Đề án Quản lí quan hệ khách hàng trong Du lịch - Thực trạng và giải pháp

LỜI MỞ ĐẦU Việt Nam được nhận xét là một nước giàu tiềm năng du lịch(DL) với nhiều danh lam thắng cảnh tự nhiên , những bãi biển ngưyên sơ, hệ thống đền chùa lăng tẩm mang đậm phong cách Á Đông, với nền văn hoá độc đáo, đậm đà bản sắc dân tộc chỉ có duy nhất ở Việt Nam. Du lịch đang ngày càng trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, thu hút ngày càng nhiều sự tham gia của lực lượng lao động và trở thành ngành đóng góp lượng lớn vào tỉ trọng GDP của quốc gia. Tuy nhiên , DL Việt Nam vẫ chưa phát triển tương xứng với tiềm năng. Việt Nam vẫn chỉ đứng vị trí trung bình về lượng khách trong các nước Asean. Trong khi du khách nước ngoài có thói quen đến đảo Bali xinh đẹp của Inđônêxia vào mỗi mùa hè, du khách đến Thái Lan thì luôn mong có một ngày được quay trở lại để nhìn ngắm lại lần nữa hệ thống chùa tháp và được thưởng thức những điệu múa xinh đẹp của những cô gái Thái,… thì chỉ có một lượng nhỏ du khách quốc tế quay trở lại Việt Nam lần thứ hai. Tại sao lại như vậy? Phải chăng là do ngành du lịch chưa coi trọng việc quản lý quan hệ khách hàng (QLQHKH) mà điều này lại là điểm mấu chốt và quyết định đến sự phát triển bền vững và lâu dài của DLVN. Chính vì vậy tôi đã chọn đề tài “ Quản lí quan hệ khách hàng trong Du lịch - thực trạng và giải pháp” . Thông qua bài trình bày này, tôi hy vọng bạn đọc có cái nhìn khái quát về QLQHKH và thực tế áp dụng ở Việt Nam như thế nào ? và một số kiến nghị để việc thực hiện QLQHKH trong ngành DL hiệu quả hơn . Nội dung trình bày chính của tôi gồm những vấn đề sau: Phần I : Những vấn đề chung về QLQHKH. Phần này sẽ cung cấp những lý thuyết cơ bản về QLQHKH nói chung . Phần II : thực trạng QLQHKH trong Dl ở Việt Nam . Phần này sẽ là những thuận lợi và khó khăn và thực tế thực hiện ở Việt Nam Phần III : một số giải pháp để triển khai CRM thành công Mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng không tránh khỏi những thiếu sót, sai lầm. Rất mong sự tham gia đóng góp ý kiến của quí vị . Ý kiến phản hồi của quí vị là nguồn thông tin quí báu để tôi có thể hoàn chỉnh hơn bài trình bày này. Rất mong sự hợp tác của bạn đọc ! Tôi không thể hoàn thành được bài trình bày này nếu không được sự hướng dẫn tận tình của Thạc sỹ Vũ Anh Trọng. Em xin trân trọng cảm ơn thày ! PHẦN NỘI DUNG I. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1. Khách hàng và vai trò của khách hàng 1.1. Khái niệm khách hàng (KH) Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt, quyết liệt . Và chất lượng sản phẩm, dịch vụ là một trong những căn cứ quan trọng nhất quyết định việc KH có mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp hay không. Khách hàng là điều kiện tiên quyết để môi doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Theo quan điểm của quản lí chất lượng toàn diện thì : Khách hàng : là toàn bộ những đối tượng có liên quan trực tiếp đến đòi hỏi về chất lượng sản phẩm , dịch vụ mà doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của họ. Theo cách nhìn nhận trên thì KH gồm KH bên trong & KH bên ngoài. KH bên trong là toàn bộ thành viên, bộ phận trong doanh nghiệp có tiêu dùng sản phẩm , dịch vụ cung cấp nội bộ DN, Còn KH bên ngoài: là toàn bộ những cá nhân , tổ chức có những đòi hỏi trực tiếp về CLSP của DN phải đáp ứng. Theo cách hiểu này mỗi DN có rất nhiều đối tượng KH . Để thoả mãn tốt nhu cầu của KH cần phân loại KH theo từng nhóm khác nhau. 1.2 Phân loại KH - Căn cứ vào số lượng mua của KH : +KH mua với số lượng lớn +KH mua với số lượng nhỏ hơn Căn cứ vào thu nhập : + Kh có thu nhập cao + Kh có thu nhập thấp -Căn cứ vào lứa tuổi - Căn cứ vào giới tính : + giới tính nam + giới tính nữ … Việc phân loại KH không hề dễ.Tuỳ thuộc vào từng loại hình kinh doanh, cách phân phối sản phẩm thì DN có các cách phân loại KH khác nhau . Phân loại Kh rất quan trọng nó quyết định đối xem đối tượng KH nào là KH mục tiêu của DN. 1.3 Vai trò của KH KH là người tiêu thụ hay là người mua sản phẩm của DN nên tạo doanh thu và lợi nhuận cho DN KH là người đặt ra các yêu cầu về mặt chất lượng đối với sản phẩm , Sản phẩm ,dịch vụ của DN có bán được hay không phụ thuộc vào nó có đáp ứng được yêu cầu về mặt chất lượng mà KH đề ra hay không KH còn là đối tác của DN. KH là những DN, họ là người phân phối sản phẩm của DN đến tận tay người sử dụng . Họ là đối tác làm ăn lâu dài với DN KH là trung tâm, là mục tiêu của kinh doanh của DN, “hướng tới KH” là triết lí kinh doanh . 1.3 Đặc điểm KH của hoạt động Du lịch KH của Du lịch rất đa dạng , phức tạp. Họ là người đến từ nhiều vùng miền khác nhau, nhiều quốc gia khác nhau. Do đó họ có các phong cách sống, truyền thống văn hoá , thói quen , tôn giáo ,tín ngưỡng, … khác nhau . Do đó DN cần có sự tìm hiểu rõ về văn hoá , đặc trưng của từng đối tượng Kh khác nhau . Có như thế DN mới có thể trả lời được câu hỏi KH của mình là ai ? ở đâu? Vì sao họ muốn đi DL ? Họ sẽ đi trong bao lâu ? … KH của DL là những người thuộc nhiều ngành nghề khác nhau, nhiều trình độ khác nhau. Mục đích có thể là DL thuần tuý hoặc có thể là đi với mục đích tìm người thân, hoặc với mục đích thương mại tìm kiếm nơi đầu tư và như thế chương trình DL ntn để có thể vừa có thể đáp ứng mục đích của họ . 1.4 DN phải làm gì để thoả mãn KH? Để thoả mãn được KH thì trước hết DN phải xây dựng đươcj mô hình tổ chức hướng tới KH .Mọi hoạt động của DN luôn phải hướng tới KH & quan điểm này luôn phải được thông suốt , truyền đạt tới mọi nhân viên của DN DN phải điều tra nghiên cứu nhu cầu của KH. Tất cả các DN khi thực hiện SXKD thì đều phải điều tra nhu cầu KH . Chỉ có thế DN mới biết được KH cần gì ? Họ mong đợi gì khi mua sản phẩm của DN ? Thực tế đòi hỏi KH đòi hỏi của KH hết sức đa dạng và phong phú . DN phải xác định đặc điểm của từng nhu cầu. Từ đó DN thiết kế chế tạo những sản phẩm đặc tính theo yêu cầu, có như thế cản phẩm của DN mới được thị trường chấp nhận. Phải chăm sóc KH . Bán xong sản phẩm cho KH không có nghĩa là mọi trách nhiệm với KH đã chấm dứt . DN phải thực hiện cung cấp dịch vụ chăm sóc KH sau bán hàng như: chế độ bảo hành , giải đáp thắc mắc, phàn nàn , khiếu nại của KH . Đây là nguồn thông tin quí báu giúp DN tìm ra những khuyết tật , thiếu sót của sản phẩm , dịch vụ .Từ đó DN có sự sửa chữa , cải tiến sản phẩm, dịch vụ của mình ngày càng tốt hơn. Việc chăm sóc KH tốt còn là cơ sở để KH tin tưởng khi sử dụng sản phẩm của DN , nâng cao uy tín của DN và tạo cho DN những KH trung thành . Phải quản lí QHKH . Đây là chiến lược hướng vào việc tìm kiếm, lựa chọn và duy trì KH và phát triển KH. Để có thể thu thập được những thông tin chính xác và đầy đủ và dễ dàng , không mất nhiều thời gian thì đòi hỏi DN phải có sự QLQHKH tốt Trong phần sau tôi xin được trình bày rõ hơn vấn đề này. 2. Những vấn đề chung về QLQHKH (CRM) Chúng ta đã thấy được vai trò của KH và việc thoả mãn nhu cầu của KH không phải là dễ dàng . Một trong những phương cách để làm thực hiện được việc này thành công đòi hỏi DN phải thực hiện CRM. Vậy CRM là gì? Sau đây tôi xin trình bày một cách khái quát về CRM 2.1. Lịch sử phát triển của QLQHKH (CRM) Thuật ngữ CRM xuất hiện từ đầu những năm 1990 trong giới học thuật và các hãng tư vấn của Mỹ với những tên tuổi như tiến sĩ Jagdish Sheth của trường kinh doanh Goizeta, Đại Học Emory (Atlanta), Jim Bessen của công ty Intergraph (trong bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review - HBR số tháng 9 và 10 năm 1993) hoặc Hugh Bishop của công ty Aberdeen. Một cách tổng quát, CRM là hệ thống nhằm phát hiện các đối tượng tiềm năng, biến họ thành khách hàng (KH), và sau đó giữ các KH này lại với công ty. Nói như vậy CRM sẽ là một tổng hợp của nhiều kỹ thuật từ marketing đến quản lý thông tin hai chiều với KH, cũng như rất nhiều công cụ phân tích về hành vi của từng phân khúc thị trường đến hành vi mua sắm của từng KH. CRM được hiểu là chương trình quản lý giúp duy trì và phát triển các mối quan hệ với khách hàng sao cho khách hàng ngày càng nhiều hơn và luôn chung thủy với một nhà sản xuất, một nhà cung ứng dịch vụ... Tuy nhiên, theo các chuyên gia tư vấn thì nên phân định rõ quan hệ khách hàng khác hẳn với dịch vụ khách hàng. Dịch vụ khách hàng là dựa vào các quan hệ tương tác nhanh chóng giữa nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng. Còn CRM là bao gồm công việc lớn hơn là xây dựng mối quan hệ lâu dài và học cách nắm bắt các yêu cầu của khách hàng. Thực chất, nếu không có CRM các DN vẫn xây dựng được các mối quan hệ tốt với khách hàng theo cách quản lý truyền thống. Nhưng ưu điểm của CRM là giúp các DN quản lý hệ thống và ra quyết định chính xác đối với mỗi nhóm đối tượng khách hàng, thậm chí từng chủ thể nhờ vào việc có thể xâu chuỗi các thông tin về khách hàng và lưu giữ nó trong một ngân hàng dữ liệu. Việc này vô cùng quan trọng đối với những công ty muốn xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh hay muốn lập ra những chiến lược marketing hiệu quả trong công cuộc cạnh tranh khốc liệt của thị trường. 2.2. Khái niệm CRM Những khái niệm về CRM đã từng rất xa lạ khi người cổ xưa có quyền lựa chọn việc mua mũi tên từ những người khác nhưng CRM đã trở nên phổ biến vào những năm 90 của thế kỉ 20. Tuy nhiên, các nhà phân tích vẫn còn tranh luận gay gắt về định nghĩa chính xác của nó. Khái niệm CRM sau đây có thể nói là đang được nhiều người chấp nhận CRM (Customer Relationship Management – Quản lí mối quan hệ khách hàng ): là một chiến lược DN để lựa chọn và quản lí mối quan hệ khách hàng có giá trị nhất. CRM yêu cầu một nguyên lý về DN, KH trung tâm và sự mở rộng để hộ trợ các quá trình dịch vụ, giao dịch, tiếp thị một cách có hiệu quả. Các ứng dụng của CRM có thể tác động tốt đến việc quản lý mối quan hệ khách hàng với điều kiện hãng kinh doanh phải có các chiến lược, sự lãnh đạo và sự mở rộng đúng đắn . - CRM là một chiến lược để lựa chọn và quản lí những mối quan hệ KH : Chúng ta phải hiểu rằng CRM là một chiến lược. Vì vậy mà trước khi thực hiện nó DN phải có sự phân tích môi trường liên quan đến việc thực hiện CRM : khó khăn, thuận lợi , nguồn lực của DN trước khi thực hiện CRM. Từ đó đưa ra các kế hoạch, mục tiêu thực hiện kế hoạch đó. - KH là trung tâm- Điểm khởi đầu : Tại sao KH là trung tâm? Câu trả lời đã quá rõ ràng ở phần trên. Các nhà quản trị khôn ngoan luôn hiểu rõ tầm quan trọng của việc tập trung vào KH với những tiềm năng to lớn đem lại cho giao dịch, lợi nhuận và cung cấp dịch vụ tốt mà nhờ đó KH quay lại với DN nhiều lần. Tuy nhiên điều quan trọng hơn là DN phải xác định đâu là KH mục tiêu của mình. Chu kì mối quan hệ khách hàng : + Tiếp thị: Nhắm vào những triển vọng và kiếm được những KH mới thông qua việc khai thác những dữ liệu , quản lí chiến chiến dịch và chỉ đạo phân phối. Vì vậy tầm quan trọng ở đây chính là giá trị của những mối quan hệ lâu dài, chứ không phải những thành công nhanh chóng . + Giao dịch: Đóng lại với những DN với các quá trình buôn bán hiệu quả mà sử dụng những máy phát sinh đề xuất , những bộ phận cấu hình, các công cụ quản lí tri thức, tiếp xúc với những giám đốc và dự báo được trước những viện trợ có thể phá huỷ một cuộc giao dịch . Thương mại điện tử : Trong thời đại Internet, các quá trình cần phải được chuyển giao, một cách dứt đoạn sang các giao dịch buôn bán , được thực hiện một cách nhanh chóng , thuận tiện, và một chi phí thấp. Tất cả các KH đều có thể thuận tiện đối diện với công ty của bạn, bất kể họ lựa chọn sử dụng hình thức nào để tiếp cận . Dịch vụ : Vận dụng những dịch vụ bán hàng qua bưu điện (post-sales ) và hỗ trợ những vấn đề khác với ứng dụng tại trung tâm yêu cầu( call center) hoặc là các tuỳ chọn tự phục vụ KH Wed- based. Những sáng kiến CRM thành công bắt đầu từ nguyên lí DN mà sắp xếp các hoạt động của công ty phù hợp với nhu cầu của KH 2.3. Chức năng của CRM - Lưu trữ khách hàng, mối quan hệ của họ với doanh nghiệp - Lưu trữ hợp đồng của doanh nghiệp với khách hàng, cụ thể hơn là doanh thu thu được từ khách hàng . - Quản trị người sử dụng theo vai trò của họ đối với hệ thống ,cơ chế phân quyền linh hoạt . - Mỗi nhân viên kinh doanh quản lý mảng dữ liệu riêng của họ. Khi cần thông tin khách hàng cũ ra họ có thể yêu cầu chia sẻ . -Thông tin về tình hình tiếp xúc, mở rộng quan hệ với khách hàng. - Giao tiếp giữa đội ngũ kinh doanh và nhóm quản lý của công ty. - Các báo cáo phân tích thống kê về thị trường và khách hàng. 2.4 Vai trò của CRM: - Giúp người quản lý nắm được tình hình hoạt động, làm việc của từng nhân viên trong công ty từ đó có biện pháp chấn chỉnh kịp thời. - Chia sẻ các thông tin về khách hàng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp .- Người quản lý cũng nắm được tình hình doanh thu của từng cá nhân trong đơn vị .- Thông tin về thị trường , khách hàng được chia sẻ sẽ tạo ra một môi trường làm việc mang tính tập thể có hiệu quả cao.- Thông tin CRM sẽ là cơ sở để cho các bộ phận chức năng xây dựng kế hoạch kinh doanh, kế hoạch thu chi, đầu tư hoặc thực hiện công tác marketing, chăm sóc khách hàng hiệu quả. 2.5 Lợi ích của CRM - Giúp DN tiết kiệm chi phí . Vì CRM giúp cho việc duy trì mối quan hệ khách hàng thân thiết giữa DN với KH, xây dựng lòng trung thành của KH. Mà chi phí tiếp cận một KH mới bao giờ cũng cao hơn 5 đến 15 lần chi phí duy trì một KH sẵn có. Chi phí bảo hành và chi phí phục vụ 1 KH cũng thấp hơn nhiều so với 1 KH mới.Như vậy nếu thực hiện CRM thành công sẽ giảm được lượng đáng kể chi phí cho DN -CRM làm tăng khả năng cạnh tranh cho DN. Trong xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế hiện nay, cùng với nó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì mối quan hệ KH đem lại ưu thế cho DN hơn với các đối thủ cạnh tranh -Thực hiện CRM tốt sẽ tạo được nguồn dữ liệu KH đầy đủ. Thường xuyên giữ mối liên hệ với KH thì sẽ thấy được xu hướng thay đổi của nhu cầu. Từ đó DN có sự điều chỉnh kịp thời những hoạt động hoạt động sản xuất kinh doanh của mình sao cho luôn thoả mãn được KH. Những sản phẩm dịch vụ của DN luôn được đổi mới, luôn được cải tiến liên tục phù hợp với sự thay đổi của thị trường - Thực hiện CRM tốt cũng có nghĩa là DN đã làm tăng độ tin cậy của KH, tăng uy tín của DN ,giá trị thương hiệu của DN cũng tăng nên theo đó. - CRM còn là cách tự động hoá tiếp thị. Trung bình 1 người hài lòng về sản phẩm, dịch vụ thì họ sẽ tuyên truyền cho 5- 10 người khác -CRM giúp nâng cao hiệu quả bán hàng đa kênh và cung cấp thông tin nhanh chóng tới các nhân viên phục vụ, giúp các nhân viên có những thông tin cần thiết về KH , và như thế họ sẽ chủ động để có sự phục vụ tốt nhất tới từng KH cụ thể. Khi đó chất lượng sản phẩm, dịch vụ của DN sẽ đuợc cao. Điều đó cũng có nghĩa là DN đã đáp ứng tốt hơn nhu cầu của KH. 2.6. Nguyên tắc để thực hiện CRM thành công - Chiến lược tập trung : + Chu kì QLKH hiệu quả : Xác định , phân loại lập mục tiêu , đúngd thông điệp, đúng chi phí và tương tác với KH trong một chuỗi các thông tin liên tục nhằm tạo mối quan hệ sâu hơn và tốt hơn với KH +Thoả mãn các yêu cầu “đúng” : đúng KH, đúng sản phẩm, đúng lúc, đúng giá , đúng kênh phân phối -Quan hệ đúng: +Xác lập mối quan hệ cần thiết với từng Kh trong từng thời điểm cụ thể + Chiến lược duy trì và phát triển các Kh có thẻ mang lại lợi nhuận cho mình và giảm chi phí cũng như loại bỏ các KH không mang lại lợi nhuận +Cân bằng giữa “cái ví” và “con tim” . Chúng ta luôn phải cân bằng giữa một bên là yếu tố tài chính và một bên làyếu tố tâm lý tình cảm của KH. - Công nghệ hợp lý và mô hình CRM thành công: Các dữ liệu chính xác chỉ bắt nguồn từ nền tảng công nghệ đúng đắn. Việc ứng dụng phần mềm CNTT CRM vào để thực hiện việc hỗ trợ cho hoạt động CRM của DN là điều cực kì cần thiết .CNTT giúp cho mọi hoạt động truyền thông số, dữ liệu đã được tự động hoá, hạn chế sự can thiệp của con người và vì thế làm giảm đáng kể chi phí hoạt động hỗ trợ khách hàng qua mạng. Mọi hoạt động gắn với khách hàng và đơn hàng đều thực hiện được từ xa , không phụ thuộc vào vị trí địa lý, hệ thống gửi email đến khách hàng về thông tin sản phẩm mới, các dịch vụ mới sẽ đưa vào phục vụ khách hàng ,… Nhưng trước khi ứng dụng phần mềm CRM thì DN phải đã xây dựng chiến lược CRM từ trước đó. 2.7 Các bước triển khai CRM B1: Đánh giá thực trạng B2: Phân tích và thiết kế hệ thống B3: Đào tạo B4 : lựa chọn giải pháp công nghệ B5:Triển khai xây dựng và áp dụng B6: Đánh giá và cải tiến hệ thống II. THỰC TRẠNG CỦA CRM TRONG DU LỊCH Ở VIỆT NAM 1. Sự cần thiết phải thực hiện CRM đối với ngành DL 1.1. DL là ngành đặc biệt DL là ngành thuộc lĩnh vực dịch vụ. Do vậy sản phẩm nói chung là vô hình, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời. Chất lượng của sản phẩm du lịch không ổn định, không thống nhất mà nó muôn hình muôn vẻ. Sản phẩm DL không lưu trữ , không tồn kho . Thời gian tiếp xúc giữa DN và Kh là nhiều , do đó vai trò của người lao động quyết định đến sự thành bại của DN. Để có thể thực hiện vai trò của mình thì nhân viên tiếp xúc với Kh phải có những thông tin đầy đủ về Kh thì mới có thể cung cấp dịch vụ tốt được. Để có được điều này thì DN phải thực hiện CRM . DL là ngành đòi hỏi phải có sự kết hợp, liên ngành cùng với rất nhiều ngành khác như: hàng không, vận tải ,thủ công nghiệp , các lĩnh vực văn hoá nghệ thuật ,…Bởi vậy nếu thực hiện CRM tốt thì thì sự trao đổi thông tin với các ngành lien quan sẽ dễ dàng hơn ,vì họ cũng là các đỗis tác của ta . DN sẽ chủ động hơn trong trong kế hoạch cung ứng sản phẩm của mình và nó cũng có tác động quay trở lại với các DN của các ngành liên quan - Hình ảnh đất nước Việt Nam được bạn bè biết đến như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào DLVN 1.2. Chất lượng phục vụ sẽ quyết định xem KH có quay trở lại hay không và có ảnh hưởng đến những người xung quanh họ có sử dụng dịch vụ mà bạn cung cấp không - Theo thống kê của Uỷ ban DL Singapore vào năm 1994, Du khách đến Singapore theo những kênh sau: Truyền miệng : 30% Qua sách báo: 11% Qua hướng dẫn viên: 14% Qua người thân ở Singapore: 21% Qua đại lý DL: 24% Như vậy số lượng Kh đi DL thông qua kênh truyền miệng là lớn nhất . Do đó nếu thực hiện được việc QLQHKH tốt thì tự sẽ là người đi tuyên truyền, quảng bá cho những KH tiềm năng . -Theo cuộc nghiên cứu của các nhà khoa học Mỹ, cho thấy người Nhật khi đi DL lựa chọn theo những nhân tố sau: 1.Nơi đã nhiều người đến 2. Giá cả hợp lý 3. Có nhiều địa điểm để khám phá 4. Ít phải giao tiếp với cộng đồng bản xứ 5. Nhiều dịch vụ theo kiểu Nhật 6.Thức ăn tốt 7. Hoàn toàn tự do Như vậy ta thấy rằng ảnh hưởng của thông tin truyền miệng , qua kinh nghiệm của người khác đã từng sử dụng sản phẩm DL rồi thì có ảnh hưởng rất lớn đến quyết định chọn địa điểm của khách DL. Điều này cho thấy phương cách thu hút du khách hữu hiệu nhất là đáp ứng tốt nhu cầu của khách, làm gia tăng sự hài lòng của họ . Điều đó chỉ thực hiện thành công khi thực hiện tốt CRM 2. Thực trạng CRM trong DL ở Việt Nam 2.1 Những thành tựu nổi bật của DLVN một số năm vừa qua Những năm cuối của thế kỉ 20, tình hình du lịch khu vực và thế giới tác động không thuận lợi tới DL toàn cầu , DL VN sụt giảm cả về số lượng khách, doanh thu và cả thu hút vốn đầu tư. Trước tình hình đó, Đảng và Chính phủ đã kịp thời có nghị quyết đúng đắn nhằm tháo gỡ khó khăn , chặn đà suy giảm, tạo thế và lực cho DL phát triển. Chương trình hành động quốc gia về DL 5 năm2000-2005 đã thực hiện thắng lợi. Liên tục các lễ hội diễn ra để xúc tiến , quảng bá cho DLVN . Lượng khách quốc tế giai đoạn 2001-2004 tăng gần 1 triệu lượt khách quốc tế, khách nội địa tăng 3,5 triệu lượt . Năm 2000, lượng khách quốc tế đạt 2,14 triệu lượt tăng 20,1% so với năm 1999 và gấp 8,4 lần so với năm 1990; khách nội địa đạt 11,2 triệu lượt , tăng 5,7% so với năm 1999 , thu nhập xã hội từ DL đạt 1,2 tỉ $ , tăng 19% so với năm 1999.Năm 2004, đã đón 2927873 lượt khách quốc tế, 14 triệu lượt khách nội địa ,thu nhập xã hội từ DL khoảng 1,65 tỉ$, tăng 18,2% so với năm 2003 .. Năm 2005, Việt Nam đã đón 3,43 triệu lượt khách quốc tế, tăng hơn 17% so với năm 2004. Theo dự kiến của Tổng cục du lịch, trong năm 2006, ngành DL sẽ đón 20,9 triệu lượt khách. Trong đó, sẽ có 3,9 triệu lượt khách quốc tế, tăng 14% so với năm 2005. Lượng khách này sẽ góp phần quan trọng nhất giúp ngành du lịch đạt doanh thu 36 nghìn tỷ VND trong năm 2006. Năm năm chương trình tạo một bước nhảy vọt về chất. Đại hội Đảng toàn quốc xác định chủ chương phát triển DL trở thành ngành kinh tế mũi nhọn Và chương trình hành động quốc gia về DL trong 5 năm tiếp theo 2006-2010 để đật được mục tiêu 6-7 triệu lượt khách quốc tế, và 25 triệu lượt khách nội địa vào năm 2010. Trong năm vừa qua thì thì DLVN được đánh giá là một trong 10 điểm đến của thế giới vào năm 2010 Tuy nhiên qua phân tích thực trạng DLVN cũng cho thấy rằng: +Góc độ kinh tế : Số lượng khách quốc tế tăng song chất lượng còn hạn chế .Tỷ lệ tăng trưởng từ thị trường trọng điểm : Mỹ, Nhật ,… (có mức chi trả cao) có xu thế giảm xuống trong đó khách từ thị trường có khả năng chi trả thấp, thời gian lưu trú ngắn như Trung Quốc lại tăng lên. + Dù Việt Nam có tiềm năng DL phong phú đa dạng song trong nhiều năm qua thì sản phẩm đặc sắc, mang bản sắc riêng thì chưa được xây dựng . Điều này đã ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của DLVN . Điều này càng có ý nghĩa trong bối cảnh DLVN phải đứng trước thách thức lớn về cạnh tranh trong xu thế hội nhập với khu vực và thế giới . Đội ngũ nhân viên chưa đáp ứng cả về số lượng và chất lượng. 2.2 Thực trạng của CRM trong DL ở Việt Nam - DLVN vẫn chưa xây dựng văn hoá hướng vào KH. Một số công ty du lịch chưa ý thức về việc phát triển DL và tạo ấn tượng tốt đẹp về Việt Nam đối với du khách, thậm chí còn có tâm lý bắt chẹt, gây khó dễ cho du khách, chưa quan tâm đến lợi ích của du khách, gây nên “ thiệt hại vô hình” cho DLVN. Một ví dụ về sự kinh doanh mang tính “bắt chẹt” du khách như sau. Công ty Du lịch H là một công ty lớn của Huế, nhưng không chú ý nhu cầu của du khách tự do: Tour du thuyền nghe ca Huế trên sông Hương chỉ được công ty tổ chức cho từng nhóm du khách riêng, dù đi hai người cũng phải bao cả chuyến (800000 đ) mà không ghép các nhóm lại. Nếu du khách không đủ sức bao cả chuyến thì công ty bỏ qua nhu cầu của khách chứ không gửi hoặc giới thiệu ( chia phần trăm ) sang các trung tâm kinh doanh dịch vụ này (vốn rất nhiều và nằm dọc theo bờ sông Hương, bán vé phục vụ du khách hàng đêm ). Đây là phương thức kinh “ hoặc là của tôi, hoặc không của ai cả”. Điều này đã gây khó khăn cho khách và còn thể hiện các công ty du lịch ít có tính hợp tác, giúp đỡ nhau cùng có lợi Hiện tượng “phân biệt đối xử”như giá vé của người nước ngoài cao hơn nhiều lần so với người Việt Nam( giá vé máy bay, vé xem biểu diễn nghệ thuật,…). Thêm một ví dụ nữa tại thành phố Huế : Nhiều nhà hàng ăn lớn ở Huế dùng thực đơn ghi giá bằng đô la Mỹ khiến du khách Việt Nam khó chịu vì thấy mình bị coi thường khồng được coi là đối tượng phục vụ của nhà hàng. Giữa mùa dịch SARS ( tháng 6/2003) mà giá đồ ăn tại các nhà hàng này vẫn cao không kém trong khách sạn Hương Giang (khách sạn 4 sao), thể hiện rõ tâm lý ăn xổi, bắt chẹt khách. Với một thành phố du lịch như Huế, phương thức kinh doanh như vậy thực sự làm giảm mong muốn trở lại của du khách, hạn chế khả năng phát triển du lịch của chính mình. Và gây ấn tượng xấu với người nước ngoài về đất nước Việt Nam. Về khía cạnh này chúng ta phải học hỏi một số nước có ngành du lịch phát triển cao trong khu vực như : Thái Lan, Singapore.Không chỉ đầy đủ dịch vụ mà cung cách phục vụ của nhân viên du lịch và những người làm dịch vụ tại nước này luôn đều tận tình chu đáo. Ngay tài xế taxi cũng được ngành du lịch và các hãng taxi giáo dục rất kĩ về việc cần xây dựng một hình ảnh tốt đẹp về đất nước mình trong lòng du khách quốc tế. Thiếu điều này, du lịch Việt Nam sẽ gặp trở ngại lớn. Nhu cầu an toàn của khách hàng chưa được đảm bảo: Bên cạnh đó việc đảm bảo an toàn sức khoẻ chăm sóc sức khoẻ cho du khách tại các điểm du lịch chưa tốt , hầu hết các chuyến đi thì các công ty du lịch- lữ hành không cá nhân viên y tế đi cùng đoàn khách. Các tour du lịch đến vùng sâu vùng xa, mạng lưới y tế quá kém, thường khiến du khách ngần ngại.Thậm chí có nhiều trường hợp du khách từ chối sự giúp đỡ của nhân viên y tế địa phương vì kém tin tưởng. Điều này làm giảm sức hấp dẫn của du lịch Việt Nam bởi nó không đáp ứng đựơc nhu cầu an toàn của du khách. Mà đối với du khách đến từ các nước phát triển thì, nhu cầu an toàn rất quan trọng. Họ thường nghiên cứu kĩ về môi trường tự nhiên và xã hội của nơi họ định tới trước khi quyết định mua chưong trình du lịch đó hay không. Một số ví dụ trên đã cho thấy rằng nhu cầu của du khách chưa được đáp ứng tốt . - Cán bộ công nhân viên trong một số các doanh nghiệp du lịch chưa thấy được tầm quan trọng và trách nhiệm của họ trong việc xây dựng mối quan hệ khách hàng.Kết quả nghiên cứu cho thấy tại các nhà hàng, du khách sẽ đặc biệt hài lòng nếu nhân viên phục vụ thực hiện được những điều sau: Nhớ tên khách hàng, chào hỏi khách thân mật Tỏ rõ chuyên môn nghề nghiệp : Có kiến thức về ẩm thực, hiểu biết về các món ăn, phương pháp chế biến, công dụng của từng món ăn, giơi thiệu cho được cho khách của mỗi món ăn Tạo được sự thoải mái cho khách theo đúng sở thích và nhu cầu của từng dạng khách. Tất nhiên, tất nhiên nhân viên nhà hàng chỉ có thể nhớ được tên những khách lưu trú dài ngày , nhưng hai yêu cấu sau có thể thực hiện được với những nhân viên có nghiệp vụ và có trách nhiệm. Thực tế cho thấy các nhà hàng Việt nam hiện nay chưa thực hiện được những điều đó. Sự thực hiện của nhân viên còn công thức và mới chỉ theo trách nhiệm.Rất nhiều nhân viên không có kiến thức về ẩm thực, không nắm vững hoạt động của nhà hàng. Những câu trả lời chỉ trung trung, làm du khách thất vọng . Không những thế, sự phục vụ còn của họ còn chậm chễ, nhầm món, … Điều này cho thấy nhân viên còn chưa định hướng vào khách hàng. Đây có thể do lỗi của lãnh đạo nhà hàng chưa khoán triệt và cho họ thấy được phải hướng vào KH, trách nhiệm và vai trò của họ trong xây dựng mối quan hệ với KH, hoặc có thể họ chưa được đào tạo bài bản.Dù lý do gì đi nữa thì cũng khiến chúng ta phải suy nghĩ ! -Số lượng khách quốc tế đến việt Nam quay trở lại lần 2 chỉ là 30% trong khi con sổ này ở các nước trong khu vực là trên 45%( theo thống kê năm 2005).Mà sự hài lòng của du khách là cơ sở để du khách quay trở lại . Đây là điều đương nhiênvì con người luôn tìm kiếm những điều tốt đẹp, luôn muốn lưu giữ những điều tốt đẹp. Không ai muốn gặp phải những điều tồi tệ, mà lỡ gặp phải thì không bao giờ muốn lặp lại, thận chí còn không muốn nhắc lại điều đó nữa.Vì thế nếu du khách có gặp phải một chuyến đi không như ý tại Việt Nam, họ sẽ không quay trở lại , đồng thời họ sẽ khuyến cáo bạn bè , người thân mình để không lặp lại điều tồi tệ đó. Điều này cho thấy rằng chất lượng các chương trình du lịch, chất lượng phục vụ,…còn thấp.Phải chăng chúng ta chưa có sự phân tích, tìm hiểu khách rõ ràng, chưa thực hiện quản lý mối quan hệ khách tốt. Vì nếu ta đã phân tích rõ được KH cần gì thì không lẽ nào ta không thiết kế được những chương trình du lịch hấp dẫn theo ý KH trong khi nguồn tài nguyên du lịch của chúng ta phong phú không kém các nước lân cận , không lẽ gì chúng ta không giữ chân được KH. - Một thông tin nữa cho thấy rằng thời gian lưu trú của du khách tại Việt Nam chưa cao, chi phí trung bình của du khách tại nước ta còn thấp .Tính trong 6 tháng đầu năm 2002 ,chi phí trung bình của du khách tại Việt Nam là 450 USD/người chủ yếu là chi phí cho nhu cầu thiết yếu như lưu trú, ăn uống, đi lại trong khi tại Thái Lan và Malaysia là 1300 USD/ người, tại Singapore là 2200 USD/người. Điều này làm giảm lượng nguồn thu ngoại tệ không chỉ đối với ngành du lịch mà cả đói với một số ngành liên quan, chúng ta phải lập kế hoạch đón nhiều khách mới trong khi chi tiêu của một khách lưu trú trong một ngày bằng ba lần chi tiêu của một khách mới đến. Theo bộ trưởng Trần Xuân Giá cho biết : “ Năm 2001, CuBa có 1 triệu khách du lịch và thu được hơn 2 tỷ USD. Trong khi ta có 2,3 triệu khách nhưng doanh thu chỉ bằng một nửa . Như vậy vấn đề không phải chúng ta được bao nhiêu khách mà chúng ta được bao nhiêu tiền”.Vậy thành công của du lịch không chỉ là số lượng khách mà còn là tổng lợi nhuận( suy cho cùng là tổng chi phí của du khách ) Cơ cấu chi phí của du khách tại TP HCM (Ths. Trần Ngọc Nam (2000), Marketing Du lịch, Tổng hợp Đồng Nai) Biểu đồ cho thấy du khách đến Việt Nam chủ yếu chi phí cho những nhu cầu thiết yếu như lưu trú, ăn uống, di chuyển. Những chi phí kháccó thể mang lại nguồn doanh thu cho ngành du lịch và thúc đẩy du lịch phát triển( chi phí mua sắm, vui chơi giải trí …) không đáng kể. Trong khi đó, tỷ lệ chi tiêu của du khách cho mua hàng, giải trí thường cao nhất, ở Hong Kong hay Singapore là 50- 56%, lưu trú chỉ chiếm 20%. Cho thấy DN du lịch chưa phối kết hợp được các DN của ngành và cả ngành khác, nhiều lĩnh vực khác cùng tham gia hợp tác làm ăn. Những công ty phục vụ cùng đối tượng khách hàng không có sự liên hệ, giao lưu, hợp tác để phục vụ tốt hơn cho đối tượng khách hàng của mình đồng thời cũng làm tăng lợi ích cho mình. Điều này cho thấy rằng việc quản lí mối quan hệ khách hàng trong du lịch chưa tốt . - Công nghệ thông tin là điều rất quan trọng trong cuộc sống hiện đại ngày nay. Ứng dụng công nghệ thông tin giúp chúng ta giải quyết nhanh và hiệu quả nhiều vấn đề. Nhưng các DN hoạt động trong lĩnh vực DL chưa tận dụng được khả năng của nó trong hoạt động của mình, đặc biệt là trong quản lí quan hệ khách hàng. Nhiều DN nghĩ có phần mềm CRM là thực thành công việc quản lí mối quan hệ KH. Thực tế thì phần mềm CRM chỉ phát huy tác dụng của nó khi DN thực hiện tốt lần lượt từng bước trong quản lí quan hệ KH. - Một thực tế là tôi đã rất khó khăn khi đi tìm tài liệu về CRM trong du lịch.Trong tất cả các số báo từ năm 2000 đến nay của Tạp chí Du Lịch Việt Nam đã không có một bài báo nào đề cập đến việc quản lí mối quan hệ khách hàng. Chứng tỏ vấn đề này vẫn chưa được quan tâm đối với các DN hoạt động trong ngành DL! Trên đây là một số những thông tin về thực trạng của việc quản lí quan hệ KH trong ngành Du lịch ở Việt nam . Chúng ta có thể thấy rằng thực sự vấn đề này chưa được quan tâm đúng mức trong ngành Du lịch. Mà trong xu hướng hội nhập kinh tế hiện nay thì giá trị lớn nhất của DN lại là KH . Trong khi các DN trên thế giới coi một triết lý mới của kinh doanh, trong đó khách hàng và quan hệ khách hàng được đặt lên hàng đầu thì tại tại Việt Nam, trong ngành du lịch- một ngành mà đòi hỏi giữ mối quan hệ hơn bất kì ngành nào khác thì lại không được quan tâm đúng mức. Điều này đặt cho chúng ta nhiều nhiều câu hỏi. 3. Khó khăn và thuận lợi khi triển khai CRM trong ngành Du lịch ở Việt Nam 3.1 Thuận lợi - Khái niệm CRM ra đời hơn 10 năm nay, đã, đang và sẽ còn nhiều tranh cãi để làm rõ hơn vấn đề này. Việt Nam là nước đi sau, mà hiện nay các luồng thông tin rất nhanh chóng và nhiều chiều. Điều này có thể là một thuận lợi , vì các DN Việt Nam có thể có cái nhìn khái quát khái quát hơn về CRM, một số kinh nghiệm của các công ty thực hiện thành công trên thế giới như: Oracle, DeBon, ABBOTT, Mead –Johnson, VISA International, Korea Investment Trust Management & Securities, Chicago Stock Exchange (Mỹ), Deutsche Bank (Đức), Maybank (Malaysia), Hua Nan Financial Holdings (Đài Loan),…sẽ giúp ích rất lớn cho các DN Việt Nam áp dụng một cách hiệu quả hơn . Tuy nhiên để thực hiện thành công CRM đòi hỏi các DN DL cần tìm hiểu và có kế hoạch thực hiện dựa trên đặc điểm cụ thể của DN mình. - CNTT là một phần quan trọng trong thực hiện CRM. Ứng dụng phần mềm CRM vào thực hiện chương trình CRM của DN là điều rất cần thiết . Nó giúp việc thu thập xử lý thông tin về KH. Nó cũng là một công cụ hữu hiệu để liên lạc, giao tiếp với KH được dễ dàng hơn. Ở Việt Nam hiện nay đã có một phần mềm CRM thuần Việt với giá cả thấp hơn nhiều so với các phần mềm của Microsoft và một số công ty phần mềm trên thế giới ,… Đây là một thuận lợi để các DN Việt Nam có được phần mềm hỗ trợ việc thực hiện chương trình CRM mà không mất quá nhiều chi phí. 3.2 Khó khăn 3.2.1 Một số quan điểm nhận thức sai lầm về CRM ở Việt Nam: - Một số DN cho rằng thực hiện CRM chỉ là công nghệ phần mềm . Trong khi để thực hiện CRM thì phải kết hợp rất nhiều khâu khác nhau , nhiều bộ phận khác nhau thì mới có thể thực hiện thành công việc quản lí mối quan hệ KH. Đó là cả một chiến lược KH. - Nhiều khi thực hiện CRM được coi là đồng nghĩa với dịch cụ khách hàng . CRM rộng hơn dịch vụ KH, dịch vụ KH chỉ là quan hệ tương tác nhanh chóng giữa DN và KH trong khi CRM là phát triển, duy trì mối quan hệ lâu dài với KH Một số nhận thức sai lầm đă khiến cho việc triển khai CRM đi lệch hướng dẫn đến thực hiện thất bại , tốn nhiều tiền của mà không đạt được gì cả . 3.2.2 Một số lỗi mắc phải khi triển khai CRM : Theo thống kê thì trên thế giới thì có khoảng 70% các DN triển khai CRM thất bại , ở Việt Nam thì con số này còn lớn hơn. Đó là do một số lỗi mắc phải khi triển khai CRM: Lỗi 1: Triển khai thực hiện CRM trước khi tạo một chiến lược khách hàng Với việc trang bị những phần mềm nhiều rằng mình đã cài đặt một hệ thống CRM sẵn sàng cho việc khai thác. Thực tế là việc triển khai CRM mà không tiến hành phân tích nhóm khách hàng cũng giống như ta xây nhà mà không có sự đo đạc hay thiếu một bản thiết kế vậy. Một số cán bộ quản lý lại nhầm lẫn công nghệ CRM với một chiến lược marketing. Hoặc thông thường, sau đó họ lại phải trang bị thêm một chiến lược khách hàng để đáp ứng vào công nghệ CRM mà họ vừa mua. Thậm chí họ còn uỷ nhiệm việc quản lý mối quan hệ khách hàng cho các cán bộ quản lý về CNTT. Với quan niệm rằng CRM chỉ hoàn toàn là vấn đề công nghệ, họ đã tạo ra những suy nghĩ sai lầm về hệ thống. Trong thực tế, công nghệ cần phải luôn đi cùng với một chiến lược. Thực tế là, để một chương trình CRM thành công, trước hết phải xây dựng một chiến lược khách hàng. Đầu tiên là xem tổ chức muốn xây dựng mối quan hệ với những khách hàng nào và không cần tập trung vào đối tượng nào. Mỗi một khách hàng đều có những nhu cầu và mong muốn hiện tại và tiềm năng khác nhau, cũng như mỗi khách hàng đem lại giá trị hiện tại và tiềm năng khác nhau đối với công ty. Nhiệm vụ xây dựng chiến lược duy trì và giữ khách hàng là rất phức tạp, nhưng tổ chức sẽ đi đúng hướng khi tiến hành giải quyết 5 câu hỏi sau: - Kế hoạch giá trị phải thay đổi như thế nào để đạt được sự trung thành hơn của khách hàng? - Chiến lược của chúng ta cần tuỳ biến như thế nào cho phù hợp và để đem lại lợi nhuận? - Giá trị tiềm năng của việc tăng cường sự trung thành của khách hàng là gì? Nó biến đổi như thế nào theo phân nhóm khách hàng? - Cần bao nhiêu tiền và thời gian để đầu tư cho một chương trình CRM tại thời điểm này? - Nếu chúng ta tin vào các mối quan hệ khách hàng, tại sao chúng ta lại không triển khai một chương trình CRM hôm nay? Chúng ta có thể làm gì vào tuần tới để xây dựng mối quan hệ khách hàng mà không cần bỏ ra một đồng nào cho công nghệ. Lỗi 2: Đầu tư công nghệ CRM trước khi xây dựng một tổ chức định hướng khách hàng Cài đặt phần mềm CRM trước khi xây dựng một tổ chức định hướng khách hàng là một trong những sai lầm nghiêm trọng nhất. Nếu một công ty muốn xây dựng quan hệ tốt hơn với những khách hàng đem lại nguồn lợi nhuận lớn hơn, thì cần phải cải tổ lại các quá trình kinh doanh chủ đạo liên quan đến khách hàng, từ khâu dịch vụ khách hàng đến thực hiện đơn hàng. Một chiến lược không thôi là chưa đủ: Việc triển khai một chương trình CRM chỉ thành công sau khi tổ chức và những quá trình của nó đã được cấu trúc lại để đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng. Hầu hết các công ty thành công phải mất hàng năm trời để thay đổi cơ cấu và hệ thống trước khi bắt tay vào thực hiện CRM. Lấy ví dụ, công ty sản xuất East Coast với 100 năm kinh nghiệm sản xuất các thiết bị điện tử và công nghiệp đã bắt đầu dự án CRM khoảng 10 năm trước đây. Công ty đã hoàn thành việc sáp nhập với công ty mẹ vào năm 1993 và đặt mục tiêu phát triển đột phá. Mục tiêu của công ty là gấp đôi thu nhập, lãi và tăng tỷ lệ bán hàng đối với mỗi nhân viên là 33% trước năm 2000. Lãnh đạo công ty không ngay lập tức bắt tay vào việc triển khai phần mềm. Họ nhận ra rằng công ty phải tổ chức lại tập trung vào các phân đoạn khách hàng. 3 đơn vị kinh doanh cơ bản của công ty bao gồm phân phối điện tử, kiểm soát công nghiệp và tự động; những cá nhân chuyển đổi cũng tự tổ chức mình vào 4 thị trường chính: công nghiệp, dân cư, xây dựng và sản xuất các thiết bị chính hãng. Các chức năng hiện có của công ty được tổ chức lại để hỗ trợ 3 bộ phận này. Tổ chức này cũng thay đổi phương pháp đo lường và động cơ khuyến khích; động cơ khuyến khích không còn dựa vào số lượng hàng bán mà dựa vào lợi nhuận ròng. Tổ chức đã mất khoảng 3 năm để thực hiện những thay đổi này, và đã đạt được hiệu quả hoạt động từ các bộ phận. Chỉ sau khi hệ thống nội bộ đã thực sự định hướng khách hàng, công ty bắt đầu sử dụng các ứng dụng công nghệ cao để nâng cấp các quá trình giao dịch khách hàng. Lấy ví dụ, trong năm 1996 công ty đã đầu tư 75 triệu USD vào hệ thống quản lý đơn đặt hàng; với hệ thống này, các nhân viên bán hàng có thể xem được thông tin từ nhà máy để từ đó có thể đưa ra các đề nghị gửi khách hàng. Việc triển khai áp dụng phần mềm này cũng được lãnh đạo đặt ra mức độ ưu tiên cao. Trong vòng 3 năm, các cán bộ quản lý có thể tách khỏi công việc hàng tháng trời để tìm hiểu các vấn đề liên quan đến việc vận hành phần mềm. L ỗi 3: Theo đuổi, chứ không phải quấy rầy khách hàng Nếu khách hàng tốt nhất của tổ chức biết rằng tổ chức đang có kế hoạch đầu tư 130 triệu USD để tăng cường sự trung thành của họ đối với sản phẩm của mình, Vậy liệu khách hàng có nói cho ta cách sử dụng nó như thế nào hay không? Câu trả lời sẽ phụ thuộc vào loại hình công ty và mối quan hệ giữa tổ chức và khách hàng muốn xây dựng. Những mối quan hệ như vậy thường sẽ khác nhau trong các ngành công nghiệp khác nhau hay giữa những người khác nhau. Tuy nhiên, các nhà quản lý thường bỏ qua phân tích này khi triển khai CRM. Họ thường xây dựng mối quan hệ với những khách hàng không phù hợp, hoặc cố gắng xây dựng mối quan hệ với đúng đối tượng khách hàng nhưng thông qua những cách thức không phù hợp. Năm 1998, ví dụ về một cơ quan báo đã nêu ra một thực trạng như sau: Tờ báo này phát hiện ra rằng chương trình tiếp thị từ xa đã làm khách hàng bực mình thay vì lôi kéo được họ. Ngày càng có nhiều khách hàng tiềm năng không nhận các cuộc điện thoại, số lượng xuất bản ngày càng giảm sút. Thậm chí giám đốc xuất bản đã thừa nhận rằng điểm tích cực duy nhất từ chương trình này là ít tốn kém. Do vậy, ông ta đã chuyển từ việc gọi điện sang chương trình xây dựng mối quan hệ với những khách hàng cảm thấy không bị quấy rầy và muốn nhận báo. Chương trình mới là chương trình gửi thư trực tiếp tập trung vào 12 nhóm khách hàng đã được đánh giá và phân nhóm theo mức độ tiềm năng. Công ty cũng tập trung vào việc giữ khách hàng bằng cách gọi điện cho những khách hàng hiện thời để kiểm tra sự thoả mãn và mời họ những phương thức thanh toán thuận tiện. Cho đến mùa hè năm 2001, công ty đã xác định rằng chỉ có thể đạt khoảng 33% khách hàng mới thông qua hình thức tiếp thị từ xa so với 56% trong năm 1996. Tỷ lệ giữ khách hàng từ việc gửi thư trực tiếp đạt mức 62% so với tỷ lệ 40% gọi điện đối với khách hàng sau một năm đặt báo. Hơn nữa, một hướng tiếp cận mới phù hợp với hình ảnh của tờ báo muốn quảng bá: là người bạn của mọi nhà chứ không phải là kẻ quấy rầy. Các mối quan hệ thường là 2 chiều. Ta có thể muốn tạo thêm nhiều mối quan hệ với các khách hàng giá trị, và ta cũng thường có xu hướng mất họ vào tay đối thủ cạnh tranh. Nếu cố gắng xây dựng mối quan hệ với những khách hàng không quan tâm, nhiều khi ta chỉ làm phiền họ và tạo cho họ suy nghĩ tiêu cực. 3.3.3 CNTT có sự phát triển nhảy vọt song việc sử dụng dụng CNTT vào việc giao dịch với KH, trao đổi mua bán trên mạng thì chưa phát triển. Điều này gây nhiều tổn thất về thời gian và chi phí giao dịch, và cũng gây khó khăn trong việc thu thập dữ liệu thông tin về KH hơn 3.3.4 Người Việt Nam chưa có thói quen trao đổi mua bán bằng thẻ tín dụng ,hầu hết các trao đổi đều sử dụng tiền mặt ngay cả một số DN đến hiện giờ vẫn từ chối hình thức trả tiền bằng thẻ Việc này làm việc quản lí KH khó khăn hơn . III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ TRIỂN KHAI CRM TRONG DU LỊCH THÀNH CÔNG Xuất phát từ một số những thực trạng , khó khăn gặp phải ở trên, xin có một số các đề xuất để triển khai chương trình CRM hiệu quả 1, Làm tốt công tác đào tạo cán bộ công nhân viên : Trước hết người lãnh đạo DN phải thu thập thông tin ,tài liệu đầy đủ, có thể thuê tư vấn,…để nhận thức của người lãnh đạo lđược thông suốt ,đúng đắn, không bị sai lầm. Sau đó người lãnh đạo phải có kế hoạch đào tạo nhận thức cho các nhân viên trong DN thấy được tầm quan trọng của công tác thực hiện CRM, vai trò, trách nhiệm của nhân viên trong DN trong việc thực hiện chương trình CRM.Nhận thức đúng đán về chương trình CRM sẽ là điều tối quan trọng để những bước thực hiện tiếp theo không gặp sai lầm Đối với những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với KH. Họ là người truyền đạt và thể hiện hình ảnh , phương trâm hành động của DN. Hình ảnh của DN như thế nào là phụ thuộc rất lớn vào ấn tượng phục vụ của những nhân viên này. Họ phải có trách nhiệm như thế nào trong triển khai, thực hiên chương trình CRM. Doanh nghiệp cũng nên có những chính sách khen thưởng hợp lí để kích thích sự tham gia của mọi người. Nhà nước cần có chính sách lâu dài trong việc đào tạo lực lượng lao động có tính chuyên nghiệp hoạt động trong ngành Du lịch. 2, Doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một tổ chức định hướng KH -Người lãnh đạo phải luôn xác định rằng mọi hoạt động kinh doanh của DN là hướng vào KH và phải công bố cho toàn bộ nhân viên thấy được triết lý đó, để toàn bộ nhân viên thấm nhuần được triết lý hành động đó của DN . Phải làm được điều này trước tiên thì những bước tiếp theo mới có thể được thực hiện thông suốt . 3, Doanh nghiệp phải điều tra, phân tích nhu cầu của KH và phân tích các nguồn lực và thế mạnh của mình. 4, Doanh nghiệp phải xác định rõ khách hàng mục tiêu của mình là ai? Không thể tất cả với các KH chúng ta đều có thể duy trì mối quan hệ lâu dài được. Chúng ta phải xem xét đâu là KH mục tiêu của mình ai là người chúng ta phải bỏ nhiều công sức giữ mối quan hệ lâu dài, ai là người không cần thiết phải làm điều đó.Với mỗi đối tượng KH khác nhau thì cách thức để quản lí và duy trì mối quan hệ khác nhau tuỳ thuộc vào thông tin mà chúng ta thu lượm được sao cho họ không thấy bị làm phiền mà trái lại lại thấy đó là một niềm vui trong cuộc sống của mình 5, Lựa chọn và sử dụng phần mềm CRM hợp lý. Hiện nay có rất nhiều phần mềm CRM khác nhau của các công ty phần mềm , điều quan trọng chúng ta phải lưạ chọn cho phù hợp với khả năng tài chính của DN và phải phù hợp với điều kiện, cách thức hoạt động của DN 6, Doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống dữ liệu KH có chất lượng , dễ dàng khi tìm kiếm thông tin 7, Gia tăng giá trị chất lượng sản phẩm , dịch vụ cung cấp. Để có thể giữ mối quan hệ lâu dài với KH thì phải được xây dựng trên cơ sở sản phẩm dịch vụ mà DN cung cấp tốt.Do đó DN luôn phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu của KH. Sau đây là một ví dụ về khách sạn Hilton áp dụng CRM Năm 1999, phần lớn các doanh nghiệp phải bỏ công sức xem xét các vấn đề liên quan đến Y2K. Hilton Hotel Corp. cũng vậy, nhưng gã khổng lồ về khách sạn này (hiện xây dựng, sở hữu, quản lý hoặc giữ quyền kinh doanh hơn 1800 khách sạn, khu nghỉ mát khắp thế giới) còn coi dịp chuyển sang năm 2000 như cơ hội để thay thế hệ thống đặt chỗ dựa trên mainfraim cũ và triển khai giải pháp E.5 Suite của E.tiphany Inc., một hệ quản trị quan hệ khách hàng (CRM) mới. Hệ thống này được đưa vào khai thác vào tháng 6-2001.Với giải pháp CRM này, Hilton hiện nay có thể phân tích tình trạng giữ phòng, các mẫu thuê dịch vụ, và các thông tin về khách hàng. Phần mềm còn cho phép các chủ khách sạn của Hilton thu thập và phân tích các thông tin đó để cung cấp các dịch vụ tốt hơn cho khách, để điều hành chương trình giữ khách của Công ty, và tiến hành các chiến dịch quảng cáo. Kết quả, Hilton có thể quản lý hoạt động hiệu quả hơn, khai thác tốt hơn các nguồn dùng cho tiếp thị của họ. Các phân tích này, sử dụng giao diện web, có thể hoàn tất trong vòng vài phút. Sử dụng Hilton intranet, các tổng giám đốc khách sạn, các đại lý bán hàng, các điều phối viên và các nhà phân tích có thể truy vấn hệ thống CRM của Hilton, được nối với các hệ thống đặt chỗ client/server. Điều này cho phép các người dùng của Hilton lập được tức thì các báo cáo riêng, trong đó chỉ rõ tỉ lệ đặt phòng, số người trên một phiếu giữ chỗ, nơi phát yêu cầu giữ chỗ, và các thông tin về khách. Các dữ liệu này được chuyển vào Excel hoặc Power Point, và người dùng có thể xem chúng dưới dạng đồ thị. Người dùng hệ thống còn có thể đi sâu vào các dữ liệu đặc biệt, như biết được khách hàng của mình đi công tác hay đi nghỉ. "Chúng tôi có thể nhận được các phân đoạn thị trường, lượng đăng ký chỗ hiện tại, và dự báo được kiểu đăng ký sắp tới" - Flynn, phó Chủ tịch phụ trách marketing của Hilton, nói. Hilton cũng xác định được các dịch vụ ưu đãi dựa trên thông tin về khách hàng.Thí dụ, đối với các khách hàng đã nghỉ tại Hilton trên 100 lần , sẽ được nâng cấp phục vụ và hưởng thêm các dịch vụ, còn đối với khách mới đến lần đầu, sẽ được nhận các thông tin bổ sung và trợ giúp về hệ thống dịch vụ của khách sạn.  Hilton đã đầu tư nhiều công sức để các nhân viên của mình khai thác hệ thống này trong công việc, và đang có kế hoạch nâng cấp các chức năng của hệ thống, nhằm tạo điều kiện thực thi quan điểm "khách hàng là trung tâm" trong tất cả các chi nhánh, điều sẽ giúp thu hồi vốn đầu tư  KẾT LUẬN Khách hàng là tài sản vô cùng quan trọng đối với tổ chức, đặc biệt là với DN hoạt động trong lĩnh vực Du lịch. Các DN cần giữ được chân được càng nhiều KH cũ càng tốt và có thêm nhiều KH mới. Để làm được điều này thì các DN phải ra sức củng cố, xây dựng mối quan hệ KH nhằm tạo dựng mối quan hệ lâu dài, thân thiết với KH. Trong quá trình hội nhập kimh tế quốc tế thì đó là điểm quan trọng để các DN nâng cao sức cạnh tranh, tạo sự khác biệt giữa DN này với DN khác. Đây cũng là việc xây dựng một hình ảnh đất nước Việt Nam thân thiện, đẹp đẽ trong con mắt bạn bè quốc. Đây cũng là việc tất yếu phải làm để ngành Du lịch Việt nam phát triển một cách bền vững,tạo dựng bản sắc riêng biệt không bị hoà tan trong xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế như hiện nay. Hy vọng bài trình bày này sẽ giúp các DN hoạt động trong lĩnh vực Du lịch thấy được sự cấp thiết và những lợi ích lâu dài của CRM đối với DN mình. Tuy nhiên bài báo cáo của tôi còn rất nhiều thiếu sót và hạn chế như giải pháp còn khá chung chung, chưa chi tiết, chưa xác đáng. Vì thế, các DN có thể có những giải pháp riêng phù hợp với hoàn cảnh cụ thể và nguồn lực của DN mình để đem lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động CRM. PHỤ LỤC 1 Một số thông tin về Tom Sielebel Tom Siebel tốt nghiệp hai bằng thạc sĩ về CNTT và quản trị kinh doanh tại Đại học Illinois (UIUC) - Mỹ vào năm 1985 và làm việc cho hãng Oracle với được bầu cương vị kỹ sư hệ thống, Tom Siebel làm phó chủ tịch Oracle Mỹ vào năm 1990. Sau đó ông rời khỏi Oracle và làm tổng giám đốc cho Gain Technology, một hãng sản xuất phần mềm về multimedia. Đến năm 1993, Siebel lập ra hãng Siebel Systems, chuyên làm các sản phẩm CRM. Công ty phát triển nhanh chóng và đã phát hành chứng khoán trên thị trường tự do vào năm 1997. Năm 1999 công ty được tạp chí uy tín Fortune bình chọn là công ty phát triển nhanh nhất tại Mỹ.Năm 2003, công ty Siebel có doanh số là 1,35 tỷ đôla (so với 100 triệu năm 1997), với 5.000 nhân viên và hơn 4.000 khách hàng trên toàn thế giới. Tom Siebel giữ khoảng 15% cổ phần của Siebel với giá trị là 4,7 tỷ đôla. PHỤ LỤC 2 Một số sơ đồ tham khảo DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Quản lý chất lượng trong tổ chức ;NXB Giáo Dục; TS Nguyễn Đình Phan 2.Tạp chí Du lịch Việt Nam 3.Tạp chí thời báo Kinh tế Sài Gòn 5.Tạp chí Kinh tế phát triển 6.Tạp chí tiêu chuẩn đo lường Việt Nam www.tcdl.com.vn www.google.com.vn www.vpc.com.vn www.dantri.com.vn www.saigontimes www.qualitymanagerment.com MỤC LỤC Trang BẢN THẢO ĐỀ ÁN MÔN HỌC Đề tài: Quản lý quan hệ khách hàng trong Du lịch- thực trạng và giải pháp Người hướng dẫn: Ths Vũ Anh Trọng Sinh viên thực hiện : Trần Thị Xuân Mới Lớp : Quản Trị Chất Lượng – K45 Khoa: Quản Trị Kinh Doanh