Đề án Một số ý kiến nhằm nâng cao vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt về vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp

mụclục trang Lời mở đầu Phần I: kháI niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong Tổ chức ngày nay KháI niệm và vai trò của Quản trị nhân lực 1.Những kháI niệm và thực chất Quản trị nhân lực 2.Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật 3.Tầm quan trọng của vấn đề QTNL trong tổ chức 4.Mục tiêu của QTNL 5. Chính sách nguồn nhân lực . Những hoạt động chủ yếu của phòng nhân lực trong tổ chức ngày nay Phân công các hoạt động nhân sự Những hoạt động chủ yếu và vai trò của chúng Hoạch định tàI nguyên nhân sự và phân tích công việc Tuyển mộ nhân viên Tuyển chọn nhân sự Đào tạo và phát triển Đánh giá thành tích công việc Thiết lập và quản lý hệ thống lương bổng Phần II : thực trạng về vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong vấn đề nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động trong doanh nghiệp ( tạI trung tâm bưu chính viễn thông liên tỉnh và quốc tế khu vực ) Tuyển dụng và bố trí lao động Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn Chế độ làm việc nghỉ ngơI ưPhân công và hợp tác lao động Phần III: Một số ý kiến nhằm nâng cao vai trò của quản trị nhân lực trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động trong doanh nghiệp (ở trung tâm bưu chính viễn thông liên tỉnh và quốc tế khu vực ) 1.Phân tích công việc 2.Tuyển chọn và bố trí lao động 3.Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn 4.Tạo động lực khuyến khích người lao động Kết luận TàI liệu tham khảo Lời mở đầu Nền kinh tế thế giới đã bước vào giai đoạn đổi mới sự phát triển . Đặc đIểm đặc trưng của nó là hàm lượng khoa học cao, ưu tiên chất lượng hơn số lượng ,cơ cấu sản xuất thay đổi liên tục do áp dụng những cáI mới . Quá trình đổi mới, như kinh nghiệp thế giới cho thấy, không chỉ hạn chế ở lĩnh vực kỹ thuật mà sự thống nhất của những cáI mới về công nghệ tổ chức và xã hội, trong tiến trình đó, mô hình để phát triển và sử dụng nguồn lực con người đã hình thành . Từ việc lấy kỹ thuật làm trung tâm đến lấy con người làm trung tâm . Trong thời kì khoa học và công nghệ phát triển như vũ bão hiện nay cũng như sự suy giảm vai trò quản lý và nhân tố con người . Nguyên nhân của mọi nguyên nhân thành công hay thất bạI do chính con người, do chính chúng ta quyết định. Nguy cơ tụt hậu và chậm phát triển có nguyên nhân cơ bản là chúng ta chưa có một đội ngũ cán bộ quản lý , chưa biết sử dụng đúng con người trong cơ quan quản lý nhà nước và các doanh nghiệp. Thế giới ngày nay là thế giới bùng nổ thông tin. Chính vì vậy mà trình độ giáo dục, học vấn và kiến thức của công nhân viên không ngừng nâng cao . Ngay tạI Việt Nam hiện nay, những công nhân viên không có trình độ dần dần bị đào thảI , lực lượng lao động trẻ không có kiến thức và kỹ năng chuyên môn sẽ khó kiếm việc làm . Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp thì vấn đề quản trị nhân sự trong tổ chức là một vấn đề đang quan tâm. Ngày nay ngưòi ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự . Khi người ta nói đến một công ty, một giám đốc làm ăn thua lỗ , không phảI thiếu vốn , thiếu trang thiết bị , thiếu mặt bằng…Mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực đIều hành công việc và thiếu trang bị về kiến thức quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệp trong chiến lược con người. Quản trị nhân sự là một trong những chức năng của quá trình quản trị .Bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đạI cùng với sự phát triển của nền kinh tế mở buộc các nhà quản trị phảI biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp , đào tạo , đIều động nhân sự trong một bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt hiệu tốt nhất đang được mọi người quan tâm. Nhận thức rõ đIều đó em mạnh dạn nghiên cứu vấn đề về vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức ngày nay với ý tưởng nêu lên được phương pháp tốt nhất và hiệu quả nhất để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động trong doanh nghiệp – mà đó chính là vấn đề đang được mọi tổ chức ngày nay quan tâm và đưa lên hàng đầu nhằm nâng cao năng xuất , chất lượng sản phẩm , tạo được chỗ đứng trên thương trường . Kết cấu của đề tàI gồm ba phần: Phần 1: KháI niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong tổ chức ngày nay . Phần 2:Thực trạng về vai trò của quản trị nhân lực trong việc nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Phần 3: Một số ý kiến nhằm nâng cao vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt về vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp Qua đây em xin được chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của cô giáo Vũ Thị Mai đã hướng dẫn tận tình để em có thể hoàn thành được bàI đề án môn chuyên ngành Quản trị nhân lực . Phần 1 KháI niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong Tổ chức ngày nay KháI niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực Những kháI niệm và thực chất quản trị nhân lực Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân sự . Theo giáo sư Mỹ Dimock: Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giảI quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan tới một loạI công việc nào đó . Còn giáo sư Felĩ Mứgo thì cho là : Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng xuất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được . Với giáo sư Phạm Ngọc ẩn: Quản trị nhân sự được giới thiệu một cách rõ ràng hơn. Đó là một phần trong nghệ thuật quản trị nói chung nhưng chú trọng tới cá nhân người làm việc , tới công việc mà họ làm với các mối quan hệ xã hội trong tổ chức, nhằm tạo đIều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành công việc của mình , để cảI thiện bầu không khí tâm lý trong tập thể, để tất cả cùng đóng góp hết sức mình vào mục tiêu cuối cùng của tổ chức. Ta có thể đưa ra một định nghĩa ngắn gọn và đầy đủ hơn về quản trị nhân lực :“Quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị , giảI quyết tất cả những vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ một tổ chức nào”. Có thể nói, quản trị nhân lực là một công tác hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm tới những con người cụ thể với những hoàn cảnh , nguyện vọng sở thích , năng lực ,cảm xúc riêng biệt .Vì vậy , muốn lôI cuốn , động viên và khai thác khả năng của họ , nhà quản trị phảI tìm hiểu thế giới nội tâm của họ ,biết cách lắng nghe , nhạy cảm và tế nhị trong giao tiếp , biết đánh giá con người một cách khách quan và chính xác , biết đối xử thật sự công bằng .Một nhà quản trị cho rằng “yếu tố giúp ta nhận biết được xí nghiệp hoạt động tốt hay không , thành công hay không chính là lực lượng nhân sự của nó –những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến . Mọi sự còn lạI –máy móc, thiết bị, của cảI vật chất, công nghệ kỹ thuật …đều có thể mua được ,học hỏi được ,sao chép được nhưng con người thì không thể…” Vì vậy có thể nói, nói tới quản trị nhân lực là nói tới nghệ thuật quản trị .Dù có tất cả mọi thứ trong tay mà không nắm được nghệ thuật quản lý con người thì cũng vô ích. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lạI hiệu quả nếu thiếu “Quản trị nhân lực”. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bạI trong các hoạt động sản xuất, kinh doanh .Mục tiêu cơ bản của tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của để dạt đưọc mục đích của tổ chức đó. Quản trị nhân lực là một bộ phận cấu thành của quản trị doanh nghiệp . Đúng vậy quản trị nhân lực có liên quan tới hoạt động của mọi cấp quản lý , nhưng trong một tổ chức nào đó sẽ phảI có một bộ phận chuyên trách về nhân sự .Bộ phận này có những chức năng nhiệm vụ cụ thể như: -Đề ra các chính sách về tuyển dụng, sử dụng và phát triển nguồn nhân sự . -Lập kế hoạch và tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ, cảI thiện đIều kiện làm việc . -Thiết kế hệ thống tiền lương, tiền thưởng cho đơn vị . -Tham gia vào việc tuyển dụng nhân sự cho các bộ phận trong đơn vị -Cố vấn cho các bộ phận khác về các vấn đề nhân sự khi có yêu cầu (khen thưởng, kỷ luật, giảI quyết tranh chấp) -Giám sát việc thực hiện công việc -Lưu trữ và bảo quản hồ sơ về nhân sự . Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật Khoa học vì: quản trị nhân lực đã có một quá trình phát triển lâu dàI,được nhiều nhà quản ký ,nhà khoa học nghiên cứu tìm hiểu đúc kết thành nhiều trường pháI được thực tiễn chấp nhận ,áp dụng và ngày nay người ta đã viết thành sách giáo khoa để giảng dạy , hoặc chuyên đề đăng trên báo , chủ đề tuyên truyền , phổ biến và áp dụng trong thực tế sản xuất , cũng như nhiều lĩnh vực khác. Những chức năng của nó liên quan với nhiều khoa học lớn, cũng như khoa học chuyên ngành . Nghệ thuật vì: Quản trị nhân lực liên quan tới con người, vì con người là đối tượng của quản lý, mà trong quá khứ, hiện tạI cũng như tương lai, con người luôn luôn thay đổi, luôn luôn phát triển, con người có được kiến thức từ giáo dục , có kinh nghiệm từ hoạt động thực tế , hoặc từ quan sát thực tế . Con người có văn hoá có kiến thức, có kinh nghiệm thực tế đó không chịu đứng yên để nhìn đIều kiện hoạt động, kết quả hoạt động của mình lắp đặt như cũ đI hoặc xấu đI, mà luôn luôn phấn đấu vươn lên những đIều kiện tốt đẹp hơn .Không ngừng sáng tạo cảI tiến kỹ thuật , công nghệ tiên tiến , đấu tranh cho những quan hệ tự do bình đẳng giữa con người để làm cho sản xuất ngày càng hiệu quả , đời sống ngày càng nâng cao. Người quản lý tiên tiến phảI tính đến những biến đổi về chất của đối tượng quản lý , đồng thời cũng tính đến những đIều kiện khách quan , bằng trí tưởng tượng sáng tạo , có những dự đoán chính xác đúc kết thành lý luận , kinh nghiệm để áp dụng kiến thức đó .Mọi biến đổi của các đIều kiện ;yếu tố nói trên đòi hỏi người quản lý phảI có thay đổi trong tư duy , tìm những hình thức ,phương pháp , cơ chế quản lý mới , nhằm đem lạI hiệu quả cao trong quản trị nhân lực.tất cả đIều đó không chỉ là một khoa học mà còn là một nghệ thuật cao. 3.Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân lực trong mỗi tổ chức Ra đời sau các môn quản trị chuyên ngành khác như quản trị sản xuất, quản trị tàI chính, quản trị marketing…nhưng quản trị nhân lực lạI có tốc độ phát triển nhanh nhất , đặc biệt là trong vòng 30 năm trở lạI đây . Nguyên nhân của sự chuyển biến tích cực này là ở chỗ quản trị nhân lực chịu sức ép trực tiếp của những biến đổi thuộc môI trường bên ngoàI . MôI trường kỹ thuật công nghệ: Kỹ thuật hiẹn đạI và công nghệ sản xuất mới sẽ làm xuất hiện một số nghề mới với những yêu cầu moứi về trình độ học vấn, về kỹ năng ,kỹ xảo. tương tự ,một số nghề cũ lạI mất đI , đòi hỏi phảI xem xét lạI vấn đề đào tạo , bồi dưỡng , chế độ làm việc nghỉ ngơI, cũng như giảI quyết số người dôI ra do không có công ăn việc làm. MôI trường kinh tế : Sự cạnh tranh trong ngành , trong vùng , giữa các ngành , các vùng trong một quốc gia , giữa các quốc gia trong khu vực và trên thế giới ; với tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh hay chậm , và tỷ lệ lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hưởng tới công việc , thu nhập và đời sống của mỗi người lao động. MôI trường xã hội văn hoá : TrảI qua những thời đạI khác nhau , hệ thống các nhu cầu cá nhân , cách nhìn nhận giá trị con người , lối sống ,phong cách sống, đều có những thay đổi đáng kể .ĐIều đó ảnh hưởng không nhỏ tới tư duy và các chính sách về quản trị nhân lực trong xí nghiệp .Nếu như trước kia , mong muốn của người đI làm chỉ giản dị là có việc làm ổn định và mức lương đủ sống thì ngày nay ,nhu cầu của họ đã đa dạng , phong phú hơn nhiều ,đặc biệt là những nhu cầu về tinh thần như: có công việc an toàn ,hợp sở trường và thú vị , không buồn chán , với các đIều kiện làm việc thuận lợi và chế độ làm việc hợp lý ; được đối xử công bằng , được cung cấp đầy đủ thông tin , được tôn trọng và lắng nghe ý kiến , được tham gia vào một số quyết định của đơn vị; có cơ hội học hành và thăng tiến ,có tương lai nghề nghiệp. Vì vậy QTNL có hiệu quả hay không là tuỳ thuộc vào việc có nắm bắt và thoả mãn được những nhu cầu chính đáng của nhân viên hay không , trong khi đó vẫn đảm bảo được những mục tiêu của xí nghiệp (chi phí lao động trong giá thành thấp , năng suất lao động cao, tổ chức lao động chặt chẽ ) Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dàI , quản trị nhân lực chỉ thi hành các chức năng hành chính như tuyển dụng ,chấm công , trả lương, kỷ luật… Trong khoảng thời gian từ 1930 đến 1959, với sự xuất hiện của trường pháI “tương quan nhân sự” đứng đầu là Elton Moyo, chức năng qtnl được phú thêm i một số vấn đề như :giảI quyết các mối quan hệ xã hội trong đơn vị, vệ sinh và an toàn lao động, thông tin giữa các cấp,và đào tạo bồi dưỡng trình độ. Vào những năm 70, lĩnh vực hoạt động của QTNLtiếp tục được mở rộng.Các phương pháp mới về phân tích công việc , kỹ thuật trắc nghiệm trong tuyển chọn,quản lý hồ sơ nhân viên ,lập kế hoạch đào tạo … Nhưng phảI đến những năm 80, người ta mới được chứng kiến sự thay đổi tới tận gốc rễ về quan niệm cũng như tên gọi môn này. QTNS đã trở thành quản trị chiến lược các nguồn nhân lực .Từ cách quản lý cứng nhắc, coi con người chỉ là lực lượng thưà hành, phụ thuộc cần khai thác tối đa trong ngắn hạn với chi phí tối thiều , đã và đang chuyển sang một cách quản lý mềm dẻo linh động hơn ,tạo đIều kiện để con người phát huy tính tích cực , chủ động , sáng tạo, vừa khai thác năng lực của họ , vừa có kế hoạch đầu tư cho dàI hạn, sao cho chi phí được sử dụng một cách tối ưu. Tất cả những người quản lý đều phân công việc và đánh giá sự thực hiện công việc, và trong ý nghĩ đó , tất cả những người quản lý đều là những người quản lý nguồn nhân lực .Tuy nhiên , những chức năng nguồn nhân lực đặc biệt thường được giao cho phòng quản trị nhân lực –bộ phận chịu trách nhiệm về việc tuyển người vào tổ chức , dạy họ cách làm việc ,và làm cho họ được trả công và được đối xử ở mức độ hợp lý nhất . Quản lý nguồn nhân lực (HRM) trước kia được gọi là quản lý nhân sự .Tuy nhiên, trong những năm gần đây , tên gọi được thay đổi bởi các chức năng đã được thay đổi một cách nhanh chóng và trở nên cực kỳ quan trọng sự định hướng chiến lược của tổ chức cạnh tranh .Những chức năng này sánh ngang với sứ mệnh chiến lược của tổ chức . Xu hướng quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực trong hai thập kỷ qua là sự tăng cường rộng rãI của định chế về luật pháp . Luật pháp của nước và liên bang, các quy định công sở và các quýet định toà án đã phối hợp với nhau thành một mạng lưới các định chế và các giới hạn mà những người quản lý nguồn nhân lực, với sự nhấn mạnh các bộ luật về phân biệt đối xử . Các tổ chức phảI đương đầu với ba thách thức lớn: Chất lượng, đa dạng hoá, và thay đổi .Các tổ chức phảI sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng ,với một lực lượng lao động đa dạng ,trong một môI trương luôn thay đổi.Các tổ chức thắng lợi phảI duy trì một sự cẩn trọng kiên định đối với chất lượng ,sự đa dạng và sự thay đổi ,và họ dựa vào quản lý nguồn nhân lực để có thắng lợi. Ai nên nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực ? Mọi người đèu cần có sự hiểu biết cơ sở về các nguyên tắc của quản lý nguồn nhân lực là cần thiết với mỗi cá nhân ,dù cho người đó dự định trở thành một người quản lý nguồn nhân lực ,một chuyên gia quản lý nguồn nhân lực ,một người quản lý hay giám sát trực tuyến chung ,hay một thành viên của lực lượng lao động .Mọi người đều có lợi từ những hiểu biết cơ bản về những vấn đề như quá trình thuê mướn ,kế hoạch hoá nghề nghiệp, quản lý tiền công và tiền lương,các hoạt động công đoàn để chi phối pháp luật ,an toàn và sức khoẻ ,và các quy định của liên bang về các cơ hội thuê mướn bình đẳng. Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho tổ chức đó tồn tại. Chúng ta được bao quanh bởi các tổ chức và chúng ta tham gia trong đó với tư cách là thành viên, là người lao động ,là khách hàng hay bạn hàng.Hầu hết cuộc sống của chúng ta là trong tổ chức và chúng cung cấp cho chúng ta những sản phẩm và dịch vụ mà nhờ đó chúng ta có thể sống được. Mặt khác, các tổ chức lạI phụ thuộc vào con người ; và nếu không có con người thì chúng cũng không tồn tạI .QLNNL chịu trách nhiệm về việc con người được đối xử như thế nào trong tổ chức .Nó chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức ,giúp cho họ thực hiện công việc ,thù lao cho sức lao động của họ,và giảI quyết các nhu cầu phát sinh . 4.Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu của Quản trị TNNS nhằm cung cấp cho các cơ quan một lực lượng lao động có hiệu quả . Để đạt được mục tiêu này , các nhà quản trị phảI biết cách thâu dụng , phát triển đánh giá , và duy trì nhân viên của mình. Để cho công ty được phát triển ,có lời , và sống còn , nhà quản trị cần nắm vững bốn mục tiêu cơ bản sau : - Mục tiêu xã hội : Công ty phảI đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội .Công ty hoạt động vì lợi ích xã hội chứ không phảI của riêng mình. -Mục tiêu thuộc về tổ chức : Quản trị TNNS là làm thế nào cho cơ quan tổ chức có hiệu quả . Quản trị TNNS tự nó không phảI là cứu cánh ; nó chỉ là phương tiện giúp cơ quan đạt được mục tiêu của mình. Mục tiêu các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng . Vì thế mỗi bộ phận phòng ban đều phảI đóng góp phục vụ cho nhu cầu của cơ quan tổ chức. Mức phục vụ này phảI phù hợp với cơ quan tổ chức . Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phảI giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ . Nhà quản trị phảI nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên , năng suất lao động sẽ giảm , việc hoàn thành công tác sẽ suy giảm , và nhân viên có thể sẽ rời bỏ cơ quan. Mỗi cá nhân có mục tiêu riêng của mình . Tuy nhiên trong phạm vi tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thoả mãn đối với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc của đương sự . ĐIều này được thể hiện bở việc đương sự có gắn bó với tổ chức đó . Tích cực với công việc chỉ về việc một người nào đó sẵn lòng làm việc chăm chỉ và nỗ lực làm việc vượt mức trung bình. 5.Các chính sách nguồn nhân lực Chính sách nhân sự đề cập đến những nguyên tắc và quy chế mang tính định hướng chi phối mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của nó .Các chính sách này thường là một phần trong chính sách chung của tổ chức .Mặc dù thường phảI liên tục tiến hành các hoạt động và xác định tiêu chuẩn cho từng công việc , thậm chí có thể thay đổi cả con người nhưng không phảI là tất cả các công ty đều có một tập hợp các chính sách thành văn. Các chính sách nguồn nhân lực hướng dẫn các hoạt động của tổ chức trong việc đạt các mục tiêu. Trong khi một mục đích có xu hướng chỉ rõ cáI gì cần phảI được thực hiện thì một chích sách giảI thích việc đó cần phảI được thực hiện như thế nào .Vì vậy, các chính sách nguồn nhân lực là để chỉ các kế hoạch thực hiện để hướng dẫn cơ bản và hướng suy nghĩ của những người quản lý trong các vấn đề lao động . Một vàI trong số các vấn đề chung nhất thường được nói đến trong các chính sách nguồn nhân lựclà các vấn đề về: Kỷ luật, đề bạt, thù lao,tăng lương, phúc lợi ,thôI việc…Các chính sách nguồn nhân lực phục vụ ba mục tiêu chung: Nhằm khẳng định lạI với người lao động rằng họ sẽ được đối xử hợp lý và khách quan. Nhằm giúp cho những người quản lý ra quyết định một cách nhanh chóng và nhất quán. Nhằm tạo cho người quản lý sự tự tin khi giảI quyết các vấn đề và bảo vệ các quyết định của mình . Để đạt được các mục đích này, các chính sách nguồn nhân lực nên được viết thành văn bản và luôn được sẵn sàng để mọi người đều có thể kiểm tra . Các chính sách bằng văn bản viết có hiệu lực hơn là bằng lời và phục vụ như một sự trợ giúp có giá trỉtong định hướng và đào tạo những lao động mới, trong quản lý các hành động về kỷ luật, và trong giảI quyết các bất bình . Các chính sách nguồn nhân lực thường được xây dựng dưới sự hướng dẫn của những người quản lý cấp cao . Tuy nhiên, vì những người giám sát ở cấp quản lý thấp nhất được thu hút vào việc quản trị những chính sách này, nên các thông tin đầu vao họ rất có ích trong việc xây dựng các chính sách mới . Các chính sách nguồn nhân lực thường được giảI thích trong các sổ tay nhân viên . Những hoạt động chủ yếu của phòng nhân lực trong các tổ chức ngày nay Phân chia các hoạt động nhân sự Các hoạt động liên quan tới quản lý con người trong một tổ chức được những bộ phận hay cá nhân khác nhau phân chia và đảm nhiệm . Trong một doanh nghiệp nhỏ, người thực hiện chức năng quản trị nhân sự thường là chính người chủ của nó . Khi tổ chức phát triển, một đội ngũ nhân viên chuyên trách sẽ được tuyển dụng để đảm nhiệm chức năng này . Hầu hết các nhà quản trị trong lĩnh vực chuyên môn đều có trách nhiệm tuyển mộ, huấn luyện, đánh giá công việc và quyết định đối với việc đề bạt và khen thưởng nhân viên .Nhưng những trách nhiệm này chỉ là một phần công việc của họ bởi họ là những chuyên gia thuộc nhiều bộ phận chức năng khác nhau như quản trị sản xuất, quản tri tàI chính, quản trị marketing…Những nhười làm việc trong bộ phận nhân sự là những chuyên gia về nhân sự , họ đưa ra những lời khuyên, có trách nhiệm phối hợp các hoạt động nhân sự giúp các giám đốc bộ phận. Người giám đốc nhân sự cũng có thể có những trợ lý để thực hiện những hoạt động nhân sự riêng biệt . Trong hầu hết các tổ chức, phòng nhân sự đều đảm nhiệm chức năng quản lý nhân viên . Tuỳ theo đặc đIểm riêng của mỗi công ty, mô hình các mối quan hệ về quản lý nhân sự có những đIểm khác nhau . Chẳng hạn trong một số công ty, giám đốc nhân sự có ảnh hưởng rất lớn đối với việc tăng lương cho mọi người . Nhưng trong một số công ty khác, ý kiến của ông ta chỉ là để tham khảo. 2.Những hoạt động chủ yếu và vai trò của chúng 2.1 Hoạch định tàI nguyên nhân sự và phân tích công việc - Hoạch định tàI nguyên nhân sự: + Nội dung: Hoạch định tàI nguyên nhân sự là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những đIều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp làm thoả mãn nhu cầu đó. Đây là một qúa trình .Tiến trình này gồm 5 bước là: Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tàI nguyên nhân sự . Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu Đề ra chính sách và kế hoạch Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó . Kiểm tra vàđánh giá chương trình “Hoạch định có thể được mô tả như là một phác thảo các mục tiêu cần đạt được trong tương lai và phác thảo những bước cần thiết để đạt đến . “Hoạch định tàI nguyên nhân sự có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức . Hoạch định tàI nguyên nhân sự không có hiệu quả giống như một tổ chức có một nhà máy và một văn phòng mà không có người đIều hành nó một cách có hiệu năng.” +Vai trò : Muốn có một đội ngũ cán bộ lao động hoàn thành được mục tiêu của tổ chức , đIều tối quan trọng là phảI biết HĐTNNS để biết nhu cầu TNNS trong nhắn hạn cũng như trong dàI hạn . Từ đó nhà quản trị sẽ biết phảI làm gì ? thuyên chuyển , hay phảI đào tạo và phát triển để đáp ứng nhu cầu trong tương lai . Nhờ hoạch định TNNS mà các cấp chuẩn bị cho mình có một đội ngũ đúng người , đúng việc ,và đúng lúc thoả mãn các mục tiêu của cơ quan cũng như của cá nhân . Hoạch định tàI nguyên nhân sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng , đúng số người được bố trí đúng nơI ,đúng lúc và đúng chỗ. - Phân tích công việc: “ Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng , và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị tàI nguyên nhân sự : Hoạch định tàI nguyên nhân sự , tuyển mộ ,tuyển chọn , đào tạo phát triển , đánh giá hoàn thành công việc , lương bổng , phúc lợi , an toàn và y tế , quan hệ lao động , quan hệ nhân sự ,tuyển dụng bình đẳng” Phân tích công việc là một kháI niệm khá mới mẻ đối với các nước chậm phát triển hoặc đang phát triển . Nó được áp dụng phổ biến trên thế giới gần trăm năm qua và là công cụ quản trị tàI nguyên nhân sự cơ bản nhất . Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp ; công nhân viên dẫm chân lên nhau hoặc đổ lỗi cho nhau , không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình ; lương bổng thăng thưởng sẽ tuỳ tiện ; việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn ; và khó hoạch định tàI nguyên nhân sự . +Vai trò : Đảm bảo cho doanh nghiệp thành công hơn trong việc sắp xếp , thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên . LoạI bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc . Tạo kích thích lao động nhiều hơn thông qua việc sắp xếp các mức lương thưởng. Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá các công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác . Giảm bớt số người cần phảI thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình đọ của họ . Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau hơn . Từ phân tích công việc, nhà quản trị thiết kế ra hai bản Mô tả công việc và bản Mô tả tiêu chuẩn công việc . Bảng mô tả công việc là một tàI liệu cung cấp thông tin liên quan tới các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc . Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày các đIều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phảI có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó . 2.2 Tuyển mộ nhân viên Tuyển mộ là tiến trình tìm kiếm và thu hút các ứng viên cho công ty. Tất cả các công ty đều tiến hành tuyển mộ nhân viên , tuy nhiên phạm vi thực hiện thì khác nhau.Mức độ phát triển cuả tổ chức là yếu tố quan trọng quyết định quy mô của hoạt động tuyển mộ nhân viên cho tổ chức . Những nỗ lực tuyển mộ thành công sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ đông đảo các ứng viên thích hợp . Các chức vụ còn trống có thể được bổ sung bằng nguồn bên trong hoặc nguồn bên ngoàI của tổ chức. Vậy làm thế nào để thu hút được người xin việc có trình độ cao đáp ứng được yêu cầu công việc. Làm tốt tiến trình này nhà quản trị đã thành công một phần rồi. 2.3 Tuyển chọn nhân sự Suy cho cùng một công ty thành công hay không chung quy cũng do chính sách “dùng người ”, trong đó giai đoạn tuyển chọn người đúng khả năng vào làm việc là giai đoạn tuyên khởi hết sức quan trọng . Tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan trọng trong quản trị . Một công ty dù có một khối lượng tàI sản lớn, máy móc thiết bị hiện đạI , ban giám đốc đề ra các chiến lược cạnh tranh năng dộng , nhưng các thành viên trong công ty lạI được bố trí vào những công việc không phù hợp với khả năng , năng khiếu , kiến thức và chuyên môn của họ , chắc chắn công ty sẽ thất bại. Kế hoạch này kết hợp với chính sách tiền lương , động viên và thăng thưởng sẽ làm cho năng suất lao động cao, giá thành hạ , tinh thần công nhân được nâng cao, và là động lực để phát triển công ty. 2.4 Đào tạo và phát triển Phát triển tàI nguyên nhân sự là vấn đề sống còn của xã hội chúng ta . Việc chúng ta không chịu đầu tư cho lực lượng lao động cho thấy rằng chúng ta có rất nhiều người thất nghiệp. Kinh nghiệm của các nước thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới chương trình đào tạo và phát triển công ty đó dễ thành công trong kinh doanh . Việc định hướng và lãnh đạo được thực hiện không những đối với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới công nhân có tay nghề thấp nhất. Dĩ nhiên , hình thức huấn luyện hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên các hình thức đào tạo và huấn luyện tạI các công ty Việt Nam hiện nay chưa phong phú. Đào tạo là hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai. Chúng ta đang sống trong một thời đạI mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt- đó là thời đạI bùng nổ công nghệ , bùng nổ thông tin . Những bùng nổ này đã tác động mạnh đến dây truyền sản xuất, đến cung cách quản lý , đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người xí nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phảI trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. đào tạo và phát triển là nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kỳ tổ chức nào . Một xã hội tồn tạI được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi. 2.5 Đánh giá thành tích công tác “ Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định , tuyển mộ ,tuyển chọn , phát triển TNNS , cũng như đền bù đãI ngộ, phát triển nghề nghiệp, và tương quan nhân sự. QTTNNS thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác cuả nhân viên hay không.” Mục tiêu và cũng là lí do tạI sao các công ty cần phảI đánh giá thành tích công tác của nhân viên là : giúp cảI thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi ;giúp hoạch định TNNS ;là cơ sở để tuyển mộ ,tuyển chọn ; giúp phát triển nghề nghiệp ; là cơ sở để ấn định lương bổng và đãI ngộ ; giúp cho nhà quản trị có các quyết định thuộc lĩnh vực tương quan nhân sự nội bộ ; giúp đánh giá tiềm năng của nhân viên . 2.6 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng “Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng háI , nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây sự trì trệ , bất mãn , hoặc từ bỏ công ty mà ra đI .Tất cả đều phụ thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị.” Lương bổng và đãI ngộ chỉ về mọi loạI phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Gồm hai phần: phần lương bổng đãI ngộ về mặt tàI chínhvà về mặt phi tàI chính .Lương bổng là một phần đầu tư vào con người . Lương bổng muốn là động lực kích thích người lao động làm việc tốt hơn thì hệ thống lương bổng phảI được đánh giá công bằng , và được xây dựng dựa trên bảng phân tích công việc và bảng miêu tả công việc. Phần II Thực trạng về vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong vấn đề nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động Trong doanh nghiệp ( TạI trung tâm bưu chính viễn thông liên tỉnh và quốc tế khu vực I) Tuyển dụng và bố trí lao động Tuy công tác phân tích công việc đã được quan tâm thực hiện nhưng do thiếu chuyên viên , cán bộ phân tích nên ảnh hưởng lớn đến vấn đề tuyển chọn lao động của trung tâm. Mặt khác do tính chất công việc theo thời vụ nên dẫn đến tình trạng khi công việc dồn dập thì laị thiếu lao động , công nhân được huy động hết nhưng vẫn không đủ , có khi phảI sử dụng cả cán bộ ở các phòng ban xuống làm việc . NgoàI ra lúc ấy còn phảI huy động thêm lao động thuê ngoàI nên lạI mất một khoản chi phí nữa . ĐIều này rõ ràng không tốt .Tất nhiên lao động thuê ngoàI vẫn nằm trong kế hoạch dự định song nếu hạn chế tối đa lao động thuê ngoàI thì tốt hơn. Và một đIều hạn chế nữa trong việc bố trí lao động của trung tâm là lực lượng lao động cao tuổi đưọc bố trí vào công việc đòi hỏi trình độ tay nghề cao nhưng thực tế thì sức khoẻ của họ không đảm bảo mặc dù trung tâm đã cố gắng bố trí sắp xếp công việc phù hợp song do chưa có đIều kiện nên công nhân cao tuổi vẫn đang làm những công việc không phù hợp với sức khoẻ của họ . Ví dụ như công việc bốc xếp , trung chuyển rất cần có sức khoẻ , trẻ , nhanh nhẹn , công việc khai thác thì cần mắt tinh , cũng như láI xe yêu cầu về sức khoẻ rất cần thiết vì người công nhân có khi phảI trên chuyến xe 12 tiếng một ngày . Do vậy bố trí lao động phù hợp với trình độ , khả năng ,sức khoẻ , công việc là một vấn đề mà trung tâm cần lưu ý. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn Việc đào tạo nâng cao trình độ tay nghề , trung tâm thường lập ra kế hoạch đào tạo cho từng năm nhưng do công việc phát sinh nhiều so với kế hoạch nên số lượng cần đào tạo tăng lên nhiều. Mặt khác , do số trường đào tạo đạI học , cao đẳng , công nhân kỹ thuật trong ngành rất ít mà nhu cầu đào tạo cao gây khó khăn cho trung tâm . NgoàI ra trung tâm cũng tự mở lớp đào tạo , bồi dưỡng nâng bậc cho công nhân để có thể kiêm nhiều việc , tuy nhiên đây chỉ là những lớp đào tạo ngắn hạn vì thực tế công việc ở đây rất bận rộn , nếu số lượng công nhân được cử đI đào tạo dàI ngày nhiều sẽ gây ứ đọng về công việc . Chính vì đIều đó mà chất lượng đào tạo không cao. Do không có thời gian tổ chức ôn tập nên số công nhân được cử đI học đạt yêu cầu ít . Chương trình đào tạo năm 98 đạt 84% so với kế hoạch. So với đIều kiện thực tế thì đây là tỷ lệ tương đối cao , tuy nhiên trung tâm có thể nâng cao hơn nữa tỷ lệ này bằng việc tổ chức ôn tập tốt hơn và tạo đieèu kiện cho người lao động có thời gian học tập nhiều hơn nữa. Chế độ làm việc nghỉ ngơI Trung tâm vẫn duy trì chế độ làm việc ca , 1 ca 8 tiếng . Với công nhân khai thác thời gian làm việc cao nhất lúc 15h chiều đến 4h sáng vì lúc này các chuyến thư ở các bưu cục được chuyển về cần được khai thác , xử lý . Đặc biệt có những chuyến thư về ban đêm cần khai thác kịp thời cho chuyến vận chuyển sáng mai. Vì đặc thù công việc như vậy nên công nhân khai thác được bố trí theo ca, kíp nhưng vẫn đảm bảo ngày 8 tiếng , giữa ca nghỉ 30 phút (nếu làm việc đêm nghỉ 45 phút) Riêng công nhân láI xe không theo giờ cố định , họ được phân công chạy theo hành trình đường thư. Phân công và hiệp tác lao động Do tính chất công việc nên vấn đề phân công và hiệp tác lao động rất cần thiết để đảm bảo thời gian không chậm trễ , không bị tiết lộ thông tin, nhưng trên thực tế công tác này còn nhiều hạn chế. Nếu như công việc đều đặn thì phân công hiệp tác lao động ở trung tâm rất tốt. Công việc giữa các khâu trong công nghệ khai thác và quá trình vận chuyển phối hợp nhịp nhàng, năng suất lao động cao. Song khi công việc dồn dập đặc biệt là về ban đêm thì sự phối hợp này lạI không ăn khớp, người công nhân phảI làm việc với cường độ cao, kết thúc giai đoạn công nghệ này có thể phảI làm luôn cả giai đoạn công nghệ khác (công nhân khai thác) để kịp thời giao cho quá trình vận chuyển . Hầu như công nhân khai thác phảI làm toàn bộ các khâu trong quy định công nghệ , gây tâm lý căng thẳng và mệt mỏi. Đây là một vấn đề mà trung tâm cần có biện pháp khắc phục vì những thời gian này lạI rất cần sự phân công lao động và hiệp tác lao động để không những công nhân làm việc với cường độ cao mà còn đạt được năng suất lao động cao hơn nữa. Phần III: Một số ý kiến nhằm nâng cao vai trò của quản trị nhân lực trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động trong doanh nghiệp (ở trung tâm bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực I) 1.Phân tích công việc Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động sản xuất của trung tâm thì một trong những công tác quan trọng đó là phân tích công việc. Phân tích công việc sẽ làm cho trung tâm có những lợi đIểm sau: -Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp ; thuyên chuyển ; và thăng thưởng cho người lao động. -LoạI bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiêm của công việc. -Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thang thưởng. -Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó giúp các cấp lãnh đạo trung tâm có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác. -Giảm bớt số người phảI thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ. -Tạo cơ sở để cấp lãnh đạo và người công nhân hiểu nhau hơn. Trung tâm có thể tiến hành phân tích công việc như sau: Thành phần tham gia vào phân tích bao gồm : chuyên viên , công nhân và cấp quản trực tiếp như đội trưởng , kiểm soát viên. Trước khi phân tích công việc , nhà phân tích phảI nghiên cứu kỹ công việc càng nhiều càng tốt , bằng cách sử dụng bảng câu hỏi cho công nhân bao gồm các thông tin sau: tên , tuổi , chức vụ, nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc hoặc số lượng sản phẩm …Thứ hai, có thể quan sát đặc biệt đối với công việc khai thác ở trung tâm chủ yếu là lao động thủ công băngf chân tay . NgoàI ra còn có thể phỏng vấn để lấy thông tin về công việc , phỏng vấn cả công nhân lẫn đội trưởng , quản đốc. Sau khi hoàn thành bản phân tích công việc , nhà phân tích phảI soạn thảo hai tàI liệu cơ bản đó là bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc thường bao gồm các đIểm sau: Các nhiệm vụ chủ yếu phảI hoàn thành . Tỷ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ. 3. Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc. 4. Các đIều kiện làm việc và các rủi ro có thể xảy ra 5. Số người làm việc đối với từng công việc và các mối quan hệ tường trình báo cáo. 6. Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó. Từ bản mô tả công việc , nhà phân tích xây dựng bản mô tả tiêu chuẩn công việc: 1.Dữ liệu tổng quát : công việc được thực hiện ở bộ phận nào, tên công việc, quyền hạn và trách nhiệm. 2. Bản chất công việc : công việc được thực hiện ở đâu , có cực nhọc về thể xác hay không , nó được thực hiện ở tư thế ngồi hay đứng… 3.Trả lương: nên trả lương theo phương pháp nào? Mức lương là bao nhiêu ? Những khoản tiền giờ làm phụ trội, tiền thưởng, tiền chia lời và tiền trợ cấp là bao nhiêu. 4. Đều khoản huấn luyện: huấn luyện người lao động ở đâu và làm thế nào để thực hiện công việc đó. 5. Cơ hội thăng thưởng : các lý do thăng thưởng , thời hạn thăng thưởng. 6. Các tiêu chuẩn của người công nhân : trình độ học vấn , trình độ chuyên môn , kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết , giới tính , đặc tính cá nhân, tuổi tối đa , tối thiểu, trí thông minh, tốc độ nhanh nhẹn , sự chính xác, trung thực , tính cẩn thận và tỉ mỉ. Công tác phân tích công việc được nêu ra rất phù hợp với thực tế của trung tâm , công tác này giúp cho trung tâm có kế hoạch tuyển chọn và bố trí lao động đúng người đúng việc . Xác định được yêu cầu công việc để tăng cường đào tạo, phát triển công nhân , có chính sách trả lương hợp lý …nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. 2 . Tuyển chọn và bố trí lao động Tuyển chọn và bố trí lao động hợp lýlà một trong những vấn đề quan trọng trong nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của trung tâm . Để có cơ sở tuyển chọn thì người làm công tác quản lý phảI có những đánh giá chất lượng của công nhân thông qua việc đánh giá thực hiện công việc . Từ đó mới có đủ thông tin về công nhân của mình có đủ năng lực , trình độ hay không để bố trí hợp lí , thăng thưởng đề bạt kịp thời hay phảI đào tạo , thuyên chuyển sang làm việc khác .Mạt khác người làm công tác quản lý lao động phảI biết kết hợp các chuyên viên trong trung tâm đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của trung tâm từ đó đề ra nhu cầu về hiện tạI và tưoưng lai để tyuển thêm lực lượng lao động vào trung tâm đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về dịch vụ bưu chính của khách hàng. Công việc tuyển chọn đòi hỏi phảI có phương pháp đúng đắn . Người thực hiện tuyển chọn phảI có đủ hiểu biết về chuyên môn kỹ thuật ứng với vị trí tuyển chọn . ĐIều quan trọng là phảI có đủ thời gian và tàI chính thì công tác tuyển chọn mới có hiệu quả. Việc tuyển chọn lao động là lựa chọn những người phù hợp với tính chất và yêu cầu công việc. Trung tâm nên đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn đối với từng yêu cầu công việc. ở đây ta đang đề cập tới vấn đề tuyển chọn lao động sản xuất . Trước tiên trung tâm nên lập một bảng tiêu chuẩn về công nhân nói chung : có khả năng nghề nghiệp phù hợp với công việc, có tinh thần trách nhiệm với công việc được giao , có khả năng tếp tục bồi dưỡng chuyên môn , có tính kỷ luật cao . Sau đó lập yêu cầu cho từng công việc cần tuyển lao động : khai thác , kiểm soát viên , láI xe , hộ tống viên…căn cứ vào bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc . Công việc tuyển chọn được tiến hành theo bước sau: Thông báo tuyển chọn Người được tuyển nộp đơn Phỏng vấn sơ bộ ứng viên Xem xét mẫu đơn xin việc bị bác bỏ Trắc nghiệm Phỏng vấn kỹ Tham khảo và sưu tra lý lịch Khám sức khoẻ Tuyển dụng lao động Tiến trình tuyển chọn được bắt đầu từ cuộc phỏng vấn để chọn các ứng cử viên theo yêu cầu của trung tâm .Bước kế tiếp bao gồm việc yêu cầu các ứng viên đIũn vào mẫu đơn xin việc . Sau đó đánh giá xem các ứng viên có đáp ứng được yêu cầu của trung tâm không . Mẫuđơn xin việc được thiết kế tốt và thích hợp sẽ có hiệu quả hơn bản sơ yếu lí lịch . Bước tiếp theo là các ứng viên phảI qua một số trắc nghiệm về : kiến thức tổng quát ,trắc nghiệm tâm lý , trí thông minh , cá tính , trắc nghiệm năng khiếu , khả năng chuyên môn , sở thích nghề nghiệp và sau cùng là trắc nghiệm về chuyên môn hay công việc cụ thể. Giai đoạn quan trọng là giai đoạn phỏng vấn sâu hay phỏng vấn tuyển dụng . Trong cuộc phỏng vấn sâu này thường thì đích thân trưởng đơn vị đang cần tuyển dụng lao động phụ trách phỏng vấn , phảI tạo được bầu không khí phỏng vấn thoảI máI . Mục đích của cuộc phỏng vấn này là nhằm kiểm tra lạI tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung câps thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn . Thông qua đây người phỏng vấn có thể biết được ứng viên có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc sau này hay không và có quyết định tuyển dụng đúng đắn . Hai giai đoạn cuối cùng là khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng . Hoàn thiện công tác tuyển dụng và bố trí sử dụng lao động theo phương phấp trên giúp trung tâm có hướng giảI quyết tốt trong công tác tyển chọn lao động thời gian tới sao cho trung tâm có được một lực lượng lao động có đủ trình độ , khả năng và sức khoẻ để giảI quyết tốt công việc của trung tâm. Công tác này thực hiện tốt trung tâm có thể sử dụng lao động có hiệu quả hơn góp phần nâng cao hiệy qủa sản xuất kinh doanh . Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn Từ thực tế trung tâm , lao động sản xuất có sự không phù hợp về tuổi tác và trình độ cấp bậc . Công nhân láI xe có rất nhiều đang tập sự và ở cấp bậc một do vậy vấn đề ở đây là cần đào tạo naang bậc cho công nhân và bồi dưỡng bổ túc nghiệp vụ bưu chính để họ có thể đảm nhận được những tuyến đường thư dàI . Vì những hành trình dàI cần có sự an toàn cao và tốc độ , yêu cầu người láI xe phảI có trình độ tay nghề vững và sức khoẻ . Mặt khác để thay thế cho những người láI xe coa tuổi , sức khoẻ không đảm bảo . Do sự thay đổi cơ cấu nên công nhân láI xe kiêm luôn hộ tống viên cho nên trung tâm cần phảI tiêu chuẩn hoá công nhân láI xe sao cho tiêu chuẩn này hội tụ được cả hai yếu tố vừa là láI xe vừa là hộ tống viên , từ đó để có phương pháp đào tạo hợp lý . Đối với công nhân khai thác cũng vậy , cần phảI hoàn chỉnh tiêu chuẩn để xem xét thi lên bậc sao cho kết hợp được nhiều yếu tố thâm niên , tuổi tác , lý thuyết ( sự hiểu biết về công việc ) , thực hành .Và mỗi năm có thể thi nâng bậc một lần . Đặc biệt có thể áp dụng hệ thống nâng bậc mới là không cần phảI hết thời gian ở bậc một mới được lên bậc hai, mà có thể nâng bậc cho công nhân căn cứ vào khả năng thật sự , trình độ , đạo đức …để có thể bố trí vào công việc phù hợp với trình độ và sức khoẻ. Về phương pháp đào tạo công nhân , trung tâm có thể tự mở các lớp nhắn ngày hoặc có thể cử công nhân đI học ở các trường chính quy . Mặt khác có thể áp dụng phương phấp kèm cặp tạI nơI sản xuất . Phương pháp này thuận lợi không lãng phí lao động , những công nhân thâm niên lâu năm , nhiều kinh nghiệm có thể kèm cặp công nhân mới , bậc thấp .NgoàI ra trung tâm cần mở các lớp hướng về khách hàng để cho công nhân (giao dịch) hiểu biết hơn về phong cách phục vụ , hiểu biết được nhu cầu về khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ , triển khai các dịch vụ mới . Thời gian học tập có thể tổ chức vào những ngày đầu năm khi công việc còn ít hoặc tổ chức nhiều ọt ngắn ngày xen kẽ. Đặc biệt trong năn nay trung tâm sẽ áp dụng quy trìng công nghệ mới kiểm soát viên , trung tâm nên tổ chức đào tạo ngay để kịp thời đưa vào quá trìng sản xuất . Thực hiện chương trình đào tạo sẽ giúp cho trung tâm có một llực lượng công nhân có trình độ tay nghề cao đảm bảo thực hiện công việc có hiệu quả . Đó cũng thể hiện hiệu quả sử dụng lao động của trung tâm . 4. Tạo động lực và khuyến khích trong lao động Xây dựng các biện pháp khuyến khích người lao động có tinh thần trách nhiệm , hăng háI làm việc là nhiệm vụ quan trọng của những nhà quản lý và sử dụng lao động . Các biện pháp đó phảI được xây dựng trên cơ sở kết hợp hàI hoà các yếu tố vật chất và tinh thần người lao động . Như chúng ta đã biết , mức thu nhập bình quân của công nhân trong trung tâm tương đối cao so với các doanh nghiệp khác . Đây chính là một đIều kiện khuyến khích người lao động muốn làm việc trong trung tâm .Tất nhiên đó cũng chính là kết quả của sự nỗ lựclàm việc của mỗi người lao động. NgoàI việc trả lương cao cho người công nhân , trung tâm cần có các khoản phụ cấp , thưởng phù hợp. Về chế độ khen thưởng , mục tiêu của xét thưởng là công cụ cơ bản trong việc quản lý của trung tâm nhằm tăng thu nhập , thúc đẩy hoạt động và sáng kiến của người lao động . Đánh giá các đặc đIểm mạnh yếu và nguyện vọng muốn tự hoàn thiện mình . Xác định và lựa chọn chương trình đào tạo . Kết luận Với sự phát triển của nền kinh tế hiện nay đòi hỏi người quản lý phảI biết cách sử dụng người lao động có hiệu quả , muốn có một đội ngũ nhân sự hoạt động có hiệu quả , chúng ta phảI biết tuyển mộ và phảI chọn đúng người vào làm việc , phảI biết sắp xếp và đào tạo , đIều động nhân sự trong bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất …đang được mọi tổ chức quan tâm. Quản trị tàI nguyên nhân sự là việc hoạch định ,tuyển dụng , đào tạo , phát triển , động viên duy trì TNNS để đạt được mục tiêu của tổ chức. Với vai trò đặc biệt quan trọng và thật sự cần thiết cho sự tồn tạI và phát triển của các tổ chức hiện nay trong sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ và một môI trường kinh doanh luôn biến động , thì QTTNNS là phương tiện hữu hiệu nhất giúp cho tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra với sự hoạt động linh hoạt , hiệu quả của quá trình sản xuất hay hoạt động của mình. Bộ phận TNNS đóng vai trò làm chính sách, cố vấn , cung cấp dịch vụ và kiểm tra cho cấp quản lý cao nhất. Bộ phận nhân viên giữ vaI trò chủ yếu trong việc đề ra chính sách liên quan đến TNNS trong toàn cơ quan và bảo đảm rằng các chính sách đó được thi hành trong toàn cơ quan . Các chính sách này có khả năng giả quyết các vấn đề khó khăn và giúp các cơ quan thực hiện được mucj tiêu của tổ chức .Bộ phận nhân sự còn đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác . Nó còn có vai trò cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng , đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác cũng như nhiệm vụ của bộ phận mình . Bộ phận nhân sự còn tham gia quản trị các chương trình lương hưu, lương bổng , bảo hiểm , an toàn lao động…Và bộ phận nhân sự còn đảm nhận các chức năng kiển tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách , các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không . TàI liệu tham khảo 1.Bồi dưỡng và đào tạo lạI đội ngũ nhân lực trong đIều kiện mới . NXB Hà Nội 2.Nhân lực chìa khoá của thành công NXB Giao Thông 3.Kinh tế lao động .Trường ĐạI học kinh tế quốc dân. NXB Giáo Dục 4.Phát triển nguồn nhân lực , kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta NXB Chính trị Quốc gia 5.Quản trị nhân sự—Nguyễn Hữu Thân NXB Thống kê 6.Quản trị nhân lực—Phạm Đức Thành NXB Thống kê 7.Quản trị nhân sự—Nguyễn Thanh Hội NXB Thống kê 8.Tổ chức lao động khoa học—Trường ĐHKTQD NXB Giáo Dục 9.Tạp chí -Kinh tế phát triển-số 21/12/1997 -Những vấn đề kinh tế thế giới: 5/98, 4/99 , 2/2000 -Nghiên cứu lý luận: 3/2000 -Việt Nam và Đông Nam á ngày nay : 6,12/1998; 5,15,21/1999