Đề án Hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty cổ phần May 19

riển của công ty cổ phần may 19 1.1 Giới thiệu chung về công ty Tên giao dịch nước ngoài: Garment Joint Stock Company 19 Tên viết tắt: Garment JSC 19 Giám đốc: Phạm Duy Tân Năm thành lập: 1982 Địa chỉ trụ sở chính: Số 311 Đường Trường Chinh - Quận Thanh Xuân - Hà Nội Website: E-mail: 247co@hn.vnn.vn Điện thoại: (04)8531.153; (069)563.051Fax: (04) 8530.154 Tài khoản số: 4311.01.0230.01, tại ngân hàng TMCP Quân đội 1.2 Lịch sử thành lập phát triển Công ty Cổ phần may 19 được chuyển đổi từ Doanh nghiệp nhà nước (Công ty 247 - Bộ Quốc Phòng) sang Công ty cổ phần theo Quyết định số 1917/QĐ - BQP ngày 09/09/2003 của Bộ trưởng Bộ Quốc Phòng. Tên giao dịch quốc tế: 19 GARMENT JOINT STOCK COMPANY. Công ty cổ phần may 19 là một Công ty cổ phần trong quân đội, hạch toán kinh tế độc lập, được phép sản xuất kinh doanh các mặt hàng về may mặc trên thị trường trong nước và quốc tế. Trong quá trình phát triển, Công ty luôn đổi mới thiết bị công nghệ, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá các mặt hàng sản xuất đáp ứng với yêu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Công ty từng bước nâng cao được uy tín, mở rộng thị trường, có quan hệ với nhiều khách hàng trong nước vàquốc tế.* Chiến lược kinh doanh của Công ty là: Tất cả vì khách hàng, mong muốn được phục vụ và hợp tác với mọi khách hàng trong nước và quốc tế với phương châm thuận tiện, chất lượng sản phẩm đảm bảo, giá cả hợp lý, thanh toán sòng phẳng hai bên cùng có lợi. * Cán bộ công nhân trong Công ty cam kết: - Đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm và các dịch vụ may mặc. - Không ngừng học hỏi để nâng cao trình độ năng lực toàn diện, thực hiện tốt các công việc được giao. * Quá trình hoạt động SXKD, Công ty đã có những thành tích sau: - Được Nhà nước tặng thưởng 2 Huân Chương lao động hạng II (năm 1998 và năm 2002).  - Được Bộ Tư lệnh Quân Chủng Phòng Không – Không Quân tặng thưởng: 02 cờ luân lưu “Đơn vị sản xuất kinh doanh khá nhất“ (năm 1997, 1998), 02 cờ đơn vị điển hình tiên tiến xuất sắc (năm 1997, 1999, 2003), 02 cờ đơn vị dẫn đầu thi đua khối Công ty xí nghiệp quốc phòng (năm 1999, 2000), 01 cờ đơn vị điển hình tiên tiến trong phong trào thi đua ngành Hậu cần làm theo lời Bác dạy (năm 2000) và nhiều bằng khen khác. Từ năm 1999 – nay, Công ty luôn đạt tiêu chuẩn “Đơn vị quyết thắng” được Tư lệnh Quân Chủng tặng Bằng khen. - Được Hội đồng xét thưởng quốc gia tặng: 17 huy chương vàng, 8 huy chương bạc về những sản phẩm chất lượng cao công ty tham gia Hội chợ triển lãm quốc tế hàng Công nghiệp Việt Nam (từ năm 1997 - năm 2002). Hiện nay Công ty có 1.180 cán bộ công nhân viên, trong đó:          + Biên chế : 10 người + Hợp đồng LĐ dàI hạn : 820 người + Hợp đồng LĐ ngắn hạn : 190 người + Học việc , tạm tuyển : 20 người Về học vấn: + Trình độ đại học : 45 / 1180 + Trung cấp các ngành : 28 / 1180 + Công nhân kỹ thuật, công nhân có tay nghề (4/6 trở lên ): 340/1180 + Bình quân bậc thợ toàn công ty : 2,5 / 6 1.3 Đặc điểm của công ty 1.3.1. Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh hàng may công nghiệp 1.3.2. Đặc điểm riêng nổi bật về công nghệ của Công ty:  Ngoài các thiết bị máy may 1 kim, 2 kim, Công ty đã trang bị thêm nhiều máy móc chuyên dùng như: máy tra tay bằng vi tính, di bọ điện tử, thùa khuyết đầu tròn, máy cắt chỉ tự động, máy hai kim di động, bàn là nồi hơi, máy thùa đầu bằng v.v… của các nước như: Đức, Nhật, Hàn Quốc… II. Thực trạng hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty cổ phần May 19 1. Tình hình áp dụng hệ thống qủan trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty cổ phần may 19 1.1 Đội ngũ lãnh đạo với mục tiêu chính sách rõ ràng Mục tiêu, chính sách chất lượng của công ty đã luôn được lãnh đạo xác định rõ ràng bà cụ thể cho từng năm trong đó chính sách chất lượng cho tổng giám đốc đưa ra dựa trên cơ sở phân tích chung của công ty. Chính sách chất lượng toàn công ty Tất cả cán bộ, công nhân viên trong công ty cam kết luôn đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ may mặc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trên nguyên tắc đặt chất lượng của hàng và dịch vụ lên hàng đầu “ Tất cả vì khách hàng” Đó là quan điểm phục vụ của công ty. Công ty sẽ huy động mọi nguồn lực cần thiết cải tiến liên tục hệ thống chất lượng và tạo mọi cơ hội để đào tạo bồi dưỡng kiến thức toàn diện cho tất cả cán bộ công nhân viên để họ cải tiến nâng cao chất lượng hiệu quả công việc của mình. Chúng tôi đảm bảo cạnh tranh về chất lượng hàng hoá và dịch vụ ngày càng tốt hơn trên cơ sở giá cả hợp lý, phấn đấu vì lợi ích người tiêu dùng. Công ty cam kết xây dựng đầy đủ hệ thống văn bản áp dụng và thực hiện theo tiêu chuẩn Công ty sẽ chú trọng trong việc xây dừng mối quan hệ tốt với các bên cung ứng vật tư, nguyên liệu các bên gia công bán thành phẩm cho công ty, tạo điều kiện giúp đỡ trong khả năng có thể đảm bảo sự ổn định trong quá trình cung ứng vật tư,nguyên liệu cả về tiến độ và chất lượng hàng hoá. Mục tiêu chất lượng Tiếp tục áp dụng và duy trì cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đối với các hàng hoá của công ty. Luôn giao hàng đúng chất lượng, số lượng, chủng loại, thời hạn yếu cầu của khách hàng. Giảm tỷ lệ cái hỏng trong năm 2008 từ 4% xuống còn 2-3% Phối hợp chặt chẽ hoạt động quản lý, tác nghiệp và hỗ trợ giữa các đơn vị trong công ty, đảm bảo sản phẩm của công ty ngày càng hoàn thiện về mặt chất lượng, thoả mãn yêu cầu của khách hàng, phát triển và chiếm lĩnh uy tín hàng đầu trong thị trường may mặc. Trong suốt thời gian qua nhờ có một đội ngũ lãnh đạo chất lượng với mục tiêu chính sách rõ ràng các quá trình của hệ thống quản trị chất lượng đã được thiết lập, duy trì cải tiến và thực hiện hiệu quả , giảm thiểu thời gian giao hàng bình quân từ 72 ngày/1 đơn hàng xuống còn 43 ngày/ 1 đơn hàng trong năm 2007 Công ty đã tiến hành thiết lập và duy trì các kênh thông tin nội bộ nhiều chiều trong tổ chức, Trên cơ sở đó , các mục tiêu chính sách chất lượng được phổ biến kịp thời, đúng đối tượng. Ngoài ra công ty còn tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về hệ thống chất lượng cho cán bộ công nhân viên. Nhờ đó mà các chính sách mục tiêu nâng cao chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua. Hoạt động huấn luyện và đào tạo Trong những năm qua công ty đã tổ chức các lớp bồi dưỡng, bổ túc kiến thức cho người lao động để họ có khả năng hoàn thành nhiệm vụ ở vị trí được phân công, công ty còn tuyển chọn nhằm nâng cao tay nghề công nhân. Trong năm 2004 công ty đã tổ chức 7 lớp huấn luyện và đào tạo lại tay nghề cắt may, hoàn thiện sản phẩm cho 560 lượt công nhân. Sau khi cổ phần hoá, công ty đã tổ chức 1 lớp học với 41 cán bộ từ cấp tổ trưởng đến cấp giám đốc các xí nghiệp, 6 lớp học cắt may cho 200 người, 1 lớp học ngoại ngữ cho 39 người. Bên cạnh đó công ty cũng quan tâm đến việc đào tạo nguồn nhân lực kế cận, kịp thời hỗ trợ những khâu vướng mắc tại các xí nghiệp sản xuất. Hàng năm công ty đều tổ chức mở các lớp đào tạo huấn luyện cho toàn thể cán bộ và nhân viên trong công ty nhằm mục đích hướng dẫn cho từng bộ phận trong quá trình hiểu và nắm rõ các nội dung: mô tả quá trình, mô tả sản phẩm, miêu tả công việc biểu mẫu Toàn bộ công nhân viên trong công ty đã được đào tạo theo quy trình và mỗi cán bộ trước khi nhận được hợp đồng chính thức thì phải trải qua 1 khoá đào tạo và thi 6 môn ISO, với mục đích đào tạo mỗi thành viên trong công ty đều phải làm việc theo quá trình. Các hình thức đào tạo của công ty gồm: đào tạo cho công nhân mới, đào tạo cho công nhân thuyên chuyển công tác, đào tạo nhân viên hành chính, đào tạo nâng cao tay nghề và thi thợ giỏi. Tất cả công nhân khi tuyển vào công ty đều phải thi tay nghề và được đào tạo lại bằng một khoá học kéo dài trong 3 tháng. Kết quả thu được là trình độ tay nghề và nhận thức của người lao động đã không ngừng được nâng lên trong thời gian qua. Tuy nhiên, hoạt động đánh giá kết quả sau mỗi lần đào tạo vẫn chưa phản ánh chính sác chất lượng của khoá đào tạo , việc đào tạo vẫn chưa hoàn toàn xuất phát từ mong muốn của các nhân viên do họ vẫn chưa nhận thức được lợi ích mà mỗi khoá đào tạo mang lại gây ra hiện tượng học theo hình thức, học theo phong trào làm cho hiệu quả của mỗi khoá học đối với hoạt động sản xuất kinh doanh là không cao trong những năm qua. 1.3 Xây dựng và quản lý hệ thống tài liệu chất lượng tại công ty 1.3.1 Hệ thống tài liệu Để thuận lợi cho việc sử lý, duy trì HTQT chất lượng luôn phù hợp. Hệ thống tài liệu của công ty theo yêu cầu tiêu chuẩn ISO 9001:2000 được chia thành 4 tầng sau: Tài liệu tầng 1: Sổ tay chất lượng Sổ tay chất lượng đưa ra những tuyên bố chính sách của công ty về các vấn đề chất lượng và các tuyên bố chính sách chung đối với từng yêu cầu của hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 Sổ tay chất lượng được sử dụng như cẩm nang định hướng cho mọi hoạt động liên quan đến chất lượng sản phẩm công ty cung cấp, là cơ sở cho việc duy trì và áp dụng HTQT chất lượng theo ISO 9001 phục vụ cho chính công ty và các bên đối tác thứ 3 như cơ quan chứng nhận, khách hàng về đánh giá sự phù hợp của hệ thống chất lượng Cấu trúc: - Giới thiệu về công ty - Giới thiệu về sổ tay chất lượng - Hệ thống chất lượng - Trách nhiệm lãnh đạo - Quản lý nguồn nhân lực - Thực hiện sản xuất - Đo lường, phân tích, cải tiến chất lượng Các bản copy sổ tay chất lượng được phân phối cho tất cả cán bộ phụ trách của các phân xưởng , phòng ban, gửi tới các đối tác có nhu cầu tìm hiểu về công ty. Ban ISO chịu trách nhiệm kiểm soát các bản copy đã gửi cho mọi đối tượng để đảm bảo sổ tay chất lượng luôn được cập nhật, phản ánh cho họ những thông tin mới nhất về HTQT chất lượng công ty Tài liệu tầng 2: Hệ thống các quy trình Nhằm cung cấp những tài liệu mô tả cách thực hiện các quá trình , mô tả cách thức phân phối hợp giữa các bộ phận chức năng để thực hiện công việc, chỉ rõ ai chịu trách nhiệm, sử dụng tài liệu nào, phương tiện gì để thực hiện tại mỗi bước công việc. Công ty đã xây dựng 19 quy trình trong đó có 11 quy trình chính và 8 quy trình hỗ trợ. Các quy trình này được xây dựng và áp dụng thống nhất trong toàn công ty và nó không được cấp phát cho những người không có nhiệm vụ liên quan, thường xuyên được sửa chữa bổ xung để đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001. Tài liệu tầng 3: Hướng dẫn công việc gồm: Các quy trình tác nghiệp,hướng dẫn công việc, quy định, nội quy, biểu mẫu, tài liệu kỹ thuật, các kế hoạch, tiêu chuẩn nhằm kiểm soát hiệu quả các quá trình. Tài liệu tầng 4: Hồ sơ chất lượng Cung cấp các bằng chứng khách quan về kết quả hoạt động theo yêu cầu của tiêu chuẩn, kết quả công việc được thực hiện hàng ngày và được ghi chép lại. Hoạt động kiểm soát hồ sơ tài liệu chất lượng tài công ty. Công ty đã thiết lập và duy trì các thủ tục bằng văn bản kiểm soát tài liệu hồ sơ chất lượng nhằm mục đích: Quy định cụ thể người viết, người kiểm tra, người phê duyệt với từng loại tài liệu thuộc hệ thống chất lượng Quy định việc lưu trữ, truy cập, quản lý, phân phối tài liệu và thu hồi tài liệu lỗi thời Quy định phương pháp nhận biết , thu thập, phân loại, bảo quản… các hồ sơ liên quan đến hệ thống chất lượng Tất cả các tài liệu trong hệ thống được sử dụng thống nhất về hình thức ký hiệu mã tài liệu, cách nhận biết tài liêụ. Các tài liệu bên ngoài công ty được bộ phận văn thư thường xuyên cập nhật, phân phối theo sự chỉ đạo của tổng giám đốc đến các bộ phận liên quan. Tất các các tài liệu phân phối đến các đơn vị liên quan được đăng ký vào sổ cấp phát tài liệu và có chữ ký của người nhận. Trong những năm qua hoạt động kiểm soát quản lý tài liệu chất lượng ngày càng được hoàn thiện và chặt chẽ hơn. Tuy nhiên, vẫn còn những hạn chế. Trong năm 2007 ở một số bộ phận những tài liệu được các phòng , bộ phận thực hiện đúng thời gian, vẫn còn một tỷ lệ nhất định hồ sơ, tài liệu không nằm trong danh mục quản lý làm cho việc tìm kiếm tài liệu 1.4. Ban hành và đánh giá các hệ thống chỉ tiêu chất lượng Tiêu chuẩn với bán thành phẩm ở khâu cắt Với phương châm chất lượng sản phẩm đặt lên hàng đầu, công ty đã xây dựng các tiêu chuẩn, các yêu cầu đối với bán thành phẩm và chỉ những bán thành phẩm đạt tất cả các tiêu chuẩn đó mới được chuyển sang công đoạn tiếp theo nhằm giảm chi phí sửa chữa và tránh những sản phẩm không đạt chất lượng đến tay khách hàng. Những bán thành phẩm đạt quy cách là những bán thành phẩm đạt các tiêu chuẩn sau: Về dán dựng: dựng không dính phải phẳng, đúng kích cỡ. Dựng dính không được chảy nhựa sang mặt phải của vải, không bong rộp, phải phẳng đúng kích cỡ. Sang dấu vị trí: đúng như mẫu nẹp, đai gấu… đúng vị trí của chi tiết Kiểm tra vắt sổ: màu chỉ vắt sổ phải đúng, độ mau thưa hợp lý theo yêu cầu của khách hàng. Đường vắt sổ không được lỏng, sùi chỉ, bờ vắt sổ tuỳ theo yêu cầu của khách hàng. May chi tiết rời: may đúng kiểu túi, đúng chi tiết, vị trí, kích thước, may đều mũi chỉ, tránh sùi, đứt chỉ, đường lại chỉ phải trùng khớp với đường may không bị sóng, các trường hợp phải tròn đều như mẫu. May cổ không được dúm vặn, độ tròn đều kích thước các điểm đối xứng Công đoạn là: đường là phải phẳng, là vào mặt trái đường dãn may Các yêu cầu chất lượng đối với sản phẩm may Yêu cầu về sử dụng: phù hợp với mục đích và thời hạn sử dụng cả về hao mòn vật lý và hao mòn vô hình. Để thoả mãn yêu cầu này cần phải lựa chọn nguyên vật liệu may, các vật liệu cho phù hợp. Yêu cầu về vệ sinh: đòi hỏi các sản phẩm phải đảm bảo sự hoạt động bình thường của cơ thể trong quá trình sử dụng, quần áo có khả năng bảo vệ được cơ thể, chống lại được các tác động của mội trường. Đồng thời không gây độc hại cho cơ thể do những hoá chất có sử dụng trong quá trình dệt, nhuộm, giặt, là… Yêu cầu đối với quá trình gia công: Các yêu cầu về kích cỡ, đường may… Yêu cầu về chỉnh lý: các chế độ giặt, ủi, hiệu chỉnh, bao gói, nhãn hiệu… - Yêu cầu về tính thẩm mỹ của sản phẩm: mức độ phong phú về kiểu dáng, màu sắc, tính thời trang độc đáo của sản phẩm Yêu cầu về tính kinh tế của sản phẩm: các loại chi phí cần thiết, giá thành sản phẩm cạnh tranh, khả năng cạnh tranh về giá trên thị trường Yêu cầu về dịch vụ: hoạt động giới thiệu sản phẩm sản phẩm mới, hướng dẫn thị hiếu của người tiêu dùng , các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng 1.5 Hoạt động đo lường, phân tích và cải tiến 1.5.1 Hoạt động theo dõi và đo lường 1.5.1.1 Theo dõi và đánh giá sự hài lòng của khách hàng, đối tác Công ty tiến hành thu thập và xem xét các thông tin phản hồi, ý kiến và sự hài lòng của khách hàng, coi đó là thước đo mức độ thực hiện của hệ thống quản lý, công việc thu thập thông tin và phản hồi các ý kiến lên lãnh đạo có liên quan đã được thực hiện bởi mọi thành viên của công ty Kết quả của hoạt động này đã giúp cho các cán bộ quản trị chất lượng đánh giá một cách chính sác hệ thống quản trị chất lượng có vận hành tốt hay không. Từ đó có các giải pháp khắc phục sự lỗi thời không phù hợp đảm bảo tính liên tục của hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Hoạt động đánh giá chất lượng nội bộ Hàng năm công ty tiến hành đánh giá chất lượng nội bộ định kỳ 2 lần/ năm cho toàn bộ các yếu tố cả hệ thống chất lượng để xem xét sự vận hành và tính hiệu lực của hệ thống, kiểm soát việc thực hiện các quy trình làm việc của cán bộ công nhân viên từ đó đưa ra những điều chỉnh hợp lý, cách tổ chức thực hiện công việc. Trong trường hợp cần thiết đại diện về chất lượng mới yêu cầu tổ chức các cuộc đánh giá chất lượng nội bộ đột xuất. Chương trình đánh giá nội bộ được tổ chức dựa trên tình trạng, tầm quan trọng của các quá trình và khu vực được đánh giá cũng như kết quả trước đó Việc đánh giá chất lượng nội bộ do đội ngũ cán bộ đánh giá viên của công ty tiến hành. Đó là những người đã được đào tạo, đạt chứng chỉ dù khả năng truyền đạt, viết, phân tích và tổng hợp, có tinh thần trách nhiệm trong công việc Thường trực ISO lập kế hoạch và trình giám đốc để phê duyệt sau đó gửi thông báo đánh giá và chương trình đánh giá đã được phê duyệt tới các bộ phận được đánh giá trước khi tiến hành đánh giá ít nhất 1 tuần. Trong những năm qua, nhờ hoạt động đánh giá nội bộ mà hiệu quả công việc của các phòng ban đã tăng lên nhiều so với trước, các lỗi được phát hiện khắc phục kịp thời. Tuy nhiên, hoạt động này vẫn chưa thực sự mang lại hiệu quả, hoạt động đánh giá đôi khi thiếu kết quả do sự kiêng nể do trình độ đội ngũ đánh giá còn yếu, hoạt động đánh giá được tổ chức thường kỳ và có sự báo trước nên chất lượng hoạt động đánh giá nội bộ là chưa cao, còn gây khó khăn cho việc phát hiện những điều không phù hợp để đưa ra các giải pháp khắc phục. Hoạt động kiểm soát tại công ty 1.5.2.1. Kiểm soát quá trình sản xuất - Ban chuẩn bị sản xuất có kế hoạch hoá kiểm tra mỗi đơn hàng trước khi đưa vật tư nguyên liệu vào sản xuất và giao cho các bộ phận có liên quan. Giám đốc các xí nghiệp sản xuất tự kiểm tra các công đoạn sản xuất ở xí nghiệp mình và chịu trách nhiệm trước công ty về chất lượng sản phẩm theo đơn đặt hàng. - Kiểm soát quản lý chặt chẽ định mức tiêu hao nguyên vật liệu, lao động, thiết bị cho từng sản phẩm trong quá trình thực hiện sản xuất - Các thông số, yêu cầu kỹ thuật cho từng loại sản phẩm được hướng dẫn chi tiết ở tài liệu kỹ thuật và các hướng dẫn kỹ thuật bổ xung - Mọi hoạt động, quá trình trong toàn bộ hệ thống chất lượng của công ty đều được kiểm soát nghiêm ngặt từ khâu đầu vào đến khâu cuối cùng. Việc theo dõi được công ty xác định rõ đối với từng quá trình cụ thể. Thông qua việc giám sát hàng ngày về năng xuất , tình hình lao động, máy móc thiết bị…Cán bộ phụ trách công tác này báo cáo kết quả thu được trong các buổi giao ban hàng ngày để xin ý kiến lãnh đạo giải quyết các vấn đề xảy ra. - Nhờ được theo dõi, báo cáo liên tục tỷ lệ hàng sai hỏng toàn công ty liên tục giảm xuống trong vòng 4 năm gần đây, năm 2007 tỷ lệ này giảm xuống còn 3%, giảm 2 lần so với 2003. Thời gian giao hàng được rút ngắn hơn trước trung bình mỗi đơn hàng khoảng 20 ngày, uy tín công ty không ngừng được cải thiện trong những năm gần đây. Bên cạnh đó, công ty vẫn phải thuê ngoài 1 số dịch vụ như thêu, in, giặt, là…Những dịch vụ này gây khó khăn cho công tác kiểm soát quá trình sản xuất, làm tốn kém, không chủ động hoặc in không đạt tiêu chuẩn ảnh hưởng đến uy tín của công ty. 1.5.2.2. Hoạt động kiểm soát sản phẩm không phù hợp - Công ty quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận trong việc đề xuất các biện pháp xử lý những sản phẩm không phù hợp và đã phổ biến tới tất cả các xí nghiệp, bộ phận liên quan - Để kiểm soát các sản phẩm không phù hợp công ty đã đưa ra một số dấu hiệu nhận biết như sản phẩm hỏng ở khâu may được nhận biết thông qua màu sắc được gắn trên mỗi sản phẩm và được đưa tới bộ phận xử lý. Màu đỏ: chỉ sản phẩm đã kiểm tra nhưng chưa đạt yêu cầu Màu vàng: chỉ sản phẩm đang chờ kiểm tra Màu xanh: chỉ sản phẩm đã kiểm tra và đạt yêu cầu Đối với sản phẩm ở xí nghiệp cắt được nhận biết qua thẻ táp và thẻ góc Tại kho thành phẩm: hàng may được nhận biết qua phiếu may, hàng gia công được nhận biết qu mã hàng Tại các xí nghiệp tất cả các sản phẩm không phù hợp đều được chuyển lại cho người trực tiếp làm sản phẩm đó để họ sửa chữa lại đạt tiêu chuẩn đề ra, các sản phẩm không sửa chữa được công ty tiến hành loại bỏ hoặc sử dụng trong nội bộ. Các sản phẩm sau khi sửa chữa đều được ban kiểm hoá chất lượng tại mỗi xí nghiệp kiểm tra lại một lần nữa trước khi nhập kho và giao cho khách hàng. Nhờ những thủ tục quy định rõ ràng như vậy hoạt động kiểm soát sản phẩm không phù hợp diễn ra rất tốt trong những năm qua, tỷ lệ sản phẩm không phù hợp đến tay khách hàng ở mức thấp 0.5- 1 % 1.5.2.3. Kiểm soát tài sản của khách hàng cung cấp - Thông thường tài sản khách hàng giao cho công ty là vât liệu chính, vật liệu phụ để sản xuất các sản phẩm mẫu và gia công cho khách hàng. Việc bảo quản và kiểm soát tài sản do khách hàng cung cấp nhằm mục đích : + Nhằm bảo đảm sự phù hợp với yêu cầu cuả khách hàng về màu sắc sản phẩm, chất lượng, chủng loại vật tư + Bảo đảm sự đầy đủ định mức vật tư trên một sản phẩm hoặc đảm bảo đủ số lượng vật tư theo số lượng đặt hàng trong đơn đặt hàng hoặc hợp đồng kinh tế. Các bộ phận chức năng bao gồm phòng kinh doanh hoặc xí nghiệp kinh doanh thương mại dịch vụ chịu trách nhiệm với khách hàng về các vấn đề liên quan đến việc giao nhận bảo quản tài sản của khách hàng. Mọi thông tin kiểm soát, xác nhận tài sản của khách hàng được thống nhất, cập nhật qua sổ “ tiếp nhận tài sản do khách hàng cung cấp” Trong năm qua 100% tài sản khách hàng cung cấp do công ty lưu trữ đã không bị mất mát, hư hỏng. Tuy nhiên, công tác phân loại tài sản này bằng các dấu hiệu nhận biết đã được công ty quy định vẫn chưa được tất cả các thành viên thực hiện một cách nghiêm túc nên vẫn còn tình trạng nhầm lẫn khi giao tài sản cho khách hàng. Hoạt động phân tích dữ liệu Công ty xây dựng, thu thập và phân tích các dữ liệu để chứng tỏ sự thích hợp và tính hiệu lực của hệ thống quản trị chất lượng, đồng thời làm cơ sở cho để xây dựng các hành động phòng ngừa, cải tiến hoạt động. Việc phân tích dữ liệu cung cấp các thông tin về: - Sự thoả mãn của khách hàng qua thu thập trực tiếp, qua các đối tác, sự trở lại của khách hàng, doanh thu, khảo sát hoặc hội nghị với khách hàng. Sự phù hợp với các yêu cầu của sản phẩm thông qua cắc báo cáo không phù hợp và biên bản kiểm tra Đặc tính xu hướng của quá trình Dữ liệu về nhà cung cấp Đây là bằng chứng đánh giá chính xác về tình trạng năng lực nhà cung cấp. Do vậy, công ty đã chủ động mua sắm, cung ứng kipk thời nguyên vật liệu, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Hoạt động khắc phục, phòng ngừa, cải tiến liên tục chất lượng Các biện pháp được công ty áp dụng nhằm hạn chế những sai phạm về chất lượng có thể xảy ra trong quá trình mua bán dịch vụ hàng hoá là: Xác lập, áp dụng và duy trì các thủ tục, quy định bằng văn bản để xác định và thực hiện hành động khắc phục phòng ngừa nhằm loại bỏ nguyên nhân gây và những nguyên nhân tiềm ẩn gây ra sự không phù hợp Ghi nhận và xem xét các thông tin: khiếu nại của khách hàng, báo cáo các bộ phận về sự không phù hợp của sản phẩm… để xác định nguyên nhân của sự không phù hợp Tiến hành xem xét các thông tin cần thiết về hoạt động khắc phục và phòng ngừa tại các cuộc họp xem xét của lãnh đạo chất lượng và lãnh đạo các phòng ban của công ty. Thường trực ISO tiếp nhận các yêu cầu hành động khắc phục phòng ngừa do các bộ phận chuyển đến, cập nhật theo biểu mẫu BM.14HT.02 phối hợp cùng phòng kỹ thuật để xác định bộ phận thực hiện hành động khắc phục phòng ngừa Bộ phận được giao tiến hành xác định nguyên nhân, đề xuất biện pháp khắc phục và phòng ngừa thích hợp và thực hiện khắc phục đúng thời gian quy định Mọi hoạt động khắc phục phòng ngừa đều được kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hoạt động có hiệu quả Với tất cả những hoạt động trên công ty đã đạt được một số kết quả tương đối khả quan trong việc khắc phục và phòng ngừa các sai phạm chất lượng dẫn đến hoàn thiện hệ thống. Tình hình thực tế tại công ty được thể hiện thông qua các chỉ tiêu cụ thể sau: Số lượng các NC/NX và tình hình khắc phục chúng tại công ty từ năm 2003- 2007 stt hạng mục năm 2003 2004 2005 2006 2007 a b a b a b a b a b 1 Các NC/NX từ đánh giá nội bộ 0 0 1 1 2 1 2 2 0 0 2 Các NC/NX còn tồn đọng lại 4 1 5 2 1 1 0 0 1 1 3 Các Nc/Nx khác 2 2 0 1 0 0 0 0 0 0 tổng 6 3 6 4 3 2 2 2 1 1 Trong đó: NC: nguy cơ không phù hợp NX: sự không phù hợp a: số lượng các NC/NX b: số lượng các NC/NX đã được khắc phục phòng ngừa Theo số liệu thống kê cho thấy, hệ thống chất lượng của công ty đã liên tục được cải tiến và hoàn thiện hơn trước rất nhiều thể hiện ở các sự không phù hợp và nguy cơ không phù hợp có xu hướng giảm liên tục từ năm 2003 đến nay. Cụ thể: - Trong năm 2003 có tổng số NC/NX là 6, trong đó số khắc phục được là 3. Các NC/NX còn tồn đọng từ năm trước là 4 nhưng chỉ khắc phục được 1. Số ngày thực hiện khắc phục trung bình đối với các sự không phù hợp là tương đối nhanh. - Năm 2004 công ty đã khắc phục được 2 NX còn tồn đọng từ nam ngoái. Trong đợt đánh giá nội bộ lần 2 phát hiện 1 NX liên quan đến tài liệu nguồn gốc bên ngoài - Năm 2005 do công ty có nhiều thay đổi về cơ cấu, tổ chức, cách thức quản lý. Các cán bộ chất lượng chưa dành nhiều thời gian cho công tác chất lượngvì vậy thời gian khắc phục cắc nguy cơ tăng. - Năm 2006 công ty đã khắc phục được 2 NC/NX bao gồm cả2 nguy cơ phát sinh từ quá trình đánh giá nội bộ với số ngày trung bình kéo dài 78 ngày. - Năm 2007 không có phát sinh NC/NX nào, công ty đã khắc phục được 1 NX còn tồn đọng lại từ năm trước 2. Thực trạng của công ty sau khi áp dụng hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 2.1 Một số thành tựu chủ yếu mà công ty đạt được 2.1.1 Kết quả về hoạt động sản xuất kinh doanh Những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã có nhiều khởi sắc. Doanh thu và lợi nhuận của công ty luôn đảm bảo năm sau cao hơn năm truớc,thu nhập bình quân của người lao động không ngừng tăng lên vì vậy đời sống của họ được cải thiện rõ rệt, đây là một trong những nhân tố tích cực tạo động lực cho người lao động. Nhờ áp dụng hệ thống quản trị chất lượng, công ty đã thực hiện đầy đủ, cung cấp đúng tiến độ theo yêu cầu của các đơn hàng, hạn chế được tối đa những sai sót về nghiệp vụ, công tác giao nhận hàng hoá có nhiều tiến bộ nhờ vậy giảm được lượng hàng hoá lưu kho, lưu bãi tiết kiệm chi phí kinh doanh, giảm giá thành sản phẩm. Bên cạnh đó công ty đã xây dựng được một cơ chế quản lý chặt chẽphù hợp từ khâu bán hàng, quản lý sử dụng vốn, quản lý cơ sở vật chất…gắn trách nhiệm của công ty với trách nhiệm của cá nhân. Về thị trường: áp dụng hệ thống quản trị chất lượng góp phần làm tăng uy tín của công ty trên thương trường tạo điều kiện cho việc tìm kiếm, thâm nhập thị trường mới, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác. 2.1.2 Kết quả về chất lượng sản phẩm 2.1.2.1 Thực trạng chất lượng bán thành phẩm ở phân xưởng cắt Công đoạn cắt đóng vai trò quyết định tiến độ, chất lượng sản phẩm ở các công đoạn tiếp theo. Ở phân xưởng này có các sai hỏng thường gặp như cắt sai, lầm vải, phai màu….. Qua bảng số liệu dưới ta thấy: chất lượng bán thành phẩm ở khâu cắt ngày càng được nâng cao thể hiện qua các năm số lượng bán thành phẩm sai hỏng giảm rõ rệt. Trong đó sản phẩm hỏng sửa chữa được chiếm tỷ lệ lớn, phế phẩm vẫn tồn tại nhưng chiếm tỷ lệ không đáng kể. Năm 2003 có 11387 bán thành phẩm sai hỏng trong đó 10267 chi tiết sửa chữa được và 1120 phế phẩm (chiếm 0.1% trên tổng số bán thành phẩm sản xuất ra trong năm). Đến năm 2007 có 3769 sản phẩm hỏng nhưng chỉ có 82 phế phẩm chiếm 0.003% tổng số bán thành phẩm sản xuất ra trong năm. Dưới đây là bảng số liệu về tình hình chất lượng sản phẩm ở xí nghiệp cắt trong một vài năm gần đây: (nguồn xí nghiệp cắt) Năm Chỉ tiêu S/P hỏng S/P hỏng sửa được phế phẩm tỷ lệ phế phẩm/ tổng số bán thành phẩm sản xuất ra 2003 11387 10267 1120 0.1 2004 9628 8631 997 0.05 2005 6213 5824 389 0.025 2006 4862 4679 183 0.008 2007 3769 3687 82 0.003 %2004/2003 84.55 84.07 89.02 - %2005/2004 64.53 67.48 39.02 - %2006/2005 78.26 80.34 47.04 - %2007/2006 77.52 78.8 44.81 - Như vậy, nhờ áp dụng hệ thống quản trị chất lượng, công tác kiểm tra thường được tiến hành một cách thường xuyên và ngay từ những công đoạn đầu cho nên chất lượng bán thành phẩm tăng lên rõ rệtgóp phần tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, giảm chi phí phế phẩm. Bên cạnh đó vẫn tồn tại bán thành phẩm không đạt yêu cầu được chuyển đến xí nghiệp maylàm mất thời gian và chi phí không đáng có để xử lý. Vì vậy công tác kiểm tra chất lượng và tự kiểm tra chất lượng cần được nâng cao hơn nữa. Thực trạng chất lượng sản phẩm ở xí nghiệp may Xí nghiệp may là nơi sản xuất chính của công ty, tại đây sản phẩm hoàn chỉnh sẽ được tạo ra và mỗi sản phẩm là kết quả của nhiều công đoạn, chất lượng của công đoạn trước sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của công đoạn sau, người công nhân làm đúng yêu cầu kĩ thuật thì buộc phải làm lại cho đến khi đúng thì mới chuyển sang công đoạn kế tiếp tránh tình trạng lọt sản phẩm lỗi, sai hỏng tới tay khách hàng Chất lượng sản phẩm còn được phản ánh thông qua ý kiến phản hồi của khách hàng như yêu cầu sửa chữa lại, sản phẩm bị trả lại. Sản phẩm lỗi bị khách hàng trả lại năm tỷ lệ sản phẩm lỗi bị khách hàng trả lại 2003 0.25 2004 0.2 2005 0.15 2006 0.1 2007 0.05 (nguồn phòng kinh doanh) Theo bảng trên ta thấy, những năm qua tỷ lệ sản phẩm lỗi bị khách hàng trả lại liên tục giảm, năm 2007 giảm 5 lần so với năm 2003 . Điều này đã làm tăng uy tín của công ty, ngày càng có nhiều đơn đặt hàng được ký kết và có nhiều khách hàng mới tìm đến với công ty. Kết quả về ý thức tổ chức kỷ luật Công ty đã có một bộ máy quản trị khá chặt chẽ và đồng bộ. Tuy cơ cấu không có sự thay đổi đáng kể nhưnghiệu quả đã tăng lên rất nhiều so với trước kia. Công tác quản trị đã đi vào nề nếp, tất cả các quy trình, kí hiệu, tài liệu văn bản đến được sắp xếp theo một thứ tự nhất định và thống nhất giúp cho công tác tìm kiếm và quản lý tài liệu trở lên dễ dàng. Trước đây quy định trách nhiệm của từng đơn vị chưa thực sự rõ ràng.Sau khi áp dụng ISO 9001 thì trách nhiệm của mọi người trong công ty được quy định cụ thể.Do vậy họ chủ động hơn và luôn phấn đáu làm đúng trách nhiệm,công việccủa mình, nghiêm túc thực hiện các yêu cầu của cấp trên - Thông tin luôn được cập nhật thường xuyên đến toàn thể công nhân viên trong công ty tạo sự thống nhất trong cách thực hiện nên sai sót xảy ra không đáng kể làm chất lượng sản phẩm ngày càng được đảm bảo và ổn định Hệ thống quản trị chất lượng đã làm công ty nhìn rõ mối tương tác giữa các quá trình trong công ty để thực hiện sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Công ty đã xây dựng toàn bộ các thủ tục, hướng dẫn công việc với từng công việc nhất định. Nhờ đó các công việc luôn được kiểm soát thực hiện một cách trôi chẩy và liên tục Như vậy, sau khi áp dụng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 thì tất cả các công việc đã được tiêu chuẩn hoá và tài liệu hoá. Sự tác nghiệp giữa các phòng ban nhanh hơn, thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn đônggf thời cũng là căn cứ để quản trị có hiệu quả. 2.2 Hạn chế và nguyên nhân 2.2.1 Hạn chế Qua phân tích tình hình thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua ta thấy hiệu quả kinh doanh của công ty còn thấp. Mặc dù doanh thu kinh doanh đạt được qua các năm rất cao nhưng lợi nhuận đạt được là chwa cao. Công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế: Cách thức quản trị chưa năng động Mẫu mã sản phẩm chưa thật sự phong phú và ít thay đổi Chi phí cho sản phẩm hỏng còn cao như chi phí vật tư, thời gian… Khách hàng phàn nàn về chất lượng sản phẩm do lọt sản phẩm lỗi Về công nghệ: Máy móc thiết bị lạc hậu, nhiều máy đã hết hạn tính khấu hao nhưng vẫn được đưa vào sử dụng gây thiếu tính đồng bộ dẫn đến chất lượng sản phẩm sản xuất ra chưa cao, một số bộ phận vẫn chưa sử dụng hết máy móc thiết bị. Tổng giá trị kim ngạch xuất khẩu còn thấp và đang có xu hướng giảm do vậy lợi nhuận của công ty cũng giảm theo. Công ty chưa tận dụng hết các mối quan hệ với đối tác nước ngoài. Môi trường làm việc của cán bộ, công nhân viên chưa phổ biến áp dụng 5S trong quản trị chất lượng. Khả năng phát hiện và kiểm soát sản phẩm không phù hợp trong công ty chưa thật sự nhanh nhạy và kịp thời. Cán bộ công nhân viên chưa thực sự hiểu bản chất của tiêu chuẩn ISO 9001:2000 do vậy công tác đảm bảo và nâng cao chất lượng chưa nhận thức một cách đúng đắn dẫn đến vẫn còn công nhân vi phạm quy trình sản xuất, quy trình công nghệ làm tăng tỷ lệ sản phẩm sai hỏng trong thời gian qua . Vấn đề cải tiến liên tục chưa được chú trọng đúng mức Hoạt động kiểm tra mới chỉ là kiểm tra trực tiếp chất lượng sản phẩm còn kiểm tra các hoạt động văn phòng chưa được thực hiện thường xuyên. Công tác nghiên cứu thị trường và lựa chọn đối tác còn yếu, mang tính hời hợt. Thăm dò không hiệu quả , số lượng hợp đồng không ổn định và thường là các hợp đồng nhỏ, hợp đồng gia công thu được lãi thấp, chưa nắm được các đối tác lớn cũng như các thị trường mới nhiều tiềm năng. 2.2.2 Nguyên nhân của hạn chế - Nhận thức về chất lượng trong công ty còn hạn chế: Mặc dù hàng tuần ban lãnh đạo vẫn tổ chức các lớp giảng về ISO nhưng trong công ty còn bộ phận không nhỏ chưa có nhận thức nhất quán về chất lượng, thấu hiểu triết lý của bộ ISO. Chạy theo số lượng ít quan tâm đến chất lượng là hành vi phổ biến của công nhân trong công ty vì họ được trả lương theo sản phẩm mà họ không hiểu được rằng nâng cao chất lượng sẽ làm tăng năng suất, tăng thu nhập của chính họ. - Trong quá trình thay đổi phương thức làm việc mới với những nề nếp suy nghĩ và lề lối làm việc chưa thay đổi kịp thời. - Vai trò của lãnh đạo trong công tác quản lý chất lượng rất mờ nhạt, họ chưa thật sự quan tâm rõ ràng trong việc thực hiện ngay những thiếu sót, những việc phải khắc phục phòng ngừa - Việc đánh giá giữa các bộ phận không phản ánh đúng thực tế nên không kiểm soát được hoạt động lẫn nhau, do bị tình cảm chi phối. - Hệ thống quản lý chất lượng trong toàn công ty là khá rộng lớn nên việc đảm bảo tính thống nhất giữa các bộ phận là khó khăn, việc trao đổi thông tin đôi khi còn hạn chế, thông tin giữa các phòng ban chưa thực sự có hiệu quả để kiểm tra nhau và làm việc quản lý theo quy trình đơn giản hơn - Công tác đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân chưa được thường xuyên, liên tục dẫn đến chất lượng của đội ngũ công nhân không đồng đều - Công tác nghiên cứu thị trường: do công ty chưa có bộ phận chuyên trách riêng để làm chức năng này nên khả năng nắm bắt thông tin còn kém, chưa nắm bắt kịp thời những yêu cầu mới của thị trường trong và ngoài nước để xây dựng phương án kinh doanh phù hợp - Công ty chưa áp dụng công cụ thống kê vào trong quản trị chất lượng, công tác tính toán chi phí chất lượng chỉ mang tính ước lượng thường là không chính xác III. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty cổ phần May 19 Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh Bước sang năm mới phương hướng hoạt động chính của công ty là: Công ty mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghiệp, làm khách hàng hài lòng, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất và cuộc sống đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần Tiếp tục mở rộng đa dạng đa dạng hóa loại hình kinh doanh, mở rộng các mặt hàng kinh doanh ngoài những mặt hàng truyền thống, đáp ứng tốt những yêu cầu của khách hàng… Tiếp tục đầu tư kể cả đầu tư con người có hiệu quả để nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh Tiếp tục hoàn thiện các quy chế chính sách về đãi ngộ và phân phối thu nhập đảm bảo động viên người lao động đóng góp hết sức mình cho sự nghiệp phát triển của công ty Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO Một số chỉ tiêu được đặt ra trong năm 2008 cho toàn công ty: + Tổng sản phẩm: đạt 2794805 SP = 109% năm TH 2007 + Doanh thu: đạt 57287986 ngđ = 109% năm TH 2007 + GTTT bình quân/người/ năm: đạt 22417 ngđ = 108% năm 2007 + Thu nhập bình quân người/ tháng: đạt 1498 = 116% TH 2007 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty cổ phần May 19 Duy trì cam kết của lãnh đạo với việc duy trì hoạt động cải tiến và càng hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Theo Edwards Deming thì 85% những vấn đề về chất lượng do hoạt động quản trị gây ra và trách nhiệm đầu tiên về chất lượng và cải tiến quá trình thuộc về nhà quản trị cấp cao. Do vậy, lãnh đạo công ty không vì kết quả đã đạt được mà coi nhẹ vấn đề cải tiến không ngừng hệ thống quản trị chất lượng của công ty. Họ cần luôn tỏ rõ cam kết của mình đối với chất lượng đã đề ra bằng các hoạt động như: Đảm bảo mọi cán bộ nhân viên của các phòng ban am hiểu và áp dụng chính sách chất lượng và mọi cá nhân có mục tiêu chất lượng nhất quán với mục tiêu của tổ chức Đề xuất quản lú và theo dõi việc thực hiện chính sách chất lượng, duy trì hệ thống quản trị chất lượng. Để là người chịu trách nhiệm về quá trình thực hiện công tác chất lượng để cải tiến, nâng cao chất lượng luôn được quan tâm thích đáng Cán bộ lãnh đạo của công ty không được chấp nhận sự đi lệch khỏi chính sách của bất kỳ cán bộ nào vì như vậy sẽ tự phá đi kỷ luật và mất đi tình huống thống nhất của hệ thống Cam kết của lãnh đạo được duy trì một cách thường xuyên sẽ nâng cao hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản trị chất lượng . Khả năng cạnh tranh, mở rộng thị phần… Khi lãnh đọ công ty luôn có trách nhiệm với những cam kết đưa ra thì nó sẽ tạo ra động lực để các thành viên xây dựng văn hoá chất lượng, không khí làm việc tập thể, hết lòng vì mục tiêu chất lượng và sự phát triển của công ty. Khuyến khích sự tham gia của mọi thành viên trong công ty Con người luông là một nhân tố quan trọng cho sự phát triển đối với tổ chức, đội ngũ nhân viên là những người trực tiếp thực hiện hoạt động và các yêu cầu về chất lượng theo các hướng dẫn công việc và các quy trình thao tác. Để huy động được nhân viên nỗ lực hơn trong công việc nhằm tăng cường hiệu lực của hệ thống quản trị chất lượng, công ty cần phải làm cho họ thấy lợi ích Tiếp tục xây dựng bầu không khí làm việc dân chủ, môi trường lao động lành mạnh trong công ty Đưa các vấn đề chất lượng ra tập thể, phát huy quyền dân chủ trong doanh nghiệp Thưởng phạt công bằng theo năng lực, trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên Kèm cặp trong công việc, lập kế hoạch nghề nghiệp Tạo điều kiện cho việc theo dõi thông tin mở hai chiều Xem xét thường xuyên nhu cầu của mọi người để từ đó tạo điều kiện khuyến khích mới Phát động phong trào thi đua khen thưởng về thành viên có ý thức và có thành tích trong xây dựng hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 2.3. Duy trì hoạt động đào tạo nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân Theo Ishikawa “ Quản trị chất lượng bắt đầu và kết thúc bằng giáo dục”. Vì vậy, đào tạo là một bộ phận không thể tách rời, là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình phát triển và bao trùm lên mọi hoạt động ở tất cả các cấp công ty. Hoạt động đào tạo nâng cao tay nghề và nhận thức chuyên môn của cán bộ công nhân viên đã được công ty tổ chức hàng năm nhưng kết quả thu được là không cao, thêm vào nữa là đội ngũ nhân sự của công ty có sự thay đổi do vậy trình độ chuyên môn, nhận thức đúng về hệ thống quản trị chất lượng không đồng đều ảnh hưởng đến công tác hoàn thiện hệ thống chất lượng. Trong công ty vẫn còn thấy những biểu hiện: Xuất hiện lề lối làm việc cũ , không thực hiện nhiệm vụ của mình mà chống đối làm ảnh hưởng đến kết quả làm việc và uy tín của công ty. Từ những biểu hiện không tốt này, ban lãnh đạo đảm bảo chất lượng cần giải quyết vấn đề nhận thức của cán bộ công nhân viên về chất lượng và quản trị chất lượng. Trong phạm vi hệ thống quản trị chất lượng hoạt động đào tạo có 2 nội dung chính: + Đào tạo về kỹ thuật, chuyên môn, nhiệm vụ nhằm nâng cao năng lực cho những người trong các phòng ban chức năng. + Đào tạo về phương pháp và cách thực hiện hệ thống quản trị chất lượng ứng với tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Do trình độ lao động trong công ty không đồng đều, quan niệm và cách làm cũ khó thay đổi nên việc đào tạo cho cán bộ nhân viên về vấn đề này tương đối khó khăn và phức tạp. Vì vậy công ty có những khoá học hướng dẫn, huấn luyện những chương trình đào tạo cụ thể cho từng đối tượng Bên cạnh việc đào tạo những kiến thức tay nghề, công ty cần tiến hành song song với việc bồi dưỡng phẩm chất đạo đức, tác phong nghề nghiệp nâng cao ý thức trách nhiệm và lương tâm nghề nghiệp Khi thực hiện tốt công tác này sẽ tăng khả năng sinh lợi cho công ty, và kỹ năng nhận thức về nghề nghiệp sẽ được cải thiện ở tất cả các cấp, khuyến khích lòng trung thành, tinh thần trách nhiệm trong công việc của nhân viên góp phần giảm chi phí trong nhiều khâu như sản xuất, quản lý, nhân sự… Tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ Trình độ công nghệ và trang bị kỹ thuật sản xuất là cơ sở để xây dựng hệ thống sản xuất. Sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật cho phép ngày càng sáng tạo và đưa vào áp dụng nhiều loại công nghệ khác nhâu để sản xuất ra các loại sản phẩm. Đổi mới công nghệ là khâu đột phá, là giải pháp cơ bản có tính chiến lược tác động lâu dài tới chất lượng sản phẩm Công nghệ của công ty còn lạc hậu thiếu đồng bộ do nguồn tài chính hạn hẹp và khả năng tiếp thu công nghệ hạn chế hoặc phải tập trung giải quyết các vấn đề trước mắt nên đổi mới công nghệ thường mang tính bộ phận, thiếu đồng bộ. Trong điều kiện nguồn vốn còn hạn hẹp công ty cần kết hợp đổi mới ở những bộ phận then chốt để đầu tư đổi mới đồng bộ. Khi tiến hành đổi mới công nghệ phải căn cứ vào chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty, căn cứ vào tình hình và xu hướng phát triển công nghệ trên thế giới cùng với khả năng nắm bắt công nghệ mới để lựa chọn công nghệ và phương thức đổi mới công nghệ cho phù hợp với công ty. Sự đầu tư công nghệ đúng đắn có ý nghĩa tạo ra tiềm năng nâng cao hiệu quả lâu dài cho công ty, nền tảng cơ sở giúp công ty chiến thắng trong cạnh tranh, giúp công ty phát huy đầy đủ sức mạnh của cán bộ kỹ thuật duy trì thường xuyên việc tổ chức quần chúng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật đánh giá kịp thời đưa vào áp dụng trong thực tiễn. 2.5.Áp dụng phương pháp 5S để tạo mội trường làm việc thoải mái cho cán bộ công nhân viên Lý do chọn giải pháp: Môi trường làm việc tốt có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc của mọi người để tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức. Việc tạo môi trường thuận lợi là sự kết hợp hoàn hảo giữa con người và vật chất. Áp dụng phương pháp 5S trong các phòng ban, phân xưởng sẽ góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc trong công ty. Nội dung: Thực hiện 5S tưởng chừng rất đơn giản nhưng thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện đúng và đủ mọi yêu cầu của 5S. Gồm: + SERI: sàng lọc: sàng lọc tất cả những thứ không cần thiết ra khỏi nơi làm việc chỉ giữ lại thứ thực sự cần thiết giúp cho quá trình làm việc của công ty. + SEITON: sắp xếp: sắp xếp thứ tự ngăn lắp đúng chỗ các dụng cụ làm việc đảm bảo khi cần bất kỳ thứ gì có thể lấy dễ dàng + SEISO: sạch sẽ: vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc + SEIKETSU: săn sóc: thực hiện săn sóc nơi làm việc bằng cách thực hiện tốt nhất từ S1 – S3. + SHISUKE: sẵn sàng: tạo cho con người có thói quen tự giác làm việc và tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm việc Hiệu quả + Việc áp dụng phương pháp 5S trong các phòng ban sẽ tạo được sự thay đổi môi trường làm việc tại các phòng ban trước đó. Những thứ không cần thiết được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những thứ cần thiết được xếp gọn gàng, may móc thiết bị sạch sẽ, được bảo dưỡng tốt…Điều này làm cho mọi người thoải mái hơn khi làm việc là cơ sở nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. + Áp dụng phương pháp 5S còn góp phần nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hoà đồng của mọi người, qua đó người lao động sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn trong công việc Thiết lập hệ thống tính chi phí chất lượng Tính chi phí chất lượng là tiêu biểu của việc lượng hoá công tác chất lượng và cơ sở đáng tin cậy để dựa vào đó đánh giá kết quả đạt được của công tác quản trị chất lượng. Hoạch toán được chi phí chất lượng cho thấy được thước đo đánh giá sự cố gắng cũng như thiếu sót còn tồn tại trong hoạt động quản trị. Tại công ty kể từ khi áp dụng hệ thống quản trị chất lượng ISO đến thời điểm hiện tại công tác tính toán chi phí chất lượng hầu như chưa được thực hiện. Bởi vậy trong thời gian tới để áp dụng, duy trì, cải tiến, không ngừng nâng cao hiệu quả của hệ thống, ban lãnh đạo cần đẩy mạnh công tác tính chi phí một cách chính quy chuyên nghiệp. Quá trình phát sinh chi phí chất lượng Hình thành chi phí chất lượng Tính các chi phí liên quan đến chất lượng Thu thập các dữ liệu về chi phí chất lượng Phát hiện các yếu tố chi phí chất lượng Sử dụng phương pháp tính chi phí theo điểm để xây dựng chi phí chất lượng cho nội bộ, công việc tính chi phí chất lượng là bước thứ 2 sau khi đã tính toán chi phí theo loại. Cán bộ chất lượng sẽ xem xét và hình thành các điểm chi phí chất lượng, sau đó tập hợp các loại chi phí chung của phòng vào các điểm chi phí chất lượng. Dựa trên cơ sở đó mà cán bộ quản lý chất lượng của phòng sẽ có thể đánh giá hiệu quả của từng điểm chi phí và cách thức tập hợp diễn ra như sau: Tính các chi phí liên quan đến chi phí chất lượng sản phẩm: + Chi phí phù hợp gồm chi phí phòng ngừa và chi phí đánh giá + Chi phí không phù hợp: chi phí sai hỏng bên trong và chi phí sai hỏng bên ngoài Phân bổ chi phí theo các điểm đã xác định được trong quá trình phân chia chi phí để tính chi phí chung cho hoạt động quản lý chất lượng Liệt kê tất cả các loại chi phí này thành một bản, cuối tháng, cuối quý hoặc năm sẽ được phòng tài chính đưa ra để xử lý để làm báo cáo tổng kết chất lượng So sánh tương quan giữa chi phí chất lượng và tình hình thực hiện kế hoạch chất lượng để thấy được hiệu quả của công tác quản trị chất lượng Sử dụng công cụ thống kê vào công tác quản trị chất lưọng Kiểm soát chất lượng bằng các công cụ thống kê là việc sử dụng các kĩ thuật thống kê trong thu thập, phân loại, xử lý và trình bày các dữ liệu thống kê thu được dưới một dạng nào đó để nhận biết được thực trạng của quá trình nhờ đó sẽ tìm ra nguyên nhân gây ra sự biến thiên cả quá trình để từ đó có biện pháp phòng ngừa, khắc phục và cải tiến Các công cụ thống kê trong quản trị chất lượng: w Sơ đồ nhân quả: là một sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa kết quả và các nguyên nhân gây ra kết quả đó - Các bước xây dựng sơ đồ nhân quả: + Xác định đặc tính chất lượng cụ thể cần phân tích + Vẽ biểu đồ xương cá Trong đó: Kết quả: chỉ tiêu chất lượng (đầu cá) Nguyên nhân( xương cá): Xác định các nguyên nhân chính và tìm các nguyên nhân phụ Biểu đồ xương cá sẽ xác định được các nguyên nhân sai hỏng, chất lượng kém w Biểu đồ Pareto: Là biểu đò hình cột phản ánh các dữ liệu chất lượng thu được sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, chỉ rõ các vấn đề cần ưu tiên giải quyết trước - Các bước lập biểu đồ Pareto: + Thu thập dữ liệu và xác định các loại sai sót + Sắp xếp dữ liệu trong bảng theo thứ tự từ lớn đến nhỏ + Tính số lượng sai sót và tính tỷ lệ từng loại sai sót + Xác định sai sót tích luỹ và tính tỷ lệ sai sót tích luỹ w Biểu đồ kiểm soát: là biểu đồ biêủ thị dưới dạng đồ thị sự thay đổi của chỉ tiêu chất lượng để đánh giá quá trình sản xuất có ở trạng thái kiểm soát được không w Phiếu kiểm tra chất lượng: là phiếu thu thập ghi chép các dữ liệu nguyên thuỷ theo cách thức nhất định để đánh giá tình hìnhchất lượng và đưa ra quyết định xử lý kịp thời. w Lưu đồ lưu trình: là sơ đồ mô tả thứ tự các bước, các công việc xảy ra của một quá trình. Từ đó tạo ra khả năng thiết kế lại để hoàn thiện hoặc đổi mới quá trình w Biểu đồ phân bố mật độ: là biểu đồ cột cho thấy bằng hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập hợp các dữ liệu theo những dạng nhất định khi nó được đo nhiều lần w Biểu đồ phân tán: thể hiện dưới dạng đồ thị mối quan hệ tương quan giữa hai đại lượng hoặc hai biến số. Kiểm soát chất lượng bằng công cụ thống kê cho phép hoạt động một cách nhất quán hơn và thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra. Thông qua kiểm soát thống kê sẽ đánh giá được các yếu tố thiết bị, nguyên vật liệu, các yếu tố đầu vào một cách chính xác, cân đối hơn, biết được tình trạng hoạt động của thiết bị, từ đó dự báo những điều sẽ xảy ra trong tương lai để kịp thời xử lý, chính xác bảo đảm chất lượng sản phẩm được sản xuất ra với chi phí thấp nhất. KẾT LUẬN Hiện nay mọi doanh nghiệp thuộc mọi quốc gia đều quan tâm đến vấn đề chất lượng, cuộc chạy đua này diễn ra sôi nổi hơn bao giờ hết, phần thắng sẽ thuộc về quốc gia, những doanh nghiệp có cái nhìn và chiến lược đúng đắn về chất lượng. Tuy nhiên sự thắng bại này cũng chỉ mang tính tạm thời vì cuộc đua luôn diễn ra trong thời gian dài và liên tục. Nếu như trước kia khái niệm “ Hàng Nhật tốt, hàng Nhật xịn” đã ăn sâu vào tâm trí của người Việt Nam thì nay khái niệm đó đã dần thay đổi. Bên cạnh hàng Nhật luôn được đánh giá cao về chất lượng thì hàng hoá của rất nhiều quốc gia khác cũng đã, đang và sẽ chiếm được lòng tin của người tiêu dùng. Theo dự đoán của các nhà phân tích, sắp tới các nhà quản lý, các doanh nghiệp đều quan tâm đến chất lượng và chất lượng sẽ hoà nhập vào mọi yếu tố của doanh nghiệp từ các hoạt động sản xuất tác nghiệp đến các hoạt động khác sẽ là phổ biến. Qua việc tìm hiểu về công ty đã tạo điều kiện cho em hiểu biết hơn về hệ thống quản lý chất lượng, giúp em hoàn thiện hơn kiến thức đã học được ở trường. Quá trình tìm hiểu, mặc dù còn nhiều khó khăn trong quá trình triển khai áp dụng hệ thống quản trị chất lượng nhưng công ty cũng đã đạt được thành tựu đáng kể.Đề tài: “Hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty cổ phần May 19” đã phản ánh rõ thực trạng của hệ thống quản trị chất lượng, chỉ rõ những mặt tích cực công ty đã đạt được cũng như những hạn chế cần khắc phục, đồng thời bài viết nêu lên những lợi ích to lớn mà hệ thống quản trị chất lượng mang lại cho công ty.Do hạn chế năng lực bản thân, đồng thời quá trình tìm hiểu về công ty có hạn nên đề tài của em không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân để đề tài của em được hoàn thiện hơn, phù hợp với tình hình thực tế của công ty hơn với mong muốn sẽ đóng góp, phần nhỏ bé trong sự phát triển của công ty trong tương lai Em xin chân thành cảm ơn ! Danh mục tài liệu tham khảo Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. NXB Trẻ 2004. Tác giả Hồ Thêm Báo cáo tình hình chất lượng của ban đảm bảo chất lượng Giáo trình Quản lý chất lượng trong các tổ chức. NXB Lao Động- Xã Hội. Chủ biên: GS.TS. Nguyễn Đình Phan Giáo trình Quản trị kinh doanh. NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Đồng chủ biên: GS.TS. Nguyễn Thành Độ & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Huyền Sổ tay chất lượng của công ty 6. Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Website: