Đề án Thực trạng và giải pháp kênh phân phối của các doanh nghiệp trong nghành dệt may Việt Nam

MỤC LỤC Lời mở đầu Dệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công nghiệp Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngành dệt may Việt Nam hiện nay đang được xem là ngành sản xuất mũi nhọn và có tiềm lực phát triển khá mạnh. Nhưng tình hình xuất khẩu hàng dệt may trong những năm tới được dự báo là sẽ gặp khó khăn, một hướng đi được ngành dệt- may quan tâm là đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa ở thị trường trong nước.Thị trường trong nước với sức mua của hơn 84 triệu dân đã và đang được các DN của Tập đoàn dệt - may Việt Nam chú trọng khai thác thông qua phát triển hệ thống phân phối đồng thời cũng mở rộng thị trường phân phối sản phẩm hơn nữa để tìm kiếm thêm các đối tác xuất khẩu và phân phối hàng hoá… đó cũng chính là lý do em lựa chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp kênh phân phối của các Doanh nghiệp trong nghành Dệt May Việt Nam”. I. Cơ sở lý luận 1. Tiêu thụ sản phẩm Nếu hiểu theo nghĩa hẹp,người ta thường đồng nghĩa tiêu thụ với bán hàng. Hiểu theo nghĩa rộng tiêu thụ sản phẩm bao gồm mọi hoạt động liên quan đến việc bán hàng và là một trong sáu chức năng hoạt động cơ bản của Doanh Nghiệp(DN): tiêu thụ-sản xuất-hậu cần kinh doanh-tài chính-tính toán-quản trị doanh nghiệp(QTDN). Mặc dù sản xuất là chức năng trực tiếp tạo ra sản phẩm song tiêu thụ lại đóng vai trò là điều kiện tiền đề không thể thiếu để sản xuất có thể có hiệu quả.Chất lượng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm (DN sản xuất,thương mại),phục vụ khách hàng (DN dịch vụ,ngân hàng…) quyết định hiệu quả của hoạt động sản xuất hoặc chẩn bị dịch vụ. 2. Quản trị tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm có mục tiêu chủ yếu là bán hết các sản phẩm với doanh thu tối đa và chi phí kinh doanh cho hoạt động tiêu thụ tối thiểu. Để đạt mục tiêu đó phải tiến hành quản trị tiêu thụ. Quản trị tiêu thụ là tổng hợp các hoạt động xây dựng kế hoạch,các chính sách và giải pháp tiêu thụ và tổ chức thực hiện các kế hoạch chính sách và giải pháp ấy nhằm đảm bảo luôn luôn tiêu thụ hết các sản phẩm với lợi ích lớn nhất cho cả DN và khách hàng. Quản trị tiêu thụ thường bao gồm các hoạt động chủ yếu là tổ chức chuẩn bị bao gồm nghiên cứu thị trường,quản trị hệ thống kênh phân phối, quảng cáo, xúc tiến và thúc đẩy hoạt động bán hàng;tổ chức hoạt động bán hàng và tổ chức các hoạt động dịch vụ sau bán hàng. 3. Xây dựng hệ thống kênh phân phối 3.1. Các loại kênh phân phối Trong mối quan hệ giữa nhà cung cấp – nhà phân phối – người tiêu dùng cuối, có một “cẩm nang”dành cho DN đó là: “Khách hàng mua sự đáp ứng và phục vụ từ kênh phân phối chứ không phải nhà cung cấp bán hàng thông qua kênh phân phối.” Hệ thống kênh phân phối là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập hay các phương tiện, công cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển hàng hoá/dịch vụ từ trạng thái sản xuất đến thị trường tiêu thụ, để đáp ứng yếu tố “sẵn sàng” đến người mua cuối. Kênh phân phối là những phương cách được nhà sản xuất/nhà cung cấp q uyết định và chọn lọc để đưa hàng hoá sản phẩm và dịch vụ ra thị trường mục tiêu sao cho hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất. Kênh phân phối trực tiếp nếu người sản xuất trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng. Có hai hệ thống chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối gián tiếp nếu người sản xuất không trực tiếp bán hang cho người tiêu dung,giữa DN sản xuất và người tiêu dùng là các trung gian khác nhau. Kênh phân phối gián tiếp lại được chia thành nhiêù hệ thống với các trung gian tiêu thụ khác nhau. Trong thương mại còn phân biệt giữa bán buôn và bán lẻ. Khái quát nhất có thể quan niệm thương mại bán buôn nếu bán cho những người bán hàng.Thương mại bán lẻ nếu bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng . 3.2. Các căn cứ để thiết lập hệ thống kênh phân phối - Theo kết quả của các phân tích, đánh giá chung về thị trường. - Đặc điểm của sản phẩm tiêu thụ. - Các điểm mạnh,yếu của các trung gian phân phối. - Phân tích hệ thống kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh. - Phân tích hệ thống kênh phân phối hiện có và xu hướng phát triển của chúng. 3.3. Xác định các yêu cầu chủ yếu Hệ thống kênh phân phối không cứng nhắc mà có thể thích ứng với những biến động của thị trường. Các DN sản xuất chỉ có thể tiêu thụ được nhiều nếu các thành viên phân phối tiêu thụ được nhiếu sản phẩm do DN cung cấp. Vì vậy,vấn đề lựa chọn các đại diện thương mại đáp ứng được những yêu cầu nhất định trong phục vụ khách hàng như thường xuyên nhã nhặn phục vụ khách hàng,luôn tìm đủ mọi giải pháp để tăng doanh số bán hàng,…;trong quan hệ với doanh nghiệp phải thường xuyên phản hồi thông tin về các phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của DN,nhanh chóng chuyển đơn hàng của khách hàng cho DN,trung thành với DN,…là rất quan trọng. Đương nhiên,để tiêu thụ được nhiều hàng các đại diện thương mại cũng đòi hỏi ở DN sản xuất những yêu cầu nhất định như DN sản xuất phải cung cấp thông tin chính xác, đầy đủ về sản phẩm,thông tin liên quan đến thị trường, giao hàng đúng hẹn, đúng phẩm chất,thường xuyên cử đại diện trao đổi giữa hai bên,tôn trọng mọi điều khoản hai bên đã thoả thuận. 3.4. Xác định và xây dựng các điểm bán hàng Xác định hệ thống kênh phân phối DN chính là xác định các điểm bán hàng của mình. Việc bố trí cụ thể các điểm bán hàng phải dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu thị trường,các trung tâm dân cư,hệ thống giao thông,sự tiện lợi cho xe cộ ra vào,hệ thống giao thông “tĩnh”… Hệ thống các điểm bán hàng và lượng bán hàng ở từng điểm bán hàng thường không cố định,DN phải thường xuyên kiểm tra, đối chiếu với những thay đổi của thị trường mà có điều chỉnh hợp lý. 4. Quản trị hệ thống kênh phân phối 4.1. Đánh giá và tăng cường hệ thống kênh phân phối Thông thường người ta đánh giá từng kênh phân phối,từng trung gian phân phối ở cả 3 góc độ: kinh tế,kiểm soát và thích nghi. Thứ nhất, góc độ kinh tế Các nhà quản trị(NQT) kênh phải xác định xem liệu lực lượng bán hàng thực hiện mức tiêu thụ nào? Sau đó,phải tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng kênh. So sánh doanh thu và chi phí kinh doanh tiêu thụ trên từng kênh và ở các kênh để xác định lợi nhuận và hiệu quả. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng để xác định nguyên nhân của việc có (không có) hiệu quả của từng kênh và phải đưa ra giải pháp thích hợp để nâng cao hiệu quả của hệ thống phân phối. Thứ hai, khả năng kiểm soát Khả năng kiểm soát đối với hệ thống kênh là rất quan trọng. Phải đánh giá xem DN kiểm soát kênh ở mức nào? Các vấn đề cần kiểm soát thường là:mức độ thực hiện các cam kết liên quan đến chính sách tiêu thụ,chất lượng nhân viên phục vụ khách hàng(ý thức, thái độ phục vụ, thu thập, thống kê và truyền đạt thông tin về sản phẩm),thái độ thực hiện dịch vụ sau bán hàng,..cũng như khả năng kiểm soát thị trường,tính chất cạnh tranh,các biểu hiện mới của đối thủ cạnh tranh,… Trên cơ sở các phân tích, đánh giá khả năng kiểm soát mà đưa ra các giải pháp tăng cường và nâng cao khả năng kiểm soát kênh và từng bộ phận của kênh. Thứ ba, tính thích nghi Khi xây dựng một kênh phân phối,các thành viên đã cam kết với nhau về mức độ thích nghi nào đó trong một khoảng thời gian nhất định. Trong thời kì đó không phải lúc nào phương thức bán hàng của kênh theo dự định ban đầu cũng phù hợp nên việc phân tích các thay đổi của thị trường ngoài dự kiến và mức độ thích nghi để có giải pháp thích hợp là cần thiết. Mặt khác,còn phải đánh giá tính thích nghi của các chính sách phân phối của DN trong từng thời kì. Trên cơ sở kết quả đánh giá và tìm nguyên nhân,cần xây dựng các giải pháp thích hợp để nâng cao tính thích nghi của kênh và các chính sách phân phối. 4.2. Hỗ trợ và khuyến khích các thành viên Trước hết DN cần xác định các trở ngại đối với các thành viên trong kênh.Thông tin về vần đề này cỏ thể được lấy từ các cuộc nghiên cứu,kiểm tra đánh giá từng kênh phân phối,…Khi đã hiểu được tình hình khó khăn của các thành viên,cần đưa ra các chương trình hỗ trợ thích hợp thông qua các phương thức hỗ trợ trực tiếp,hợp tác và lập chương trình phân phối. Để đảm bảo hoạt động của hệ thống kênh diễn ra theo đúng ý đồ của DN thì vấn đề khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với các thành viên đóng vai trò rất quan trọng. Khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất phải dựa trên cơ sở đánh giá khách quan hệ thống kênh phân phối và tính chất cạnh tranh trong sử dụng hệ thống kênh phân phối. Các nhà phân phối phải có thu nhập thoả đáng theo kết quả đóng góp của họ, được thưởng nhiều hơn cho sự trung thành và cố gắng cao hơn và ngược lại cũng phải bị phạt vật chất nếu gây thiệt hại cho DN. II. Thực trạng kênh phân phối của các DN dệt may 1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm -Trong nước Theo hiệp hội Dệt may Việt Nam, với 85 triệu dân hiện nay và sẽ tăng lên 100 triệu dân trong năm 2015, thị trường tiêu thụ nội địa rất lớn, các doanh nghiệp sản xuất hàng dệt may không thể bỏ qua cơ hội để chiếm lĩnh thị trường nội địa. Năm 2006, tổng tiêu thụ nội địa ước đạt 1,8 tỷ USD, trong khi đó, xuất khẩu dệt may đạt gần 6 tỷ USD, tốc độ tăng trưởng trong tiêu thụ hàng nội địa đạt khoảng 15%/năm, nhưng thực tế chỉ chiếm 1/4 năng lực sản xuất. Phần lớn doanh nghiệp dệt may trong nước chỉ chú trọng đầu tư để xuất khẩu là chính, chưa quan tâm nhiều cho phát triển xây dựng thương hiệu tại thị trường nội địa. Nhưng hiện nay các DN dệt may Việt Nam đang dần dần chiếm được chỗ đứng trong lòng người tiêu dùng với những cái tên như: Việt Tiến, May 10, Phước Thịnh,An Phước, Hanosimex,Made in Vi ệt Nam,... hay quen thuộc hơn với giới trẻ như chuỗi cửa hàng của Nino Max, Foci,PT2000,Blue Exchange,... Năm 2003, dệt may Việt Nam đã cung cấp ra thị trường trong nước được 513 triệu mét vải, một con số tăng trưởng không nhỏ. - Xuất khẩu Ðứng trong tốp 10 nước xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất thế giới, kim ngạch xuất hàng dệt may của Việt Nam liên tục tăng trưởng trong những năm qua. Năm 2003, kim ngạch xuất khẩu mặt hàng dệt may mới chỉ dừng ở 3,6 tỷ USD; thì sang năm 2004 đạt 4,3 tỷ USD và cho đến năm 2008 mục tiêu kim ngạch xuất khẩu ngành dệt may Việt Nam đặt ra là 9,5 tỷ USD. 9 tháng đầu năm nay, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của nước ta đạt 6,8 tỷ, tăng 20% so với cùng kỳ năm ngoái. Tính chung, 7 tháng đầu năm 2008 kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam đạt 5,094 tỷ USD, tăng 19,74% so với cùng kỳ năm 2007 và bằng 54% kế hoạch xuất khẩu cả năm. Như vậy, với tiến độ xuất khẩu như hiện nay và khả năng còn đạt cao hơn trong những tháng tới, hy vọng xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam sẽ đạt mục tiêu đặt ra.Bảy tháng đầu năm nay, xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam sang Mỹ tăng chậm lại trong khi xuất khẩu sang các thị trường EU, Đài Loan, Canada… tăng mạnh. Mà Hoa Kỳ là thị trường xuất khẩu lớn nhất của Việt Nam, chiếm 57% thị phần xuất khẩu, thị trường EU chiếm 18%, Nhật Bản là 9%. Đã bị ảnh hưởng do tăng trưởng kinh tế chậm lại và nền kinh tế có nguy cơ suy thoái sâu trong thời gian qua đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động nhập khẩu hàng dệt may của Việt nam. Xuất khẩu sang Nhật Bản và Đài Loan đang hồi phục. Hoạt động mở rộng thị trường sang khu vực Châu Phi và các nước Châu á khác cũng khá tốt. Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may sang các thị trường này đều có mức tăng trưởng cao. Thị trường xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam 7 tháng 2008 Tổng 932.005.643 7,67 21,94 5.094.195.334 19,74 Mỹ 514.935.731 9,10 15,87 2.903.926.023 16,75 EU 197.569.227 11,44 22,90 975.487.972 21,63 Nhật 78.388.861 33,75 20,88 442.437.843 13,60 Đài Loan 33.438.937 71,16 179,28 130.331.774 49,47 Canada 20.938.541 18,30 41,23 95.610.271 23,13 Nga 14.277.911 14,92 18,91 52.883.905 22,09 Hàn Quốc 8.844.434 25,22 83,87 62.709.645 51,42 Trung Quốc 5.489.927 -40,55 89,80 30.143.225 57,24 Thổ Nhĩ Kỳ 4.685.068 -19,17 5,89 31.468.351 47,92 Ôxtraylia 3.991.346 81,26 67,53 23.155.211 77,31 Hồng Kông 3.899.178 -6,60 48,62 21.960.723 17,04 Malaixia 3.634.266 5,69 190,46 17.915.987 12,13 Ucraina 3.387.755 74,25 95,61 18.686.940 137,42 UAE 3.049.826 -9,77 11,53 19.400.326 16,13 Campuchia 2.714.696 -6,10 20,89 20.177.274 29,06 Indonesia 2.505.791 -7,50 51,57 18.592.356 32,95 Arap Xeut 2.437.190 -3,96 -5,92 14.160.406 12,64 Singapo 2.366.430 49,19 -7,16 14.800.822 2,44 Nam Phi 1.573.023 60,72 67,32 8.218.354 21,73 Thái Lan 1.569.016 6,57 54,07 10.324.753 27,94 Braxin 1.554.875 54,01 213,38 7.493.544 77,34 Philippines 1.215.703 52,64 53,94 6.148.309 7,65 Thụy Sỹ 976.281 62,17 -30,11 4.886.098 -27,95 Nauy 736.966 -25,17 -23,76 4.304.741 7,72 ấn độ 666.134 10,36 209,34 5.347.518 189,70 New Zealand 556.111 110,07 201,97 2.077.979 52,05 Lào 493.024 -44,11 12,33 4.522.942 11,19 achentina 467.101 -36,50 125,27 4.594.765 154,75 Mianma 305.982 -48,79 -8,60 3.099.144 78,75 Mexico -100,00 #DIV/0! -100,00 Theo số liệu thống kê, trong tháng 7/2008 kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của nước ta tăng nhẹ so với tháng 6/2008, do kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng quần, áo thun, áo sơ mi tăng chậm; kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng như vải, quần short… giảm và kim ngạch xuất khẩu tăng mạnh ở nhóm mặt hàng áo jacket, áo khoác và quần áo trẻ em. Tuy nhiên, so với cùng kỳ năm ngoái, thì kim ngạch xuất khẩu hầu hết các mặt hàng chính đều tăng mạnh. Chủng loại hàng dệt may xuất khẩu của Việt Nam tháng 7 và 7 tháng 2008 Chủng loại Tháng 7 so với T6/08 (%) so với T7/07 (%) 7 tháng so với 7T/ 2007 (%) áo thun 200.564.744 3,29 50,68 1.190.300.141 34,62 áo Jacket 174.487.449 31,21 13,92 582.149.751 9,97 Quần 169.656.440 7,43 26,84 836.042.728 9,82 áo khoác 79.425.357 60,95 47,70 217.882.853 26,43 áo sơ mi 45.554.933 9,42 10,48 277.835.670 8,16 Q áo trẻ em 33.405.505 23,78 -9,49 171.724.328 17,05 Váy 31.750.171 15,47 14,91 234.004.089 23,13 Vải 31.537.529 -2,61 30,58 200.905.868 19,69 Đồ lót 27.410.558 23,35 54,34 134.612.645 19,27 áo 24.098.353 -22,52 6,58 198.623.348 18,09 Q áo Vest 15.781.848 42,68 20,19 70.744.802 10,15 Qáo thể thao 14.180.062 15,66 73,53 73.891.183 30,38 Quần Short 8.759.714 -39,77 -13,14 293.114.684 19,78 Găng tay 8.594.548 45,40 27,58 39.154.338 16,57 áo len 8.389.446 33,03 -26,99 35.289.049 -6,14 áo Kimono 8.130.049 0,80 10,62 62.153.571 9,86 Quần áo ngủ 6.479.731 0,73 -20,91 48.153.864 39,12 Khăn bông 6.267.731 11,46 13,44 34.107.946 -10,35 Quần Jean 6.062.431 26,54 2,40 20.819.669 53,61 Hàng may mặc 5.510.350 2,62 -3,54 38.038.381 -23,32 Màn 5.402.622 -17,44 -25,94 47.175.282 -12,77 Quần áo BHLD 4.979.962 33,67 67,27 28.023.764 22,59 áo Ghilê 3.895.685 40,37 -26,64 14.793.970 2,52 áo nỉ 3.592.872 47,46 -21,48 12.567.368 -2,74 Quần áo sợi Acrylic 2.620.884 42,57 -11,19 5.282.911 -16,33 Khăn lông 2.324.108 4,02 29,29 13.286.481 -19,08 áo y tế 2.032.244 63,23 26,71 9.939.964 44,27 Bít tất 1.932.487 23,55 21,46 11.586.035 41,16 Khăn 1.710.377 11,99 -21,09 12.878.691 42,93 Quần áo bơi 1.196.859 15,28 27,72 35.274.135 70,44 áo gió 993.067 33,84 -2,93 3.316.867 -20,14 PL may 799.641 -23,08 -42,04 6.937.203 8,35 Caravat 688.827 -10,04 7,19 3.628.737 -12,86 Q áo thun 511.109 -35,30 -50,62 5.617.531 299,37 Sợi 239.591 323,86 #DIV/0! 709.752 97,71 Khăn bàn 167.823 -17,92 -67,26 889.446 -59,37 Tạp dề 121.392 10,92 -62,71 708.803 -22,84 Q áo mưa 61.123 -52,03 282,26 322.872 -12,39 Loại khác 10.663.112 -15,81 -3,77 68.207.700 1,98 2. Thực trạng hoạt động kênh phân phối 2.1. Hệ thống kênh phân phối của các công ty trong nước Theo khảo sát của Trung tâm nghiên cứu kinh doanh và hỗ trợ doanh nghiệp (BSA) thực hiện tại TPHCM được công bố vào ngày 30-10-2008 vừa qua cho thấy việc tổ chức kênh phân phối ra thị trường trong nước vẫn còn những hạn chế, khâu kết nối giữa nhà sản xuất và phân phối chưa đồng bộ, chặt chẽ. Trong đó, mạng lưới bán hàng thiếu chuyên nghiệp, nhân viên bán hàng tại các cửa hàng thời trang chưa biết tư vấn cho khách hàng trong quá trình bán hàng cũng như đổi, trả hàng. Tình trạng nhân viên bán hàng cố gắng bán cho khách hàng những sản phẩm họ không ưng ý đang phổ biến khi làm như vậy, mặc dù bán được hàng nhưng vô tình nhân viên bán hàng đã hạ thấp đi hình ảnh và thương hiệu sản phẩm của DN mình đang làm việc. Trong khi một người bán hàng năng động có thể đưa ra nhiều lựa chọn cho khách hàng, thuyết phục khách hàng thử sản phẩm mà làm được điều này xem như có cơ hội bán được sản phẩm của DN cho người tiêu dùng. Một khó khăn khác mà các DN dệt may - thời trang đang phải đối mặt đó là tình trạng mặt bằng kinh doanh tăng cao, giá thuê mặt bằng kinh doanh đã tăng từ hai đến năm lần trong vài năm gần đây. Giá thuê một địa điểm bán hàng ở TP Hồ Chí Minh, Hà Nội cao ngất ngưởng nhưng giá bán sản phẩm lại phải bình dân thì mới cạnh tranh được.Nếu DN tự thiết lập hệ thống phân phối, con số này có thể còn lớn hơn nhiều, số lượng hàng bán ra của hệ thống phân phối này không đủ để nuôi chi phí mặt bằng. Như chi phí thuê mặt bằng của các DN dệt may trong siêu thị Zen Palaza đã chiếm khoảng 20% tổng doanh thu.Công ty May Sài Gòn 2 với mục tiêu tập trung cho thị trường nội địa, công ty đã cùng hai DN dệt may lớn đó là Nhà Bè và Legamex đầu tư điểm bán hàng chung tại cửa hàng thuộc Công ty Legamex trên đường 3/2 (quận 10)-nơi đây có ví trị rất đẹp lại ở trung tâm thành phố-làm đa dạng hoá lượng hàng hoá, thu hút nhiều khách hàng hơn.Hay như cách làm của Công ty May Phương Đông, đó là hợp tác với hệ thống bán sỉ Metro để đưa sản phẩm ra thị trường. Hai bên vẫn làm việc định kỳ để Phương Đông đưa ra những mẫu mã mới theo từng mùa. Ngoài ra, thông qua hệ thống bán sỉ này, Phương Đông vẫn có thể giới thiệu sản phẩm của mình ra một số nước như Đức, Trung Quốc ,Anh,Pháp... Nhưng nhiều DN dệt may Việt Nam với thương hiệu mạnh đã không tiếc tiền thuê những trụ sở đắt tiền, thiết kế gian hàng sang trọng và cách phục vụ rất ''Tây''.  Việt Tiến, May 10, Phương Đông, Thái Tuấn thậm chí đã bỏ chi phí thuê quầy hàng tại thương xá Tax với giá 100 USD/m2 chỉ để bán vải hoặc bán các loại quần áo công sở,quần tây,áo sơ mi. Các công ty lớn như Việt Tiến, May 10, Nhà Bè, Đức Giang, Ninomax,Blue Exchange… đã thiết lập hệ thống phân phối riêng. Hệ thống siêu thị của Vinatex cũng đã phát triển được tới 28 tỉnh, thành với tổng số 58 siêu thị. Tổng công ty CP may Việt Tiến đã xây dựng được hệ thống 2.000 cửa hàng và đại lý bán lẻ trong cả nước. Trong khi đó,phân phối hàng dệt may qua chợ của các công ty Việt Nam chỉ chiếm 14,26%, qua siêu thị là 14,5%, khá thấp so với cửa hàng chuyên chiếm 50%, đại lý gần 20% (theo kết quả điều tra của chương trình Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2007). Mặc dầu chợ và siêu thị chiếm hơn 90% thị phần bán lẻ ở Việt Nam. Hệ thống phân phối của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam vẫn chưa đồng bộ. Việc xây dựng hệ thống phân phối, bán hàng đến tay người tiêu dùng là những việc làm cần thiết và cấp bách để các DN dệt may Việt Nam phát triển thị trường nội địa. Hiện nay doanh thu của các DN dệt may Việt Nam từ thị trường nội địa chỉ chiếm 20% trong tổng doanh thu hằng năm. Một trong những nhiệm vụ trọng tâm của ngành là mở rộng hệ thống bán lẻ trên cả nước và nâng dần hệ thống siêu thị ngang tầm các nước trong khu vực. Ðây là việc làm rất quan trọng để chiếm lĩnh thị trường, cạnh tranh với các sản phẩm nhập khẩu. 2.2. Hệ thống kênh phân phối của các công ty nước ngoài vào thị trường nội địa Một làn sóng các công ty thương mại ở nước ngoài dồn dập hỏi thông tin về việc Việt Nam gia nhập WTO, thủ tục mở văn phòng đại diện tại các thành phố lớn(Hà Nội,TP.Hồ Chí Minh,Hải Phòng,…), nhờ tư vấn chuyện tuyển người, thông tin ngành hàng... chuẩn bị bước mở cửa hệ thống phân phối Việt Nam cho các công ty 100% vốn nước ngoài. Tất cả đang chồm sẵn ở vạch xuất phát. Cũng chính như vậy hiện nay, ở phân khúc trung cao cấp là sự chiếm lĩnh của hàng ngoại. Thời mở cửa, các thương hiệu thời trang quốc tế không còn để người tiêu dùng Việt Nam phải ngóng chờ hàng "xách tay ở biển hay đường hàng không về” nữa. Có mặt sớm là những thương hiệu đến từ châu Á như Bossini, Giodarno, U2, Yishion… Khoảng trống này đang tiếp tục được lấp đầy lên cao hơn nữa bởi những thương hiệu đến từ châu Âu như Mango, Esprit, Lacoster… Thậm chí những thương hiệu nổi tiếng cao cấp như Louis Vuitton, Burberry, CK… cũng đã mở showroom chính thức tại Việt Nam. Nhờ kênh phân phối trực tiếp hoặc nhượng quyền kinh doanh, phân khúc này hứa hẹn sẽ còn rất sôi động trong những năm tới, chiếm lĩnh tầng lớp tiêu dùng trẻ và sành điệu đang ngày một nhiều lên tại Việt Nam. Không phải như các mặt hàng cao cấp,xa xỉ khác, thị trường bình dân và một phần trung cấp hàng Tàu vẫn đang là "thống soái”, nhất là thời trang nữ và đồ dành cho giới trẻ như jeans, pull… nhiều chủ sạp thời trang lớn trong nước còn chủ động tự chọn mẫu đang bán chạy trên thị trường rồi sang Trung Quốc... đặt sản xuất hàng loạt và đem về tiêu thụ. Kết quả, hàng Trung Quốc hiện đang áp đảo trên thị trường Việt Nam, từ khăn, tất, đồ lót đến hàng len dạ, từ hàng jeans, thun đến đồ công sở… Hàng Trung Quốc cũng có mặt trong nhiều phân khúc từ vỉa hè đến các shop “tủ kính” sang trọng. 3.Thực trạng hoạt động quản lý kênh phân phối 3.1. Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh - Dòng chuyển quyền sở hữu Quyền sở hữu sẽ được chuyển từ các DN sang các đại lý hay chính các cửa hàng chuyên doanh của DN khi họ mua hàng hay ký kết hợp đồng và viết hoá đơn thanh toán. Và dòng chảy sẽ tiếp tục với những đợt mua hàng tiếp sau đó,có thể qua những người bán lẻ và kết thúc ở người tiêu dùng cuối cùng.Số lần kênh phân phối chuyển quyền sở hữu tăng ở các kênh phân phối sản phẩm nhiều cấp hơn. Các cấp này cũng làm cho tiền hoa hồng các đại lý nhận được cũng giảm đi và giá tăng lên. Đại diện các DN sẽ trực tiếp đàm phán với các đại lý có nhu cầu kinh doanh các mặt hàng của DN về các điều kiện làm đại lý,số lượng hàng,chủng loại,giá cả,phương thức thanh toán,mẫu mã,nơi giao hàng,..Hợp đồng khi đã được kí kết giữa hai bên nếu có chỉnh sửa,thay đổi phải cói sự thống nhất giữa hai bên. Các đại lý có thể đặt hàng qua mạng hoặc qua điện thoại,hoặc trực tiếp đến DN để lựa chọn mẫu mã,chủng loại theo từng quý hay từng năm… -Dòng chảy sản phẩm Thành phẩm của các DN được bao gói hoặc đóng thùng rồi nhập kho theo lô hàng của các DN tiếp tục vận chuyển đến các cửa hàng chuyên doanh,các đại lý ..khi họ lấy hàng. Chi phí cho dòng chảy này chiếm tỷ trọng lớn đối với các hàng xuất khẩu. Hiện nay,các DN đã đầu tư cho về vấn đề các cửa hàng chuyên doanh của mình vì đây là nơi tiếp xúc trực tiếp với nhà sản xuất vừa tiếp xúc được với người tiêu dùng, đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng cuối cùng. Nhưng đặc biệt đối với hàng xuất khẩu,các DN chưa tiềp xúc được trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng. -Dòng chảy xúc tiến Các hình thức quảng cáo,xúc tiến bán hàng của các DN không nhiều và khi thực hiện thì chỉ với cường độ thấp,không thường xuyên. Thông qua các trang website chính thức của công ty,các catalogue,trên báo hay tạp chí… Hiệu quả các hoạt động này không cao vì mới chỉ được áp dụng cho các trung gian trong phân phối sản phẩm mua hàng lớn chứ chưa đến tận tay của người tiêu dùng cuối cùng . Nhưng cũng qua hình thức quảng bá trên và thông tin từ các đại lý giúp cho DN phần nào nắm bắt được xu thế tiêu dùng, nghiên cứu về thị trường,các đối thủ cạnh tranh,… 3.2. Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh Để tạo động lực cho hoạt động của các đại lý,các DN có các chính sách hỗ trợ, ưu đãi: thực hiện mức hoa hồng hợp lý theo doanh thu,hỗ trợ chi phí phân phối, ưu đãi về hàng bán,khuyến mãi, đầu tư xây dựng cơ sở vật chất đúng theo tiêu chuẩn của DN… đối với các thành viên trong kênh phân phối . Các thành viên trong kênh phân phối sản phẩm vừa là đối tác,vừa là khách hàng của DN vì họ vừa đại diện cho nhu cầu,mong muốn của khách hàng và vừa đại diện cho DN để bán hàng. Vì thế nên các DN cần động viên khuyến khích các đại lý để họ hoàn th ành tốt vai trò của người phân phối 3.3. Hoạt động quản lý mối quan hệ giữa các thành viên kênh Số lượng các thành viên tham gia trong kênh phân phối tương đối nhiều và trải rộng khắp cả nước nên hoạt động quản lý kênh và liên kết các kênh chưa được thực hiện tốt.Mối quan hệ liên kết mới chỉ tập trung ở mối quan hệ giữa công ty và các đại lý chứ không phải trong toàn kênh. Các DN phát triển hợp đồng với các đại lý và các cửa hàng chuyên doanh của mình mới chỉ các vấn đề như không được thay đổi vị trí kinh doanh (đã đăng ký với công ty), không được sửa đổi sản phẩm đã được ủy quyền, được sở hữu và kinh doanh kiếm lợi nhuận trên thương hiệu của công ty, mô hình chuẩn của DN, hình tượng,bí quyết kinh doanh của DN…nh ưng ch ưa c ó những điều khoản chặt chẽ, cụ thể ràng buộc hoạt động của các đại lý với DN như đại lý có trách nhiệm phản hồi thông tin về sản phẩm,khách hàng,thị trường cho DN,..hay doanh thu trong một quý phải đạt bao nhiêu đó trên mức tối thiểu mà DN đặt ra…        4.Phân tích các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của kênh 4.1. Sản phẩm của công ty Các DN Dệt may hiện nay cũng đang dần từng bước chọn cho minh đi theo một dòng sản phẩm với thương hiệu riêng. Như Việt Tiến đã thực hiện phát triển các dòng thương hiệu một cách khá bài bản. Đó là các nhãn hiệu được đăng ký độc quyền Viettien, Vee Sendy, Vie Laross. Trong đó, Viettien là nhãn hiệu thời trang dành cho công sở, như áo sơ mi, quần âu, quần ka-ki…; Vee Sandy là nhãn hiệu thời trang dành cho giới trẻ với áo sơ mi, áo sơ mi body, áo thun thời trang và thể thao, quần jean, quần ka-ki, váy, short, bộ thể thao, đồ lót nam…; nhãn hiệu Vie Laross là nhãn hiệu thời trang dành cho hàng đồng phục học sinh, y tế, bảo hộ lao động và đồng phục cho các cơ quan xí nghiệp. Đến nay, Việt Tiến cũng có hơn 200 đại lý trải dài khắp cả nước chuyên bán các sản phẩm thời trang của mình với chuỗi các cửa hàng cao cấp, cửa h àng trong các siêu thị lớn và cửa hàng vùng sâu vùng xa để phục vụ mọi đối tượng… 4.2. Chính sách về Giá Các DN hiện nay thực hiện các chính sách ưu đãi rất hấp dẫn,thu hút nhằm mở rộng thị trường của DN v ới các chính sách như chiết khấu mua hàng định kỳ: dựa theo doanh số cam kết hàng quý, các đại lý sẽ được tham gia chương trình chiết khấu trên doanh số mua hàng ,chính sách chiết khấu này độc lập và được tiến hành song song với các chương trình hỗ trợ hoặc thúc đẩy kinh doanh khác…hay các chính sách giá, bảo vệ giá: Căn cứ vào kết quả mua hàng và các cam kết hợp tác khác, đại lý sẽ được hưởng chính sách giá dành cho cấp đại lý tương ứng, chính sách giá được xây dựng để đảm bảo tính cạnh tranh và lợi nhuận tối đa cho đại lý trên thị trường…và có thể công nợ khi mua hàng trên cở sở kết quả hợp tác và lịch sử thanh toán của đại lý công nợ sẽ được hưởng hạn mức tín dụng với thời hạn công nợ tối đa là 30 ngày… 4.3. Các chính sách khác có liên quan - Các DN cùng tham gia kinh doanh tại một địa điểm sẽ đa dạng hoá lượng hàng hoá, thu hút nhiều khách hàng hơn thay vì từng DN tự kinh doanh riêng lẻ. - Các chính sách rút khoảng cách chi phí trong phân phối lưu thông từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng càng nhỏ làm cho hiệu quả lan tỏa và tốc độ tăng trưởng thị phần của dệt may nội địa càng cao. - Khi quá trình mở rộng hệ thống phân phối của DN có sự hỗ trợ tích cực từ Trung ương đến địa phương về địa điểm, mặt bằng, thủ tục hành chính,... 4.4. Hoạt động nghiên cứu nhu cầu khách hàng và đối thủ cạnh tranh -Hoạt động nghiên cứu nhu cầu khách hàng Theo số liệu khảo sát trong tháng 10-2008 của BSA, có tới 70% số người tiêu dùng (NTD) mua đồ thời trang hàng tháng hoặc 2 - 3 tháng/lần, trong đó nhóm NTD trẻ tuổi (dưới 25 tuổi) mua thường xuyên hơn. Về động lực tạo ra xu hướng tiêu dùng, có đến 65,4% người được hỏi cho rằng làn sóng phim Hàn Quốc có tác động tới xu hướng tiêu dùng của đa số nhóm NTD trẻ tuổi (dưới 25 tuổi); kế đến là xu hướng theo mùa, xu hướng thẩm mỹ thay đổi cũng là những tác nhân tạo ra xu hướng thời trang.Và kênh phân phối có sức hút lớn nhất với NTD  hàng trang phục - trang sức hiện nay là các cửa hàng chuyên về sản phẩm và siêu thị. Chính những cái đó đã tác động đến các DN đầu tư mạnh cho khâu thiết kế thông qua việc thuê các nhà thiết kế nước ngoài hoặc gửi các nhà thiết kế trong nước ra nước ngoài học hỏi,hay với việc mỗi DN thu hút hàng chục nhà thiết kế mẫu vào làm việc với những điều kiện khá ưu đãi… Công tác xây dựng hình ảnh DN, quảng bá thương hiệu, nhãn hiệu hàng hóa cũng đã được thực hiện ra nước ngoài. Một số thương hiệu thời trang đã bắt đầu quen với người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu được một số bộ thiết kế thời trang như VeeSendy (Việt Tiến), T-up, F-house… Bên cạnh đó các nhãn hiệu này cũng đã xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp, thể hiện được xu hướng thời trang.Như khởi đầu với một cửa hàng đầu tiên vào năm 1998 tại Tp.HCM, Ninomaxx đã vươn rộng ra nhiều tỉnh thành trong khu vực phía Nam, rồi lan ra miền Trung và khu vực phía Bắc. Đến nay, Ninomaxx đã thiết lập được một hệ thống phân phối có quy mô rộng lớn với gần 50 cửa hàng của công ty và gần 30 cửa hàng đại lý trải dài trên khắp cả nước. Mỗi của hàng có diện tích trưng bày từ 150 - 400 m2 với mẫu mã thiết kế đa dạng, phù hợp với giới trẻ. -Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh Có thể nhận thấy rất rõ ràng khi Việt Nam gia nhập WTO, thị trường nội địa cũng đang đứng trước áp lực cạnh tranh mới, nhất là đối với hàng dệt may từ Trung Quốc. Hiện thuế nhập khẩu hàng Trung Quốc đi qua đường chính ngạch vào Việt Nam chỉ còn 10%, thay vì 40-50% như trước đây. Và cuộc đổ bộ của hàng dệt may Trung Quốc đã bắt đầu khá rõ nét, bởi họ cũng nhận thấy được thị trường nội địa rất tiềm năng mà Việt Nam có được. Mà các sản phẩm của Trung Quốc có lợi thế về chiến lược dẫn đầu về chi phí (giá rẻ,dễ bán,hình thức, mẫu mã đa dạng nhưng chất lượng không cao). Cuộc đổ bộ của các nhãn hiệu thời trang danh tiếng thế giới vào Việt Nam trong thời gian gần đây là nhu cầu thực tế của thị trường, nhưng đa phần những sản phẩm này vẫn là xa xỉ so với đại bộ phận người tiêu dùng. Kế đó là các nhãn hàng dệt may hàng hiệu cấp 2 (được sản xuất chủ yếu ở Trung Quốc,Thái Lan,…các nước Châu Á) như Mango, Bossini, Giordano,Adidas, Nike,… cũng đang khuếch trương mạnh trên thị trường Việt Nam gây ra xu hướng thích dùng hàng hiệu. Thông qua hoạt động nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, để đứng vững trên thị trường,các DN đã áp dụng công tác đẩy mạnh quảng bá thương hiệu và nâng cao chất lượng sản phẩm để từng bước mở rộng thị phần trong và ngoài nước. Như Tổng công ty May Việt Tiến đã đăng ký độc quyền nhãn hiệu hàng hoá và khi được Cục Sở hữu trí tuệ cấp đều được Công ty thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng. Mốt số thông tin còn được đăng trên các tờ bướm "hướng dẫn tiêu dùng" nhận biết về sản phẩm, cửa hàng, đại lý của Công ty. Tất cả những thông tin quản bá về quyền sở hữu trí tuệ đều đem đến những hiệu quả thiết thực, khẳng định, đảm bảo giá trị vị trí cũng như tính pháp lý của thương hiệu trên thị trường. III. Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối 1. Tăng cường công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường Công tác nghiên cứu thị trường và dự báo nhu cầu thị trường cần được phân giao cho những đối tượng cụ thể để có thể được thực hiện một cách thống nhất và có trách nhiệm.Phòng tiêu thụ của các DN sẽ là đơn vị tiếp quản nhiệm vụ này. DN cần tiến hành nghiên cứu tổng hợp về nhiều mặt của thị trường:quy mô thị trường,kết cấu địa lý,mặt hang,sức mua,phân bố dân cư,vị trí,sức hút, động thái và xu thế vận động của thị trường nghành,nhóm hàng, đồng thời phải nghiên cứu cả cơ cấu thị trường của các đối thủ cạnh tranh.Cùng với đó,DN cũng cần phải chú ý đến công tác nghiên cứu khách hang về tâm lý,tập quán,thói quen,hành vi tiêu dung của khách hang và ảnh hưởng của trao đổi thông tin mua bán đến tình hình mua của khách hàng, động cơ mua sắm và hành vi ứng xử của khách hàng tiềm năng. DN có thể điều tra thông tin qua các nguồn: khuyến khích trung gian phân phối điều tra thị trường rồi mua lại hoặc thưởng cho họ để lấy kết quả,có thể đưa vào phần bắt buộc trong hợp đồng; gửi phiếu điều tra đến các đại lý hay người tiêu dùng trong các dịp hội chơ,triển lãm mà DN tham gia ;hoặc công ty có thể tuyển dụng hoặc đào tạo cán bộ thị trường cho mình. 2. Phát triển kênh phân phối nội địa Chi phí thành lập hệ thống kênh phân phối là rất lớn,trong khi đó,nguồn vốn,kinh nghiệm quản lý tiêu thụ cùng đội ngũ nhân lực của các DN hoạt động trong kênh phân phối sản phẩm còn nhiều hạn chế.Vì thế các DN nên khai thác hơn nữa các trung gian sẵn có trên thị trường để thiết lập hệ thống kênh phân phối sản phẩm. DN nên tuyển thêm đại lý ở các tỉnh thành có xu hướng tiêu thụ được nhiều sản phẩm trên các thị trường đang có và mở các đại lý mới ở các thị trường tiềm năng. Khi lựa chọn đại lý,DN cần dựa vào các tiêu chuẩn để tăng khả năng kiểm soát ở các khâu tiếp theo:có tư cách pháp lý; khả năng tài chính; điều kiện kho tàng thiết bị bảo quản; địa điểm thuận lợi khi nhận hàng,bán hang,tiếp xúc,mở rộng thị trường;khả năng hoạt động thương mại; có kiến thức về nghành,sản phẩm dệt may; không phải là đại diện chích thức của đối thủ cạnh tranh;mong muốn làm ăn với công ty;…; áp dụng những ưu đãi như hoa hồng, đầu thêm vốn, đầu tư trang thiết bị…cho thành viên mới. Trước thời điểm hội nhập kinh tế như hiện nay,các DN cũng cần phải phát triển các kênh phân phối hiện đại(Các siêu thị,Siêu thị chuyên doanh,Trung tâm thương mại,…)nó không chỉ giúp nhà sản xuất tiếp cận thị trường mà còn là một kênh quảng bá thương hiệu ; hoặc xây dựng và phát triển mô hình phân phối dạng chuỗi để tăng cường sức cạnh tranh.Các DN cũng có thể liên kết, hợp tác với nhau và với các DN nước ngoài xây dựng,vận hành các cơ sở phân phối hiện đại,có khả năng đứng vững trước sự cạnh tranh của các tập đoàn nước ngoài. Tại thị trường trong nước, nhiều DN may đã có những quyết sách marketing thành công; Tổng công ty May Việt Tiến với chiến lược Marketing chiếm lĩnh thị trường phía Bắc, Công ty Cổ phần May 10 cũng có danh tiếng tại thị trường phía Bắc... 3. Kết nối nhà sản xuất với nhà phân phối Chiến lược coi nhà phân phối là đối tác khách hàng của doanh nghiệp, tức là phải xem trọng đối tác phân phối – “cánh tay” của doanh nghiệp khi vươn tới thị trường mục tiêu, và cư xử với họ như một khách hàng. Về bản chất, doanh nghiệp cần một giải pháp win - win (hai bên cùng thắng) giữa doanh nghiệp và nhà phân phối. Để hướng tới mối quan hệ đối tác, doanh nghiệp và nhà phân phối cần có chung một mục tiêu lâu dài, sự chia sẻ quyền lợi và trách nhiệm. Trên cơ sở cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng, doanh nghiệp cần chuyển các bên tham gia hệ thống kênh thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung và hiểu biết lẫn nhau. Từ đó, các đối tác tham gia kênh sẽ hiểu rõ các yêu cầu phải đáp ứng và lợi ích thu được, cũng như việc thu hút khách hàng và các đối tác khác tham gia trong kênh.  Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác. Như vậy, để biến nhà phân phối thành đối tác, doanh nghiệp nên bắt đầu từ cấu trúc kênh phân phối, và một chính sách làm việc với nhà phân phối phù hợp. 4. Nâng cao trình độ quản lý kênh phân phối của các DN Để có thể quản lý tốt các kênh phân phối sản phẩm cần thiết lập một bộ phận chuyên trách về quản lý kênh phân phối sản phẩm nói riêng và các hoạt động marketing có liên quan nói chung. Bằng cách đầu tư cho tuyển mộ đội ngũ nhân viên có trình độ và kinh nghiệm về quản trị mạng; có các giải pháp thích hợp nhằm khuyến khích các thành viên trong kênh; thường xuyên tổ chức và bồi dưỡng nâng cao trình độ của cán bộ quản lý, đặc biệt là các cán bộ quản lý tiêu thụ của DN. Phòng Marketing mới sẽ làm việc với các thành viên kênh,nắm bắt thương xuyên tình hình hoạt độngcủa kênh phân phối sản phẩm,các dòng chu chuyển hang hoá,thông tin,thu thập những thông tin,số liệu,những biến động của thị trường ,khách hang, đối tác,từ đó,xử lý,phan tích một cách hệ thống và dư báo, đưa ra đề xuất và những quyết định có liên quan. Hàng tháng các nhân viên phải có báo cáo về tình hình các hoạt động của các kênh phân phối sản phẩm hiện có trong phạm vi mình phụ trách. Phòng marketing cũng đảm nhiệm công việc nghiên cứu và phát triển kênh phân phối sản phẩm mới, đưa ra các biện pháp xúc tiến,… 5. Tìm kiếm thêm các trung gian nước ngoài hay tổ chức các kênh phân phối trực tiếp tại nước xuất khẩu Việc tạo dựng một kênh phân phối sản phẩm trực tiếp trên thị trường nước ngoài rất khó khăn v à phức tạp nên các DN dệt may Vi ệt Nam hiện nay cũng chưa quan tâm tới việc phát triển kênh phân phối sản phẩm của mình ở thị trường nước ngoài mà phải lệ thuộc vào c ác trung gian phân phối. Cần đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường xuất khẩu,cách thức phân phối của các đối thủ cạnh tranh với thương hiệu nổi tiếng…trên cơ sở đó phân tích các mặt mạnh mặt yếu của đối thủ và của chính DN mình hiện tại đang cần trung gian phân phối hay đã có đủ tiềm lực để mở được kênh phân phối trực tiếp. Kết luận Tóm lại phương pháp quản lý, kinh doanh mới là yếu tố quyết định tới sự phát triển của toàn ngành. Do đó, các DN ngành dệt may cần phải mở rộng thị trường nội địa, cân bằng hơn giữa thị trường nội địa và thị trường xuất khẩu để đem lại cho người tiêu dùng Việt Nam những sản phẩm tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất. Thương hiệu và thời trang chính là mục tiêu dài hạn mà toàn ngành hướng đến, còn trước mắt ngành dệt may vẫn phải tập trung phát triển thị trường nội địa bằng việc giảm chi phí sản xuất và giá cả, đầu t ư vào các kênh phân phối phù hợp với thị trường. Tài liệu tham khảo 1.Giáo trình quản trị kinh doanh của Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế quốc Dân Hà Nội- 2007. 2. www.toquoc.gov.vn 3.www.vnexpress.net 4. www.vnn.vn 5. www.detmay.com.vn 6.www.ninomaxx.com.vn 7.www.viettien.com.vn 8.www.vietbao.com.vn 9.www.irv.moi.gov.vn