. Vì thế khoảng cách từ công ty tới khách hàng là rất xa. Vì thế, với đối tượng khách hàng này, công ty khó có thể tiếp cận hết. Trong trường hợp này, các trung gian phân phối đóng một vai trò vô cùng quan trọng. 3.1.2. Đặc điểm về sản phẩm Sản phẩm của công ty là sản phẩm vật liệu cung cấp cho ngành xây dựng nên có đặc tính lâu bền (tồn tại cùng công trình xây dựng). Sản phẩm không dễ hỏng hay vỡ nên không gặp nhiều rủi ro trong quá trình vận chuyển hay lưu kho nhưng do khối lượng lớn nên chi phí vận chuỷên tương đối lớn. Giá trị sản phẩm khá lớn, mức độ tiêu chuẩn kĩ thuật cao, việc sửa chữa, lắp đặt mang tính chuyên môn nên một kênh phân phối ngắn (phân phối trực tiếp hoặc kênh một cấp) là phù hợp hơn cả. 3.1.3. Đặc điểm của công ty Đặc điểm tổ chức, quản lí và vận hành của công ty cũng có ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa chọn kênh phân phối. Công ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu là công ty có qui mô lớn với 4 nhà máy tại Hà Nội, Đà Nẵng và Bình Dương. Cả 4 nhà máy đều có hệ thống máy móc hiện đại và hoạt động hiệu qua trong nhiều năm. Tăng cường hoạt động phân phối, kích thích sản xuất và năng cao hiệu quả nhà máy là mục tiêu quan trọng của công ty. Xét về tiềm lực tài chính, công ty thành lập năm 2002 và trong nhiều năm liền hoạt động hiệu quả nên khả năng tài chính ổn định. Trong thời gian dài sản xuất và kinh doanh công ty thực hiện phân phối trực tiếp hiệu quả nhưng trong hoạt động phân phối qua trung gian thì còn nhiều yếu kém. Đây là nhược điểm cần khắc phục để công ty có thể phát triển lâu dài, có tính cạnh tranh cao trong tương lai. 3.2. Đặc điểm và cấu trúc kênh Công ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu áp dụng hình thức phân phối theo hợp đồng. Trong quá trình phân phối hàng hoá,công ty lựa chọn phân phối hai kiểu phân phối đó là phân phối trực tiếp và phân phối thông qua kênh một cấp. Nhà sản xuất Hệ thống showroom Người tiêu dùng Hệ thống đại lí Người tiêu dùng Sơ đồ 2.1: Hệ thống phân phối của công ty CP cửa kính nhựa châu Âu 3.2.1. Kênh phân phối trực tiếp Công ty thực hiện phương thức bán lẻ cho khách hàng thông qua showroom trưng bày sản phẩm của công ty. Giá bán được qui định như giá bán lẻ. Doanh số bán của kênh này chiếm khoảng 70% doanh số chung của toàn công ty. Qua số liệu doanh thu từ hệ thống phân phối trực tiếp ta có thể thấy rõ vai trò quan trọng của nó trong việc phân phối sản phẩm của công ty. Hằng năm, doanh thu từ hệ thống kênh này đều tăng từ 20 – 30%. Năm 2006 là 35,5 tỷ đồng. Năm 2007 là 73,8 tỷ. Năm 2008 là 58,4 tỷ đồng. Và đặc biệt năm 2009 tăng lên 77,2 tỷ đồng. Công ty tổ chức phân phối trực tiếp qua hệ thống showroom. Tổng cộng có 22 showroom phủ khắp cả nước trải dài khắp cả nước. Tuỳ theo mức độ tập trung của khách hàng mục tiêu mà lượng showroom ở các tỉnh thành là khác nhau. Tập trung nhiều nhất là tại các đô thị lớn đang vô cùng phát triển việc xây dựng nhà ở như tại thành phố HCM và Hà Nội. Biểu đồ 2.1: Doanh số bán của công ty qua kênh phân phối trực tiếp và kênh cấp I 3.2.2. Kênh phân phối cấp I Với mục tiêu bao phủ thị trường tăng tối đa sản lượng tiêu thụ sản phẩm, công ty tổ chức hệ thống phân phối cấp I thông qua các đại lí. Với mô hình này, sản phẩm của công ty sẽ thông qua các đại lí rồi tới tay người tiêu dùng. Hiện nay công ty có khoảng122 đại lí tên cả nước và 6 đại lí trên địa bàn Hà Nội. Hằng năm, hệ thống kênh này cho doanh thu chiếm khoảng 30% doanh thu của toàn công ty. Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế và sự phát triển của công ty, trong những năm gần đây, hệ thống này liên tục tăng về số lượng. Riêng năm 2009 đã mở thêm 28 đại lí. Mức độ tăng doanh thu cũng tương đối cao trung bình khoảng 24% / năm. Năm 2006, doanh thu qua kênh này là: 12,1 tỷ đồng. Năm 2007 là: 25,6 tỷ đồng, tăng 50%. Năm 2007 là: 25,9 tỷ đồng. Năm 2009 là: 33,5 tỷ đồng. 3.2.3. Tại thị trường Hà Nội Hà Nội là khu vực đô thị lớn của toàn quốc với tốc độ đo thị hoá cao. Đây là thị trường đặc biệt được chú ý. Tại Hà Nội, có 6 showroom so với 22 showroom trên toàn quốc. Ở đây số đại lí là 5. Cả nước Hà Nội Đại lí 122 5 Showroom 22 6 Hoạt động phân phối ở đây cũng được đánh giá cao với doanh thu hệ thống phân phối cấp I và hệ thống phân phối trực tiếp cao và ổn định so với các khu vực thị trường khác. Bên cạnh đó, qua cuộc nghiên cứu về “Kì vọng của khách hàng đối với hệ thống phân phối của công ty CP cửa kính nhựa châu Âu” trên địa bàn Hà Nội, ta cũng thu được những đánh giá rất tốt từ phía khách hàng về hệ thống phân phối của công ty. Biểu đồ 2.2: Đánh giá của khách hàng về hệ thống phân phối tại Hà Nội Với 39.2% người được hỏi đánh giá hệ thống phân phối tốt và 47,1% đánh giá là khá tốt. Chỉ có 11,3% đánh giá không tốt và hoàn toàn không có người nào đánh giá là rất không tốt. Mặc dù vây, hệ thống phân phối cũng cần ngày một nâng cao chất lượng phục vụ vì đòi hỏi và nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao. 3.3. Dòng chảy trong kênh 3.3.1. Dòng chảy thông tin Dòng chảy thông tin là dòng chảy rất quan trọng trong hệ thống phân phối của một công ty. Nó chi phối và là nền tẳng lưu thông cho các dòng chảy khách trong kênh. Tại công ty, có hai dòng chảy thông tin chính là dòng xuôi chiều từ công ty tới các đại lí. Công ty gửi thông báo tới các đại lí khi có bất cứ chính sách mới nào của công ty về phân phối như: thay đổi mức chiết khấu giá, thanh đổi kì hạn thanh toán... Bên cạnh đó, khi có những thay đổi về sản phẩm như ra sản phẩm mới, thay đổi giá., công ty đều có thông báo và gửi catalog tới đại lí. Dòng ngược chiều: là dòng thông tin từ đại lí tới công ty. Đại lí thông tin tới công ty tình hình kinh doanh. Những vấn đề kiến nghị về chính sách hay khu vực thị trường. Đặc biệt là nhu cầu phân phối của đại lí cũng như nhu cầu của khách hàng. Hiện nay, do hệ thống còn đơn giản nên dòng thông tin của công ty lưu thông khá tốt. Nhưng trong môi trường kinh tế ngày càng phức tạp, thông tin không rõ ràng có thể gây ra tổn thất vô cùng lớn về tài chính, uy tín và mối quan hệ thì với việc đầu tư không đúng mức cho việc quản lí dòng chảy này có thể gây khó khăn cho công ty trong tương lai. 3.3.2. Dòng thanh toán Dòng thanh toán là dòng chảy ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích của nhà sản xuất cũng như trung gian phân phối. Với dòng thanh toán, công ty thực hiện hai chính sách thanh toán như sau: Thứ nhất, thanh toán ngay 30% giá trị hợp đồng, số còn lại thanh toán sau 30 ngày, nếu quá thời gian qui định, áp dụng tính lãi 10%/ năm. Thứ hai, thanh toán toàn bộ giá trị hợp đồng sau 30 ngày. Quá hạn tính lãi suất 12%/năm. Đại lí có thể lựa chọn một trong hai cách trên để thực hiện thanh toán. 3.3.3. Dòng xúc tiến Dòng xúc tiến là hoạt động công ty đưa các chiến lược thúc đẩy bán tới người tiêu dùng thông qua hệ thống đại lí. Đối với hoạt động phân phối của công ty, dòng xúc tiến được thể hiện qua những hoạt động như: In và gửi catalog để các đại lí có điều kiện giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng, hỗ trợ 60% giá trị hàng trưng bày tại các đại lí. Ngoài ra, tại mỗi khu vực phân phối, nếu có hoạt động hội chợ hay tổ chức các sự kiện liên quan tới hoat động của công ty, công ty sẽ gửi người xuống phối hợp cùng đại lí tham gia quá trình tổ chức và thực hiện. VI. Xây dựng và quản lí hệ thống kênh phân phối 4.1. Lựa chọn thành viên kênh Việc lựa chọn các đại lí phân phối có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả và hoạt động của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải đủ năng lục cạnh tranh để phân phối hiệu quả sản phẩm của công ty. Vì thế, việc lựa chọn thành viên kênh là vô cùng quan trọng cần xem xét kĩ lưỡng, không thể chủ quan. Nhận thấy rõ điều đó, công ty đã đưa ra hệ thống tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên kênh: - Là tổ chức có tư cách pháp nhân - Hoạt động trong lĩnh vực cung cấp vật liệu xây dựng - Có địa điểm thuận lợi với diện tích phù hợp được xét riêng cho từng khu vực địa lí - Khả năng tài chính và tín dụng - Khả năng bán hàng - Khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường - Thái độ tích cực: sẵn sàng hợp tác và hợp tác lâu dài. 4.2. Quản lí quá trình lựa chọn thành viên kênh Việc lựa chọn thành viên kênh cần thực hiện qua các bước sau: Tìm kiếm các đại lí tiềm năng, đưa ra hệ thống tiêu chuẩn lựa chọn, đánh giá các đại lí theo hệ thống tiêu chuẩn đac được đưa ra, lên danh sách các đại lí đủ tiêu chuẩn và khuyến khích các đại lí đó tham gia vào kênh phân phối. Tuy nhiên, việc lựa chọn thành viên kênh của công ty còn nặng yếu tố cảm tính, chủ quan của đội ngũ nhân viên và quản lí kinh doanh. Nó được thực hiện thông qua các bước cơ bản sau: Bước 1: Công ty đưa ra hệ thống chỉ tiêu lựa chọn thành viên kênh. Các chỉ tiêu này được các nhân viên thông tin tới thành viên kênh. Thông qua mối quen biết, các thành viên kênh và nhân viên kinh doanh sẽ giới thiệu cho công ty những đại lí có nhu cầu trở thành thành viên kênh trên khu vực thị trường đó. Bước 2: Các đại lí nộp lên ban quản lí hồ sơ xin làm đại lí bao gồm một số giấy tờ sau: Đơn xin làm đại lí cho công ty, báo cáo tình hình tài chinh, báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo tổ chức quản lí,... Bước 3: Công ty tổ chức một bưổi gặp gỡ nói chuyện với đại lí để phỏng vấn trực tiếp. Bước 4: Nhân viên kinh doanh trực tiếp xác nhận các báo cáo do đại lí đưa ra. Bước 5: Lựa chọn các đại lí phù hợp trên khu vực thị trường. Đàm phán và kí hợp đồng kinh doanh. Qui trình này có những ưu điểm nhất định như: đơn giản, đáng tin cậy, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp ngay từ đầu giữa công ty và các đại lí. Tuy nhiên nó cũng chứa đựng những giới hạn nhất định. Các tiêu chuẩn lựa chọn có thể không phù hợp với khu vực thị trường đang xâm nhập, các đại lí ít hiểu biết về thì trường, lựa chọn mang nặng cảm tính, dễ sai lệch do thiên vị, bỏ sót nhiều đại lí phù hợp. 4.3. Mối quan hệ của công ty với đại lí phân phối Quan hệ với đại lí được chính thức khi điều khoản ghi trong hợp đồng hai bên được thoả thuận và cam kết thực hiện. Ưu điểm của hợp đồng là đã qui định rõ về số lượng và chất lượng sản phẩm, phương thức vận chuyển, thơìư gian giao hàng, phương thức thanh toán, mức doanh thu tối thiểu của các đại lí, quy định về sự giám sát, hỗ trợ từ phía công ty. Trong hợp đồng cũng ghi rõ quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quá trình hợp tác phân phối sản phẩm. Ví dụ như: Công ty yêu cầu các đại lí không được bán bất cứ sản phẩm nào khác ngoài các sản phẩm của Eurowindow. Bên cạnh đó, vẫn tồn tại những bất cập như: điều khoản hợp đồng chưa chặt chẽ. Khả năng quản lí còn kém nên vì lợi ích cá nhân nhiều hoạt động của đại lí vi phạm hợp đồng cũng không bị phát hiện và xử lí. Nguyên nhân có thể do chưa đầu tư và quan tâm đúng mực tới hệ thống phân phối cấp I. V. Các chính sách duy trì và phát triển kênh Chính sách khuyến khích là một động lực quan trọng hỗ trợ các thành viên kênh đã được thiết lập. Là công cụ thúc đẩy hoạt động bán, dung hoà lợi ích, mục tiêu của đại thành viên kênh và công ty. Đây cũng là cách thức hiệu quả để tạo dựng duy trì và phát triển mối quan hệ của thành viên kênh với công ty. Các chính sách khuyến khích được xây dựng, tổ chức triển khai, đánh giá và sửa đổi theo từng giai đoạn phát triển của công ty và thị trường. Các chính sách khuyến khích của công ty bao gồm: Chính sách giá, chính sách thanh toán, chính sách thưởng phạt. 5.1 Chính sách gía Công ty hiện đang áp dụng chính sách giá như sau: - Trong trường hợp đại lý liên hệ với khách hàng sau đó giới thiệu lại cho công ty để công ty ký hợp đồng và làm mọi việc trực tiếp với khách hàng thì đại lý được chiết khấu mức 2%. - Nếu đại lý làm mọi việc từ liên hệ khách hàng, tư vấn, đo đạc, gửi báo giá sau đó chuyển lại cho công ty ký hợp đồng thì đại lý được chiết khấu 5% - Nếu đại lý làm mọi việc và tự ký hợp đồng trực tiếp với khách hàng sau đó đặt lại hàng của công ty thì đại lý được hưởng 10% 5.2. Chính sách thanh toán Ngoài việc thanh toán theo hai phương thức đã được qui định trong hợp đồng công ty còn có các chính sách khác về thanh toán hỗ trợ thành viên kênh như sau: Trong 3 tháng đâu năm, hỗ trợ thanh toán cho các đại lí với các mức 6%, 8%, 10% tuỳ vào mức độ doanh thu của đại lí cũng như khu vực thị trường mà đại lí đang hoạt động. 5.3. Chính sách thưởng, phạt Chính sách thưởng, phạt được qui định theo doanh thu của đại lí theo tháng, quí hoặc theo năm. Hình thức thưởng chính là tăng chiết khấu giá đối với các đại lí hoạt động tích cực. Ngoài ra còn tổ chức các chuyến du lich trong nứơc và ngoài nước dành cho các chủ đại lí có doanh thu cao. Nếu trong nhiều tháng liền hoạt động kinh doanh không đạt chỉ tiêu, đại lí có thể mất quyền kinh doanh sản phẩm. VI. Đánh giá chung về hệ thống kênh phân phối của công ty Đánh giá về hệ thống phân phối là một việc vô cùng cần thiết. Nó cho biết tính hiệu quả của kênh phân phối hiện tại, những bất ổn còn tồn tại trong kênh để nhan chóng tìm ra hướng giải quyết. Nhận ra những ưu điểm để có thể nhanh chóng phát huy củng cố hệ thống phân phối hiện tại, duy trì và phát triển nó trong tương lai. Những tiêu chí cơ bản để đánh giá hệ thống phân phối bao gồm: - Đánh giá hoạt động bán của thành viên - Đánh giá năng lực của lực lượng bán - Đánh giá năng lực cạnh tranh - Đánh giá thái độ hợp tác 6.1. Đánh giá hoạt động bán của thành viên kênh Đây là tiêu chuẩn trọng nhất và thường xuyên được xử dụng để đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Khi sử dụng tiêu chí này ta tiến hành đánh giá cụ thể về số lượng sản phẩm, doanh số bán của mỗi thành viên cụ thể. Các hoạt động đánh giá bao gồm: - Lượng bán hiện tại, mức tăng trưởng nhằm đánh giá mức độ hiệu quả của đại lí. - So sánh lượng bán của cac đại lí trong khu vự để tìm ra thành viên hoạt động hiệu quả nhất và thành viên hoạt động kém hiệu quả. Cân nhắc có nên tiếp tục khuyến khích hay ngừng hợp tác với các đại lí kém hiệu quả. - So sánh với các chỉ tiêu đặt ra nhằm xem xét tính hợp lí của hệ thống chỉ tiêu. Trên khu vực thị trường Hà Nội hiện nay có 5 đại lí và 6 showroom. Doanh số bán của các đại lí luôn đạt chỉ tiêu đề ra chung cho toàn hệ thống đại lí nhưng có nhiều sự chênh lệch doanh thu giữa các đại lí. Biểu đồ 2.3 : Doanh số bán của các đại lí và showroom trên địa bàn Hà Nội năm 2009 Trong khi doanh thu của đại lí 1 là 0,63 tỷ đồng thì đại lí 3 là 2.1 tỷ đồng gấp hơn 3 lần. Điều này cho thấy năng lực bán của các đại lí là không đồng nhất. Doanh thu của cá showroom thì lớn hơn rất nhiều so với các đại lí. Có thể hoạt động phân phối trực tiếp vẫn được ưu tiên hơn so với hoạt đông phân phối qua đại lí. Doanh thu của các showroom khá cao, đều và ổn đinh. Trong tương lai, việc phát huy thế mạnh của các Showroom là cần thiết nhưng hoạt động tăng cường cho sự phát triển của các đại lí cũng cần thiết được chú trọng. 6.2. Đánh giá năng lực của lực lượng bán Có hai đối tượng cần nghiên cứu trong hoạt động đánh giá này là lực lượng bán của công ty và của các thành viên kênh. - Đối với lực lượng bán hàng trong công ty: Công ty cần đánh giá về số lượng nhân viên kinh doanh đã đảm bảo duy trì và phát triển hoạt động bán trong tương lai hay chưa? Đánh giá khả năng của nhân viên kinh doanh, mức độ hiểu biết của họ về sản phẩm, khách hàng và về khu vực thị trường mà họ phụ trách. Đánh giá mức độ hoạt động của họ trên thị trường và tính hiệu quả của việc quản lí phân phối sản phẩm. Hiện nay, tại Hà Nội có 10 nhân viên kinh doanh, tham gia cả vào quá trình quản lí hệ thống phân phối trực tiếp, quản lí đại lí và phát triển thị trường tại khu vực Hà Nội. Tất cả nhân viên đều tốt nghiệp đại học, cao đẳng chuyên ngành kinh tê nên có khả năng hiểu biết về các hoạt động phân phối, nắm vững thông tin về sản phẩm. Bên cạnh đó thì hoạt động quản lí kênh thì thiếu tính chuyên nghiệp bộc lộ những hạn chế như: Đại lí hoạt động không theo cam kết hợp đồng, chưa phát huy được hết tiềm năng, không khai thác hết được nhu cầu khách hàng. - Khả năng bán của thành viên kênh: hoạt động phân phối sản phẩm của các thành viên trong được đánh giá dựa trên kinh nghiệm bán, khả năng am hiểu về sản phẩm, khách hàng, thành tích đạt được trong quá trình bán, thái độ của họ trong hoạt động bán... Xét từ những yếu tố trên, khả năng bán của thành viên kênh thường không dựa vào kiến thức trường lớp mà dựa vào kinh nghiệm và mối quan hệ làm ăn sẵn có của họ. Vì thế những lợi thế về địa điểm, tài chính, thông tin đôi khi không được tận dụng triệt để gây nên tình trạng hoạt động thiếu đồng nhất và hiệu quả. 6.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh Đánh giá yếu tố cạnh tranh của đại lí phaỉ xét trên phương diện đại lí cạnh tranh phân phối sản phẩm của công ty với các đại lí khác trên cùng khu vực thị trường. Việc đánh giá này thông qua việc so sánh năng lực bán của đại lí trong công ty với các đại lí cung cấp các sản phẩm cùng loại trong cùng địa bàn thị trường. Việc đánh giá này đòi hỏi nhiều thời gian, thông tin và công sức nên hoạt động này của công ty mang nặng yếu tố chủ quan, suy đoán nên kết quả đánh giá này không thực sự chính xác mà chỉ mang tính tham khảo, định hướng. 6.4. Đánh giá thái độ hợp tác của thành viên kênh Việc đánh giá thái độ hợp tác của các thành viên kênh của công ty dựa vào số liệu phân tích doanh thu trong nhiều tháng, thái độ của đại lí đối với các sản phẩm của đối thue cạnh tranh, mức độ thực hiện điều khoản trong hợp đồng, mức độ chính xác của thông tin khách hàng mà đại lí cung cấp. Viêc đánh giá chính xác thái độ của đại lí là rất khó, nó đòi hỏi người tham gia đánh giá phải có nhiều kinh nghiệm, khả năng nhìn nhận vấn đề tốt. Những nền tảng của hoạt động này là thông tin từ phía đại lí và khả năng xác minh thông tin của công ty. VII. Các vấn đề còn tồn tại trong hệ thống phân phối của công ty CP cửa kính nhựa châu Âu. - Cơ cấu phân phối chưa hợp lí: Lượng bán qua kênh không cấp cao hơn rất nhiều so với kênh cấp I - Việc lựa chọn thành viên kênh mang nặng yếu tố chủ quan và cảm tính - Hiệu quả của các thành viên kênh là không đồng đều, các thành viên chưa thực hiện hết cácchức năng của một kênh phân phối - Dòng chảy trong kênh hoạt động chưa hiệu quả - Chính sách khuyến khích chưa hấp dẫn nên không mang lại hiệu quả cao. - Khả năng quản lí còn bộc lộ nhiều yếu kém. Chương III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty I. Bối cảnh và mục tiêu 1.1. Mục tiêu Marketing Mục tiêu Marketing của công ty trong năm 2010 - Tăng mức độ nhận biết thương hiệu: Nghĩ tới cửa sổ, nghĩ tới Eurowindow - Eurowindow phấn đấu đạt doanh số từ 1.500 tỷ đến 1.600 tỷ và tăng trưởng sẽ đạt từ 50% đến 60%. - Tăng tính hiệu quả trong hoạt động phân phối 1.2. Mục tiêu phân phối Mục tiêu phân phối của công ty năm 2010 - Đảm bảo thời gian cung cấp hàng theo đúng yêu câu hợp đồng với đại lí và với khách hàng - Tăng lượng hàng phục vụ đối tượng tiêu dùng cá nhân - Tăng sản lượng bán thông qua các đại lí - Đạt được hợp tác cao từ phía thành viên kênh - Duy trì dòng chảy trong kênh và phát huy hết vai trò của thành viên kênh II. Các giải pháp Marketing và giải pháp cho hệ thống kênh phân phối 2.1. Giải pháp về kênh phân phối 2.1.1. Nghiên cứu về kì vọng của khách hàng về kênh phân phối Khi phân tích về hệ thống phân phối, có một đối tượng vô cùng quan trọng cần phải được nhắc tới đó là khách hàng, vì thế để có được cơ sở đưa ra những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Eurowindow, tôi đã thực hiện một cuộc nghiên cứu Marketing với đề tài “Nghiên cứu kì vọng của khách hàng về hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần cửa kính nhựa châu Âu” - Mục tiêu nghiên cứu + Xác định kì vọng của khách hàng về hệ thống kênh phân phối + Cân nhắc giải pháp cải thiện hệ thống kênh phân phối + Tìm hiểu thái độ của khách hàng đối với kênh phân phối của Eurowindow - Phương pháp nghiên cứu + Điều tra phỏng vấn trực tiếp cá nhân bằng bảng hỏi. Bảng hỏi bao gồm phần thông tin quản lí(tên, tuổi, địa chỉ, số điện thoại) và 7 câu hỏi(5 câu hỏi đóng, 2 câu hỏi mở) về kì vọng và đánh giá của khách hàng về hệ thống phân phối.(Bảng hỏi - Xem phụ lục) + Xử lí thông tin bằng phần mềm SPSS + Tổng hợp và phân tích thông tin theo phương pháp thống kê mô tả + Chọn mẫu theo phương pháp phi xác suất ngẫu nhiên. Kích thước mẫu: 100 phần tử, tuổi từ 30 – 60, sinh sống hoặc làm việc tại địa bàn Hà Nội. ( Danh sách người tham gia phỏng vấn – Xem phụ lục) - Đối tượng nghiên cứu Kì vọng của khách hàng về hệ thống phân phối của Eurowindow. - Phạm vi nghiên cứu + Phạm vi địa lí: Thành phố Hà Nội. + Phạm vi thời gian: Từ 1 – 3 tới 15 – 3 năm 2009. 2.1.2. Các giải pháp phát triển mạng lưới phân phối 2.1.2.1. Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối của công ty. Theo kết quả của cuộc điều tra vê kì vọng của khách hàng cho thấy số lượng khách hàng muốn mua sản phẩm tại đại lí chiếm tỉ lệ lơn nhất 33%. Nhưng hiện nay, tại thị trường Hà Nôi chỉ có 5 đại lí. Vì vậy, việc tăng chiều rộng của kênh phân phối là hoàn toàn hợp lí. Việc này sẽ đáp ứng nhu cầu khách hàng và là cách tiếp cận khách hàng nhanh và tốt hơn. Mua sản phẩm qua kênh phân phối nào? Số lượng Phần trăm Phần trăm cộng dồn dai li 32 33.0 33.0 cua hang cua cong ty 27 27.8 60.8 qua nhan vien ban hang 15 15.5 76.3 dat hang qua dien thoai 23 23.7 100.0 Total 97 100.0 Bảng 3.1. Kì vọng của khách hàng về địa điểm mua sản phẩm. Bên cạnh đó công ty có thể tạo ra một phương thức phân phối mới là đặt hàng qua điện thoại. Ý kiến về đặt hàng qua điện thoại chiếm 23,7% sau hai địa điểm mua là đại lí và tại showroom. Trong thời đại côgn nghệ thông tin, sử dụng các phương tiện này để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng hứa hẹn rất nhiều thành công. Ngoài việc tăng số lượng kênh phân phối thì việc tăng chất lượng hoạt động phân phối cũng là vô cùng cần thiết. Các đại lí nên gia tăng các dịch vụ liên quan tới sản phẩm. Theo số liệu điều tra thì các dịch vụ được đánh giá cao là lắp đặt và bảo hành với 22.7%. Các dịch vụ này có thể là tăng uy tín của đại lí cũng như uy tín chung của công ty. Dịch vụ cung cấp bởi đại lí Số lượng Phần trăm Phần trăm cộng dồn tu van khach hang 17 17.5 17.5 van chuyen 16 16.5 34.0 lap dat 22 22.7 56.7 bao hanh 22 22.7 79.4 sua chua 9 9.3 88.7 ho tro thanh toan 11 11.3 100.0 Tổng 97 100.0 Bảng 3.2. Kì vọng của khách hàng về dịch vụ vung cấp bởi đại lí. 2.1.2.2. Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh và hệ thống đánh giá. Hệ thống tiêu chuẩn cần được số hoá tránh tình trạng quyết định chủ quan, cảm tính. Hệ thống này cũng cần phải được xây dựng phù hợp với các yếu tố như khu vực thị trường, mục tiêu phân phối hiện tại. Các yếu tố cần chú trọng trong hoạt động tuyển chọn thành viên kênh như: Diện tích để trưng bày sản phẩm và vị trí thuận tiện. Vì những yếu tố này ảnh hưởng rất lớn tói quyết định mua của người tiêu dùng. GTNN GTLN Trung bình vi tri thuan tien 1.00 4.00 2.1443 dien tich trung bay 1.00 4.00 2.7835 trung bay san pham 1.00 5.00 2.7216 thai do nhan vien 1.00 4.00 2.0722 cung cap thong tin 1.00 4.00 1.9897 uy tin dai li 1.00 5.00 2.0000 chat luong dich vu 1.00 5.00 1.6907 Bảng 3.3. Đánh giá của khách hàng về các yếu tố ảnh hưởng tới quyết định mua hàng. Hệ thống đánh giá thành viên kênh cũng phải được thay đổi. Tăng cường khả năng đánh giá của người quản lí và hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá, không chỉ dựa vào doanh số bán. 2.1.2.3. Thúc đẩy các dòng chảy trong kênh Các dòng chảy trong kênh thể hiện quá trình vận động của kênh phân phối. Nhà quản trị kênh muốn kênh hoạt động tốt thì cần giữ cho các dòng chảy này luôn được lưu thông, đặc biệt là dòng chảy thông tin. Cần tích cực hơn nữa trong hoạt động thúc đẩy các thành viên kênh lên tiếng để bất cứ các hoạt động bất ổn hay các xung đột nảy sinh cần phải phát hiện và giải quyết. 2.1.2.4. Tăng cường khả năng quản lí thành viên kênh Hệ thống quản lí yếu kém là nguyên nhân của hoạt động kém hiệu quả. Tăng cường nhân lực cho hoạt động quản lí kênh là việc làm cần thiết. Ngoài ra, công ty còn nên tăng cường năng lục quản lí của các cá nhân. Tổ chức lại bộ máy quản lí để có thể hoạt động hiệu quả hơn. 2.1.2.3. Tăng cường các chính sách khuyến khích thành viên kênh Các chính sách khuyến khích không nhiều và thiếu hấp dấn làm cho hoạt động của các đại lí không hiệu quả như mong đợi. Cần gia tăng các hình thức khuyến khích như: Tăng cường hoạt động khuyến mãi Hỗ trợ tích cực hơn trong các hoạt động vận chuyển, bảo hành Tăng cường hỗ trợ các hoạt động xúc tiến bán của các cá nhân Tăng giá trị các hỗ trợ cả về tài chính, nhân lực. 2.2. Các giải pháp marketing khác 2.2.1. Về sản phẩm Sản phẩm là yếu tố đầu tiên của quá trình sản xuất kinh doanh nên dù là tăng hiệu quả trong kinh doanh hay trong kênh phân phối thì không thể không tính tới sự kết hợp của yếu tố này. Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho kênh phân phối thì đa dạng hoá sản phẩm là điều vô cùng cần thiết. Công ty nên thúc đấy hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Đối với dòng sản phẩm đã có mặt trên thị trường thì cần tăng cường thiết kế mẫu mã, bổ sung thêm đặc tính mới cải tiến sản phẩm. 2.2.2. Về giá Hoạt động định giá là hoạt động liên quan tới lợi nhuận của nhà sản xuất, nhà phân phối và cả tới sự hợp tác lâu dài của đại lí và công ty. Có hai điểm cần chú ý trong chiến lược giá của công ty ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động phân phối sản phẩm. Thứ nhất, quản lí giá bán trên các khu vực thị trường. Bình ổn giá bán, tránh tình trạng vì cạnh tranh doanh nghiệp hạ giá sản phẩm. Việc này có thể gây ra xung đột trong kênh và mất uy tín trong việc phân phối sản phẩm của công ty. Giá còn là công cụ định vị hình ảnh sản phẩm, nếu giá bán bất ổn, chiến lược định vị có thể thất bại. Thứ hai, trong mức giá bán phải tính tới mức chiết khấu hợp lí cho đại lí. Việc này đảm bảo quyền lợi cho đại lí, hướng mục tiêu của đại lí cùng với mục tiêu của nhà sản xuất. Đặc biệt giá bán còn phải thể hiện được chi phí vận chuyển, lắp đặt, bảo hành sản phẩm... Chiến lựoc giá cũng phải tính đến nhứng biến động của thị trường. 2.2.3. Về xúc tiến hỗn hợp Thực hiện các hoạt động xúc tiến thông qua kênh phân phối là việc làm thông minh mang lại nhiều lợi ích và tiết kiệm thời gian và nhân lực. Các hoạt động xúc tiến có thể kết hợp thực hiện với hệ thống phân phối như: - Tham gia hội chợ tổ chức tại địa phương - Khuyến khích thành viên kênh tham gia hoạt động xã hội tích cực - Cử nhân viên xúc tiến bán xuống phát triển, tạo dựng uy tín tai địa phuơng. - Phát hành tạp chí xây dựng trong các đại lí để họ gửi tới người tiêu dùng 2.2.4. Về hệ thống thu thập thông tin Marketing Một dòng chảy vô cùng quan trọng trong kênh là dòng thông tin. Dựa vào cac nguồn lực sẵn có từ dòng thông tin này ta có thể phát triển thành hệ thống thu thập thông tin Marketing cho hoạt động định hướng và phát triển thị trường trong tuơng lai. Khuyến khích các thành viên kênh tham gia vào hệ thống thông tin bằng cách: Cung cấp chính xác các thông tin hoạt động của mình, hỗ trợ tham gia các hoạt động nghiên cứu thị trương với khách, cung cấp phản hồi của khách hàng về sản phẩm. Với sự hợp tác của các thành viên trong kênh, việc thu thập thông tin giảm chi phí thời gian, nhân lực và tài chính. III .Kiến nghị về chính sách nhà nước 3.1. Xây dựng và thực thi hệ thống pháp luật hoàn chỉnh chi phối hoạt động của các kênh phân phối nhằm đảm bảo môi trường pháp lí thuận lợi 3.2. Định hướng đường lối, chính sách nhằm lưu thông các dòng chảy hàng hoá và dịch vụ 3.3. Xây dựng cơ sở hạ tầng nền tảng để phát triển hoạt động phân phối 3.4. Hoàn thiện hệ thống các tiêu chuẩn liên quan tới thiết kế, thi công, giám sát, quản lý chất lượng liên quan đến lắp dựng kính tấm lớn cho công trình xây dựng Bổ sung và ban hành sớm các tiêu chuẩn sau: - Tường kính – Quy định về thiết kế - Tiêu chuẩn về kính hộp – Phương pháp thử và phân loại -  Tiêu chuẩn về kính có lớp phủ low-e – Phương pháp thử và phân loại - Heat soaked test - Phương pháp thử. - Tường kính : Quy định kỹ thuật; xác định độ lọt nước, độ lọt khí, áp lực gió; thí nghiệm động đất, cùng với các phương pháp thử. - Tiêu chuẩn về chất trám silicone giữa kính và các loại vật liệu khác. - Xem xét việc xây dựng tiêu chuẩn Việt Nam về việc sử dụng chất trám trong xây dựng (kết dính kính với các vật liệu xây dựng khác) đảm bảo yếu tố an toàn. Tăng cường công tác kiểm tra giám sát việc thực hiện áp dụng các quy chuẩn, tiêu chuẩn từ các bước thiết kế đến gia công, thi công và giám sát tại hiện trường. Quan tâm, đào tạo cho đội ngũ kiến trúc sư, tư vấn giám sát, các nhà thầu thiết kế, thi công, lắp dựng… hiểu và vận dụng tốt hệ thống quy tiêu chuẩn hiện có về kính xây dựng trong công trình cao tầng. Ban hành quy định và cơ chế nghiệm thu chất lượng, chủng loại đối với các công trình xây dựng (chủ yếu là nhà cao tầng) có sử dụng kính xây dựng theo thiết kế. 3.5. Nâng cao chất lượng của các phòng thí nghiệm tại Việt Nam để có thể tiến hành được các phép thử của các loại kính chất lượng cao. Bên cạnh đó khuyến khích xây dựng phòng thí nghiệm thực hiện các phép thử của tường kính nhằm giảm chi phí cho các nhà thầu, tạo điều kiện thuận lợi trong khâu kiểm tra cũng như đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của các công trình, 3.6. Tuyên truyền, khuyến khích các công trình sử dụng kính hiệu quả, tiết kiệm năng lượng theo hướng quy chuẩn XDVN 09:2005 “các công trình xây dựng năng lượng có hiệu quả”. KẾT LUẬN Trong giai đoạn cạnh tranh khắc nghiệt hiện nay, hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty luôn gặp nhiều khó khăn và thách thức. Làm thế nào để thoả mãn khách hàng mục tiêu hơn đối thủ cạnh tranh luôn là một bài toán khó. Một trong những đáp án của bài toán ấy la hoàn thiện hơn nữa hệ thống phân phối để có nhiều hơn cơ hội tiếp xúc với khách hàng mục tiêu. Vì thế em lựa chọn làm về đề tài “Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm của công ty CP cửa kính nhựa châu Âu – Eurowindow” Nghiên cứu hoạt động phân phối sản phẩm tại công ty CP cửa kính nhựa châu Âu cho tô nhiều cơ hôi học tập và áp dụng những kiến thức về Marketing nói chung và về quản trị kênh phân phối nói riêng. Bản đề án này còn nhiều sai sót mong sự đóng góp của các thầy cô và các bạn. Tôi xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO - Giáo trình ‘ Quản trị kênh phân phối’ – PGS.TS. Trương Đình Chiến. - Giáo trình quản trị Marketing – Philip Kotler - Giáo trình Marketing căn bản – GS.TS Trần Minh Đạo - Trang web PHỤ LỤC - Danh mục sản phẩm - Bản đồ kênh phân phối - Danh sách đại lí - Danh sách showroom - Phiếu điều tra - Danh sách người tham gia phỏng vấn - Bảng kết quả xử lí thông tin qua phần mềm SPSS - Giấy chứng nhận thực tập MỤC LỤC