Đề án Những giải pháp nâng cao khả năng khai thác BHNT trên thị trường Hà Nội của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội

g do doanh thu của loại hìng này chiếm tỷ trọng nhỏ hơn các loại hình NA1, NA2, NA3, trong tổng doanh thu năm 1998 (do mới đưa vào khai thác từ 15/5/1998) nên không ảng hưởng nhiều đến kết quả năm 1998 mà vẫn đảm bảo mức độ hoàn thành kế hoạch cao nhất trong 3 năm. Bảng 2. Tốc độ doanh thu trong giai đoạn 1997-1999. Loại hình Mức độ hoàn thành kế hoạch Tốc độ tăng trưởng qua các năm 1997 1998 1999 1998/1997 1999/1998 Tổng doanh thu 118% 154,2% 101,9% 217,2% 181,6% Loại hình NA1 119,3% 194,2% 102,4% 175,4% 107,6% Loại hình NA2 166,3% 154,6% 98,5% 130,1% 104% Loại hình NA3 112,3% 179,4% 99,1% 191,7% 106,6% Loại hình NA4 88,4% 130,7% 562,2% Loại hình NA5 55,8% 74,4% 433,2% Loại hình NA6 78,7% 125,3% 540,2% Loại hình khác 184,2% Năm 1999, công ty đã hoàn thành kế hoạch đặt ra, cụ thể đạt 101,9% so với kế hoạch. Kết quả không cao so với các năm trước là do năm 1998 công ty đã đạt được những thành tựu to lớn và điều đó đã làm căn cứ để Tổng công ty xây dựng kế hoạch năm 1999 tương đối cao với công ty bảo hiểm nhân thọ Hà Nội. Với số liệu ở phần tốc độ tăng trưởng qua các năm trong bảng 2 cho thấy tốc độ tăng trưởng năm 1998 so với năm 1997là rất cao217,2% (tăng 30,84 - 14,2 = 16,64 tỷ đồng). Trong đó loại hình NA3 đạt tốc độ cao nhất là 191,7%. Trong đó năm 1997, công ty vẫn chỉ áp dụng 3 loại hình bảo hiểm của năm 1996 đó là NA1, NA2, NA3 nên tổng doanh thu mới chỉ đạt 14,2 tỷ đồng nhưng đến năm 1998 cung với NA1, NA2, NA3 vẫn tiếp tục dẩntì để thu phí bảo hiểm định kỳ thì sự ra đời của 3 loại hình mới NA4, NA5, NA6 đã góp phần làm tăng doanh thu lên 30,84 tỷ. Trong khi ba loại hình NA1, NA2, NA3 đã bắt đầu đi vào ổn định, tốc độ đạt 104,9%, 103,1%, 105,4% so với năm 1998 (vì đã ngưng khai thác mới) thì năm 1999 quả là năm được mùa của ba loại hình NA4, NA5, NA6, với tốc độ tăng vượt trội là 562,2%, 433,2%, 540,2%. Ngoài ra còn một số các điều khoản riêng sau: bảo hiểm sinh kỳ thuần tuý, bảo hiểm tử kỳ, bảo hiểm chi phí phẫu thuật, bảo hiểm thương tật toàn bộ vĩnh viễn do tai nạn mà thực chất cũng là loại hình bảo hiểm nhưng doanh thu của các loại này không đáng kể so với các loại hình trên. c.Phân tích tình hình biến động chi phí hoạt động kinh doanh của công ty. Từ số liệu bảng 1, ta có bảng sau: Bảng 3. Mức độ tăng giảm chi phí kinh doanh giai đoạn 1997-1999. Năm Loại chi phí Chênh lệch năm 1998/1997 Chênh lênh năm 1999/1998 Số tuyệt đối (Tr đ) % Số tuyệt đối (Tr đ) % Tổng chi phí kinh doanh +1278,2 +23,22 +4192,45 61,8 Chi phí quản lý -410,38 -11,62 -526,07 -16,9 Chi phí hoa hồng +1600,49 +82,1 +2738,28 +77,1 Chi phí bồi thường và hoàn phí +88,09 +388,5 +1980,24 +1787,9 Nhìn chung tình hình chi phí kinh doanh của công ty qua 3 năm đều có sự tăng lên. Năm 1998 so với năm 1997 là 1278,2 tỷ đồng (tốc độ tăng 23,22%), năm 1999 so với năm 1998 là 4,19245 tỷ đồng tương đương với tăng 61,8%. Qua số liệu ở bảng 1 ta thấy chi phí quản lý và chi hoa hồng luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, muốn tiết kiệm chi phí cần phải có kế hoạch giảm chi tiêu trong lĩnh vực quản lý, còn chi phí hoa hồng và chi bồi thường dường như rất khó có kế hoạch tiết kiệm vì chi phí hoa hồng luôn tỷ lệ thuận với doanh thu (công ty áp dụng tỷ lệ hoa hồng là 12% doanh thu phí bảo hiểm thu được trong năm đâù tiên của hợp đồng, từ năm thứ hai là 5% doanh thu) và chi phí bồi thường cho các sự cố bảo hiểm là do khách quan đem lại. Chi quản lý kinh doanh đã có xu hướng giảm xuống qua các năm (theo số liệu ở bảng 1) tuy nhiên vẫn chiếm tỷ trọng khá cao trong tổng chi. Các khoản chi cho hoạt động quản lý bao gồm: chi giao dịch kinh doanh, mua sắm tài sản và công cụ lao động. Đặc biệt công ty tiếp tục mở thêm các phòng khai thác khu vực, nâng tổng số thành 10 phòng, do đó chi phí thuê nhà và nhu cầu mua sắm trang bị công cụ lao động vẫn rất lớn. Trong tương lai chắc rằng chi phí này sẽ giảm xuống, bởi vì vật chất cơ sở hạ tầng của công ty mới thành lập sẽ dần dần đi vào ổn định. Ngoài ra, công ty cũng cần chú trọng tới công tác nâng cao uy tín, tạo lòng tin đối với khách hàng để hạn chế số khách yêu cầu huỷ bỏ hợp đồng, lấy lại giá trị giải ước. Những con số này không phải là lớn so với tổng doanh thu và tổng chi phí nhưng nếu cứ tăng như vậy thì rõ ràng nó sẽ ảnh hưởng xấu tới uy tín và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. So sánh tương quan giữa doanh thu và chi phí của hai năm 1997 và 1998, ta thấy: Năn 1998 doanh thu tăng thêm 1,172 lần tức bằng 217,2% (bảng 2) so với năm 1997 trong khi chi phí chỉ tăng thêm 0,2322 lần tức bằng 23,22%. Và nếu như năm 1997 tổng chi phí là 5,504 tỷ đồng chiếm 38,76% doanh thu thì năm 1998 tổng chi phí là 6,782 tỷ đồng chiếm 22% doanh thu. Như vậy, mặc dù năm 1998 chi phí tăng lên 1,2782 tỷ so với năm 1997 nhưng thực tế công ty đã sử dụng việc chi tiêu một cách hợp lý hơn. Đặc biệt là chi phí quản lý đã đực công ty triệt để tiết kiệm : nếu năm 1997, chi phí dành cho quản lý là 3,532 tỷ chiếm 24,87% doanh thu và 64,16% tổng chi phí thì năm 1998 đã giảm xuống còn 3,122 tỷ chiếm 10,12% doanh thu và 46% tổng chi phí, vậy là tiết kiệm được 3,532 - 3,122 = 0,41 tỷ. Tuy nhiên, xét về tổng thể, chi phí của cả năm 1998 tăng lên là do: + Số lượng hợp đồng khai thác mới tăng. + Doanh thu thực hiện vượt gấp 1,172 lần so với năm 1997. Do đó các chi phí cũng tăng lên theo như: + Chi phí hoa hồng tăng 1,6 tỷ đồng + Chi trả bồi thường và hoàn phí tăng 88,09 triệu đồng + Các chi phí khác như chi phí giao dịch, ấn chỉ, tờ rời... cũng tăng theo. Cũng với các phân tích và lý luận như trên, ta dễ dàng thấy rằng năm 1999 doanh thu tăng thêm 0,618 lần (tăng 4,192 tỷ đồng). Và nếu như năm 1998 tổng chi phí chiếm 22% doanh thu thì năm 1999 tổng chi phí là 10,975 tỷ đồng chiếm 19,6% doanh thu. Chi phí năm 1999 tăng lên so với năm trước chủ yếu là do: + Chi trả hoa hồng cho đại lý tăng 2,7383 tỷ = 6,288 tỷ - 3,5497 tỷ tương đương với 77,1%. Đáng chú ý là chi bồi thường và hoàn phí tăng khá mạnh 2,091 tỷ - 0,11076 tỷ = 1,9802 tỷ tương đương tăng 1787,9%. Nguyên nhân là do phát sinh nhiều rủi ro thuộc phạm vi bảo hiểm kéo theo công ty phải thực hiện nghĩa vụ đối với khách hàng. Đặc biệt là có đến 657 trường hợp chi trả giá trị giải ước. Do vậy, khoản chi này là rất cao. + Chi phí quản lý trong năm 1999 là 2,596 tỷ đồng chiếm 4,63% doanh thu và chiếm 23,7% tổng chi phí hoạt động kinh doanh của công ty. Như vậy, công ty đã tiến tới giảm tỷ lệ chi quản lý doanh nghiệp từ trên 10% doanh thu trong năm 1998 nay giảm xuống còn 4,63%, cũng như so với tổng chi phí giảm từ 46% tổng chi phí năm 1998 xuống còn 23,7%. Điều này chứng tỏ công ty đã cố gắng tiết kiệm tối đa các khoản chi phí giao dịch, tiếp khách, mua sắm công cụ lao động, đồ dùng văn phòng... Tổng quan lại ta thấy rằng với 1 đồng chi phí bỏ ra như nhau nhưng trong năm 1999 công ty đã thu về nhiều đồng doanh thu hơn do đó hiệu quả đem lại là cao hơn so với các năm trước. 4. Phân tích kết quả khai thác sản phẩm bảo hiểm nhân thọ. Trong thời gian gần đây, công ty đã đẩy mạnh công tác tuyên truyền, quảng cáo sâu rộng trên các phương tiện thông tin đại chúng với nhiều hình thức phong phú đa dạng như: quảng cáo, đăng tin, viết bài, xây dựng phóng sự trên báo, truyền hình, phát thanh, các chương trình khuyến mại, xúc tiến bán hàng nhằm phục vụ cho công tác khai thác và không ngừng nâng cao uy tín của công ty. Bên cạnh đó, công ty tiếp tục củng cố cơ sở vật chất tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho cán bộ công nhân viên và không ngừng chăm lo nâng cao đời sống cho họ. Những tác động trên đã có ảnh hưởng rất tích cực đến kết quả khai thác của công ty và được minh chứng bởi những con số cụ thể sau: Bảng 4. Kết quả hoạt động khai thác của công ty trong giai đoạn 1997-1999. Năm Thực hiện 1997 1998 1999 KH TH KH TH KH TH 1. Tổng số hợp đồng khai thác mới 5000 7128 10550 17921 18850 17091 Loại hình BV- NA1/1996 2800 3805 3500 5520 Ngừng KT Ngừng KT Loại hình BV-NA2/1996 300 422 350 318 _ _ Loại hình BV- NA3/1996 1900 2901 3000 4331 _ _ Loại hình BV- NA4/1998 Chưa có Chưa có 1500 3588 7500 7578 Loại hình BV- NA5/1998 _ _ 250 266 1200 466 Loại hình BV- NA6/1998 _ _ 1400 3798 8200 8266 L. hình BV-NB 1,2,3 _ _ 550 100 950 406 Loại hình BV-NC1 _ _ Chưa có Chưa có 500 187 Loại hình BV-ND1 _ _ 500 188 2. Số hợp đồng huỷ 257 2073 1794 Nguồn: Công ty bảo hiểm nhân thọ Hà Nội. Từ số liệu ở bảng trên, ta có biểu đồ về thực hiện kế hoạch khai thác ở công ty bảo hiểm nhân thọ Hà Nội. Biểu đồ 3. Biểu đồ số lượng hợp đồng khai thác theo kế hoạch và thực hiện. Tương đương với tỷ trọng doanh thu của các loại hình bảo hiểm và tiết kiệm thời hạn 5 năm và An sinh gáo dục nên tỷ trọng hợp đồng trong tổng số hợp đồng khai thác mới của hai loại hình này cũng cao tương ứng. Năm 1997 tỷ trọng hợp đồng của loại hình NA1 là 53,4% trong tổng số hợp đồng và loại hình NA3 là 40,7%. Nhìn chung trong 3năm tỷ trọng hợp đồng khai thác mới của các sản phẩm loại NA1, NA3, NA4 và NA6 luôn cao so với tổng số hợp đồng. Còn các loại hình bảo hiểm còn lại có tỷ trọng nhỏ đồng thời không hoàn thành kế hoạch đặt ra, chứng tỏ các sản phẩm này cần được hoàn thiện hơn nữa trong tương lai nhằm thu hút được nhiều khách hàng tham gia hơn. Với số liệu trên, ta sẽ đi sâu phân tích số hợp đồng khai thác được qua bảng tốc độ tăng trưởng của năm sau so với năm trước và mức độ hoàn thành kế hoạch. Bảng 5. Tốc độ tăng về số lượng hợp đồng phát hành trong giai đoạn 1997-1999. Tốc độ Loại hình Mức độ hoàn thành kế hoạch (%) Tốc độ tăng trưởng (%) 1997 1998 1999 1998/1997 1999/1998 Tổng số hợp đồng 142,56 169 90,7 251,4 95,4 Loại hình NA1 135,89 157,7 145,07 Loại hình NA2 140,67 90,86 75,36 Loại hình NA3 152,68 144,37 149,29 Loại hình NA4 239,2 101,04 211,2 Loại hình NA5 106,4 38,83 175,19 Loại hình NA6 271,29 100,8 217,64 Loại hình khác 18,2 42,73 Chúng ta biết rằng công tác khai thác hợp đồng bảo hiểm có tầm quan trọng rất lớn, quyết định kết quả kinh doanh nghệp vụ bảo hiểm. Do vậy công ty đã liên tục tổ chức các lớp bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ khai thác trên địa bàn 10 quận, huyện của Hà Nội, đồng thời đã tổ chức được mạng lưới cộng tác viên trên 38 tỉnh, thành trong cả nước. Tính đến hết năm 1999, công ty đã đào tạo được 13 khoá đại lý với tổng số cán bộ khai thác trên 301 người. Nhờ vậy, trong năm 1998, công ty đã khai thác mới được 17822 hợp đồng, so với năm 1997 gấp 2,5 lần (tăng 17822 -7128 = 10694 hợp đồng) và đạt 169% kế hoach năm. Nhìn chung công tác khai thác trong hai năm 1997, 1998 đều đạt được kết quả cao, vượt mức kế hoạch với tỷ lệ cao. Riêng năm 1999, công ty chưa đạt chỉ tiêu đề ra (90,7%) và số lượng hợp đồng khai thác mới cũng không bằng thực hiện năm 1998 (chỉ bằng 95,4%, tương đương với 17091 - 17921 = -830 hợp đồng). Kết quả trên có thể được giải thích như sau: Thứ nhất, năm 1997, công ty đã bước đầu ổn định kinh doanh, công tác tuyển dụng và tập huấn nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ khai thác đã được tổ chức chu đáo nên số lượng hợp đồng khai thác mứi trong năm là 7128 hợp đồng, vượt kế hoạch 2128 hợp đồng. Thứ hai, năm 1998 có thể nói là năm khởi sắc vì ngoài công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ khai thác, công ty còn mở thêm văn phòng khai thác. Từ chỗ chỉ có 4 phòng trực tiếp khai thác nhưng năm 1998 đã có thêm 5 phòng khai thác mới, nâng tổng số lên 9 phòng khai thác trên địa bàn Hà Nội. Ngoài ra với sự tham gia của 3 loại hình NA4, NA5, NA6 đã góp phần làm số hợp đông khai thác năm 1998 đạt cao nhất trong 3 năm là 17822 hợp đồng. Thứ ba, trong năm 1999, số lượng hợp đồng khai thác mới là 17091 hợp đồng, so với năm 1998 giảm 830 hợp đồng tương đương với 95,4% và chưa hoàn thành kế hoạch đặt ra. Kết quả trên có thể được lý giải bởi một số nguyên nhân sau: + Năm 1993, 3 loại hình bảo hiểm NA1, NA2, NA3 đã hoàn toàn dừng khai thácvà thay thế avò đó là ab loại hình NA4, NA5, NA6. Trong khi đó các loại hình NB1, NB2, NB3 thì lại không có hiệu quả còn NC1, ND1 thì đến gần cuối năm mới triển khai. Hơn nữa, loại hình NC1, ND1 chưa thật sự hấp dẫn khách hàng đồng thời hoa hoòng cho đại lý dối với hợp đồng này không cao nên chưa khuyến khích được đại lý giới thiệu về sản phẩm này. + Do số lượng hợp đồng khai thác được trong năm 1998 tương đối nhiều khiến các cán bộ khai thác cũ phải dành nhiều thời gian đi thu phí định kỳ đối với các hợp đồng đó nên không có điều kiện khai thác mới. Trong khi đó, các cán bộ khai thác mới lại chưa nắm vững được chuyên môn, nghiệp vụ và không có kinh nghiệm như bậc đàn anh của họ. + Một nguyên nhân nữa khiến số lượng hợp đồng giảm là đầu năm 1999 do nhà nước áp dụng luật thuế mới nên sức mua hàng hoá nói chung của người dân đã giảm sút đáng kể, trong đó có sản phẩm bảo hiểm nhân thọ. Mặc dù năm 1999, công ty chưa hoàn thành kế hoạch đặt ra nhưng nếu xét riêng tốc độ tăng trưởng của các loại hình NA4, NA5, NA6 thì ta thấy có sự vượt trội so với năm 1998 (cụ thể tốc dộ tăng trưởng lần lượt của 3 loại hình này là: 21,2%, 175,19%, 217,64%). Điều này chứng tỏ tiềm năng khai thác 3 loại hình này là rất lớn, hứa hẹn một kffts quả tốt đẹp trong tương lai. Tuy vậy, để đánh giá một cách toàn diện hoạt động khai thác của công ty, chúng ta cần có cái nhìn toàn diện về vấn đề này. Bảng 6. Kết quả tổng hợp trong khâu khai thác của đại lý BHNT. Năm Chỉ tiêu Đơn vị 1997 1998 1999 1. Số hợp đồng khai thác mới HĐ 7122 17921 17091 2. Số hợp đồng huỷ HĐ 257 2073 1794 3. Doanh thu phí Tr.đ 14200,39 30847,44 56019,65 4. Chi hoa hồng đại lý Tr.đ 1949,23 3549,72 6288 5. Số đại lý còn hoạt động đến cuối năm ĐL 165 225 301 6. Số hợp đồng khai thac mới HĐ 43,17 79,65 56,8 7. Số hợp đồng huỷ bình quân 1 dại lý HĐ 1,6 9,2 5,96 8. Doanh thu phí bình quân 1 đại lý Tr.đ 86,06 137,1 186,11 9. Thu nhập bình quân 1 đại lý Tr.đ 11,8 15,78 20,9 Số lượng hợp đồng khai thác mới năm1998 so với năm 1997 gấp 2,52 lần trong khi năm 1999 lại có số lượng hợp đồng khai thác mới thấp hơn năm 1998 là 830 hợp đồng (17921-17091). Kết quả khai thác năm 1998 chứng tỏ đây là năm thành công của các đại lý và nó cũng tạo ra những thách thức cho năm 1999. Tuy nhiên số lượng hợp đồng huỷ trong năm 1999 lại giảm hơn so với năm 1998 là 279 hợp đồng (2073-1794). Như vậy xét về tổng quan thì chất lượng khai thác của năm 1999 là tốt hơn . Mặc dù số lượng hợp đồng khai thác mới là giảm so với năm 1998 nhưng lại có tỷ lệ huỷ hợp đồng cũng giảm so với năm 1998. Như vậy ta có thể kết luận rằng năm1998 đại lý khai thác chạy theo số lượng hợp đồng nhiều hơn là chất lượng. Nhưng từ năm 1999 thực hiện phương châm " Tăng trưởng và tăng cường quản lý kinh doanh " nên số lượng hợp đồng hủy giảm đi đáng kể ( chênh lệch về số hợp đồng huỷ trong 2 năm xấp xỉ với số lượng hợp đồng huỷ năm 1997 ). Công ty cần tiếp tục duy trì công tác này để tỷ lệ hủy giảm dến mức có thể, vừa đỡ mất công sức của đại lý vừa đỡ gây khó khăn trong quá trình quản lý hợp đồng. Qua bảng số liệu ở bảng trên ta thấy số lượng lao động hoạt động trong lĩnh vực khai thác bảo hiểm nhân thọ không ngừng tăng lên qua các năm. Nếu như đếncuối năm 1997, số lượng đại lý là 165 người thì đến năm 1999 con số đó lên đến 301 người không kể đến đội ngũ cộng tác viên. Sau 2 năm (1997-1999) số đại lý khai thác đã tăng 1,82 lần điều này chứng tỏ sự hấp dẫn của nghề đại lý, đặc biệt là đại lý bảo hiểm nhân thọ bởi điều kiện làm việc và thu nhập rất thoả đáng đối với những người yêu công việc có tính độc lập cao (điều này được thể hiện rõ ở chỉ tiêu thu nhập bình quân 1 đại lý). Nhìn chung, kết quả về số lượng hợp đồng khai thác mới trong hai năm 1998 và 1999 là vượt trội so với năm 1997. Mặc dù số lượng hợp đồng khai thác mới năm 1999 không bằng năm 1998 nhưng do đặc điểm tình hình kinh tế cuối năm 1998 và năm 1999 có nhiều yếu tố khó khăn ảnh hưởng đến hoạt động khai thác thì kết quả đạt được như vậy là rất khả quan. Có thể nêu lên một số nguyên nhân dẫn đến kết quả khai thác hợp đồng mới thấp hơn năm 1998 là: + Sự khủng hoảng tài chính ở các nước khu vực trong các năm 1997-1998 dẫn đến tâm lý hoang mang lo lắng của khách hàng về các dịch vụ tài chính-tiền tệ nói chung và các sản phẩm nhân thọ nói riêng. + Trình độ khai thác của cán bộ khai thác là không đồng đều và một số cán bộ khai thác còn chưa xác định đúng đắn nghề nghiệp, chưa thực sự chăm chỉ, quyết tâm. Đặc biệt những cán bộ khai thác có khả năng khai thác tốt lại quản lý nhiều hợp đồng, quỹ thời gian để thu phí định kỳ chiếm phần lớn thời gian trong ngày nên chưa phát huy được khả năng khai thác mới. + Việc áp dụng quy trình khai thác mới và các động lực khuyến khích khai thác ngày càng khoa học, hoàn thiện đã có tác dụng nâng cao chất lượng khai thác nhưng phần nào nó làm cho số lượng hợp đồng khai thác mới giảm. Những nguyên nhân trên cũng tác động rất lớn đến số lượng hợp đồng khai thác mới bình quân 1 đại lý. Con sô này qua các năm 1997, 1998, 1999 lần lượt là: 43,17 hợp đồng, 79,65 hợp đồng và 56,8 hợp đồng. Con số này năm 1998 so với năm 1997 tăng 84,5% và năm 1999 so với năm 1998 lại giảm 28,7%, nhưng số hợp đồng huỷ bình quân một đại lý lại giảm xuống từ 9,2 hợp đồng năm 1998 xuống 5.96 hợp đồng năm 1999. Điều này chứng tỏ công tác chăm sóc khách hàng và đánh giá rủi ro trước khi ký kết hợp đồng ngày càng hoạt động có hiệu quả. Chỉ tiêu 7 phản ánh số hợp đồng huỷ binhd quân 1 đại lý. Đây là tiêu thức cơ bản để đánh giá chất lượng khai thác của đại lý. Số hợp đồng huỷ bình quân 1 đại lý năm 1998 là cao nhất (9,2 hợp đồng /1 đại lý) trong 3 năm. Tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng trong 3 năm lần lượt là: 3,6%, 11,6%, 10.2% so với số lượng hợp đồng khai thác mới. Tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng như vậy được đánh giá là cao. Qua thực tiễn khai thác có thể rút ra một số nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng cao là: + Một số khách hàng huỷ bỏ do có gặp khó khăn về tài chính hoặc do thời hạn bảo hiểm dài dẫn đến tâm lý muốn huỷ hợp đồng. + Một số cán bộ khai thác chưa làm tốt công việc tư vấn, chạy theo doanh thu, đã không giới thiệu đầy đủ quyền lợi bảo hiểm cho người tham gia bảo hiểm nên có khách hàng sau khi đọc kỹ điều khoản hợp đồng thấy có những vấn đề chưa phù hợp đã đề nghị huỷ hợp đồng hoặc việc duy trì hợp đông rất khó khăn. + Tâm lý lo sợ sự cố Y2K của khách hàng. ở chỉ tiêu 8, chúng ta nhận thấy rằng doanh thu phí bình quân 1 đại lý tăng rõ rệt qua các năm từ 86,06 triệu đồng năm 1997 đã tăng lên 137,1 triệu đồng năm 1998 và đặc biệt năm 1999 là 186,11 triệu đồng gấp 1,94 lần năm 1997 và 1,36 lần năm 1998. Những con số này đã minh chứng cho chúng ta biết sự lớn mạnh và sự phù hợp của bảo hiểm nhân thọ, đồng thời nó cũng nói lên sự cố gắng cũng như sự trtưởng thành của toàn bộ cán bộ, công nhân viên của công ty. Thu nhập của địa lý bảo hiểm phụ thuộc vài kết quả khai thác hợp đồng mới và như vậy thu nhập của mỗi đại lý bảo hiểm là do chính bản thân họ quyết định. Giữa những người đại lý không bị ràng buộc lẫn nhau bởi tổng quỹ lương hay hệ số tiền lương của những người cùng làm việc cho một công ty. Chỉ tiêu 9 đã chứng tỏ tính hấp dẫn của nghề đại lý bảo hiểm nhân thọ. Từ chỗ thu nhập bình quân 1 đại lý là 11,81 triệu đồng trong năm 1997 đã tăng lên 15,78 triệu đồng năm 1998 (tăng 33,73% so với năm 1997) và đặc biệt con số này lên đến 20,9 triệu đồng năm 1999 gấp 1,77lần năm 1997 và 1,32 lần năm 1998. Như vậy thu nhập của đại lý không ngừng tăng lên qua các năm. Đây là động lực lớn để khuyến khích đại lý làm việc chăm chỉ và không ngừng học hỏi. Điều này cũng khẳng định rằng người làm nghề đại lý phải có tính kiên trì, chịu đựng, cởi mở... Ngoài ra kết quả công tác khai thác còn chịu tác động bởi một số yếu tố không định lượng được như: + Công tác tuyển dụng đại lý ngày càng khoa học, chính xac hơn. + Mạng lưới đại lý được tổ chức ngày càng phủ kín và phù hợp với đặc trưng khu vực. + Trình độ khai thác của đại lý ngày càng được nâng cao, sự hiểu biết của khách hàng về sản phẩm bảo hiểm nhân thọ của công ty ngày càng tăng. + Các chính sách, biện pháp quản lý ngày càng hoàn thiện và đồng bộ. Phần III. Một số giải pháp Công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà Nội là công ty hoạt động dịch vụ, giải quyết đồng thời cả mục tiêu kinh tế và mục tiêu xã hội. Do vậy, trong quá trình triển khai nghiệp vụ, công ty phải xác định cho mình một hướng đi đúng đắn và hiệu quả cao nhất, đó là không ngừng cải tiến quá trìng kinh doanh, đặc biệt là chú trọng nâng cao chất lượng công tác khai thác bảo hiểm, phương thức phục vụ, đảm bảo giữ vững và nâng cao uy tín của công ty một tốt hơn. Do tính chất sản phẩm bảo hiểm nhân thọ mang tính tự nguyện cao cùng với sự mới mẻ của loại sản phẩm này, song công tác triển khai rất tích cực. Bằng sự nhất trí cao của tập thể ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong cơ quan, công ty đặt ra kế hoạch kinh doanh trong việc triển khai sản phẩm bảo hiểm nhân thọ trên toàn thị trường trong những năm qua nên đã đạt được những thành tích đánh kể. Cùng với mặt thuận lợi, công ty cũng gặp không ít khó khăn trong việc triển khai nghiệp vụ. Do vậy, cần phải làm gì để nâng cao nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ? Đây là một vấn đề cần giải quyết nhanh chóng. Chúng ta dều biết rằng hiệu quả kinh doanh chính của nghiệp vụ là chênh lệch giữa tổng thu và tổng chi. Song hiện tại, công ty mới hoạt động được 4 năm, khoản chi chính và lớn nhất chưa phát sinh nhưng đòi hỏi công ty phải tăng khoản thu ngay từ bây giờ. Điều đó có nghĩa là tăng doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ. Tăng doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ có thể bằng cách sau: - Tăng phí bảo hiểm. - Tăng số lượng hợp đồng. - Tăng phí bảo hiểm và số lượng hợp đồng phát hành... Nhưng nếu như tăng phí bảo hiểm thì khai thác được một hợp đồng mới là rất khó khăn, ảnh hưởng đến việc triển khai nghiệp vụ. Như vậy, có nghĩa là phải tăng số lượng hợp đồng phát hành. Điều này hoàn toàn phụ thuộc vào công tác khai thác của đội ngũ đại lý. Lãnh đạo công ty cho rằng: sự tồn tại và phát triển của đội ngũ cán bộ khai thác ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Nhưng cũng không thể không chú trọng đến công tác đánh giá rủi ro ban đầu, quản lý và duy trì hiệu lực của hợp đồng. Đây là mục tiêu đúng đắn có tính khả thi cao mà công ty đặt ra đối với hoạt động phát triển kinh doanh sản phẩm bảo hiểm nhân thọ của mình. Theo số liệu thống kê cho biết: Hà Nội với dân số gần 3 triệu người, chưa kể số đông người tạm chú trên địa bàn, thu nhập bình quân đầu người khoảng 600 USD/năm, với hàng nghìn cơ quan, bộ ngành, đơn vị, trường học, bệnh viện và hơn 3000 doanh nghiệp đóng trên địa bàn là các yếu tố thuận lợi để khai thác hợp đồng bảo hiểm nhân thọ. Để có thể đóng góp thêm cho hoạt động của công ty được tiến triển tốt đẹp, giúp công ty xây dựng và hoàn thành kế hoạch, giữ vững vị trí lá cờ đầu trong việc triển khai bảo hiểm nhân thọ của tổng công ty, em xin phép được đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác khai thác tại công ty bảo hiểm nhân thọ Hà Nội. 1. Nhà nước nên tạo hành lang pháp lý cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ. Sự ra đời của các công ty bảo hiểm nhân thọ khác (ngoài hệ thống Bảo Việt) có cả các công ty 100% vốn nước ngoài vừa là yếu tố tích cực thúc đẩy sự phát triển thị trường, nhưng cũng là yếu tố tạo cho Bảo Việt nhân thọ nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động. Do vậy, Nhà nước nên tạo cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ một hành lang pháp lý, đặc biệt là cạnh tranh lành mạnh giữa các công ty. Qua đó vẫn đảm bảo cho Bảo VIệt là công ty đi đầu trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm nhân thọ đồng thời hạn chế những ảnh hưởng tiêu cực trong cơ chế thị trường. Bảo hiểm nhân thọ hiện nay được hưởng nhiều chính sách ưu đãi của Nhà nước về thuế, đó là thuế doanh thu (1998), thuế giá trị gia tăng (1999). Chính vì vậy công ty có thể giảm được mức phí bảo hiểm xuống mức nhất định, phù hợp với nhu cầu, khả năng tài chính của người tham gia. Nhưng có một yếu tố quyết định việc lựa chọn hình thức tiết kiệm và tham gia bảo hiểm y tế của mọi người đó là thuế thu nhập. Mọi người đều nhận thấy được ý nghĩa tích cực của loại hình bảo hiểm nhân thọ song họ chỉ nhìn về khía cạnh tiết kiệm, do vậy việc đánh giá thu nhập từ số tiền bảo hiểm với số tiền đóng phí bảo hiểm là điểm bất lợi cho việc triển khai nghiệp vụ của công ty. Hiện tại biểu thuế suất thuế thu nhập hiện hành rất cao và khi hiệu lực của chính sách thuế thu nhập phát huy tối đa thì số người ở diện chịu nộp thuế nhiều lên. Việc miễn thuế thu nhập có ý nghĩa rất lớn hay việc nhà nước không tính thuế thu nhập với phần thu nhập đóng phí bảo hiểm nhân thọ sẽ có sức thuyết phục rất lớn đối với mọi người. Họ nhận thấy tham gia bảo hiểm nhân thọ có hiệu quả cao hơn các hình thức tiết kiệm khác. Giả sử rằng: một người chịu thuế thu nhập thường xuyên với mức thuế suất quy định của Nhà nước thấp nhất là 10% đối với những người có thu nhập từ 2-3 triệu đồng/tháng. Nếu thu nhập một tháng là 2,5 triệu đồng thì phải đóng thuế là 250.000 đồng. Với số tiền 250.000 đồng này tham gia bảo hiểm nhân thọ phí đóng hàng tháng thì sẽ không phải chịu thuế thu nhập cá nhân, tức là tiết kiệm được 250.000 đồng không phải đóng thuế. Nhưng để đảm bảo tính công bằng trong xã hội, tránh tình trạng mất cân bằng thu chi trong ngân sách Nhà nước, thì công ty nên xin miễn thuế thu nhập về số tiền đóng phí bảo hiểm nhân thọ cho đối tượng thuộc diện chính sách của Nhà nước, tổ chức nhân đạo, tổ chức hoạt động xã hội. Một mặt thu hút thêm số lượng đông đảo người tham gia bảo hiểm nhân thọ tạo nguồn quỹ bảo hiểm đủ lớn cho hoạt động phát triển công ty bảo hiểm nhân thọ. Mặt khác, khuyến khích họ phát huy hết tâm huyết, sức lực của mình đóng góp cho mục tiêu phát triển kinh tế đất nước. Do vậy, nếu Nhà nước có chính sách cụ thể về miễn thuế thu nhập cho phần thu nhập đóng phí bảo hiểm nhân thọ của các đối tượng tham gia thì sẽ mang lại ý nghĩa rất lớn. Mọi người sẽ được hưởng những quyền lợi của hoạt động bảo hiểm vì nó hiệu quả hơn tiết kiệm rất nhiều. Công ty nên xem xét có ý kiến cụ thể trình lên lãnh đạo cấp trên lên Bộ Tài Chính xin được hưởng chính sách ưu đãi nói trên về hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ. Từ đó mà việc kinh doanh của công ty sẽ trở nên thuận lợi và hiệu quả hơn rất nhiều. 2. Đẩy mạnh việc quản lý và mở rộng mạng lưới đại lý cộng tác viêc. Ta đã biết tầm quan trọng của đại lý như thế nào trong việc khai thác sản phẩm bảo hiểm nhân thọ. Quản lý lực lượng này là cả một nghệ thuật, làm sao để đại lý gắn bó với công ty, quyền lợi của họ gắn liền với công ty... Đó chính là vấn đề hoa hồng dành cho đại lý. Số phần trăm (%) từ phí bảo hiểm mà đại lý thu được hàng tháng có thể là quá thấp đối với những hợp đồng có số tiền bảo hiểm nhỏ, thời gian bảo hiểm dài dễ gây cho người đại lý tâm lý lo ngại những hợp đồng này vì số tiền hoa hồng mà họ thu được là không đáng kể so với công sức họ phải bỏ ra trong quá trình ký hợp đồng. Vậy công ty nên có khoản phụ thêm cho mỗi hợp đồng mới mà đại lý khai thác được. Được biết công ty có chế độ trợ cấp đại lý chuyên nghiệp từ 100 nghìn đồng/tháng sang chế độ 10 nghìn đồng/1 hợp đồng, chế độ này phần nào kích thích được tinh thần làm việc của đại lý. Bên cạnh đó, công ty cần xem lại những đại lý bán chuyên nghiệp và đội ngũ cộng tác viên, hiện nay đội ngũ này hoạt động thực sự chưa hiệu quả và việc quản lý họ cũng gặp nhiều khó khăn. Do vậy, để họ hoạt động có hiệu quả, công ty có thể ký hợp đồng đại lý chuyên nghiệp với họ, tạo cho họ cảm giác yên tâm làm việc, gắn bó với công ty hơn. Việc những đại lý tâm huyết gắn bó với công ty tham gia đóng góp ý kiến nhằm hoàn thiện hơn nữa hoạt động khai thác của công ty là không ít. Những ý kiến này cần được quan tâm, xem xét, nếu thấy phù hợp với khả năng thì công ty nên tạo điều kiện cho việc thực thi kế hoạch đó trong việc khai thác của đại lý. Công ty nên mạnh dạn áp dụng những cải tiến đó. Bên cạnh đó, mọi cán bộ của công ty cần thông suốt một tư tưởng "tất cả dành cho việc khai thác khách hàng mới và duy trì những khách hàng cũ". Suy cho cùng mọi hoạt động của công ty đều có mục đích là khai thác hợp đồng bảo hiểm nhân thọ. Vậy người đại lý là mục tiêu quan tâm hàng đầu của công ty, đó là điều tất yếu. Tát nhiên bên cạnh việc động viên khen thưởng những đại lý làm việc tốt, công ty nên tìm cánh giúp đỡ những đại lý làm việc kém hiệu quả. Công ty cần phân công lại địa bàn hoạt động khai thác của các đại lý, tránh tình trạng một khách hànglại có đến hai, ba đại lý đến khai thác và "cùng là người của công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà Nội" tạo ra hình ảnh không đẹp về công ty trong tâm trí khách hàng. Công ty nên lập ra hai bộ phận trong phong khai thác, đó là một bộ phận chuyên thu phí và một bộ phận khai thác. HIện nay những cán bộ khai thác có khả năng khai thác tốt lại quản lý nhiều hợp đồng, quỹ thời gian để thu phí định kỳ chiếm phần lớn thời gian trong ngày nên chưa phát huy được khả năng khai thác mới. Thực tế thì Công ty đã có bộ phận chuyên thu, song do mới được thành lập nên công tác tổ chức và quản lý còn có nhiều điểm bất hợp lý. Việc quy định cho bộ phận chuyên thu hưởng 35% hoa hồng trên doanh thu còn cán bộ khai thác hưởng 65% hoa hồng đã chưa thực sự khuyến khích các đại lý khai thác chuyển số hợp đồng mà họ khai thác được cho bộ phận chuyên thu. Phần trăm hoa hồng cho đại lý như vậy là thấp, dẫn đến việc khó khăn của việc ra đời hai bộ phận trong phòng khai thác. Ngoài ra còn gây khó khăn cho bộ phận tài chính- kế toán trong việc lập chương trình quản lý thu nhập của hai loại đối tượng trên. Như vậy nên có chế độ chính sách đại lý như thế nào? Theo em, Công ty nên khoán số lượng hợp đồng cố định cho cán bộ chuyên thu và thu nhập của họ là mức lương cố định. Họ sẽ nhận toàn bộ thu nhập nếu như thu được phí đầy đủ khoảng 95-100% số lượng hợp đồng được giao. Như vậy, cán bộ chuyên thu sẽ được hưởng lương đúng với tính chất công việc của họ hơn và về phía cán bộ khai thác họ sẽ không bị quá thiệt thòi. Công ty nên mua bảo hiểm xã hội cho đại lý để họ gắn bó với nghề nghiệp của mình. Tuy vậy tham gia bảo hiểm xã hội phải có một định mức lương cụ thể để tính tiền nộp. Nhưng do mức lương của cán bộ khai thác phụ thuộc vào hoa hồng trên doanh thu nên cũng gây khó khăn trong việc tham gia bảo hiểm xã hội. Chính vì vậy, Công ty nên bước đầu tham gia bảo hiểm xã hội cho một số cán bộ khai thác tốt, đồng đều từ đó giúp cho cán bộ khai thác yên tâm với nghề nghiệp của mình, phần nào khích lệ lòng nhiệt tình quyết tâm của những cán bộ khai thác còn yếu. Công ty cần mở rộng thị trường và mạng lưới khai thác nhằm phủ kín địa bàn thủ đô. Những cán bộ khai thác Công ty mới tuyển dụng cần thường xuyên được tập huấn, trao đổi nghiệp vụ để tiến hành công tác khai thác tốt. Đồng thời Công ty cũng nên mở rộng thị trường ở các cơ quan doanh nghiệp triển khai sâu thị trường giáo dục, y tế và mở rộng thị trường mới là ở các khu dân cư ở các phường, xã tức là khai thác từng cá nhân, điều này phần nào tránh tình trạng huỷ bỏ hợp đồng của khách hàng, tình trạng nợ phí do các dịp nghỉ dài, công tác xa của người tham gia như việc khai thác tại các cơ quan, bộ, doanh nghiệp tập thể. Công ty nên chủ động hơn trong việc trợ cấp khen thưởng đối với các đại lý khai thác. Hàng tháng trên số doanh thu phí bảo hiểm của những hợp đồng có hiệu lực chưa đủ 1 năm, Công ty trích khoảng 3% số doanh thu đó lập quỹ khen thưởng cho đại lý. Tỷ lệ 3% này nằm trong khoảng chênh lệch giữa tỷ lệ hoa hồng Bộ quy định với tỷ lệ hoa hồng Công ty đang áp dụng chi trả, đó là chênh lệch 6% (18%-12%=6%). Việc lập quỹ này sẽ giúp Công ty trả trợ cấp khen thưởng cho đại lý kịp thời, chủ động và hợp lý hơn do đánh giá tỷ lệ chi cho công tác này so với tổng doanh thu phí bảo hiểm có vượt quá mức quy định hay không. Việc động viên khen thưởng qua chế độ này phần nào giúp cho lực lượng đại lý gắn bó hơn với Công ty. Làm được việc đó Công ty sẽ có được đội ngũ đại lý hùng hậu, nhiệt tình với công việc, điều này sẽ dẫn đến thành công của Công ty trong tương lai là chắc chắn. Công ty nên đầu tư thêm cơ sở vật chất vào các phòng khai thác, thành lập tổ Công đoàn quan tâm đến đời sống của cán bộ khai thác, thăm hỏi giúp đỡ trong lúc ốm đau và lúc khó khăn để từ đó tạo tình cảm gắn bó giữa đại lý với cán bộ của Công ty, để họ coi Công ty như là nhà của mình, gắn bó với nghề nghiệp khai thác trong lâu dài. 3. Chú trọng công tác bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ Công ty, đồng thời giúp đỡ cộng tác viên, cán bộ khai thác trong việc đào tạo nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ. Đây là công việc quan trọng, phục vụ cho sự phát triển lâu dài của Công ty xuất phát từ tình hình thực tế hiện nay. Nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ còn rất mới mẻ, chủ yếu cán bộ nghiệp vụ trong Công ty làm công việc trên cơ sở tham khảo, học hỏi ở các tài liệu của nước ngoài và chưa có quy trình làm việc cụ thể, hợp lý. Ngoài một số ít cán bộ chủ chốt đã có chuyên môn nghiệp vụ vững vàng hoạt động nhiều năm trong lĩnh vực bảo hiểm, còn lại chiếm đa số cán bộ còn rất trẻ, hầu hết mới tốt nghiệp đại học. Mặc dù họ có khả năng tiếp thu cao, thích ứng nhanh với công việc, say mê với nghề nghiệp nhưng kinh nghiệm công tác còn hạn chế. Chúng ta cũng biết rằng hoạt động bảo hiểm nhân thọ cần tới sự linh hoạt, nắm bắt am hiểu thị trường cũng như nắm chắc kiến thức chuyên môn. Bên cạnh đó, đội ngũ cộng tác viên của Công ty về nghiệp vụ chuyên môn còn hạn chế, nên quan hệ giữa Công ty và các cộng tác viên thường gặp khó khăn, nhất là trong công tác quản lý đội ngũ này. Trình độ sử dụng vi tính của các cộng tác viên đối với nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ còn yếu. Đội ngũ đại lý khai thác có trình độ không đồng đều, một số chưa nắm chắc các điều khoản, lúng túng trước các câu hỏi của khách hàng hoặc giải thích không rõ ràng dẫn đến việc khách hàng huỷ bỏ hợp đồng. Mặc dù trong thời gian qua, Công ty đã tổ chức nhiều buổi tập huấn, trao đổi kinh nghiệm, kiểm tra trình độ hàng kỳ, song công tác này vẫn chưa thực sự hoàn thiện cho công việc nâng cao chất lượng trình độ của cộng tác viên, cán bộ khai thác cũng như cán bộ quản lý. Do vậy Công ty có thể: + Đề nghị Bộ tài chính cùng các cơ quan hữu quan quan tâm, giúp đỡ hay khuyến khích, tạo điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật cho công tác đào tạo cán bộ. + Công ty nên mở rộng hợp tác với các Công ty hiểm lớn trên thế giới nhằm nâng cao trình độ cán bộ quản lý của Công ty. Ngoài ra nếu có điều kiện, Công ty nên sắp xếp bố trí công việc, cử cán bộ có năng lực và nhu cầu đi học các lớp ngắn hạn về bảo hiểm ở nước ngoài, trên cơ sở đó học hỏi được cách thức quản lý hoạt động của các Công ty bảo hiểm nhân thọ lớn trên thế giới, có điều kiện hoàn thiện về các loại hình bảo hiểm nhân thọ ở Việt nam, có thể đưa ra các sản phẩm mới đáp ứng như cầu phong phú của mọi người. Đối với các cộng tác viên, cán bộ các phòng khai thác, Công ty nên tổ chức các buổi học về bảo hiểm nhân thọ định kỳ, cách thức quản lý về theo dõi hợp đồng trên máy vi tính, các buổi thảo luận tập thể về nghiệp vụ giúp cho trình độ cán bộ khai thác đồng đều, công việc của các cộng tác viên triển khai được thuận lợi . Qua đó giúp Công ty quản lý tốt hơn, làm đòn bẩy cho bảo hiểm nhân thọ phát triển theo mục tiêu: "Tăng trưởng và tăng cường quản lý kinh doanh " của Công ty. 4. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá rủi ro ban đầu. Đánh giá rủi ro ban đầu luôn giữ vị trí quan trọng trong triển khai nghiệp vụ. Do vậy Công ty có thể thực hiện theo phương hướng sau: + Giao trách nhiệm cụ thể cho đại lý đánh giá về những yếu tố liên quan trực tiếp đến đối tượng bảo hiểm. Qua những lần tiếp xúc trực tiếp với khách hàng có thể tìm hiểu về tình hình sức khỏe của người được bảo hiểm, người tham gia bảo hiểm, khả năng tài chính của họ xem xem họ có khả năng đóng phí đến hết hạn hợp đồng không. Những vấn đề nghi vấn, cán bộ khai thác nên báo cáo với Công ty và xin ý kiến cụ thể. Công ty cử cán bộ chuyên môn về y học xuống trực tiếp kiểm tra và đưa ra quyết định. Như vậy là Công ty cần có một bộ phận giám định có kiến thức về y học kiểm tra chính xác tình hình sức khỏe của đối tượng tham gia hoặc đối tượng được bảo hiểm. Điều này Công ty chưa làm được, trong thời gian tới có thể triển khai thêm bộ phận giám định để đánh giá chinh xác rủi ro ban đầu và giải quyết đúng tình hình hiện có của đối tượng bảo hiểm. + Hiện nay có rất nhiều trường hợp đại lý ký hợp đồng bảo hiểm An sinh giáo dục tại cơ quan khách hàng. Công ty nên nhắc nhở đại lý phải gặp trực tiếp người được bảo hiểm để có đánh giá đúng về đối tượng được bảo hiểm. + Đối với giấy yêu cầu tham gia bảo hiểm, mục đích sử dụng chính là cho phép Công ty thông qua đó đánh giá sơ bộ về bệnh tật của người được bảo hiểm để đi đến quyết định chấp nhận bảo hiểm hay không. Nhưng hiện nay với một số khoản mục về bệnh tật chi tiết đã gây nhiều sự khó dễ với khách hàng, cho nên Công ty cần cân nhắc có nên bỏ bớt một số khoản mục. Nhất là mục tiểu sử gia đình của người tham gia bảo hiểm ( mục đích là kiểm tra tính di truyền và tuổi thọ trung bình của gia đình ), khoản mục này gây phiền phức nhiều nhất vì nó có tính chất như kê khai lý lịch gia đình. Với những trường hợp khách hàng yêu cầu bảo hiểm, Công ty nên cử cán bộ chuyên môn để đánh giá rủi ro trực tiếp, không nên phân biệt hợp đồng bảo hiểm có số tiền 5 triệu với hợp đồng 50 triệu. Hiện tại, theo cách làm của Công ty thì công ty chỉ đánh giá cụ thể với hợp đồng có số tiền bảo hiểm lớn, nhưng nếu có sự tập trung rủi ro xảy ra với nhiều hợp đồng có số tiền bảo hiểm nhỏ mà do lỗi đamhs giá ban đầu của công ty không tốt sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Hơn nữa, công ty cũng nên cõ một số y bác sỹ tham gia vào công tác đánh giá ban đầu đối với những giấy yêu cầu có số tiền bảo hiểm lớn. Hiện tại công ty yêu cầu người có nhu cầu tham gia bảo hiểm với số tiền bảo hiểm lớn có giấy chứng nhận sức khoẻ tại cơ sở y tế mà công ty yêu cầu. Điều này sẽ rất bất lợi cho công ty bởi lẽ: + Người tham gia cảm thấy mất nhiều thời gian và việc ký kết hợp đồng bảo hiểm là khó khăn đồng thời cho thấy công ty không tạo những điều kiện thuận lợi cho họ tham gia bảo hiểm. + Việc yêu cầu người tham gia có giấy chứng nhận sức khỏe rườm rà dễ gây cho người tham gia có tâm lý không tốt về khả năng tài chính của công ty. Công ty rất dễ mất đi không chỉ một mà có thể là rất nhiều khách hàng tiềm năng - khách hàng có nhu cầu về số tiền bảo hiểm lớn- bởi phản ứng dây chuyền. + Giấy chứng nhận sức khoẻ tại cơ sở y tế công ty yêu cầu không đảm bảo là không có kẽ hở. Điều này sẽ dẫn đến sự trục lợi bảo hiểm từ phía khách hàng. Nếu đội ngũ y bác sỹ này làm việc tại công ty thì việc quản lý sẽ tốt hơn. + Hiện nay với khoản chi đánh giá rủi ro ban đầu là 35000 đồng/hợp đồng, theo em công ty có thể trích trả ở mức cao hơn để nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ khai thác. Công ty nên trợ cấp thêm vào số hoa hồng của họ, với quyền lợi được hưởng này, hy vọng rằng cán bộ khai thác có trách nhiệm hơn, nhiệt tình và trung thực hơn qua đó đẩy mạnh hiệu quả kinh doanh của công ty. + Có chế độ thưởng, phạt đối với các đại lý, cộng tác viên. Thưởng cho cán bộ khai thác trong trường hợp có tỷ lệ duy trì hiệu lực của hợp đồng đến hết hạn hợp đồng ở mức cao (tức là không có hợp đồng bị huỷ hoặc hợp đồng của người được bảo hiểm bị tử vong...) và phạt trong trường hợp ngược lại. 5. Đa dạng hoá các hình thức tuyên truyền, quảng cáo, vận động mọi người tham gia bảo hiểm. Công tác tuyên truyền quảng cáo của công ty bảo hiểm nhân thọ Hà Nội nhìn chung còn rất rời rạc, chưa có trọng tâm, trọng điểm. Thực chất là công ty chưa đánh giá hết vai trò cũng như tác dụng của công tác này đối với hoạt động khai thác. Chỉ đến khi có sự xuất hiện của các công ty liên doanh, 100% vốn nước ngoài trên thị trường bảo hiểm nhân thọ thì việc xây dựng chương trình quảng cáo và hình ảnh của công ty càng trở nên cần thiết. Cách tốt nhất vẫn là đa dạng hoá các hình thức tuyên truyền quảng cáo, để thông tin về sản phẩm của công ty tiếp cận được và nhiều đối tượng khách hàng nhất. tuy nhiên đối với từng loại sản phẩm công ty nên có các chiến lược cụ thể đối với khách hàng. a. Loại hình bảo hiểm an sinh giáo dục (BVNA6/1998). Vì đối tượng của loại hình bảo hiểm này là trẻ em, công ty nên hướng dẫn cách khai thác tập trung vận động vào đối tượng nuôi dưỡng và chăm sóc trẻ em như: ông bà, cha mẹ, những người thân trực tiếp ký hợp đồng và đóng phí. Công ty nên phối hợp với các trường tiểu học, mẫu giáo, qua các buổi họp phụ huynh để từ đó tuyên truyền vận động mọi người tham gia bảo hiểm An sinh giáo dục, có thể quảng cáo hoặc nhanh chóng phát tờ gấp cho mọi người. b. Loại hình bảo hiểm và tiết kiệm 5 năm, 10 năm (BV-NA4,5/1998), niên kim nhân thọ (BVND1/1999) và các sản phẩm khác. Người được bảo hiểm là mọi người trong độ tuổi lao động. Để đạt hiệu quả trong công tác vận động họ mua bảo hiểm nhân thọ cho bản thân, Công ty nên hướng dẫn cán bộ khai thác xuống các cơ quan, đơn vị làm việc với Công đoàn các cơ quan đó, vận động họ mua bảo hiểm nhân thọ cho cán bộ công nhân viên bằng cách trích tiền lương, thưởng đóng bảo hiểm nhân thọ hoặc tạo điều kiện cho cán bộ khai thác tiếp xúc với mọi người trong cơ quan để từ đó động viên trực tiếp mọi người tham gia bảo hiểm nhân thọ. Sản phẩm bảo hiểm nhân thọ là loại sản phẩm vô hình cũng giống như các loại hình bảo hiểm khác. Do vậy, người dân còn mơ hồ với loại sản phẩm không hình khối, trọng lượng này cho nên quảng cáo truyền hình đặc biệt hữu hiệu giúp số đông người dân Việt Nam có thể hiểu rõ hơn về sản phẩm bảo hiểm nhân thọ. Vài năm gần đây, đời sống của nhân dân ta đã được cải thiện rất nhiều, Hà Nội trở thành một trong những trung tâm kinh tế của cả nước, đời sống người dân Hà Nội tăng khá nhanh. Nếu như 7-8 năm trước đây, số lượng tivi tại Hà Nội còn ít thì đến nay ít nhất một gia đình có một chiếc, thậm chí có nhà còn có 2-3 chiếc. Giải trí bằng cánh xem truyền hình đã trở nên phổ biến. Đây là điều kiện để quảng cáo qua truyền hình phát triển. Theo kết quả điều tra, có tới 42% số người được hỏi thường xuyên xem truyền hình. Vậy quảng cáo trên truyền hình với công ty bảo hiểm nhân thọ lúc này là cần thiết hơn lúc nào hết. Công ty có thể tiến hành quảng cáo ở đài truyền hình Hà Nội để tiết kiệm chi phí vì chi phí ở đây thấp hơn đài truyền hình Việt Nam. Thêm nữa, công ty cũng cần tăng cường một số biện pháp quảng cáo thích hợp như đăng báo. Cũng theo kết quả điều tra, 36% số người được hỏi thường xuyên đọc báo, trong đó 22,4% ưa thích báo Hà Nội mới, 21% số người thích đọc báo Phụ nữ, 12% là sức khoẻ và đời sống, 12% người thích đọc báo kinh tế... Vậy nên tập trung vào số báo được mọi người yêu thích nhất vì số lượng độc giả đông, lượng phát hành lớn thì cũng có nghĩa là thông điệp quảng cáo đến được với nhiều người hơn, chi phí tính trên một người nhận tiếp nhận thông điệp quảng cáo do đó cũng thấp hơn. Sử dụng hình thức tờ rời về các loại sản phẩm bảo hiểm nhân thọ hiện nay ở công ty cần thay đổi nhiều. Chỉ cần giới thiệu sơ lược về các loại sản phẩm với các thông tin chủ yếu kích thích trí tò mò của người xem. Bảo hiểm nhân thọ có ý nghĩa xã hội rất lớn, là hoàn toàn mới lạ nên đa số người mới lần đầu làm quen với sản phẩm này đều còn nghi hoặc tác dụng của nó và tỏ ra nghi ngờ việc chi trả của phía công ty khi có sự kiện bảo hiểm xảy ra cũng như khi hết hạn hợp đồng. Đó là nhiệm vụ đặt ra cho công tác tuyên truyền giúp người dân thấy được ý nghĩa của việc tham gia bảo hiểm nhân thọ đối với mỗi cá nhân và đối với cộng đồng. Có đến 43% số người tham gia bảo hiểm nhân thọ muốn nói cho người khác về loại hình bảo hiểm mới mẻ này mà họ vừa tham gia. Đây là một tâm lý người tiêu dùng mà công ty cần phải tận dụng triệt để. Và cũng từ đây ta thấy nhiệm vụ của cán bộ khai thác có thể bảo hiểm nhân thọ trở nên vô cùng quan trọng, họ có thể là hình ảnh của công ty trong con mắt người tiêu dùng, thái độ của cán bộ khai thác có thể là những điều mà người ta "rỉ tai" nhau về công ty, một hợp đồng mới khai thác được có thể là một bước đệm để có hàng loạt các hợp đồng khác. Như vậy, công tác tuyên truyền quảng cáo có sự đóng góp rất lớn của mỗi cán bộ khai thác, bởi họ là người trực tiếp xúc với khách hàng vì vậy cần phải làm cho cán bộ khai thác thấy rõ được trách nhiệm của mình trong việc tạo dựng hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai. 6. Thành lập bộ phận marketing tại công ty. Sự ra đời của phòng marketing tại Công ty bảo hiểm nhân thọ Hà Nội thực sự là một cuộc cách mạng về quản lý và tổ chức kinh doanh phù hợp với đều kiện hiện nay của công ty. Sự có mặt của phòng marketing trong cơ cấu tổ chức của công ty đồng nghĩa với việc trả lại cho phòng chức năng khác của công ty về đúng với công việc chuyên môn của mình. Việc thống nhất hoạt động Marketing về một khối là một sự khẳng định đầy chắc chắn cho sự thành đạt của công ty trong tương lai. Nhiệm vụ của phòng Marketing là: + Nghiên cứu và quảng cáo, xây dựng chương trình quảng cáo và quản lý các chương trình đó. Trong đó đặc biệt chú ý tới vấn đề: xác định kinh phí, đánh giá hiệu quả quảng cáo. + Nghiên cứu và dự báo thị trường: công việc trước mắt của công ty là đánh giá một cách khoa học, chính xác thị trường Hà Nội, phân đoạn thị trường, tiến hành biện pháp nhằm định vị sản phẩm bảo hiểm nhân thọ trên toàn quốc. Hiện nay, việc xác định khách hàng tiềm năng chủ yếu phụ thuộc vào các mối quan hệ của đại lý. Nếu không có sự nghiên cứu và dự báo thị trường một cách khoa học thì đến một lúc nào đó lượng khách hàng sẽ cạn kiệt, thêm vào đó các đối thủ cạnh tranh của công ty lại nghiên cứu thị trường một cách tỷ mỉ và tập trung khai thác vào đoạn thị trường mục tiêu. Do vậy, để công tác khai thác luôn đạt kết quả như mong muốn thì công ty nên làm công tác định hướng thị trường cho đại lý, có nghĩa là làm công tác dọn đường cho họ để hoạt động khai thác thật sự có hiệu quả. + Thiết lập các kênh bán hàng. + Thu thập và sử dụng các thông tin Marketing. + Phối hợp tổng hợp kịp thời khen thưởng động viên những cá nhân tích cực công tác, đạt hiệu suất cao. Kỷ luật những thành viên không có tư tưởng xây dựng, phát động các phong trào thi đua trong toàn công ty. + Phối hợp với phòng quản lý hợp đồng, quản lý đại lý, phát hành hợp đồng nâng cao trình độ của các đại lý, cộng tác viên qua đó phát hiện cá nhân có trình độ, phẩm chất tốt để tạo thành người quản lý hoạt động khai thác. + Tham mưu cho lãnh đạo công ty về kinh doanh và quản lý kinh doanh. Về hoạt động kinh doanh của công ty cần chú ý đến vấn đề lãi kỹ thuật. Trên cơ sở đánh giá phân tích thực tế và dự đoán tương lai của thị trường tiền tệ Việt Nam, Bảo Việt đã quyết định lựa chọn tỷ lệ lãi suất kỹ thuật cho hợp đồng 5 năm là 10% và 5% đối với hợp đồng thời hạn 10 năm và bảo hiểm an sinh giáo dục. Đây là mức lãi suất mà Bảo Việt chắc chắn thực hiện được trong vòng 5, 10 năm tới. Mức lãi trên có thể khẳng định là trong tầm tay của Bảo Việt nhưng nó lại chưa thực sự hấp dẫn khách hàng tham gia. Nếu không xét đến yếu tố rủi ro ttrong bảo hiểm thì với mức lãi suất như trên thì bảo hiểm nhân thọ chỉ mang tính chất bỏ ống. Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh lại đưa ra những mức lãi rất cao rất hấp dẫn khách hàng và có mức phí thấp hơn. Tuy vậy, công ty bảo hiểm nhân thọ không thể định phí lãi suất quá cao mà công ty không chắc chắn thực hiện được trên thị trường tài chính. Nếu tỷ lệ lãi suất cao quá sẽ ảnh hưởng đến việc kinh doanh khiến Công ty khó có đủ khả năng tài chính để trang trải các chi phí. Nhưng nếu lãi suất thấp quá sẽ dẫn đến phí bảo hiểm cao, ảnh hưởng đến quyền lợi người tham gia và không hấp dẫn họ. Do vậy, Công ty nên nâng mức lãi kỹ thuật lên một chút. Để đạt được mục tiêu như vậy, Công ty cần đa dạng hoá các hình thức đầu tư phí bảo hiểm, vì hoạt động đầu tư quyết định đến sự tồn tại của một doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm nhân thọ. Vấn đề bảo toàn và phát triển vốn từ nguồn phí của khách hàng có thể được thực hiện bằng cách đâù tư vào cổ phiếu, trái phiếu, tín phiếu, cho vay, kinh doanh bất động sản, liên doanh liên kết...tuỳ thuộc vào thời điểm khác nhau thì tỷ lệ đầu tư vốn của từng loại có thể thay đổi. Ngoài ra Công ty có thể bù trừ lãi lỗ giữa các nghiệp vụ với nhau trong quá trình kinh doanh, cách này có thể làm cho kết quả kinh doanh của Công ty giảm đi nhưng bù lại Công ty sẽ thực hiện được mục tiêu " tăng trưởng ". Như vậy nhìn bề ngoài thì hoạt động của bộ phận Marketing không có gì thay đổi nhưng thực chất không phải vậy. Nếu phòng Marketing ra đời thì việc bán hàng sẽ được thực hiện một cách khoa học và đồng bộ hơn giúp cho cán bộ khai thác và cán bộ quản lý hoạt động có hiệu quả hơn, tiết kiệm những khoản chi không đáng có và vô ích. Kết luận Công ty Bảo hiểm nhân thọ Hà Nội là công ty hoạt động dịch vụ, giải quyết đồng thời cả mục tiêu kinh tế và mục tiêu xã hội. Do vậy, trong quá trình triển khai nghiệp vụ, công ty phải xác định cho mình một hướng đi đúng đắn và hiệu quả cao nhất, đó là không ngừng cải tiến quá trìng kinh doanh, đặc biệt là chú trọng nâng cao chất lượng công tác khai thác bảo hiểm, phương thức phục vụ, đảm bảo giữ vững và nâng cao uy tín của công ty một tốt hơn. Hiện nay, thị trường BHNT trên địa bàn Hà Nội hoạt động tương đối xôi động với sự tham gia của các công ty bảo hiểm hàng đầu trên thế giới .Hơn nữa, tới đây khi hiệp định thương mại Việt -Mỹ chính thức có hiệu lực thì sẽ có nhiều công ty bảo hiểm lớn của Mỹ tham gia vào thị trường bảo hiểm việt nam nói chung và thị trường bảo hiểm Hà Nội nói riêng .Do đó sự cạnh tranh giữa các công ty để chiếm thị phần là rất khốc .Để giữ vững được vị trí của mình trên địa bàn thủ đô và phát triển hơn nữa thì Bảo Việt nhân thọ Hà Nội phải thực hiện tốt các giải pháp đã đạt ra và không ngừng tìm ra những biện pháp hữu hiệu kịp thời để đẩy mạnh khả năng cạnh tranh và ngày một phát triển. Tài liệu tham khảo: 1.giáo trình kinh tế bảo hiểm 2.các tạp chí bảo hiểm 3.giáo trình cộng tác viên của bảo việt nhân thọ hà nội 4.tài liệu từ bảo việt nhân thọ hà nội