Đề án Một số vấn đề tổ chức và quản lý việc tổ chức và quản lý kênh phân phối của nhà máy rượu Hà Nội

Lời nói đầu Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế hàng hoá vận động theo cơ chế thị trường. Theo đà phát triển nhanh chóng của kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, sản phẩm xí nghiệp sản xuất phải dựa vào hoạt động thúc đấy tiêu thụ được hàng, mới thực hiện được chuyển dịch hàng hoá. hành hoá chỉ có bán đi thì mới đảm bảo cho doanh nghiệp thu hồi vốn nhanh để tổ chức quá trình sản xuất tiếp theo. Trong cơ chế thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phải hết sức năng động mới có thể tồn tại trong một môi trường cạnh tranh quyết liệt. điều này khiến cho các doanh nghiệp chú trọng hơn đến hoạt động Marketing, phát huy thế mạnh của mình trên trên thị trường, lựa trọn cá công cụ cạnh tranh có hiệu quả. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thì các vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp cũng phát triển rất đa dạng. nếu như trước đây các doanh nghiệp chỉ cạnh tranh bằng giá cả, sản phẩm, chất lượng sản phẩm, xúc tiến ... thì ngày nay cạnh tranh bằng kênh phân phối được coi là vũ khí cạnh tranh lợi hại nhất, nếu doanh nghiệp nào ra được nhiều kênh tiêu thụ, những kênh đó càng mới mẻ bao nhiêu càng giúp cho việc giao tăng số lượng tiêu thụ bấy nhiêu. Thị trường rượu, bia, nước giải khát ở nước ta đang phát triển rất nhanh. Ngoài các công ty sản xuất trong nước còn có rất nhiều các hãng rượu nổi tiếng ở các nước đã xâm nhập vào thị trường Việt Nam. vì vậy cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, đòi hỏi các công ty phải tìm ra hướng đi, một công cụ cạnh tranh có hiệu quả nhất cho mình. Trong khuôn khổ của đề án này để áp dụng những kiến thức được học vào thực tiễn em đã trọn đề tài: “ Một số vấn đề tổ chức và quản lý việc tổ chức và quản lý kênh phân phối cúa nhà máy rượu Hà Nội ” để tìm rõ hơn về sức mạnh tranh về cách thức tổ chức và quản lý kênh phân phối . Mặc dù đã có nhiều cố gắng và nhận được sự giúp đỡ của các thầy cô song cũng không tránh khỏi những sai sót, em mong được sự góp ý của của các thầy cô để em có thể hiểu biết tốt hơn nữa và em có thể hoàn thành tốt bài đề án này . Mục lục I . Một số nét khái quát về kênh phân phối của công ty rượu Hà Nội 1. Vai trò của kênh phân phối đối với việc tiêu thụ sản phẩm của công ty 2. Mục tiêu phân phối của công ty rượu Hà Nội II . Các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối của công ty 1. Đặc điểm khách hàng 2. Đặc điểm của sản phẩm 3. Đặc điểm của trung gian 4. Đặc điểm của công ty 5. Đặc điểm của các đối thủ cạnh tranh 6. Đặc điểm của môi trường III . Thực trạng tổ chức và quản lí kênh phân phối của công ty 1. Thực trạng tổ chức kênh phân phối của công ty rượu HN 1.1. Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm của nhà máy rượu HN 1.2. Lựa chọn các đại lý a/ Đối với doanh nghiệp nhà nước b/ Đối với doanh nghiệp tư nhân 1.3. Đánh giá tổ chức kênh phân phối của công ty rượu HN 1.2. Thực trạng quản lý kênh phân phối 2.1. Hoạt động quản lý kênh của công ty 2.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênh IV. Đề xuất các điều chỉnh kênh Marketing của công ty 1. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối 2. Hoàn thiện quản lý kênh 3. Các hoạt động marketing – mix khác I . Một số nét khái quát về kênh phân phối của công ty rượu Hà Nội Vai trò của kênh phân phối đối với việc tiêu thụ sản phẩm của công ty : Đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì việc tiêu thụ được sản phẩm chính là thước đo để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh. Dù cho phương án kinh doanh có khéo đến đâu thì họ cũng luôn phải nhớ rằng cái cuối cùng và cái quyết định thành công là phải bán được hàng. Vì vậy marketing tiêu thụ là một khâu được các nhà quản trị rất quan tâm. Nó không chỉ bao gồm các chính sách về mạng lưới tiêu thụ, tìm kênh luồng mới, thực hiện các biện pháp hỗ trợ xúc tiến mà còn là những chính sách ứng xử thực sự hướng về khách hàng, hấp dẫn khách hàng, đem lại lợi ích cho khách hàng để qua đó đạt được lợi ích của mình. Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, công việc tiêu thụ sản phẩm càng gặp khó khăn. Do đặc điểm của sản phẩm và do những hạn chế của môi trường luật pháp đối với sản phẩm rượu của công ty mà các hoạt động xúc tiến( quảng cáo, hội chợ, triển lãm ...) của công ty gặp nhiều khó khăn. Cho nên để tiêu thụ có hiệu quả thì doanh nghiệp chỉ có cách chú trọng vào sản phẩm, giá và kênh phân phối để dành lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên việc sử dụng các chiến lược về sản phẩm và giá lại bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng. Trong khi đó một hệ thống kênh phân phối lại khó bị bắt chước bởi vì để xây dựng được một kênh phân phối là rất tốn kém và phải mất nhiều năm không dễ gì thay đổi được nó. Vì vậy kênh phân phối chính là công cụ cạnh tranh lợi hại của công ty khi mà các công cụ cạnh tranh khác không mang lại hiệu quả nhất là khi công ty đã có thời gian tồn tại và phát triển hơn 100 năm. Do đặc điểm nước ta trải dài từ Bắc đến Nam mà việc phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng rất tốn kém về chi phí. Vì vậy việc sử dụng các kênh phân phối với các trung gian là rất tốt, giúp việc phân phối có hiệu quả mà lại tiết kiệm được chi phí. Tổ chức và quản lý kênh phân phối có hiệu quả cũng giúp cho doanh nghiệp mở rộng phạm vi phân phối và đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng một cách tốt nhất. Ngày nay, qua con đường khoa học, rượu, nước uống đã trở thành một ngành sản xuất lớn, sản phẩm phong phú và quốc tế hoá. Cho nên, nếu có được kênh tiêu thụ tốt, không những giúp cho sản phẩm của công ty được tiêu thụ rộng rãi ở thị trường trong nước mà còn có thể giúp khắc phục khoảng cách về không gian, vươn tới các thị trường quốc tế. Càng mở rộng hoạt động kinh doanh doanh nghiệp càng phải chú trọng đến tổ chức và quản lý kênh phân phối hơn nữa. Mục tiêu phân phối của công ty rượu Hà Nội Trên cơ sở nghiên cứu thị trường và dựa vào chiến lược tổng thể, công ty đã đặt ra mục tiêu phân phối như sau : Đẩy mạnh hoạt động bán buôn, bán lẻ ra khắp cả nước, tìm các giải pháp tiếp tục xuất khẩu. Tăng cường mở rộng thị trường phía Nam, tìm kiếm thêm các đại lí mới. Khi đã đặt ra mục tiêu, doanh nghiệp luôn phải tính đến những yếu tố biến động trên thị trường để hoàn thành mục tiêu phân phối của mình. Từ đó doanh nghiệp điều khiển hoạt động của kênh phân phối một cách hợp lí để đạt được các mục tiêu trên. Việc tổ chức và quản lí kênh đều hướng theo mục tiêu phân phối. II. Các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối của công ty Quyết định về kênh marketing là một trong những quyết định quan trọng nhất. Các kênh được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng ngay đến các quyết định marketing khác. Hệ thống kênh marketing phải tích ứng với thị trường và môi trường kinh doanh và phù hợp với khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp và các mục tiêu, chiến lược đã dự định. Doanh nghiệp càng phân tích các yếu tố trên một cách kĩ lưỡng, chính xác bao nhiêu thì khả năng thành công của kênh marketing càng lớn bấy nhiêu. Những căn cứ chủ yếu để lựa chọn một cấu trúc kênh thích hợp là : Đặc điểm của khách hàng Đặc điểm của sản phẩm Đặc điểm của các trung gian Đặc điểm của công ty Đặc điểm của các đối thủ cạnh tranh Đặc điểm của môi trường 1. Đặc điểm của khách hàng Đặc điểm của khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới cấu trúc kênh vì việc tổ chức kênh phải theo định hướng khách hàng nhằm thoả mãn nhu cầu và mong muốn của họ. Dựa vào đặc điểm của khách hàng mà công ty quyết định chiều dài và chiều rộng của kênh phân phối. Mỗi nước đều tự hào về rượu của mình và nền văn hoá uống rượu đã có từ rất lâu đời. Đối với nước ta rượu là một thứ đồ uống rất phổ biến. Rượu còn được coi như một hình thức để mở đầu câu chuyện. Người ta uống rượu khi buồn hay vui như cưới xin, ma chay, giỗ Tết … để niềm vui được nhân lên gấp bội và nỗi buồn được chia sẻ. Người ta còn dùng rượu để chúc tụng nhau những điều tốt lành. Bạn bè lâu ngày gặp mặt cũng vào quán uống rượu để mừng ngày hội ngộ… Rượu đã trở thành thứ đồ uống hàng ngày và trong các bữa tiếp khách tiệc tùng, nghi lễ như người ta thường nói “ Không có rượu không thành lễ “_ nghĩa là thần thánh cũng cần rượu, thiếu nó các ngài không về. Như vậy, nhu cầu là rất lớn. Vào mùa lạnh người ta uống rượu nhiều hơn, vào mùa nóng người ta uống ít hơn. Những khách hàng uống rượu cũng rất đa dạng, nghề nghiệp khác nhau, từ người có thu nhập thấp đến người có thu nhập cao, người thành thị hay nông thôn, người ở tầng lớp cao hay thấp. Công ty rượu HN đã lựa chọn thị trường mục tiêu của mình là những người có thu nhập trung bình hoặc thấp. Do đó đối tượng phục vụ của công ty tương đối lớn và rất phong phú. Họ thuộc mọi thành phần kinh tế, độ tuổi khác nhau, giới tính khác nhau trên khắp cả nước từ Bắc tới Nam. Tuy nhiên khách hàng có sức mua cao chủ yếu tập trung ở khu vực thành thị nơi phần lớn có mức thu nhập trung bình, còn 76% nông dân có sức mua thấp. Do đó các yêu cầu về dịch vụ phân phối cũng khác nhau. Khách hàng ở miền Nam thích rượu nếp mới 29,50 ; 400 hơn, do đó tiêu thụ mạnh loại này. Trong khi khách hàng ở miền Bắc và miền Trung lại ưa thích loại rượu lúa mới 450 là loại rượu truyền thống của nhà máy. Điều này là do ảnh hưởng bởi sở thích của người dân ở các vùng khác nhau. Do đặc điểm thị trường rộng lớn như vậy và cũng rất khác nhau mà công ty cần phải sử dụng các kênh dài trung gian phân phối có hiệu quả. Khách hàng có thói quen mua hàng tiện lợi. Họ thường mua ở các cửa hàng mặt phố hay ở các khu chợ nhỏ trong khu phố. Tuy nhiên sự phát triển của nền kinh tế đang làm cho hành vi mua sắm của họ thay đổi, thời gian mua sắm ít đi. Dẫn đến việc hình thành các thói quen mới như mua hàng tại nhà, mua hàng theo phương thức tự chọn… đòi hỏi kênh cũng phải thay đổi linh hoạt. 2. Đặc điểm của sản phẩm Môi trường của kênh thay đổi tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm. Sản phẩm của công ty đa dạng về chủng loại: các loại rượu vodka, rượu mùi : vodka lúa mới 0,65 ; 0,60 ; 0,75… vodka nếp mới 0,65 ; 0,60 ; 0,75 ; 0,50 ; 0,40 ; các loại rượu mùi như Thanh Mai, Anh đào, rượu Chanh vang, wishky, champagne … Năm 1999, công ty sản xuất thêm 4 sản phẩm mới: rượu vang có ga( vang nổ) Linh kê, Hồng Cẩm, rượu HN 350 đã được thị trường chấp nhận. Năm 2001, xí nghiệp cho ra đời một loại sản phẩm mới là vodka HN. Rượu là sản phẩm có đặc tính khác hẳn với các hàng hoá tiêu dùng thông thường. Đây là loại hàng hoá có tính chất cồng kềnh, dễ vỡ: đóng thùng có khối lượng từ 17 đến 20 kg/ thùng ( 12 chai vodka/ thùng, lúa mới 0,5: 20 chai/ thùng; 0,65: 15 chai/ thùng, Champagne: 5 chai/ thùng) đòi hỏi những kênh giảm đến mức tối thiểu cự li vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Đặc điểm nổi bật của rượu là tính chất mùa vụ của nó. Rượu là loại sản phẩm chủ yếu tiêu thụ vào dịp Tết âm lịch (vào khoảng tháng 1,2 dương lịch). Điều này thể hiện rõ trong bảng dưới đây : sản lượng tiêu thụ rượu năm 1999/ 2000 Đơn vị tính : tỉ đồng Tháng Sản lượng tiêu thụ Năm 1999 Năm 2000 1 14,3 13,2 2 8,0 7,7 3 4,0 3,7 4 2,4 2,3 5 2,2 2,2 6 1,8 1,7 7 2,1 2,2 8 2,2 2,6 9 2,6 2,5 10 3,2 2,8 11 5,7 4,0 12 9,2 8,9 Tổng : 57,7 53,8 Nhìn vào đồ thị, chúng ta có thể thấy một cách khá rõ ràng doanh thu bán hàng bắt đầu tăng từ các tháng 10,11 và đạt tới cực đại vào các tháng 1 hoặc tháng 2 năm sau. Sở dĩ như vậy là do trời trở lạnh vào các tháng mùa thu và mùa đông, người ta bắt đầu uống rượu nhiều hơn. Mặt khác, Tết âm lịch của ta thường là vào cấc tháng 1, 2 dương lịch cho nên nhu cầu tăng mạnh làm cho lượng bán tăng vọt. Vào dịp này cũng bắt đầu mùa cưới nên lượng tiêu thụ rượu có nhiều hơn trước. Trong khi đó vào mùa hè khối lượng tiêu thụ giảm mạnh và không tăng do thời tiết nóng bức làm cho uống rượu ít đi. Đặc điểm của sản phẩm như vậy khiến cho công ty phải lập kế hoạch tiêu thụ, dự trữ và lưu kho phù hợp. Công ty phải tìm cách khắc phục sự dư thừa nguồn lực vào thời điểm trái thời vụ làm cho kênh có xu hướng thu hẹp . Mặt khác cũng cần có các biện pháp tổ chức kênh phù hợp. Sau Tết công ty bắt tay vào sửa chữa thiết bị, bảo dưỡng thiết bị và bán tiếp lượng hàng còn tồn kho. Tháng 3, bắt đầu thu mua hoa quả để sản xuất rượu Thanh Mai, rượu vang, rượu nho, chanh, dứa … chế biến cốt rượu. Vào tháng 8, 9, 10 bắt đầu sản xuất rượu để bước vào thời vụ mới. 3. Đặc điểm của trung gian : Việc lựa chọn các trung gian tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp là một vấn đề quan trọng bởi vì người phân phối thay mặt cho nhà sản xuất thực hiện chức năng tiêu thụ hàng hoá. Người trung gian bao gồm: người bán buôn, người bán lẻ, đại lý và người môi giới. Để chọn được người trung gian thiết lập kênh phân phối phải căn cứ vào các đặc điểm của nó. Do chính sách khuyến khích phát triển kinh tế của nhà nước, số lượng người tham gia kinh doanh lớn tạo điều kiện cho các kênh marketing phát triển đa dạng. Các trung gian thương mại phát triển đa dạng cả về thành phần và quy mô. Phần lớn các trung gian thương mại tham gia vào kênh không phải với vai trò lãnh đạo mà có vai trò phu thuộc. Người bán buôn có khả năng tài chính dồi dào, mua được khối lượng hàng hoá lớn. Do đó họ có ưu thế là có thể xâm nhập vào sản xuất, chi phối nhà bán lẻ và lũng đoạn thị trường. Ngoài các loại hình bán buôn truyền thống đã xuất hiện các loại hình mới: đại lý bán buôn, nhà phân phối. Người bán lẻ có phương tiện buôn bán đa dạng, có hệ thống cửa hàng phong phú tiện lợi, thích hợp cho việc phân phối rộng rãi sản phẩm. Tuy nhiên có hạn chế là vốn ít, quy mô mặt hàng nhỏ do đó bị bán buôn khống chế. Ngoài các loại hình bán lẻ truyền thống như cửa hàng, bách hoá tổng hợp, quầy hàng tại các chợ, cửa hàng… cũng có nhiều loại hình mới tăng trưởng nhanh như siêu thị, cửa hàng dịch vụ, trung tâm thương mại… Các siêu thị và phương thức bán hàng tự chọn dần dần chiếm ưu thế do đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng trong thời đại kinh tế phát triển: Có thể mua những hàng hoá bảo đảm Tiết kiệm được thời gian mua sắm do gửi xe một lần có thể mua được nhiều thứ. Hàng hoá đa dạng, tự do lựa chọn. Số lượng các siêu thị tăng lên nhanh chóng. ở Việt Nam hiện có khoảng 100 siêu thị lớn nhỏ. So với năm 1995, siêu thị hiện tại gấp 10 lần cả về số lượng và chất lượng, trở thành thành viên quan trọng của kênh. ở TPHCM có 6 trung tâm thương mại đang kinh doanh, ở Hà Nội cũng có. Các trung tâm thương mại có chất lượng cao cũng đang phát triển mạnh. Đặc điểm ở nước ta có hơn một triệu người bán lẻ nhỏ. Với số lượng như vậy là quá nhiều, cạnh tranh lẫn nhau dẫn đến hoạt động kém hiệu quả. Cùng với sự phát triển kinh tế, những người bán lẻ nhỏ đang bị loại dần khỏi thị trường do xu thế tập trung hoá. Do sự vận động của các quy luật kinh tế và lưu thông hàng hoá trên thị trường các đại lí và môi giới ngày càng phát triển cả về số lượng, quy mô và phạm vi, ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong kênh phân phối. Mặt khác ở nông thôn đã xuất hiện một bộ phận chuyển sang kinh doanh buôn bán. Họ mở các cửa hàng bán lẻ ngay tại nhà, tận dụng thời gian nhàn rỗi để kinh doanh. Họ chính là đầu mối quan trọng cho thị trường nông thôn rộng lớn nhiều tiềm năng này. Nét đặc trưng của các trung gian là phần lớn kinh doanh đa dạng, kết hợp cả bán buôn và bán lẻ, kinh doanh tổng hợp cho nên mức độ chuyên môn hoá chưa cao. Các mối quan hệ theo kênh truyền thống, chỉ quan hệ theo từng thương vụ. Họ chỉ quan tâm đến lợi ích trước mắt, chưa quan tâm đến sự vững chắc lâu dài của cả hệ thống. Họ cũng chưa có được nhận thức đầy đủ về kênh marketing, chỉ quan tâm đến quan hệ buôn bán trực tiếp mà thôi. 4. Đặc điểm của công ty Nhà máy là một thành viên của tổng công ty Rượu – Bia – Nước giải khát VN. Công ty đã có thời gian hoạt động tương đối dài từ 1898 đến nay là hơn 100 năm. Trong thời gian qua, công ty đã xây dựng được uy tín cao trên thị trường nhờ vào việc sản xuất các loại sản phẩm rượu có chất lượng, đáp ứng nhu cầu của đông đảo người tiêu dùng VN. Các sản phẩm của công ty đã được tham dự các triển lãm trong nước và quốc tế. Sản phẩm không những được người trong nước tin dùng mà còn có uy tín trên thị trường quốc tế, Công ty có trụ sở chính đặt tại 94 phố Lò Đúc_ quận Hai Bà Trưng_ HN với diện tích 2 ha, tiếp xúc với hai mặt phố Lò Đúc và Nguyễn Công Trứ là vị trí thuận lợi cho công việc kinh doanh, giao dịch. Là một doanh nghiệp nhà nước nên khả năng tài chính của công ty cũng hạn chế. Công ty có các biện pháp thanh toán tín dụng ưu đãi, bán chịu, bán trả chậm thông qua hệ thống ngân hàng trong cả nước, góp phần tăng uy tín của công ty. Cho đến nay, các sản phẩm của công ty đã được tiêu thụ ở 61 tỉnh thành cả nước thông qua các đại lí, các cửa hàng và đội ngũ tiếp thị của công ty. Công ty luôn cố gắng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới để phục vụ cho nhu cầu của người tiêu dùng. Năm 1999, có 4 loại sản phẩm mới, năm 2001 có thêm 1 loại sản phẩm mới nữa đóng góp vào danh sách 21 loại sản phẩm của công ty. Mục đích của công ty là mở rộng hoạt động tiêu thụ ra cả trong nước và xuất khẩu, phục vụ khách hàng tốt nhất trong thời gian tới. 5. Đặc điểm của các đối thủ cạnh tranh : Điều quan trọng trong khi thiết kế kênh là phải xác định rõ thực trạng của doanh nghiệp mình, thực trạng về đội ngũ nhân viên marketing, thực trạng về về sản phẩm, về mạng lưới tiêu thụ, về quan hệ với khách hàng và không thể thiếu sự nghiên cứu về các đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh trên thị trường Hà Nội có vang Thăng Long, nhà máy rượu camin … trong đó đối thủ lớn nhất là vang Thăng Long: rượu nhẹ độ, phù hợp cho nhiều người uống, cả nam và nữ nên được nhiều ngưòi ưa thích. Nhà máy rượu HN cũng sản xuất rượu vang nhưng đó không phải là mặt hàng chính. Truyền thống của nhà máy là sản xuất các sản phẩm rượu nặng độ( 400 – 450 ) rượu vodka. ở phía Bắc còn có rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác ở các tỉnh như rượu Đồng Xuân- Phú Thọ, rượu HaBa- Hà Bắc, rượu đường Lam Sơn- Thanh Hoá, là loại rượu được nấu từ gỉ đường nên giá thành rất rẻ. Các đối thủ cạnh tranh bằng giá cả và phân phối ở địa phương rộng rãi. ở phía Nam còn có rượu Biên Hoà, rượu Đà Lạt, Bình Tây- TPHCM rượu ong Xuân Thuỷ… Ngoài ra còn phải kể đến một số lượng lớn rượu quốc lủi( rượu dân tự nấu) đang lưu hành trên thị trường khá phổ biến. Loại rượu này chiếm một tỉ trọng không nhỏ. Rượu của ta đang bước vào giai đoạn hưng thịnh nhưng cũng phải cạnh tranh gay gắt với rượu nước ngoài. Sùng ngoại là một căn bệnh không thể chữa được. ở các thành phố lớn, xu hướng tiêu dùng rượu ngoại đang tăng lên. Các hãng nước ngoài nhờ vào ưu điểm có tiềm năng mạnh đã tổ chức kênh phân phối rất chặt chẽ và có hiệu quả. ở TPHCM có hơn 200 cửa hàng bán rượu ngoại, ở Hà Nội có những phố chuyên bán rượu ngoại, đặc biệt tại các siêu thị. Trước tình hình cạnh tranh gay gắt như vậy,công ty càng cần phải chú trọng đến kênh phân phối hơn nữa để có thể cạnh tranh có hiệu quả 6. Các đặc điểm của môi trường : Trong thời kỳ bao cấp, nền kinh tế nước ta hoạt động theo mô hình kinh tế chỉ huy khô cứng .Đối với công ty,nhà nước giao chỉ tiêu, cung cấp vật tư, nguyên liệu ấn định theo chỉ tiêu. sản phẩm làm ra cũng phân phối theo chỉ tiêu.Dẫn đến tình trạng cung không phù hợp với cầu, nơi thừa nơi thiếu, xảy ra hiện tượng buôn bán ở “chợ đen” kênh phân khối chưa được chú ý. Trong thời đại hiện nay nền kinh tế thị trường cạnh tranh quyết liệt, việc tiêu thụ sản phẩm quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Vì vậy công ty càng phải thiết kế được kênh phân phối hiệu quả. Môi trường marketing ở Việt Nam đang có sự biến đổi nhanh chóng, tác động mạnh đến các kênh marketing và các doanh nghiệp, đòi hỏi người quản lý phải có chiến lược và biện pháp thích ứng. Thu nhập của người dân tăng chậm, sức mua có hạn đòi hỏi công ty một mặt phải tính đến khả năng thanh toán của người tiêu dùng để điều chỉnh giá bán, mặt khác kênh phân phối phải có nhiều phương thức mới. Công ty cần phải đầu tư nhiều hơn cho hoạt động marketing nâng cao chất lượng hàng hoá, giảm chi phí sản xuất, thiết lập các kênh tiêu thụ rộng khắp, từng bước tung hàng hoá vào các thị trường mới và tăng khối lượng tiêu thụ của mình. Một khó khăn rất lớn cho việc tiêu thụ sản phẩm là Nhà nước cấm quảng cáo rượu trên các phương tiện thông tin đại chúng. Vì vậy công ty rất khó khăn trong việc giới thiệu sản phẩm. Hoạt động giới thiệu sản phẩm chủ yếu dựa vào đội ngũ tiếp thị của công ty. Quản lí thị trường lỏng lẻo, nhiều khe hở tạo điều kiện cho hàng giả, hàng kém chất lượng lợi dụng, cạnh tranh và làm mất uy tín với hàng của công ty. Chính sách mở cửa và hội nhập nền kinh tế của ta với khu vực và trên thế giới mang lại cho công ty cả thời cơ và thách thức. Khi các hàng rào hạn ngạch và thuế quan với các nước bị dỡ bỏ, không còn sự bảo hộ của Nhà nước, các doanh nghiệp nước ngoài với các kênh hiện đại sẽ thâm nhập trực tiếp vào thị trường. Như vậy công ty phải nâng cao sức cạnh tranh của mình, đòi hỏi kênh chuyên môn hoá. Cạnh tranh trên thị trường chuyển sang hình thức cạnh tranh kênh. Những biến động kinh tế, chính trị quốc tế gây ảnh hưởng lớn cho việc xuất khẩu của công ty. Những biến động chính trị ở Liên Xô và các nước Đông Âu làm cho thị trường công ty ở các nước này thu hẹp đáng kể do chính sách cấm nhập khẩu rượu và đánh thuế rất cao. Vì vậy công ty phải tăng cường tìm kiếm thị trường mới. Khủng hoảng kinh tế ở các nước trong khu vực làm cho sức mua giảm, việc tiêu thụ càng gặp khó khăn hơn, cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Sự phát triển ngày càng hoàn thiện của các thị trường vốn, lao động, của các tổ chức hỗ trợ như ngân hàng, công ty tài chính… của môi trường công nghệ cũng tác động đến việc hình thành các kênh phân phối hiện đại, các kênh marketing truyền thống sẽ dần dần bị thu hẹp. III . Thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty 1 . Thực trạng tổ chức kênh phân phối của công ty Quyết định kênh marketing là một bộ phận quan trọng của chiến lược marketing – mix. Hệ thống kênh marketing phải thích ứng với thị trường và môi trường kinh doanh, phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp và mục tiêu chiến lược đã dự định. Căn cứ vào các đặc điểm của môi trường mà công ty phải tổ chức kênh phân phối của mình cho phù hợp. Rượu là hàng hoá có tính chất cồng kềnh, dễ vỡ đòi hỏi những kênh giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp. Trong khi đó do đặc điểm thị trường của công ty phân tán và trải dài từ Bắc đến Nam lại cần có những kênh dài. Mặt khác khả năng tài chính của công ty lại không mạnh, còn hạn chế. Vì vậy điều quan trọng của hệ thống kênh phân phối của công ty là phải tìm cách thoả mãn tốt nhất những điều này. 1.1 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm của nhà máy rượu HN : Chúng ta hãy tìm hiểu các hình thức phân phối của công ty để có thể đánh giá được hoạt động của chúng. Mạng lưới kinh doanh của công ty qua hơn 100 năm phát triển đã trải khắp 61 tỉnh thành trong cả nước với hình thức rất đa dạng. Trung gian phân phối quan trọng là hệ thống mạng lưới các đại lý. Đây là những người kinh doanh độc lập được công ty lựa chọn để làm đại lý cho mình. Số đại lý ở mỗi khu vực thị trường nhất định tuỳ thuộc vào dân số và diện tích ở đó. Mỗi tỉnh có thể có 1, 2, hoặc 3 đại lý. Nếu dân số đông và diện tích rộng lớn thì có nhiều đại lý, ngược lại nếu thị trường nhỏ thì sẽ có ít đại lý hơn. Ví dụ ở tỉnh Thanh Hoá chỉ có 2 đại lý trong khi ở TPHCM có 8 đại lý. Công ty đã có các đại lý tại 61/ 61 tỉnh thành. ở khu vực phía Bắc và miền Trung có 69 đại lý, phía Nam có 15 đại lý, tổng cộng là 48 đại lý. Đặc biệt công ty đã xây dựng được một chi nhánh ở TPHCM được giám đốc ủy quyền bán hàng như công ty ở HN. Giá bán ở TPHCM bằng giá bán tại HN cộng chi phí vận chuyển. Việc lập chi nhánh như vậy đã tiết kiệm được rất nhiều chi phí cho việc vận chuyển hàng từ Hà Nội vào các đại lý. Các đại lý ở phía Nam có thể đến mua hàng tại chi nhánh TPHCM. cấu trúc hệ thống kênh marketing rượu của công ty Công ty rượu Hà Nội Đại lý tại các tỉnh Chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh Bán trực tiếp Người bán buôn Người bán lẻ Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Đại lý Các đại lý lại bán cho các người bán buôn và người bán lẻ. Ngoài ra còn có các đại lý bán cho người tiêu dùng cuối cùng. Số người trung gian là tương đối nhiều, phân bố đến tận các huyện thậm chí tại các xã. Sản phẩm được chuyển tới tay người tiêu dùng phần lớn qua hệ thống các chợ, cửa hàng mặt phố. Mức độ bao phủ tương đối rộng Như vậy có thể giảm bớt đưa số lần vận chuyển hàng từ công ty tới các nơi tiêu thụ tuy nhiên liệu thụ qua nhiều cấp như vậy lại làm tăng giá của sản phẩm. nó cũng có nhược điểm là khó khăn trong việc thu thập thông tin phản hồi từ phía người tiêu dùng và cũng lhức tạp trong việc lựa trọn các thành viên của kênh, có nhiều kênh cạnh tranh trong việc bán hàng trên cùng một thị trường . Ngoài ra công ty còn có hình thức bàn hàng trực tiếp. bán hàng trả tiền ngay: người mua mang tiền đến công ty và lấy hàng. tuy nhiên công ty lại không bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. tức là công ty không lẻ từng chai mà chỉ bán hàng với khối lượng lớn nghĩa là bán theo theo từng thùng việc này hạn chế sự tiếp xúc trực tiếp với công ty với người tiêu dùng nên cũng không thu thập được những ý kiến từ phía người tiêu để có thể phản ứng linh hoạt hơn với những thay đổi trên thị trường. Thiết nghĩ trong trong tương lai công ty nên tăng cường các cửa hàng giới thiệu sản phẩm một cách rộng rãi. Công ty cũng bán hàng qua đội ngũ nhân viên tiếp thị rượu( rượu không đóng chai) . Lương theo doanh thu( bán được lượng hàng được lương tương đương), ngoài ra nếu bán được vượt chỉ tiêu thì sẽ được hưởng lũy tiến 1%. Đội ngũ này góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, thu nhập thông tin nhưng cũng gây ra sự cạnh tranh với các thành viên khác trong kênh. Không những tiêu thụ rượu ở thị trường trong nước mà công ty còn thực hiện xuất khẩu rượu ra thị trường quốc tế bằng hình thức trực tiếp và gián tiếp. Trước đây, 90% thị trường xuất khẩu là Nga, Ba Lan, Mông Cổ ... nhưng khi Liên Xô và các nước Đông Âu sụp đổ việc nhập khẩu rượu vào các nước này trở nên hạn chế. Công ty phải tìm kiếm thêm thị trường mới. Nhưng việc tìm kiếm này gặp rất nhiều khó khăn do chính sách cấm nhập khẩu rượu, do thuế nhập khẩu còn cao, do các biện pháp thanh toán không phù hợp ... Nên công ty chủ yếu xuất khẩu rượu theo đơn đặt hàng của khách, chủ yếu là của các công ty tư nhân. Một hình thức xuất khẩu gián tiếp là theo con đường tiểu ngạch bán cho các công ty làm xuất khẩu để bán ra nước ngoài. Sắp tới, nước ta sẽ ra nhập afta và hiệp định thương mại Việt – Mĩ đã kí kết sẽ mở ra nhiều triển vọng cho con đường xuất khẩu rượu của công ty. 1.2 Lựa chọn các đại lý : Công ty mới chỉ có quan hệ trực tiếp với các người trung gian là các đại lý. Việc trở thành đại lý của công ty tương đối dễ dàng. Công ty kí hợp đồng với các doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân. Tiêu chuẩn để trở thành đại lý như sau: Đối với doanh nghiệp nhà nước: Doanh nghiệp Nhà nước muốn trở thành đại lý của công ty cần có các tiêu chuẩn sau: Có đơn xin làm đại lý. Có đăng kí thành lập doanh nghiệp. Có đăng kí kinh doanh. Khi đã ký hợp đồng, công ty cho nợ từ 8000 đến 10 000 chai( tương đương 70 đến 80 triệu). Giả nợ chuyến trước thì được lấy hàng chuyến sau. Chuyến cuối cùng thanh toán trước ngày 28/ 2 ( do chênh lệch của Tết âm lịch). Hợp đồng thường kí hàng năm. Hợp đồng mới được kí vào tháng 3. Điều này tạo thuận lợi cho khách hàng bán vào dịp Tết Âm lịch là dịp tiêu thụ nhiều rượu. Đối với doanh nghiệp tư nhân Ngoài các điều kiện như của doanh nghiệp Nhà nước còn phải thế chấp bằng sổ tiết kiệm trị giá 50 triệu đồng và chỉ được mua nợ dưới 50 triệu đồng. Công ty chỉ giữ lại phần nhỏ để giải quyết chi phí khi có tranh chấp. Trong thời gian thực hiện hợp đồng, doanh nghiệp tư nhân cũng có quyền lợi như các doanh nghiệp Nhà nước như mua nợ, kí hợp đồng mới vào ngày 1/3 ... 1.3. Đánh giá tổ chức kênh phân phối của công ty rượu Hà Nội : Dựa trên việc xem xét các hình thức phân phối của công ty ta có thể có một số nhận xét như sau: Thứ nhất, sản phẩm thường phân phối gián tiếp thông qua kênh dài có nhiều cấp độ trung gian trong kênh: đại lý, người bán buôn, người bán lẻ... Thứ hai, công ty theo phương thức phân phối rộng rãi. Mỗi cấp độ kênh có vô số trung gian tham gia, có hàng trăm người bán lẻ. Số lượng các thành viên tham gia vào kênh mang tính tự phát vì công ty chỉ điều khiển được số lượng các đại lý mà thôi. Vì vậy có nhiều thành viên nhỏ tham gia không mang lại hiệu quả kinh tế cao. Có nhiều cấu trúc kênh song song gây cạnh tranh nội bộ, xung đột, hiệu quả phân phối thấp. Như có sự cạnh tranh giữa đội ngũ tiếp thị của công ty và các đại lý, giữa đại lý và người bán buôn ... Các kênh sử dụng là kênh truyền thống nên mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh còn thấp. Việc ra nhập và rút lui kênh dễ dàng. Công ty mới chỉ kí hợp đồng phân phối với các đại lý. Nhưng các hợp đồng cũng chưa đề cập đến các điều khoản ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi lâu dài giữa hai bên, chưa chủ động phân chia công việc phân phối cho nên chưa tạo được quan hệ thường xuyên, các hợp đồng mua bán theo từng thương vụ riêng lẻ. Nhìn chung, công ty chưa có được nhận thức đầy đủ về tổ chức kênh, chưa thấy được tầm quan trọng và các lợi ích mà kênh được tổ chức mang lại. Công ty chỉ chủ yếu tìm cách bán rộng rãi sản phẩm của mình. Công ty nên có những điều chỉnh cần thiết để có thể cạnh tranh tốt hơn. 2 . Thực trạng quản lý kênh phân phối của công ty rượu HN Những công ty khôn ngoan là phải cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với những người phân phối của mình. Người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn tất công việc của họ. Điều này phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của người trung gian: sử dụng những động lực tích cực đồng thời với việc áp dụng các biện pháp trừng phạt, khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động kết hợp với sử dụng các biến số mar – mix trong quản lý. 2.1. Hoạt động quản lý kênh của công ty : Nếu không điều khiển được kênh phân phối thì không thể cạnh tranh được. Trong công ty, ngưòi quản lý và ra các quyết định về kênh là trưởng phòng thị trường. Để khuyến khích các đại lý, công ty hỗ trợ tiền trang trí cửa hàng, tham gia triển lãm, biển quảng cáo, thuê tiếp thị. Ngoài ra còn hỗ trợ cờ, tranh quảng cáo, lịch để có thể giới thiệu sản phẩm. Khi công ty sắp tăng giá thì công ty thông báo trước cho các đại lý từ nửa tháng đến 1 tháng để tạo điều kiện cho họ lấy trước hàng hoặc lấy nợ để có thể có lợi nhuận cao hơn. Công ty cũng có giá bán khuyến mại cho các sản phẩm mới. Ví dụ: vodka HN khuyến mại 1000đ/ chai. Công ty chỉ có một giá bán duy nhất, không đặt giá độc quyền mà giá bán cho người tiêu dùng cuối cùng do các trung gian tự đặt ra bằng cách cộng thêm chi phí vận chuyển. Giá thành sản phẩm xây dựng trên cơ sở giá kế hoạch kết hợp với giá thực tế, để có sự điều chỉnh kịp thời với sự thay đổi. Để vận chuyển hàng hóa cho khách hàng, công ty chỉ có một xe 2,5 tấn và 3 xe 1,5 tấn nhưng chủ yếu để vận chuyển cho đội ngũ tiếp thị . Khách hàng thường phải vận chuyển bằng phương tiện của mình. Để thu nhập thông tin, cằng năm công ty hoặc tổ chức hội nghị khách hàng hoặc đến các đại lý tập hợp ý kiến của khách hàng về: giá cả, phong cách phục vụ, nồng độ rượu, dịch vụ ... 2.2 . Đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênh : Mức độ liên kết trong kênh còn thấp do công ty chỉ có mối quan hệ với một cấp kế tiếp là đại lý( cũng chỉ ở mức độ thấp) chứ chưa thiết kế được một hệ thống để liên kết toàn kênh. Công ty chưa quan tâm nhiều đến người bán buôn và bán lẻ, chỉ ký kết hợp đồng với các đại lý và phần lớn là kí kết theo từng năm. Các hợp đồng chỉ thảo luận về giá cả, chiết khấu, hỗ trợ vận chuyển... chứ chưa có qui định về trách nhiệm của các bên. Việc chỉ có một giá bán được qui định dành cho tất cả đối tượng tiêu thụ dẫn đến việc công ty chỉ chi phối được những người trực tiếp đến mua hàng tại công ty, còn các khâu lưu thông tiếp theo công ty không kiểm soát được. Phạm vi thông tin truyền tải qua các kênh còn rất hạn hẹp. Tốc độ truyền tin còn chậm. Các thông tin bị ngắt quãng theo từng khâu lưu thông công ty chưa quản lý, chưa điều hòa được kênh về mặt chiến lược, chưa đủ sức để lãnh đạo kênh. Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên của kênh trong thực tế. Chúng ta có thể xem xét hoạt động này qua các bảng thống kê tỉ trọng doanh thu của công ty. Tỉ trọng doanh thu Thị trường Tỉ trọng doanh thu Đại lý 30% Chi nhánh TPHCM và thị trường tự do 67% Xuất khẩu 3% Khu vực thị trường chiếm tỉ trọng lớn là thị trường phía Nam. Đó là thị trường quan trọng công ty cần gây dựng mối quan hệ lâu dài. Qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ta thấy tốc độ tăng doanh thu giảm dần. Năm 1998 so với năm 1997 tăng 23,59% Năm 1999 so với năm 1998 tăng 21,11% Năm 2000 so với năm 1999 giảm 6,45% Năm 2000, công ty không hoàn thành kế hoạch sản xuất, doanh thu giảm so với năm 1999 là 3715,4 triệu đồng xấp xỉ 6,45% dẫn đến việc tiêu thụ hàng hóa của công ty không tốt. Việc sử dụng các trung gian đang không có hiệu quả. Kênh phân phối đang bộc lộ nhiều hạn chế. Tuy nhiên để đánh giá một cách chính xác còn cần rất nhiều chỉ tiêu. Hiện tại, công ty chưa thực hiện việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các hệ thống kênh marketing của mình một cách có hệ thống. Các chỉ tiêu đo lường đánh giá hiệu quả của cả hệ thống, mức độ bao phủ thị trường, khả năng điều khiển ... chưa được nghiên cứu đánh giá đúng mức. Công ty nên có những điều chỉnh thích hợp. IV . Đề xuất các điều chỉnh kênh marketing của công ty Thúc đẩy tiêu thụ chỉ có 2 phương thức trực tiếp và giàn tiếp, kích thích nhu cầu của khách hàng và dẫn dắt họ mua sản phẩm của mình. Trực tiếp thúc đẩy tiêu thụ, bán hàng. Thúc đẩy gián tiếp bao gồm quảng cáo, tuyên truyền... Thúc đẩy tiêu thụ bằng tổ chức và quản lý tốt kênh marketing là một biện pháp rất có hiệu quả. 1. Hoàn thiện hệ thống phân phối Một sản phẩm muốn tiêu thụ tốt cần phải có mạng lưới phân phối tốt đến tận tay người tiêu dùng, phải làm sao cung cấp được thông tin về sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng và tạo mọi điều kiện để khách hàng có thể mua sản phẩm của công ty một cách dễ dàng nhất trong chừng mực có thể. Công việc giới thiệu sản phẩm của công ty chưa hiệu quả vì công ty chưa có các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các điểm bán... Công ty phải có các biện pháp mở rộng và phân phối hệ thống đại lý và cửa hàng giới thiệu sản phẩm một cách hợp lý. Công ty cần giảm bớt những đại lý làm ăn kém hiệu quả ở những nơi có quá nhiều đại lý và mở thêm các đại lý và cửa hàng giới thiệu ở những thị trường có tiềm năng lớn, đặc biệt là thị trường phía Nam và các vùng nông thôn. Chẳng hạn, ở thị trường HN công ty không nhất thiết phải đặt các đại lý mà có thể quan hệ trực tiếp với người bán buôn, bán lẻ và đặt các cửa hàng giới thiệu sản phẩm vì vị trí của công ty đã nằm ở ngay Hà Nội. Việc cắt giảm như vậy không có nghĩa là giảm tiêu thụ mà có thể giúp giảm bớt sự cạnh tranh giữa các đại lý, cửa hàng và giúp cho thu hút thêm khách hàng, giúp công ty dễ dàng kiểm soát thị trường HN hơn. Nhờ vậy có thể cạnh tranh giành khách hàng trên thị trường cùng với các đối thủ cạnh tranh lớn. Vì các đại lý có thể vừa bán hàng của công ty vừa bán hàng của các công ty khác. Mặt khác, để mở rộng mạng lưới phân phối ra các thị trường xa xôi công ty có thể tìm kiếm thêm các đại lý hoặc mở các đại lý của công ty do công ty trực tiếp quản lý. Việc mở các đại lý thuộc công ty quản lý sẽ giúp phần tăng sức liên kết trong kênh phân phối mà lại đảm bảo nắm chính xác thông tin thị trường. Xu thế ngày càng phát triển các kênh liên kết dọc VMS nên công ty cũng nên đẩy mạnh việc xây dựng các kênh VMS. Một kênh liên kết dọc phải đảm bảo các công việc phân chia hợp lý giữa các thành viên tham gia vào kênh theo nguyên tắc chuyên môn hóa phân công lao động và đảm bảo thỏa đáng cho tất cả các thành viên của kênh. Trước hết, công ty cần tăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau và khả năng điều khiển kênh để dần dần chuyển sang kênh marketing VMS được quản lý. Công ty phát triển dần các hình thức quản lý từ một vài dòng chảy như thông tin, đặt hàng cho đến quản lý tất cả các dòng chảy trong kênh. Khu vực thị trường ở xa công ty có thể thực hiện việc phân cấp đại lý: đại lý cấp 1, đại lý cấp 2. Người đại lý cấp 1 có nhiệm vụ thu thập các đơn đặt hàng nhỏ lẻ của các đại lý cấp 2 khi cần thiết. Việc tập hợp các đơn hàng sẽ cho phép công ty giảm được chi phí vận chuyển, bốc xếp hàng hóa. Công ty có thể đáp ứng nhanh hơn cho các đại lý. Lựa chọn đại lý cấp 1 phải là những đại lý có vị trí gần hơn, có uy tín, có tiềm năng tài chính và khả năng bán hàng tốt. Họ sẽ được hưởng các ưu đãi về giá, phương thức thanh toán và chi phí vận chuyển. Việc lựa chọn những người trung gian sẽ dễ dàng hơn nếu công ty xây dựng được các yêu cầu rõ ràng đối với từng cấp. Trong việc kí kết hợp đồng phải có hợp đồng ràng buộc về trách nhiệm và quyền lợi giữa công ty và các đại lý, sẽ góp phần tăng mức độ liên kết trong kênh. Để phù hợp với việc thay đổi hành vi mua sắm của khách hàng, công ty nên phát triển việc bán hàng ở các siêu thị, các nhà hàng, nơi mà từ trước tới nay luôn là nơi tiêu thụ mạnh rượu ngoại. Đối với thị trường xuất khẩu, công ty phải có một chiến lược thiết thực tìm kiếm thị trường mới. Công ty nên mở một số đại lý ở nước ngoài, mạnh dạn mở cửa làm ăn với các nước trên thế giới, trước mắt là với thị trường asean, Trung Quốc, Cu Ba, SNG, thị trường chung Châu Âu, Nhật ... cộng đồng ngưòi Việt ở nước ngoài là một thị trường đầy hứa hẹn. 2. Hoàn thiện quản lý kênh : Trong phòng thị trường cần có một người có năng lực có trách nhiệm quản lý kênh.Vì một mình trưởng phòng thị trường không thể làm tốt tất cả các công việc mar.Nâng cao tầm quan trọng của kênh mar, coi nhiệm vụ tiêu thụ là công việc của mỗi người từ giám đốc đến nhân viên bảo vệ vì mới bán được hàng thì mới có lương. Công ty cần phải xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn dùng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các hệ thống như :năng suất , tổng chi phí phân phối, khả năng sinh lời ... Sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của các thành viên kênh giúp công ty thấy được hoạt động của toàn kênh và bổ sung các biện pháp Marketing kịp thời trong phân phối. Các tiêu chuẩn đánh giá: - Mức doanh số đạt được - Mức độ lưu kho trung bình - Thời gian giao hàng - Cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng - Mức độ hợp tác và các chương trình quản lý của công ty - Những dịch vụ mà họ cung cấp Có các biện pháp khích lệ tăng cường tiêu thụ hàng hóa khoán doanh số bán hàng cho nhân viên để hướng lợi thưởng cho người nào có quan hệ tốt với khách hàng . thưởng cho những sáng kiến mới về tiếp thị . thưởng cho khách hàng lâu năm của công ty. công ty có thể quan tâm nhiều hơn nữa đến đội ngũ người bán buôn và bán lẻ , khuyến khích họ tiêu thụ nhiều sản phẩm bằng việc hỗ trợ họ trong vận trở hàng , giới thiệu sp, quảng cáo... vào thời điểm trái vụ có thể giảm giá để tăng khối lượng tiêu thụ . Để giải quyết các mâu thuẫn trong kênh, công ty nên phân chia vai trò và quyền hạn rõ ràng cho các cấp trung gia, nên quy định rõ ràng ranh giới địa bàn căn cứ theo nguyên tắc địa lý, hướng tất cả các thành viên hoạt động theo một mục tiêu chung là thỏa mãn tối đa KH từ đó tăng sức cạnh tranh của công ty trên thị trường. VD: khách hàng 1 năm liên tục 1 mức khách hàng 2 năm liên tục 1 mức . khách hàng 15 năm liên tục 1 mức. khách hàng 20 năm liên tục 1 mức. Hàng năm, hàng quý họp hội nghị khách hàng Công ty có thể quan tâm nhiều hơn nữa đến đội ngũ người bán buôn và bán lẻ, khuyến khích họ tiêu thụ nhiều sản phẩm bằng việc hỗ trợ họ trong vận chuyển hàng, giới thiệu sản phẩm, quảng cáo ... Vào thời điểm trái vụ có thể giảm giá để tăng khối lượng tiêu thụ. Để giải quyết các mâu thuẫn trong kênh, công ty nên phân chia vai trò và quyền hạn rõ ràng cho các cấp trung gian, nên qui định rõ ràng ranh giới địa bàn căn cứ theo nguyên tắc địa lý, hướng tất cả các thành viên hoạt động theo một mục tiêu chung là thỏa mãn tối đa KH từ đó tăng sức cạnh tranh của công ty trên thương trường. Để thu thập thông tin tốt hơn nên sử dụng sự hỗ trợ của các công nghệ thông tin hiện đại, các phần mềm quản lý khách hàng, quản lý danh mục sản phẩm ... thường xuyên tổ chức các cuộc thăm dò ý kiến khách hàng để có phản ứng linh hoạt với thị trường. Công ty phải chú trọng nâng cao trình độ của các đội ngũ bán hàng.Những người bán phải làm nhiệm vụ tiếp thị, giới thiệu sản phẩm, và vận động khách hàng mua sản phẩm đồng thời họ cũng là người tiếp nhận thông tin phản hồi và ý kiến của khách hàng đối với sản phẩm rượu gia công 3. Tăng cường hoạt động mar-mix khác: Sửa đổi hàng hóa: + Đa dạng hóa các sản phẩm, phân làm nhiều loại theo khối lượng VD:0,60l ;0,75l; 0,50l; 0,40; 2l... + Thêm một số mùi vị mới tạo ra sức hấp dẫn mới + Tích cực sản xuất ra các sản phẩm mới . - Các biện pháp nhằm đòi mới cách phục vụ : + Tăng thêm số xe chở hàng, giao hàng đến tận nơi cho khách theo yêu cầu + Bán rẻ 5%, 10% nhan ngày lễ 2/9, 26/3, đặc biệt giảm giá vào dịp tết âm lịch để tiêu thụ nhiều hơn . + Tặng quà cho khách hàng mua nhiều, khách mua vào dịp tết + Cho khách hàng mua nợ , trả chậm . + đổi mới phương thức thanh toán Chính các hoạt động quảng cáo, triển lãm là cơ hội tốt để công ty giới thiệu rộng rãi với người tiêu dùng về sản phẩm của mình : + Không được quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, công ty có thể tranh thủ quảng cáo những sản phẩm được phép quảng cáo của công ty như rượu champargne để nâng cao uy tín . + Trong các dịp lễ tết, công ty có thể in lịch quảng cáo, giới thiệu sp của công ty phát cho khách hàng + Thực hiện các chiến dịch khuyến mại + Sản phẩm của công ty có thể đem tặng, biếu cho khách hàng +Tài trợ cho các hoạt động thể thao, xã hội , phụng dưỡng người có công với cách mạng, tài trợ cho các trường hợp khác. Chính sách giá : + Giảm giá cho người mua hàng trái thời vụ vào mùa hè. + Giảm giá cho người mua những khối lượng hàng hóa lớn , việc giảm giá này phải được áp dụng cho tất cả các khách hàng + Giảm giá để thưởng cho những đại lý tham gia quảng cáo và các chương trình tiêu thụ. kết luận Hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp coi phân phối như là một biến số Marketing tạo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Đó là con đường cạnh tranh có hiệu quả cho những doanh nghiệp nào muốn khẳng định sức mạnh của mình trên thương trường. Đặc biệt đối với công ty rượu Hà Nội, khi mà việc sử dụng các biến số Marketing – Mix khác bị hạn chế do môi trường pháp luật thì hoạt động phân phối càng phải được coi trọng. Để phân phối một cách có hiệu quả, trước hết công ty phải xây dựng cho mình chiến lược phân phối. Điều này đòi hỏi công ty phải luôn đứng về phía khách hàng, vì lợi ích của khách hàng và những ước mong của họ để lựa chọn cách thức cung ứng cho phù hợp. Công ty phải phân tích được các đối thủ cạnh tranh và những biến đổi trên thị trường. Công ty cũng phải phân tích được các khả năng và nguồn lực của mình, các mục tiêu và chiến lược kinh doanh, mục tiêu và chiến lược Marketing. Từ đó xác định và lựa chọn các cấu trúc kênh phù hợp, điều chỉnh các kênh Marketing hiện có theo hướng đã đề ra. Để cho kênh hoạt động có hiệu quả thì cũng không thể thiếu được các biện pháp quản lý kênh tốt: “ Quản lý tồi là nguyên nhân chính của hầu hết mọi thất bại trong côngviệc làm ăn” _ Stephen C. Harper. Khi đã lựa chọn được kênh Marketing phù hợp kết hợp với các biện pháp quản lý kênh một cách hợp lý thì nhất định công ty sẽ tạo được chỗ đứng vững chắc trên thương trường nhờ có được ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ, sản phẩm của công ty sẽ ngày càng được tiêu thụ mạnh mẽ hơn.