Đề án Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nhà nước, thực trạng và giải pháp

, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. - Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác. - Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu , tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. 7. Nội dung kế hoạch hóa nguồn nhân lực + Khái niệm: kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. + Các kế hoạch hóa nguồn nhân lực: - Kế hoạch hóa nguồn nhân lực dài hạn: là kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong dài hạn, thường là từ 3 năm trở lên. Cần phân tích lực lượng lao động trong dài hạn như phân tích trong cơ cấu lao động dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xã hội; những thay đổi vê cung nhân lực… - Kế hoạch nguồn nhân lực trong hạn: Xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 2 – 3 năm tới. Để đạt được các mục đích và mục tiêu trên yêu cầu tổ chức phải có một lực lượng lao động thích ứng. 8. Nội dung tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 8.1. Tuyển mộ nhân lực 8.1.1 Khái niệm: tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. 8.1.2 Quá trình tuyển mộ + Xây dựng chiến lược tuyển mộ: xác định nhu cầu tuyển mộ, địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể, gồm: - Lập kế hoạch tuyển mộ - Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ - Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ + Tìm kiếm người xin việc: các doanh nghiệp cần đưa ra các hình thức kích thích hấp dẫn để tìm được những người phù hợp với yêu cầu công việc, với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. + Đánh giá quá trình tuyển mộ: sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thành công tác này ngày càng tốt hơn. + Các giải pháp thay cho tuyển mộ: - Hợp đồng thầu lại - Làm thêm giờ - Nhờ giúp tạm thời - Thuê lao động từ công ty cho thuê 8.2. Tuyển chọn nhân lực 8.2.1. Khái niệm: Quá trình tuyển chọn lao động là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với những yêu cầu đã đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. 8.2.2. Quá trình tuyển chọn: + Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ + Sàng lọc qua đơn xin việc + Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn + Phỏng vấn tuyển chọn + Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên + Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp + Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn + Tham quan công việc + Ra quyết định tuyển chọn 9. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9.1 Khái niệm: Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đững vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. 9.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển + Đào tạo trong công việc: - Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc - Đào tạo theo kiểu học nghề - Kèm cặp vả chỉ bảo - Luân chuyển và thuyên chuyển công việc + Đào tạo ngoài công việc: - Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp - Cử đi học ở các trường chính quy - Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo - Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính - Đào tạo theo phương thức từ xa - Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm - Mô hình hóa hành vi - Đào tạo kĩ năng xử lý công văn, giấy tờ 10. Tạo động lực trong lao động 10.1 Khái niệm: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. 10.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động + Hệ thống nhu cầu của Maslow: con người có năm loại nhu cầu được xếp theo thứ bậc như sau: nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội; nhu cầu được tôn trọng; nhu cầu tự hoàn thiện. + Học thuyết tăng cường tích cực: nhấn mạnh đến tầm quan trọng của thưởng hơn phạt trong lao động. Thưởng sẽ có tác động mạnh đến thành tích của người lao động hơn là phạt. + Học thuyết kỳ vọng: học thuyết cho rằng cần phải cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích; thành tích – kết quả. Để từ đó kích thích người lao động. + Học thuyết công bằng: Cho người lao động thấy được họ được đối xử công bằng như những lao động khác. + Học thuyết hệ thống hai yếu tố: gồm hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc: các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc (sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, trách nhiệm lao động..); các yếu tố về môi trường tổ chức (các chính sách và chế độ của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương…) + Học thuyết đạt mục tiêu: vào cuối những năm 1960 theo nghiên cứu của Edwin Locke các mục tiêu cụ thể và các thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. 11. Quản trị tiền công tiền lương - Điều chỉnh các mức tiền công cũ của người lao động cho phù hợp với hệ thống tiền công mới. - Khi thực hiện hệ thống tiền công mới, sẽ có những người lao động hiện tại được trả công cao hơn hay thấp hơn mức tiền công thiết kế mới. Các mức tiền công này phải được điều chỉnh cho hợp lý bằng những biện pháp hợp lý. - Xếp lương cho những người mới được được tuyển vào hệ thống tiền công tùy theo quan điểm trả công của doanh nghiệp. - Tính toán trả lương, trả công cho người lao động theo các dạng, các chế độ phù hợp. - Thực hiện tăng lương, tiền công cho người lao động theo đúng chinh sách và thủ tục đã được thiết kế. - Cập nhật hệ thống tiền công một cách thường xuyên và thực hiện các điều chỉnh nếu cần thiết . - Đào tạo người quản lý để họ biết sử dụng hệ thống tiền công đúng chính sách của doanh nghiệp và có thể giải thích cho người lao động. - Thông tin với người lao động. - Kế hoạch hóa và quản lý quỹ lương. 12. Khuyến khích tài chính và các phúc lợi cho người lao động 12.1. Các khuyến khích tài chính + Các chương trình khuyến khích cá nhân: Tăng lương tương xứng thực hiện công việc Tiền thưởng Phần thưởng Các chế độ trả công khuyến khích + Chương trình khuyến khích tổ nhóm: Các chế độ trả công khuyến khích như: trả công theo sản phẩm tập thể, trả công khoán, trả công theo giờ tiêu chuẩn. Tiền thưởng cho các thành tích xuất sắc. Phần thưởng. 12.2. Các phúc lợi cho người lao động + Phúc lợi bắt buộc: Người sử dụng lao động đóng 15% so với tổng quỹ lương; Người lao động đóng 5%. Hỗ trợ nhà nước. Tiền sinh lời các quỹ. Các nguồn khác. + Phúc lợi tự nguyện: Các phúc lợi bảo hiểm. Các phúc lợi bảo đảm. Tiền trả cho những thời gian không làm việc. Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt. Các loại dịch vụ cho người lao động. 13. Hợp đồng lao động + Khái niệm: hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động về việc làm và trả công, điều kiện lao động quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động. + Các loại hợp đồng lao động: Hợp đồng lao động không xác định thời hạn: Là loại hợp đồng mà hai bên không ấn định trước thời hạn kết thúc bản hợp đồng. Hợp đồng lao động xác định thời hạn (từ 1 – 3 năm). Hợp đồng lao động mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định. II. Tổng quan về doanh nghiệp nhà nước 1. Khái niệm doanh nghiệp nhà nước Doanh nghiệp nhà nước là tổ chức kinh tế do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn góp chi phối , được tổ chức dưới hình thức công ty nhà nước, công ty cổ phần nhà nước, công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước. Theo quy định hiện hành thì doanh nghiệp nhà nước cũng hoạt động theo luật doanh nghiệp. 2. Các đặc trưng về doanh nghiệp nhà nước + Công ty nhà nước là doanh nghiệp do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ, thành lập, tổ chức quản lý. + Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên là công ty TNHH do nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ, được tổ chức quản lý và đăng kí hoạt động theo qui định của luật doanh nghiệp. + Công ty TNHHNN hai thành viên trở lên là công ty TNHH trong đó tất cả các thành viên đều là công ty nhà nước hoặc có thành viên là công ty nhà nước và thành viên khác là tổ chức được nhà nước ủy quyền góp vốn , được tổ chức và hoạt động theo qui định của Luật doanh nghiệp. + Hạn chế của doanh nghiệp nhà nước: sản phẩm chậm được đổi mới, cải tiến; công nghệ kĩ thuật lạc hậu, chậm thay đổi; năng suất lao động thấp, giá thành cao; tính năng động và hiệu quả kinh doanh thấp. Phần Hai: Thực trạng I. Thực trạng nguồn nhân lực chung Ngày nay rất nhiều tổng công ty, tập đoàn kinh tế nhà nước đang có những nỗ lực mạnh mẽ để vươn lên ngang tầm khu vực và quốc tế trong giai đoạn hội nhập. Tuy nhiên, một trong những đòi hỏi quan trọng nhất là nhân lực có trình độ thì các công ty nhà nước không chỉ thiếu mà đang bị mất đi lực lượng hiện có vì một lý do đơn giản, quy định nhà nước không cho phép trả lương cao. Điều bất cập là các doanh nghiệp nhà nước dù rất mong muốn nhưng không thể phá vỡ quy định để có chế độ thu nhập riêng cho các chuyên gia giỏi. Trong khi đó, các doanh nghiệp tư nhân, các nhà đầu tư nước ngoài lại có thể chủ động làm việc đó và họ sẵn sàng chi tiền để "đón" những chuyên gia giỏi có kiến thức, kinh nghiệm và cả những mối quan hệ từ các doanh nghiệp nhà nước. Vì thế, động lực của hầu hết các trường hợp ra đi là vì lý do thu nhập. Trong bối cảnh cạnh tranh về nhân lực khốc liệt như hiện nay, lương cũng là một trong những yếu tố đầu tiên để các doanh nghiệp thu hút nhân tài. Ở các nước trên thế giới, thu nhập của CEO thường cao hơn lương chính trị gia rất nhiều. Mỗi năm các tạp chí trên thế giới đều công bố danh sách CEO hưởng lương cao, qua đó đánh giá tài của những nhà "điều binh khiển tướng" trên thương trường. Tuy vậy ở các doanh nghiệp nhà nước ta lãnh đạo rất khó sống bằng lương. Chính điều này là nguyên nhân gây chảy máu chất xám trong các doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt là nhưng nhà lãnh đạo có trình độ. Trên thực tế, cuộc đổ bộ của nhiều tập đoàn nước ngoài vào VN, sự ra đời của hàng trăm, hàng nghìn doanh nghiệp mới đang khiến cho thị trường nhân lực càng trở nên nóng bỏng. Bị ràng buộc về chế độ trả lương cho lãnh đạo cũng là một lý do khiến nhiều doanh nghiệp quốc doanh cảm thấy yếu thế trong cuộc cạnh tranh nhân lực cấp cao. Theo điều tra của Bộ Kế hoạch và Đầu tư tại 63.000 doanh nghiệp ở 36 tỉnh thành phố trên cả nước, có tới 1/3 lãnh đạo các doanh nghiệp có trình độ học vấn dưới đại học. Nguồn nhân lực chất lượng cao có thể tham gia quản lý tại nước ta cũng mới chỉ đáp ứng khoảng 40% nhu cầu. Đây là lý do tại sao Việt Nam có lợi thế là lực lượng lao động trẻ, chi phí lương thấp, nhưng nhiều doanh nghiệp nước ngoài khi đầu tư vào Việt Nam vẫn phải thuê nhân viên đến từ các nước lân cận như Trung Quốc, Philippine, Singapore... Vấn đề này là thực trạng của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung chứ không chỉ riêng các doanh nghiệp nhà nước. Thực trạng chung về vấn đề quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước có thể nói gọn lại là: thiếu hụt nhân lực; tình hình chảy máu chất xám đang diễn ra mà chưa có giải pháp khắc phục hoàn thiện; tình trạng lãnh đạo chưa có đủ trình độ là dấu hiệu chung của nhiều doanh nghiệp; hệ thống tiền lương chưa phù hợp cũng là một nguyên nhân dẫn đến chảy máu chất xám… II. Thực trạng thu hút nguồn nhân lực có trình độ Ngày nay vấn đề khó khăn với các doanh nghiệp nhà nước là thiếu nhân lực giỏi. Nguồn nhân lực hiện tại một là chưa đủ trình độ làm việc, hai là có trình độ thì lại bỏ doanh nghiệp để ra ngoài làm cho công ty tư nhân hay công ty nước ngoài, nơi mà họ có thể nhận lương cao hơn. Như trên đã trình bày thì có một bất cập là các doanh nghiệp rất muốn trả lương cao hơn cho những người có trình độ giỏi để có thể giữ lao động giỏi này nhưng họ đều không thể phá bỏ quy định của nhà nước. Do vậy nguồn nhân lực giỏi vốn đã khan hiếm ở nước ta lại liên tục bị chảy máu. Nếu như trước những năm 1986 thì các doanh nghiệp nhà nước đóng vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân, khả năng thu hút nhân lực, đặc biệt là nhân lực giỏi là rất cao. Thì ngày nay khi cơ chế thay đổi cộng với sự chậm đổi mới của các doanh nghiệp nhà nước, đã dẫn đến các doanh nghiệp nhà nước không còn giữ được sức hút với các nguồn nhân lực giỏi và dồi dào nữa. Với hệ thống tiền công, tiền lương không phù hợp thì các doanh nghiệp nhà nước đã đang và sẽ rất khó khăn trong việc thu hút và giữ nhân lực giỏi. Nỗi lo lớn nhất của các doanh nghiệp nhà nước hiện nay là tìm đâu ra người tài, nhân viên giỏi? Nhu cầu tuyển lao động cao cấp, nhất là các vị trí quản trị, lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật tăng vọt trong năm 2006. Thế nhưng, trong khi cầu tăng đột ngột thì chỉ có khoảng 30% ứng viên đáp ứng nhu cầu tuyển lao động chất lượng cao trên thị trường lao động hiện nay. Các vị trí quản trị viên trung cao cấp đang được các công ty săn lùng ráo riết là giám đốc điều hành, giám đốc tài chính, giám đốc tiếp thị, giám đốc nhân sự, trưởng phó phòng các bộ phận chuyên môn…thêm vào đó sắp tới, sẽ có nhiều quỹ đầu tư của nước ngoài, tập đoàn dịch vụ bán lẻ, dịch vụ tài chính ngân hàng, bảo hiểm… đổ bộ vào VN. Những khó khăn trên lại càng cho thấy thu hut nhân lực giỏi đang là thực trạng vô cung khó khăn đối với các doanh nghiệp nhà nước. III. Hình thức trả lương và đãi ngộ hiện tại 1. Mặc dù doanh nghiệp nhà nước là tổ chức kinh doanh, thu lợi nhuận và tự trang trải chi phí, nhưng lại bị bắt buộc áp dụng hệ thống thang lương - bảng lương gần giống như dành cho cơ quan hành chính sự nghiệp - là các tổ chức hoạt động bằng ngân sách nhà nước. Nhược điểm cơ bản và quan trọng nhất của hệ thống thang lương - bảng lương này là cơ chế trả lương không theo năng lực lao động, mà dựa trên bằng cấp, chức danh công việc và thâm niên công tác. Nếu như tại các doanh nghiệp tư nhân, một sinh viên mới ra trường có thể đề nghị mức lương cho mình, và doanh nghiệp chủ động đưa ra một mức lương phù hợp mà cả hai có thể chấp nhận được, thì điều này khó xảy ra ở doanh nghiệp nhà nước, dẫn đến sự cào bằng trong việc trả lương. Tình trạng người có năng lực nhưng mới ra trường luôn có mức lương thấp hơn một người bình thường nhưng có thâm niên làm việc là điều rất dễ thấy tại các doanh nghiệp nhà nước. 2. Hệ thống thang lương - bảng lương nhà nước quá phức tạp đã dẫn đến tính tiêu cực, không công bằng trong cách trả lương. Hiện tượng “thưởng trong lương” rất phổ biến tại các doanh nghiệp nhà nước. Đó là một biến tướng của việc buộc phải chi sai quỹ tiền lương nhằm đảm bảo thu nhập đủ sống cho công nhân viên của doanh nghiệp (vì lương theo hệ số của thang lương-bảng lương quá thấp). Bất cập này là nguyên nhân chính của tình trạng tâm lý “không cần làm nhiều, vì lương vẫn thế” trong đại bộ phận người lao động của doanh nghiệp nhà nước. Lương “cứng” là vậy, còn chính sách động viên, khen thưởng cũng chẳng khác gì lương. Tính cào bằng và yếu tố thâm niên vẫn là những đặc điểm cơ bản nhất dùng làm tiêu chí để thực hiện. Vì thế, nó không còn mang tính khích lệ, động viên kịp thời đối với người lao động có cống hiến, có hiệu quả trong giải quyết công việc. Đơn cử ví dụ thực tế tại một doanh nghiệp nhà nước, giám đốc quyết định mỗi phòng được cử một cán bộ quản lý và một nhân viên xuất sắc đi du lịch nước ngoài. Sau khi tiến hành bình chọn, thì đa phần người được chọn là người có thâm niên công tác hoặc có ảnh hưởng nhất định tại phòng, trong khi đó những nhân viên trẻ có năng lực, có cống hiến thực sự lại không được đề cử. Điều này đã dẫn đến sự bất bình trong tập thể người lao động. Thêm vào đó, chế độ khen thưởng hàng năm lại mang nặng tính hình thức. Việc bình bầu A, B, C và tiêu chí bình bầu không thực tế, hầu như chỉ còn dựa vào thời gian làm việc trong năm của nhân viên. Thành ra, để không mất lòng mọi người, cuối cùng ai ai cũng xếp loại A, hi hữu lắm mới có loại C, đó là những người mới vào công tác, chưa đủ thâm niên. 3. Doanh nghiệp nhà nước đang tồn tại một thực trạng có lãi cũng chỉ được trả mức lương nhất định còn nếu đang "nợ chồng, nợ chất" thì chính sách tiền lương như hiện nay càng khiến doanh nghiệp điêu đứng. Mặt khác, doanh nghiệp nhà nước không được tự chủ về lương thì khó có thể thuê được những lao động có trình độ, tay nghề cao và điều đó làm giảm khả năng cạnh tranh rất nhiều. Và nếu các doanh nghiệp Nhà nước không thực sự có bước đột phá trong trả lương để thu hút và giữ chân người tài, thì mức lương hấp dẫn ở các doanh nghiệp FDI sẽ hút dòng chất xám từ khối doanh nghiệp Nhà nước. 4. Nhìn lại thời điểm điều chỉnh lương tối thiểu thời gian vừa qua, Tổng Liên đoàn Lao động (LĐLĐ) Việt Nam cho rằng, lộ trình điều chỉnh lương tối thiểu 2003 - 2007 được xác định là 290 nghìn đồng/tháng vào năm 2003 và 340 nghìn đồng/tháng vào năm 2007. Tuy nhiên, do chỉ số giá tiêu dùng tăng nên đến tháng 10-2006, mức lương tối thiểu chung đã tăng là 460 nghìn đồng/tháng, cao hơn Đề án là 110 nghìn đồng. Tháng 1-2008, lương tối thiểu chung tăng lên 540 nghìn đồng/tháng. Bên cạnh đó, quan hệ tiền lương của chúng ta hiện được kế thừa phương pháp xác định theo mức độ phức tạp lao động trong điều kiện lao động bình thường, khi cải cách tiền lương năm 1993. Thế nhưng, sau 10 năm (1993-2003) đã có nhiều thay đổi về công nghệ và chất lượng lao động nên đã nâng quan hệ tiền lương từ 1-1,78-8,5 (năm 1993) lên 2,34-10. Hệ số trung bình này còn thấp, chưa thể hiện được trình độ của người có mức lương trung bình trong quan hệ tiền lương 1-10 và số ngạch bậc của người có mức lương thấp dưới mức lương trung bình rất nhiều so với số ngạch bậc của người có mức lương trên mức trung bình. Theo Tổng LĐLĐ Việt Nam, xung quanh quan hệ tiền lương, cơ quan này đề nghị hệ số trung bình cho đối tượng tốt nghiệp đại học là 2,5-2,8, vì hệ số 2,34 chưa thể hiện được mức độ phức tạp công việc đối với người hưởng mức lương trung bình. Hệ số này thấp đã chèn ép rất nhiều ngạch lương trung bình đến lương tối thiểu, trong khi đó rất ít ngạch trên mức lương trung bình mà khoảng cách hệ số lại không nhiều. Vì vậy, lương hiện nay chưa thể hiện được mối quan tâm đến người có mức lương thấp. Có thể nói, mức lương tối thiểu chung hiện còn thấp và phụ thuộc vào khả năng của ngân sách Nhà nước, chưa theo kịp mức sống dân cư và quan hệ cung cầu lao động trên thị trường. Quan hệ lương tối thiểu - trung bình - tối đa còn bình quân, làm cho mức lương của người hưởng từ ngân sách Nhà nước thấp theo, không thu hút được người giỏi vào công chức. Bên cạnh đó, thang bảng lương quy định hiện nay đối với công ty Nhà nước chủ yếu để tính đóng, hưởng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế chứ chưa theo cơ chế thị trường. 5. Cơ chế quản lý tiền lương và thu nhập hiện hành có những diễn biến rất phức tạp, có những yếu tố bất hợp lý. - Việc quyết định các chế độ, chính sách về tiền lương và thu nhập còn mang nặng tính áp đặt, duy ý chí, chưa thực sự căn cứ vào kết quả nghiên cứu khoa học và kết quả khảo sát thực tế để đổi mới, điều chỉnh phù hợp. Cơ chế ban hành những qui định và hướng dẫn chính sách tiền lương và thu nhập của người lao động đối với các doanh nghiệp Nhà nước trong thực tại can thiệp quá sâu, quá chi tiết trong khi thiếu vắng thường xuyên lượng thông tin phản hồi, do đó, mất dần vai trò chỉ đạo của hệ thống chính sách - căn cứ cơ bản để tính toán thu nhập và tiền lương trong các doanh nghiệp Nhà nước. - Thiếu sự phân cấp rõ ràng về vai trò quản lý cũng như quy định trách nhiệm cụ thể về cơ chế quản lý tiền lương và thu nhập trên quan điểm tạo thế chủ động cho doanh nghiệp. - Đã thiết lập được vai trò của tổ chức công đoàn, đại diện cho người lao động trong việc tham gia xây dựng chính sách tiền lương và thu nhập, song vẫn mang nặng tính hình thức, không đủ năng lực và khả năng đàm phán. - Hệ thống định mức lao động đang áp dụng hầu hết đã lạc hậu, chưa được sửa đổi bổ sung một cách thường xuyên khi công nghệ sản xuất, điều kiện lao động và trình độ tay nghề của công nhân đã thay đổi đáng kể. - Năng lực làm việc của bộ máy tổ chức và đội ngũ cán bộ lao động tiền lương từ các cấp đều thiếu đồng bộ cả về số lượng và chất lượng, chưa thực sự đổi mới toàn diện về quan điểm nhận thức mới về tiền lương trong cơ chế thị trường, nhiều nơi, nhiều lúc vẫn mang nặng cơ chế “xin - cho” , “ độc quyền” . IV. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp nhà nước 1. Cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp nhà nước là một bộ phận quan trọng trong đội ngũ cán bộ của hệ thống chính trị ở nước ta. Đó là những người trực tiếp điều hành hoạt động của doanh nghiệp nhà nước, lấy hoạt động sản xuất kinh doanh làm đối tượng, dựa trên cơ sở phân tích kinh tế – kỹ thuật và hạch toán kinh tế nhằm đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả kinh tế – xã hội tối đa; đồng thời chịu sự quản lý của Đảng và Nhà nước. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp nhà nước gồm: các thành viên Hội đồng quản trị (đối với các doanh nghiệp có Hội đồng quản trị); tổng giám đốc, giám đốc, phó tổng giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng và những chức danh trưởng phòng, phó trưởng phòng (ban) trong doanh nghiệp; các chuyên gia, nghệ nhân và các viên chức chuyên môn, nghiệp vụ. Ngoài ra, trong tiến trình mở rộng cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, thì những cán bộ được giao đại diện phần vốn của nhà nước tại các doanh nghiệp cổ phần cũng thuộc đội ngũ này. Trong đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp thì tổng giám đốc (giám đốc) có vai trò đặc biệt quan trọng; năng lực quản lý điều hành của giám đốc ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật thì doanh nghiệp là một hệ thống, vai trò của giám đốc trong hệ thống này chính là sự kết hợp được mọi nỗ lực chung của con người (nguồn nhân lực) trong hệ thống đó, sử dụng tốt nhất các nguồn tài lực, vật lực thuộc quyền quản lý để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Sự thành công hay thất bại trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (kể cả quy mô lớn, vừa hoặc nhỏ) phụ thuộc vào hiệu quả quản lý, điều hành của giám đốc doanh nghiệp. Giám đốc doanh nghiệp được coi là một nghề, đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn riêng về phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn và năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. 2. Việc hình thành đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp nhà nước là một quá trình gồm nhiều giai đoạn, phụ thuộc vào phương pháp kết hợp hay kết nối các khâu tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng, bổ nhiệm và sử dụng. Các phương pháp kết hợp hay kết nối giữa các khâu này như sau: Một là, tuyển chọn – bổ nhiệm và sử dụng: là phương pháp tuyển chọn rồi bổ nhiệm và sử dụng ngay vào vị trí cán bộ quản lý (không qua khâu đào tạo, bồi dưỡng). Hai là, tuyển chọn – bổ nhiệm - đào tạo bồi dưỡng: là phương pháp bắt đầu bằng tuyển chọn rồi bổ nhiệm, sau đó mới đào tạo, bồi dưỡng theo vị trí chức danh đảm nhiệm trong doanh nghiệp. Ba là, tuyển chọn - đào tạo, bồi dưỡng – bổ nhiệm: là phương pháp được bắt đầu bằng việc tuyển chọn những người có khả năng và triển vọng, sau đó tiến hành đào tạo bồi dưỡng và cất nhắc lên các vị trí lãnh đạo quản lý doanh nghiệp. Bốn là, đào tạo, bồi dưỡng – tuyển chọn – bổ nhiệm: phương pháp này dựa trên nền tảng là đào tạo các kiến thức, kỹ năng chuyên môn cho mỗi chức danh theo nghề quản trị kinh doanh, việc tuyển chọn và bổ nhiệm được dựa trên cơ sở nguồn nhân lực qua đào tạo, đáp ứng đủ tiêu chuẩn để bổ nhiệm vào vị trí chức danh quản lý doanh nghiệp nhà nước. Để nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp nhà nước, thì quy trình “đào tạo, bồi dưỡng – tuyển chọn – bổ nhiệm” có ưu việt hơn. Tuy nhiên, trong thực tế cán bộ quản lý doanh nghiệp nhà nước ở nước ta thường được tuyển chọn rồi bổ nhiệm, chưa chú trọng khâu đào tạo, bồi dưỡng. Đây là vấn đề cần phải được xem xét thấu đáo, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế, chúng ta coi giám đốc doanh nghiệp là một nghề, không phải cứ có thời gian công tác lâu năm, cần cù chịu khó là làm được. V. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ nhân viên của mình chưa phù hợp với các yêu cầu phát triển của doanh nghiệp, cũng như sự phát triển của cán bộ nhân viên. - Doanh nghiệp chưa quan tâm đến hiệu quả của đào tạo, việc lên kế hoạch và triển khai các chương trình đào tạo như là một giải pháp đối phó, chạy theo chỉ tiêu số lượt đào tạo, cũng như phải sử dụng cho hết kinh Phí Đào tạo đã được duyệt. - Doanh nghiệp đánh giá, chọn lựa đối tác cung cấp dịch vụ đào tạo chưa phù hợp, do chưa xác định được nhu cầu đào tạo là cần được cung cấp các kiến thức mang tính lý thuyết, học thuật (academic) hay muốn có được các kiến thức, kỹ năng mang tính ứng dụng. - Thiếu sự quan tâm từ doanh nghiệp, giúp học viên ứng dụng các kiến thức, kỹ năng mới có được từ các khoá học, gây lãng phí trong đào tạo. - Chưa thực hiện chương trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo, giữa doanh nghiệp và các trường, trung tâm đào tạo, từ đó doanh nghiệp không xác định được các hiệu quả mang lại sau đào tạo, cũng như không có được kế hoạch đào tạo bổ sung tiếp theo, nhằm phát huy tối đa năng lực của cán bộ nhân viên VI. Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước Chủ trương cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước là một trong những giải pháp đổi mới doanh nghiệp nhà nước rất quan trọng, được Đảng ta lần đầu tiên đề ra ngay từ những năm 80 của thế kỷ trước, được nêu rõ hơn tại Hội nghị Trung ương lần thứ hai (khoá VII). Nghị quyết đã nhấn mạnh: “ chuyển một số doanh nghiệp quốc doanh có điều kiện thành công ty cổ phần và thành lập một số công ty quốc doanh cổ phần mới…”. Sau hơn 10 năm thực hiện chủ trương, chính sách trên của Đảng và nhà nước, tính đến nay trong cả nước đã thực hiện cổ phần hoá xong 1557 doanh nghiệp. Qua tổng kết bước đầu thực tiễn cổ phần hoá ở một số doanh nghiệp nhà nước thuộc các bộ, ngành, địa phương, hầu hết các doanh nghiệp sau khi cổ phần hoá đều hoạt động tốt, đạt hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội cao hơn trước. Tuy nhiên, tiến trình cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước vẫn còn một số tồn tại, hạn chế như: tiến độ thực hiện cổ phần hoá còn chậm so với yêu cầu; các doanh nghiệp đã cổ phần hoá nhìn chung đều có quy mô nhỏ; số doanh nghiệp lớn được cổ phần hoá còn ít… Cổ phần hóa còn mang tính “khép kín”; trong đó, chủ yếu cổ đông vẫn là người lao động, người quản lý và Nhà nước. Mặc dù năm 2005 đã chứng kiến sự tăng lên về tỷ trọng cổ phần nắm giữ bởi cổ đông bên ngoài nhưng vẫn còn rất nhỏ; thể hiện, trong hơn 2.600 công ty nhà nước được cổ phần hóa chỉ có 25 doanh nghiệp có sự tham gia của nhà đầu tư nước ngoài hoặc theo kết quả điều tra 444 doanh nghiệp đã cổ phần hóa trên 1 năm của Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương năm 2005 thì số cổ đông ngoài doanh nghiệp chỉ chiếm khoảng 11% tổng số cổ phần của doanh nghiệp tại năm thực hiện cổ phần hóa. Với tỷ lệ cổ đông ngoài doanh nghiệp, nhất là số cổ đông chiến lược còn ít thì việc quản trị của các DNNN cổ phần hóa khó có thể được cải thiện đáng kể. Những vấn đề còn vướng mắc để đẩy nhanh cổ phần hóa: + Trước hết đó là vấn đề nhận thức. CPH mặc dù đã thu được nhiều kết quả khả quan, song vướng mắc lớn nhất vẫn là nhận thức của không chỉ người lao động trong các DNNN, mà ngay cả trong lãnh đạo DN, cả cơ quan quản lý nhà nước, cơ quan chủ quản như tỉnh, bộ, cả đến cơ DN đều từ DNNN trước đó chuyển sang, phần đông lãnh đạo DN có tâm lý "tính ngắn hạn nhiều hơn tính dài hạn", tư tưởng "làm đến đâu hay đến đó" còn phổ biến, bộ máy biên chế cồng kềnh, hiểu biết pháp luật về CPH còn hạn chế.quan hoạch định chính sách... Từ nghị quyết của Đảng sang thể chế, chính sách còn có khoảng cách nên sau một quá trình thực hiện có một vài chính sách còn sơ hở, gây nên tâm lý trong quần chúng do dự, một số cá nhân thực thi nhiệm vụ lợi dụng. + Vướng mắc thứ hai là DNNN bản thân nó chứa đựng nhiều yếu tố của lịch sử dẫn đến sự trì trệ. Ví dụ tồn tại lao động dôi dư, không được đào tạo bài bản, tài chính DNNN không minh bạch, cơ chế lựa chọn cán bộ không tốt, chưa thực sự là lựa chọn nhân tài cho DN... Chính những điều này đã để lại những khó khăn cho DNNN, khi thực hiện cổ phần hóa mới "lộ" ra những hạn chế. Dễ thấy nhất là những DNNN còn giữ cổ phiếu chi phối (trên 51%), ban lãnh đạo của doanh nghiệp đều từ DNNN trước đó chuyển sang, phần đông lãnh đạo doanh nghiệp có tâm lý "tính ngắn hạn nhiều hơn tính dài hạn", tư tưởng "làm đến đâu hay đến đó" còn phổ biến, bộ máy biên chế cồng kềnh, hiểu biết pháp luật về cổ phần hóa còn hạn chế. Sau 16 năm (bao gồm cả năm 2008), đã có 3.786 DNNN được cổ phần hóa, tức là bình quân 240 doanh nghiệp mỗi năm. Nhưng thực tế là, cả năm 2007, số lượng DNNN được cổ phần hóa thành công đã giảm xuống chỉ còn 150 doanh nghiệp. Và, kết thúc 6 tháng đầu năm 2008, chỉ có... 30 doanh nghiệp hoàn thành cổ phần hóa. Tốc độ cổ phần hóa DNNN chậm đến mức Ủy ban thường vụ Quốc hội đã đưa ra dự kiến: sẽ có khoảng 700 doanh nghiệp chưa thể cổ phần hóa hay chuyển đổi xong trước 1/7/2010 - thời điểm tất cả DNNN đều phải chuyển sang hình thức công ty TNHH hoặc công ty cổ phần hoạt động theo Luật doanh nghiệp. Những thực trạng về cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước trên đã có rất nhiếu tác động tới quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước. Cụ thể là vấn đề cổ phần nắm giữ không được rõ ràng đã gây ra sự khó khăn trong ban lãnh đạo doanh nghiệp. Cổ phần hóa không thành công cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến bộ máy quản trị cồng kềnh. Nhìn chung quá trình cổ phần hóa chưa thành công đã dẫn đến sự xáo trộn trong tổ chức kể cả ban lãnh đạo cho tới người quản lý hay các công nhân viên và làm cho quản trị nhân lực gặp khó khăn. Phần ba: giải pháp I. Giải pháp giữ và thu hút nhân lực có trình độ Trong những năm gần đây, khi Việt Nam bắt đầu hội nhập với thế giới và phát triển với tốc độ tăng trưởng cao, thị trường lao động của Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt và việc thu hút và duy trì gắn bó lâu dài của nhân viên đã và đang trở thành vấn đề khó khăn và cấp thiết của doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng. Việt Nam hiện đang phải đối mặt với khó khăn khi các doanh nghiệp có sự cạnh tranh cao về nguồn nhân lực. Chính điều đó đã gây nên hiện tượng lạm phát tiền lương. Nhiều doanh nghiệp đã khắc phục bằng cách tăng tiền lương để thu hút nguồn lao động. Tuy nhiên, qua một thời gian thạo nghề, số lao động trên lại chuyển công ty khiến cho nhiều doanh nghiệp tốn một khoản phí đào tạo. Để khắc phục tình trạng trên, các doanh nghiệp cần đáp ứng các nhu cầu của người lao động như nhu cầu bảo hộ gia đình của họ; Nâng cao mức lương hưu trong tương lai; Được hoàn trả mức phí nằm viện; Đảm bảo có nguồn thu nhập cho vợ hay chồng của họ trong trường hợp họ gặp bất trắc trong cuộc sống...Bên cạnh đó các doanh nghiệp cũng cần có các hợp đồng bảo hiểm và bảo hiểm hưu trí đảm bảo tương lai cho lực lượng lao động trong doanh nghiệp mình... Để thu hút nhân lực có trình độ thì các doanh nghiệp cần mạnh dạn, có những bước đột phá trong cách thức thu hút và tuyển chọn nhân lực. Doanh nghiệp cần phải chủ động đặt hàng nhà đào tạo, tạo điều kiện hỗ trợ người lao động thực hành, nâng cao kỹ năng tay nghề. Ngoài ra, để thu hút nhân tài, ngoài việc trải thảm đỏ mời gọi nhân viên giỏi, người biết làm việc, các doanh nghiệp nên có chiến thuật riêng giữ chân nhân viên của mình. Các doanh nghiệp có thể lập ra một ban chuyên trách về vấn đề nghiên cứu tâm lý của người lao động, để từ đó có thể kích thích người lao động làm việc hết công suất đồng thời tạo cho họ lòng yêu nghề. Chính từ lòng yêu nghề mà họ sẽ trung thành với doanh nghiệp hơn. Vấn đề tuyển dụng và duy trì nhân lực, đặc biệt là nhân lực chủ chốt là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp. Và thực sự tại thời điểm hiện nay đó là vấn đề rất lớn thách thức đối với doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là tài sản, nhưng là tài sản rất di động. Họ có thể từ bỏ doanh nghiệp bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào, nếu doanh nghiệp không có một chính sách phù hợp. Từ thách thức trên xin đề xuất biện pháp để thu hút và duy trì nguồn nhân lực: Thứ nhất, doanh nghiệp phải tạo ra thương hiệu tốt trên thị trường (đây chính là điều tự hào, hãnh diện của nhân lực khi được làm việc trong doanh nghiệp đó). Tiếng lành, tiếng dữ đều đồn xa, nên cố gắng đừng để tiếng dữ đồn xa, nó sẽ ảnh hưởng đến tuyển dụng, nhân lực. Thứ hai, có quy trình sử dụng minh bạch. Nghĩa là phải dựa trên năng lực thực sự của ứng viên để bố trí và đãi ngộ. Tạo ra sự công bằng trong tuyển dụng và biên chế. Tránh và triệt để hoàn toàn hiện tượng “con ông cháu cha” trong doanh nghiệp. Thứ ba, doanh nghiệp cần có chiến lược dài hạn về nhân lực. Nó được thể hiện trong việc phát triển nghề nghiệp cho người lao động, có chiến lược đào tạo về kỹ năng, cần phải chủ động tạo dựng nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình. Ban đầu việc thiếu đào tạo bài bản, ít kinh nghiệm cọ xát là không tránh khỏi nhưng doanh nghiệp phải biết lọc ra những cá nhân có tố chất phù hợp với hoạt động và chính sách phát triển của doanh nghiệp mình. Sau đó tiến hành đưa nguồn nhân lực tiềm năng này đi tham gia nhiều khoá đào tạo ngắn. Các nhân lực cấp cao sẽ phải được đào tạo toàn diện theo các môn học cơ bản, cần có trong bất cứ chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh (MBA) cấp tiến nào như: khả năng lãnh đạo, quản trị nguồn nhân lực, marketing, quản lý quy trình sản xuất, dịch vụ,... Từ đó, mặt bằng chung về trình độ nhân lực cao cấp của các doanh nghiệp sẽ được cải thiện từng bước và quan trọng là không gây ngắt đoạn quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ tư, về chính sách lương bổng, doanh nghiệp cố gắng làm sao có chính sách lương bổng hợp lý và cạnh tranh (ít nhất là ở vị trí chủ chốt). Cuối cùng, môi trường làm việc (người lao động cảm thấy được tôn trọng, được tham gia vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và có cơ hội để phát triển toàn diện). II. Hoàn thiện hệ thống trả lương và đãi ngộ Chính sách lương thưởng, đãi ngộ là một phần quan trọng và không thể thiếu trong bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào. Chỉ có một hệ thống lương thưởng và chính sách đãi ngộ tốt mới có khả năng giữ chân được nhân viên giỏi gắn bó và làm việc hết mình cho công ty. Xây dựng và quản lý hệ thống đãi ngộ hợp lý là một câu hỏi mà tất cả các doanh nghiệp muốn phát triển đều hướng tới. Biết được tầm quan trọng của công tác trả lương và đãi ngộ các doanh nghiệp nhà nước nên có phòng lao động tiền lương riêng. Đội ngũ cán bộ lao động tiền lương cần được đào tạo đúng chuyên môn và phù hợp với chức năng quản lý. Tiền lương là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến các mối quan hệ tại nơi làm việc. Mức lương và việc xếp bậc lương và các phúc lợi có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất của bất cứ tổ chức nào, và nó cũng ảnh hưởng đến đạo đức và năng suất lao động của đội ngũ nhân viên. Vì vậy, các doanh nghiệp nhà nước cần phát triển hệ thống trả lương phù hợp với mình, có giá trị về tiền bạc và có chính sách thưởng công bằng đối với nhân viên. Hệ thống tiền lương bao gồm các hình thức thưởng công cho nhân viên đối với những gì họ đóng góp cho công ty. Một hệ thống tiền lương lý tưởng là một hệ thống đơn giản và rõ ràng mà nhân viên có thể dễ dàng nhận biết được nó có ảnh hưởng như thế nào đối với năng suất và chất lượng công việc. Trong việc xem xét tiền thưởng cho nhân viên, bạn cần ghi nhớ rằng lương và những phúc lợi về tài chính không chỉ là động cơ cho việc thực thi của nhân viên. Các động cơ quan trọng khác đối với nhân viên bao gồm: sự an toàn trong công việc, thoả mãn công việc, được ghi nhận đối với những việc làm tốt và được đào tạo phù hợp để họ có thể phát huy hết tiềm năng của mình. Cần xây dựng một hệ thống lương gồm: * Mức lương cơ bản rõ ràng, không bao gồm khoản khích lệ động viên nhân viên  thông qua chất lượng công việc của họ gia tăng, cũng không bao gồm việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên. * Khuyến khích nhân viên bao gồm khuyến khích cá nhân hoặc nhóm làm việc, có thể là ngắn hoặc dài hạn. *Có các yêu cầu về năng suất và hiệu quả công việc nếu hệ thống chi trả là tự chủ. * Tổ chức có thể sử dụng kết hợp các loại hình để đáp ứng các yêu cầu cụ thể của mình. Một hệ thống lương hiệu quả và được chấp nhận là nó tối đa hoá các cấp độ dịch vụ, năng suất và chất lượng, hình thức chi trả công bằng và xác thực, là cần thiết để tạo sự phù hợp và hiệu quả tại nơi làm việc. Thiện chí và động cơ của nhân viên sẽ bị suy yếu nếu họ nhận thấy hê thống chi trả không công bằng. Hệ thống lương cần tuân thủ luật pháp trên cơ sở chi trả công bằng. Phụ nữ có quyền được trả lương công bằng với nam giới nếu họ cùng làm công việc giống nhau hoặc công việc của họ có giá trị như nhau. Do viêc sắp xếp trả lương thường rất phức tạp, vì vậy cần đánh giá hệ thống lương hiện tại để tránh được bất kỳ sự phân biệt về giới. Do vậy, một hệ thống chi trả phù hợp cần được thiết kế phù hợp với những nhu cầu và hoàn cảnh cụ thể của tổ chức. Nó phải được giám sát và và đánh giá với việc xem xét lại nếu cần thiết. Chi tiết của hệ thống lương cần được truyền đạt cho cả toàn thể nhân viên và tổ chức, có thể là thông qua cuốn sỏ tay của công ty, hoặc qua hệ thống máy tính nội bộ của công ty (email/ internet). Những cuộc giao lưu trực tiếp giữa các nhà quản lý cũng rất quý giá đối với nhân viên trong việc hướng dẫn tường tận việc tăng lương. Một trong những nhân tố quan trọng để thiết lập một hệ thống lương phù hợp là có sự tham gia và nhất trí của đội ngũ nhân viên và một số đại diện của họ trong việc thiết kế và thực thi hệ thống chi trả. Cần tạo cho nhân viên có cơ hội tham gia và đóng góp ý kiến vào hệ thống lương. Thông thường có thể là thông qua các nhóm cùng làm việc, ban lãnh đạo, hoặc hội đồng tư vấn. Một hệ thống lương tốt là một hệ thống bao hàm trách nhiệm của những người làm quản lý, nhân viên và đại diện của đội ngũ nhân viên trong đó. Cơ chế đãi ngộ được hiểu theo nghĩa chung nhất bao gồm toàn bộ lương, thưởng, các chế độ phúc lợi hữu hình cũng như vô hình, mang tính vật chất hay phi vật chất, liên quan đến thể chất hoặc tinh thần của người lao động do doanh nghiệp cung cấp. Như vậy cơ chế đãi ngộ của doanh nghiệp gồm các hình thức cơ bản: các lợi ích vật chất trực tiếp, các lợi ích vật chất gián tiếp và sự hài lòng về mặt tâm lý cho người lao động. Việc cung cấp các lợi ích vật chất trực tiếp và gián tiếp là cơ chế chung mà chúng ta thường nhìn thấy tại các doanh nghiệp. Hình thức thứ 3 khó nhìn hơn và và số lượng các doanh nghiệp chú ý đến yếu tố này trong việc thiết kế và thực hiện các cơ chế đãi ngộ cũng ít hơn. Do vậy ngoài việc đãi ngộ bằng các lợi ích vật chất trực tiếp và gián tiếp các doanh nghiệp nhà nước phải hết sức chú trọng tới sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động. Lợi ích vật chất trực tiếp: là hình thức được sử dụng rộng rãi nhất. Biểu hiện của hình thức này là việc doanh nghiệp trả lương, các khoản tiền thưởng, hoa hồng cho người lao động. Các hình thức trả lương, thưởng có thể khác nhau. Ví dụ nhiều doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lương theo giờ, theo tuần hay tháng. Mức lương có thể áp dụng theo thứ bậc, theo thâm niên, hoặc lương theo hiệu quả hoạt động của nhân viên. Doanh nghiệp phải vận dụng một cách linh hoạt hình thức đãi ngộ này sao cho phù hợp với từng loại đối tượng lao động tránh gây nên sự bất công bằng giữa những người lao động. Các lợi ích vật chất gián tiếp: thường được hiểu là các chế độ phúc lợi mà người lao động được hưởng ví dụ xe, nhà công vụ, đồng phục, bảo hiểm, nghỉ phép, học tập…Sở dĩ hình thức đãi ngộ này được coi là gián tiếp vì nó là phần bổ trợ cho các lợi ích vật chất như lương, thưởng và hoa hồng. Nếu các lợi ích vật chất trực tiếp biểu hiện mối quan hệ giữa cá nhân người lao động đối với doanh nghiệp thì các phúc lợi biểu hiện mối quan hệ của doanh nghiệp với tập thể người lao động. Theo xu hướng chung, doanh nghiệp ngày càng đưa ra các hình thức phúc lợi phong phú hơn để nâng cao tính cạnh tranh trong việc thu hút và khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài. Bởi vậy doanh nghiệp nhà nước cần không ngừng đưa ra các phúc lợi thật phong phú và đa dạng. Sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động là hình thức được sử dụng phổ biến gần đây khi nền kinh tế chuyển từ nền sản xuất công nghiệp sang nền kinh tế tri thức. Sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động là kết quả của nhiều lợi ích phi vật chất mà người lao động có được khi làm việc cho doanh nghiệp. Một môi trường làm việc an toàn, không nhàm chán và thân thiện là mong muốn của phần lớn người lao động. Bên cạnh đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp hơn nếu thành tích của họ được ghi nhận và đánh giá, nếu họ có được nhiều cơ hội để học tập hoặc thăng tiến trong việc phát triển nghề nghiệp của mình. Nắm bắt được lý thuyết về nhu cầu của con người của Maslow khi nhu cầu về thể chất, tâm sinh lý, an toàn được thỏa mãn thì người lao động sẽ hướng đến những nhu cầu cao hơn, và đó chính là động lực để người lao động không ngừng cố gắng. Do vậy các doanh nghiệp nhà nước cần phải cải tổ lại mộ trường làm việc thật năng động, thoải mái, vui vẻ và hòa hợp giữa các nhân viên,…tạo nên môi trường làm việc cạnh tranh lành mạnh để kích thích người lao động. III. Nâng cao đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh ngiệp nhà nước Nhằm nâng cao đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp nhà nước chúng ta cần xác định các yếu tố sau: 1. Để có được đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đáp ứng được những yêu cầu của thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, trên cơ sở ban hành tiêu chuẩn đối với từng vị trí chức danh thì giải pháp đào tạo, bồi dưỡng có tầm quan trọng đặc biệt vì các lý do sau đây: Thứ nhất, trong thời kỳ chuyển đổi cơ chế kinh tế, việc thích ứng với cơ chế thị trường để làm ăn đúng đắn có hiệu quả đòi hỏi phải có quá trình. Điều đó có nghĩa là chúng ta phải tổ chức việc đào tạo, bồi dưỡng những kiến thức về kinh tế thị trường cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp để họ có đủ tự tin khi quyết định các phương án sản xuất kinh doanh và điều hành doanh nghiệp theo yêu cầu của các quy luật kinh tế thị trường. Thứ hai, đào tạo bồi dưỡng để thích ứng với sự thay đổi và phát triển. Kỹ năng, phương pháp quản lý và luật pháp trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng nhiều, càng phức tạp và luôn thay đổi, cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế ngày càng gay gắt, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng phong phú đa dạng. Để đáp ứng sự thay đổi và phát triển này, đòi hỏi phải nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp thông qua việc đào tạo, bồi dưỡng nhằm cung cấp những kiến thức cơ bản cũng như cập nhật thông tin và vấn đề quan trọng là cần tiến hành thường xuyên, liên tục. 2. Hiện nay, việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp còn thiếu vai trò tổ chức, nội dung chương trình thiếu thống nhất và chưa đáp ứng yêu cầu thực tiễn, đặc biệt là khi bỏ cơ chế bộ chủ quản đối với doanh nghiệp nhà nước. Vì vậy, cần thiết phải có một cơ quan hoặc tổ chức của Nhà nước để thực hiện chức năng quản lý hoạt động đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp nhà nước nhằm định hướng nội dung, chương trình đào tạo, kiểm tra hoạt động đào tạo và chất lượng đào tạo cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay thì nên để các tổ chức thuộc hệ thống Học viện Chính trị – Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh thực hiện nhiệm vụ này; đồng thời để thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp cần tiến hành làm tốt các công việc sau: - Điều tra cơ bản đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp nhà nước để xác định rõ những mặt hạn chế và yếu kém. Trên cơ sở đó, tiến hành phân định trình độ và nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng để có chương trình đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với tính đặc thù của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. - Cải tiến nội dung đào tạo, bồi dưỡng theo hướng đáp ứng yêu cầu của tiến trình đổi mới hoạt động kinh doanh, tiến bộ khoa học công nghệ và quá trình toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế. Kiến thức cần thiết trang bị cho cán bộ quản lý doanh nghiệp nhà nước hiện nay là phương pháp thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định; phương pháp dự đoán (dự báo) tương lai và xu hướng phát triển kinh tế của Việt Nam và quốc tế; phương pháp hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập quốc tế; phương pháp xử lý tình huống và kỹ năng sử dụng các công cụ quản lý hiện đại. Theo phương thức này, cán bộ quản lý doanh nghiệp nhà nước chủ yếu được đào tạo, bồi dưỡng về kiến thức và kỹ năng lãnh đạo, quản lý sản xuất kinh doanh và quản trị doanh nghiệp - đó là những kiến thức và kỹ năng cơ bản và trực tiếp liên quan đến quá trình tổ chức và điều hành hoạt động doanh nghiệp. - Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp nhà nước theo khu vực, theo ngành nghề (công nghiệp, nông nghiệp, thương mại, dịch vụ); theo loại hình doanh nghiệp (hoạt động kinh doanh, công ích và doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực đặc biệt), theo cấp bậc, chức vụ (tổng giám đốc, giám đốc), liên ngành hoặc nội bộ trong một tập đoàn, tổng công ty, doanh nghiệp. Mở rộng đối tượng đào tạo, bồi dưỡng và áp dụng các phương thức đào tạo, bồi dưỡng linh hoạt như: hội thảo, sinh hoạt câu lạc bộ giám đốc, tham quan khảo sát kinh nghiệm của các doanh nghiệp tiên tiến trong nước và ngoài nước (kể cả cử đi thực tập, đào tạo ở nước ngoài). Mặt khác, cần tiến hành luân chuyển những giám đốc các doanh nghiệp có cổ phần, vốn góp chi phối của Nhà nước sang làm giám đốc doanh nghiệp nhà nước để bổ sung kinh nghiệm quản lý từ khu vực tư cho khu vực kinh tế nhà nước. IV. Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Các doanh nghiệp cần đề nghị các trường, trung tâm đào tạo nhân lực phối hợp tổ chức chương trình đào tạo cho doanh nghiệp, để xác định chính xác khoảng cách cần đào tạo, cho cán bộ, nhân viên doanh nghiệp, cũng như giúp doanh nghiệp nhìn ra được các yếu tố ngoài đào tạo cần bổ sung, điều chỉnh trong công tác quản lý nhằm phát huy năng lực của cán bộ nhân viên. - Trong quá trình đào tạo, ngoài việc cung cấp các kiến thức cần thiết, giảng viên còn có nhiệm vụ hướng dẫn cho học viên các phương pháp để áp dụng các kiến thức nầy vào công việc thực tế. Quá trình đào tạo hiện nay không thể là đào tạo thuần túy, mà là đào tạo + tư vấn, có như thế tính ứng dụng sẽ cao, phù hợp với trình độ cán bộ nhân viên hiện nay, cũng như đáp ứng được mong muốn của doanh nghiệp. - Sau đào tạo, cần có kế hoạch ứng dụng cụ thể thực tế cho học viên, với sự hỗ trợ, quan tâm của doanh nghiệp, căn cứ vào đó, Trường, trung tâm phối hợp với doanh nghiệp đánh giá hiệu quả sau đào tạo của chương trình đào tạo đã thực hiện. Sau đánh giá, doanh nghiệp sẽ biết được năng lực của cán bộ nhân viên, cũng như xác định được những gì cần bổ sung, bồi dưỡng thêm cho cán bộ nhân viên. Ngoài ra, việc này cũng giúp cho doanh nghiệp đánh giá đúng năng lực, chất lượng đào tạo của các Trường, trung tâm cung ứng dịch vụ. V. Khắc phục khó khăn của cổ phần hóa đối với quản trị nhân lực Thứ nhất: Ngoài việc kiểm tra, giám sát, cần đổi mới cơ cấu nhân sự; mạnh dạn giao quyền tự chủ kinh doanh; bình đẳng về chính sách thuế; thực hiện thường xuyên việc luân chuyển vị trí lãnh đạo, làm rõ mối quan hệ với người lao động, nhà đầu tư, với lãnh đạo công ty. Tăng cường vai trò của tổ chức Đảng trong công ty; phát huy tốt nhất tinh thần dân chủ tập thể giữa Ban giám đốc, người lao động và tổ chức công đoàn. Thứ hai: Xác định rõ đâu là loại hình doanh nghiệp nhà nước; công ty cổ phần có vốn điều lệ của Nhà nước chiếm đa số; công ty cổ phần không có vốn Nhà nước với các loại hình doanh nghiệp dân doanh, nhằm phát huy tốt vai trò của hội đồng quản trị, giám đốc điều hành và tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, xóa bỏ ngay bất kỳ sự hỗ trợ nào từ phía nhà nước. Thứ ba: Kiểm soát chặt chẽ, hạn chế thất thoát trong quá trình cổ phần hóa; ban hành quy định nâng ngạch và bảo trì đất đai, tài sản, thiết bị do nhà nước đầu tư trước đây, tối thiểu là phải thu hồi cho được phần vốn nhà nước bỏ ra và giá trị các loại bất động sản theo thị trường. Kết luận Hoạt động quản trị nhân lực luôn là một hoạt động quan trọng đối với các doanh nghiệp nói chung cũng như các doanh nghiệp nhà nước nói riêng. Và trong thời đại kinh tế thị trường ngày nay hoạt động đó lại càng được đề cao hơn. Các doanh nghiệp nhà nước đang trong giai đoạn cổ phần hóa, cộng với những hạn chế cố hữu trong lòng nó, nên hoạt động quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước đang gặp phải thực trạng cần giải quyết. Đề tài của em được xây dựng dựa trên những kiến thức đã được học trong môn quản trị nhân lực cũng như một số môn chuyên ngành khác cộng với sự tìm hiểu kĩ hơn về hoạt động quản trị trong các doanh nghiệp nhà nước. Qua sự tìm tòi và phân tích em đã chỉ ra được một số thực trạng trong hoạt động quản trị nhân lực của các doanh nghiệp nhà nước, đồng thời em cũng đã mạnh dạn đưa ra những giải pháp. Với kiến thức có hạn cộng với thời gian không cho phép nên bản đề án của em sẽ có những thiếu xót và những lỗi. Do vậy rất mong được các thầy cô giáo góp ý cho bản đề án của em có thể hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin được cảm ơn thầy giáo Vũ Trọng Nghĩa, giảng viên khoa Quản tri Kinh doanh trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã chỉ bảo, hướng dẫn em, giúp em hoàn thành bản đề án này! Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình: Giáo trình Quản trị nhân lực (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2007) Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2007) Giáo trình Quản trị chiến lược (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2007) Website: www.vnexpress.net Vietbao.vn www.tapchicongsan.org.vn vneconomy.vn www.vietnamnet.vn và một số trang website khác