Đề án Tổ chức và quản lý các kênh marketing đối với áo sơ mi nam của công ty may Thăng Long trên thị trường Hà Nội

m bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Có ba vấn đề vấn đề cơ bản mà quản lý kênh phải thực hiện đó là: (1) nên phát triển các quan hệ chặt chẽ như thế nào vơi các thành viên của kênh; (2)các thành viên nên được khuyến khích như thế nào để phát triển hợp tác nhằm thực hiện cac mục tiêu phân phối của người sản xuất; (3) Marketing –Mix nên được sử dụng như thế nào để khuýên khích hoạt động của các thành viên kênh. II. Thị trường áo sơ mi nam Hà Nội. 1. Thị trường áo sơ mi nam ở Hà Nội. Trong cơ chế thị trường hiện nay nối sống cũng như phong cách của thanh niên ngày một đa dạng và hoàn thiện hơn, thế cho nên với loại sản phẩm áo sơ my may sẵn sẽ là thị hiếu tiêu dùng cho những đối tượng là Nam giới. Đối với người nam giới , thì việc mua áo sơ mi may sẵn tiện lợi rất nhiều so với việc mua vải để may đo bởi hai lí do : Một là thời gian để có được một chiếc áo sơ mi may sẵn vừa với kích cỡ là rất nhanh , không phải chờ đợi lâu, đi lại nhiều . Hai là giá của áo sơ mi may sẵn không cao thậm chí còn thấp hơn may đo vì áo sơ mi may sẵn sản xuất công nghiệp nên giá thành hạ hơn , tiêu chuẩn may tốt hơn , bởi vậy ngày nay hiếm có việc đàn ông may đo áo sơ mi . Hiện nay trên thị trường Hà Nội có rất nhiều loại áo sơ mi nam may sẵn , có loại nhập từ nước ngoài vào với chất lựơng và giá cả rất phong phú và một lượng rất lớn hàng may trong nước . Giá áo sơ mi nam may sẵn rất phong phú , riêng với áo sơ mi trong nước giá từ 25 nghìn đồng tới khoảng 200 nghìn đồng/1chiếc, nhưng tỷ trọng các loại sơ mi từ 40.000 đến 70.000 đồng/1chiếc chiếm nhiều nhất . Giá trung bình trên thị trường năm 2005-2006 ước tính khoảng 65.000/1chiếc . Có sự chênh lệch về giá áo sơ mi là do sự phong phú về cầu sản phẩm này . Đối với nhóm khách hàng là người lao động với thu nhập trung bình và thấp thì họ chỉ chấp nhận mua áo sơ mi ở mức dưói 65.000 đồng/1chiếc . Mặc dù nhóm khách hàng này khá lớn nhưng số lượng mua của họ không lớn ở nhóm này một năm một người mua khoảng 2 chiếc áo . Còn nhóm cán bộ nhân viên có thu nhập trung bình khá , đồng thời có trình độ văn hóa nên họ cầu kì hơn trong ăn mặc, họ có thể mua áo với giá khoảng trên dưới 100.000 đồng cho một chiếc . Nhóm này khá nhạy cảm với mốt chất vải ... .Vì vậy thời gian sử dụng một chiếc áo sơ mi ở nhóm này nhanh hơn , khác với nhóm có thu nhập trung bình và thấp là thời gian sử dụng lâu hơn . Chính vì vậy số lượng mua của nhóm này lại cao hơn có thể lên tới 3 chiếc/năm . Còn một nhóm nữa chưa trực tiếp tạo ra thu nhập cho mình nhưng lại tiêu dùng một lượng khá lớn áo sơ mi đó là nhóm học sinh - sinh viên . Giá áo mà nhóm này có thể mua là rất khác nhau mức giá phù hợp nhất là khoảng từ 40.000 đến 70.000 đồng /1chiếc. Xét về độ tuổi thì nhóm tuổi thanh niên là nhóm mua áo sơ mi mạnh nhất mặc dù thu nhập không hẳn cao nhưng do nhu cầu giao tiếp , quan hệ mà lứa tuổi này lại rất ưa hình thức họ luôn muốn mặc những chiếc áo mới độc đáo , đẹp vì vậy cầu có ở nhóm này rất cao, thời gian sử dụng một chiếc áo sơ mi ngắn . Nhóm tuổi từ 25 đến 40 , đây là nhóm khách hàng có thu nhập khá cao. Nhóm này rất quan tâm tới chất lượng sản phẩm mặc dù vẫn quan tâm tới mốt nhưng không nhiều như nhóm thanh niên . Họ ưa thích những sơ mi lịch sự trang nhã với chất lượng tốt và tiện dụng . Nhóm những người đàn ông từ 40 tuổi trở lên, nhóm này ít quan tâm tới mốt . Họ thường mặc những loại sơ mi cổ điển . Họ đòi hỏi chất lượng không cao như nhóm trên vì quan điểm của họ là: ”của bền tại người” . Nhóm này quan tâm nhiều hơn cho gia đình vì vậy thu nhập khá và cao nhưng chi tiêu cho ăn mặc không lớn . Thời gian sử dụng áo sơ mi của nhóm này dài . Trong những năm gần đây tốc độ gia tăng dân số của Hà Nội khá cao vì vậy hàng năm xét về lượng người tiêu dùng đã tăng rõ rệt. Trong tương lai dân số Hà Nội tiếp tục tăng mà thực tế là dân số sẽ tăng nhanh ở bộ phận nam giới ở các tỉnh khác vào Hà Nội làm việc và học tập. Cùng với sự tăng lên của dân số thì thu nhập của người Hà Nội đã và đang tăng lên khá nhanh. Như vậy xét trên cả hai mặt lượng và chất thì nhu cầu áo sơ mi trên thị trường sẽ tăng lên , đặc biệt là doanh số . Trong những năm vừa qua trên thị trường Hà Nội không chỉ lượng sơ mi bán buôn tăng mà giá của áo sơ mi cũng tăng liên tục . Năm 2004 giá bình quân ước tính 55.000 đồng / 1 chiếc Năm 2005 giá bình quân ước tính 60.000 đồng / 1 chiếc Năm 2006 giá bình quân ước tính 65.000 đồng / 1 chiếc Những con số kể trên đã làm cho thị trường áo sơ mi nam may sẵn ở Hà Nội trở thành một thị trường hấp dẫn mà các doanh nghiệp may đều quan tâm . Mặc dù xét về mặt địa lý thì Hà Nội có diện tích không lớn nhưng số lượng các doanh nghiệp may tham gia thị trường Hà Nội , đặc biệt là sản phẩm sơ mi nam là rất nhiều . Tuy không công khai nhưng các doanh nghiệp đều tham gia tích cực cạnh tranh lẫn nhau và hoạt động cạnh tranh ở thị trường này có một số đặc điểm đáng chú ý . Sản phẩm sơ mi ngoại bán tại Hà Nội ngày càng ít đi do các doanh nghiệp may Việt Nam đã đạt trình độ may và chất liệu vải tương đương , tuy nhiên nó vẫn chiếm khoảng 10% thị trường sơ mi ở Hà Nội . Sơ mi ngoại tập trung vào hai đoạn thị trường là giá rất thấp và giá rất cao . Đoạn thị trường giá thấp thì chỉ có một số sản phẩm sơ mi của Trung Quốc hoặc loại “second-hand” ( loại đã dùng rồi ) . Nhưng xét về số lượng và doanh số thì không đáng kể . Đoạn thị trường giá cao là các loại sơ mi cao cấp được bầy bán tại các cưả hàng cao cấp với giá cao . Các loại sơ mi này được nhập từ nhiều nước khác nhau, không tập trung . Mặc dù giá cao nhưng vẫn tồn tại được là do một nhóm khách hàng muốn mặc những chiếc sơ mi độc đáo bởi họ có tiền và muốn được coi trọng , tự hoàn thiện đua đòi ,... .Tuy vậy xét về số lượng thì không lớn thậm chí còn nhỏ nhưng xét về giá trị ( lượng tiền ) thì khá lớn . Trên thị trường sơ mi Hà Nội thì ngoài một phần nhỏ là sản phẩm ngoại còn lại hầu hết là do trong nước may. Hàng may trong nước có thể chia ra làm hai loại sản phẩm . Một là sản phẩm của các doanh nghiệp lớn như Thăng Long , May 10 , Nhà Bè , Chiến Thắng , Việt Tiến , Đức Giang , ... .Loại còn lại do các cơ sở may gia đình , hợp tác xã ... may một cách không chính thức . Sự tập trung cạnh tranh của loại sản phẩm này trên thị trường Hà Nội chính là giữa các doanh nghiệp may có tiếng của nhà nước và các cơ sở khác ngoài quốc doanh . Tại sao lại có sự cạnh tranh như vậy ? Có thể nói là do uy tín của các sở may không có , trong khi các doanh nghiệp lớn như Thăng Long , Nhà Bè, May 10 , Chiến Thắng... thì đã có uy tín khá tốt . Các cấp độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp may với nhau có khác hơn . Sự cạnh tranh này tập trung vào uy tín , giá cả , phân phối . Tuy vậy hầu hết các doanh nghiệp lớn đều chưa coi trọng thị trường nội địa mà tập trung cho việc may gia công may xuất khẩu nên sự cạnh tranh chưa thực sự sôi nổi . Hiện nay đa số các doanh nghiệp may cũng đang tìm cách chiếm lĩnh thị trường may trong nước nên trong tương lai gần sự cạnh tranh sẽ mạnh mẽ hơn . Dân số Hà Nội ngày càng đông hơn mà sau khi mở rộng thêm thì bán kính Hà Nội không lớn bởi vậy xét về mặt địa lý thì thị trường Hà Nội rất tập trung . Như vậy chúng ta đã biết Hà Nội không những là thủ đô của cả nước mà còn là nơi tập trung nhiều nhà máy , xí nghiệp , công sở , cơ quan nhà nước ... , ở đây nhu cầu về sản phẩm sơ mi lớn đồng thời phạm vi bán kính nhỏ nên nhu cầu tập trung ở khu vưc trung tâm. Đặc biệt với cơ chế thị trường bây giờ trong các công ty lại càng coi trọng trong vấn đề hình thức công sở. Thế cho nên, rõ ràng xét về các nhóm khách hàng thì người dân có thu nhập khá và cao tập trung ở khu vực trung tâm thành phố . Họ thường là cán bộ nhân viên trong các công sở . Đó chính là nhóm khách hàng quan trọng đối với thị trường áo sơ mi nam Hà Nội . Do đặc điểm này nên việc tổ chức các hoạt động tiêu thụ sản phẩm không phải là vấn đề quá khó khăn . Hiện nay các loại áo sơ mi nam được bày bán rất nhiều ở các cửa hàng bán lẻ trong các phố . Cụ thể như phố Lê Duẩn , Bà Triệu , Quán Thánh , Hàng Ngang , Hàng Đào , Trần Nhân Tông , Đại La,Chùa Bộc, Bạch Mai... . Tại những khu phố này có đặc điểm là khách hàng qua lại nhiều , số lượng các mặt hàng may ở đây phong phú nên khách hàng thường tìm đến những địa điểm này . Tuy vậy hàng may mặc ở các địa điểm này không phải luôn luôn là sản phẩm tốt vì thường là những sơ mi nhái nhãn ... .Chính vì như vậy hiện nay các doanh nghiệp đang tìm cách thiết lập cho riêng mình một hệ thống kênh phân phối đảm bảo việc bán sản phẩm của mình tận tay người tiêu dùng . 2. Sự cần thiết của các kênh phân phối trong việc tiêu thụ sản phẩm đối với ngành may mặc . Từ khi nền kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế thị trường , khuyến khích phát triển nền kinh tế nhiều thành phần , một loạt các công ty , xí nghiệp nhà nước và tư nhân hoạt động kinh doanh trong tất cả các lĩnh vực được hình thành . Với việc hình thành hàng loạt các công ty , xí nghiệp này thì lượng hàng hoá và dịch vụ sản xuất ra đã đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng , tình trạng khan hiếm hàng hoá trên thị trường không còn nữa . Hơn nữa trong cơ chế thị trường Nhà nước không còn bảo hộ sản xuất nữa mà các doanh nghiệp phải tự tìm cách tiêu thụ sản phẩm của mình sản xuất ra . Các doanh nghiệp đã bắt đầu phải cạnh tranh với nhau trong việc tiêu thụ sản phẩm . Các công ty phải sản xuất sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng trên thị trường chứ không thể sản xuất theo ý muốn chủ quan của mình được , điều này đã bắt buộc các doanh nghiệp phải quan tâm tới các công việc thuộc lĩnh vực Marketing . Ngày nay cùng với sự phát triển kinh tế thì mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt . Các doanh nghiệp không những phải sản xuất sản phẩm như thế nào cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng , định giá bao nhiêu và xúc tiến khuyếch trương ra sao mà còn phải đặc biệt chú trọng tới việc tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm bằng cách thiết lập mạng lưới kênh phân phối . Đối với ngành may mặc thì sản phẩm thuộc loại hàng hoá tiêu dùng cá nhân nên việc bán hàng được tới tận tay người tiêu dùng là khá cần thiết vì khi đó thông qua các nhân viên bán hàng của mình người sản xuất có thể truyền tải tới người tiêu dùng những tính năng , đặc điểm tiện lợi khác biệt của sản phẩm của mình . Đồng thời nhà sản xuất cũng có thể thu thập được thông tin phản hồi từ phía khách hàng , sẽ giúp ích cho việc cải tiến và hoàn thiện sản phẩm của mình từ đó có thể đưa ra những mẫu mã mới ... .Điều này sẽ giúp doanh nghiệp tạo dựng được hình ảnh về sản phẩm của mình đối với người tiêu dùng . Mặt khác trong lĩnh vực may mặc còn tồn tại khá nhiều các cơ sở may không tên tuổi họ thường nhái lại các mẫu mã sản phẩm của các doanh nghiệp lớn đã có uy tín và bán ra thị trường với giá thấp điều này ảnh hưởng khá nhiều tới uy tín của các doanh nghiệp lớn . Do đó việc tạo lập mạng lưới kênh phân phối cho riêng mình là rất cần thiết đối với các doanh nghiệp lớn . Để thấy rõ hơn tầm quan trọng của kênh phân phối đối với các sản phẩm may mặc chúng ta sẽ xem xét lại về khái niệm kênh phân phối . Một cách tổng quát ta có thể coi kênh marketing là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng . Như vậy chức năng quan trọng của kênh marketing là đường dẫn các nỗ lực marketing tổng thể của một doanh nghiệp tới thị trường mục tiêu . Việc quản trị các kênh marketing có thể mang lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho các doanh nghiệp vì nó đòi hỏi thời gian , sức lực trí tụê và tiền của nên không dễ dàng bị các doanh khác bắt trước . Trong nền kinh tế hiện đại ngày nay đặc biệt đối với ngành may mặc thì kênh marketing còn là yếu tố tạo dựng sự khác biệt của doanh nghiệp và xây dựng hình ảnh cho sản phẩm . Vì sản phẩm của ngành may rất dễ bắt trước và nhái lại trong điều kiện hiện nay , chính sách sản phẩm cũng không thể giữ vai trò chủ đạo . giá thì có thể cạnh tranh bằng cách tăng số lượng sản xuất , chuyển đổi công nghệ mới còn xúc tiến khuyếch trương thì chỉ có tác dụng trong thời gian ngắn . 3. Hoạt động phân phối đối với áo sơ mi tại thị trường Hà Nội . Các phân tích ở trên cho ta thấy thị trường áo sơ mi nam trên địa bàn Hà Nội là rất lớn (với số lượng người mua khoảng trên một triệu người ) và xét về mặt địa lí thì đây là một thị trường rất tập trung . Mặt khác áo sơ mi thuộc loại hàng hóa hiện hữu và giá trị không lớn , đặc điểm kỹ thuật không phức tạp , dễ sử dụng người mua phân tán . Nhưng theo quan sát và đánh giá thì mặc dù người mua phân tán nhưng họ thường lui tới một số cửa hàng bán áo sơ mi ở các phố chính để mua . Và áo sơ mi của các doanh nghiệp lớn cũng được tiêu thụ với số lượng khá lớn thông qua các cửa hàng bán lẻ . áo sơ mi bán tại các cửa hàng là thuận tiên nhất bởi vì ở đó khách mua hàng có thể lựa chọn , mặc thử , tham khảo ý kiến của người đi cùng , của nhân viên bán hàng . Chính vì vậy việc mở các cửa hàng giới thiệu và bán lẻ sản phẩm áo sơ mi của các doanh nghiệp là rất phù hợp . Điều này đã được các doanh nghiệp chú ý tới đặc biệt là các doanh nghiệp có trụ sở tại Hà Nội như Thăng Long , May 10 ... .Các doanh nghiệp này đang sử dụng ngày càng nhiều các cửa hàng bán sản phẩm trong hệ thống các kênh phân phối của mình . Hiện nay trên thị trường Hà Nội đang tồn tại những dạng kênh phân phối phổ biến là : Dạng 1 Nhà sản xuất Cửa hàng Bán lẻ Người tiêu dùng Dạng 2 Nhà sản xuất Cửa hàng Bán lẻ Người tiêu dùng đại lý chương II công ty may thăng long - thực trạng về tình hình tiêu THụ Và HOạT ĐộNG PHÂN PHốI I . Tổng quan về công ty may Thăng Long : 1. Khái quát chung: 1.1. Lịch sử hình thành : Công ty cổ phần may Thăng Long được thành lập từ 08/05/1958 tiền thân là Công ty May mặc xuất khẩu ; tháng 8/1965 được đổi thành Xí nghiệp may mặc xuất khẩu trực thuộc TOCONTAP - Bộ Ngoại thương. Năm 1979, được đổi tên thành Xí nghiệp may Thăng Long thuộc Liên hiệp xí nghiệp may - Bộ công nghiệp nhẹ. Tháng 3/1992 được đổi tên thành Công ty may Thăng Long theo quyết định số: 218/BCn-TCLC của Bộ công nghiệp nhẹ ; Nay trực thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Tháng 10/2003 Công ty may Thăng Long được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần may Thăng Long nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối 51% theo quyết định số : 165/TCLĐ-BCN ngày 14/10/2003 của Bộ trưởng Bộ công nghiệp và Cty hoạt động hoạt động theo luật doanh nghiệp. Giới thiệu về Công ty. Tên Công ty: Công ty Cổ phần May Thăng Long Tên tiếng Anh: Thăng Long Garment Joint Stock Company Tên viết tắt: THALOGA,JSC Biểu tượng của Công ty: Vốn điều lệ: 23.306.700.000 đồng (Hai mươi ba tỷ ba trăm linh sáu triệu bảy trăm nghìn đồng). Trụ sở chính: Số 250 phố Minh khai, phường Minh Khai, quận Hai bà Trưng, Hà Nội. Điện thoại: (84-4) 8623372- 8623054 Fax: (84-4) 8623374 Website: Giấy phép thành lập: Quyết định số 165/TCLĐ-BCN ngày 14/10/2003 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công ty May Thăng Long trực thuộc Tổng Công ty dệt may Việt Nam thành Công ty Cổ phần may Thăng Long Giấy CNĐKKD: Số : 0103003573 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 15 tháng 01 năm 2004. Ngành nghề kinh doanh: + Sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu hàng các sản phẩm may mặc, các loại nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất, thuốc nhuộm, thiết bị tạo mẫu thời trang và các sản phẩm khác của ngành Dệt May; + Kinh doanh, xuất nhập khẩu các mặt hàng công nghệ thực phẩm, công nghệ tiêu dùng, trang thiết bị văn phòng, nông, lâm, hải sản, thủ công mỹ nghệ; + Kinh doanh các sản phẩm vật liệu điện, điện tử, cao su, ôtô, xe máy, mỹ phẩm, rượu; Kinh doanh nhà đất, cho thuê văn phòng; + Kinh doanh kho vận, kho ngoại quan; Kinh doanh khách sạn, nhà hàng, vận tải, du lịch lữ hành trong nước. 1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty Công ty Cổ phần May Thăng Long được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp các Luật khác có liên quan và Điều lệ Công ty được Đại hội cổ đông thành lập nhất trí thông qua ngày 18/12/2003. Cơ cấu tổ chức của Công ty hiện tại gồm: Các phòng ban và các xí nghiệp trực thuộc. Các Phòng ban: Gồm Văn phòng Công ty, Phòng Kế toán tài vụ, Phòng Kỹ thuật chất lượng; Phòng kế hoạch vật tư; Phòng cơ điện; Phòng Xuất nhập khẩu; Phòng Kinh doanh tổng hợp; Các xí nghiệp : Có 03 xí nghiệp may tại trụ sở chính và 01 xí nghiệp may tại Nam định. Cơ sở 1 : Số 250 Minh khai, phường Minh khai, quận Hai bà Trưng, Hà Nội Điện thoại: (84-4) 8623372- 8623054 ( hiện mặt công ty đang cho thuê bên phải cho trung thương mại thuê thời gian 3 đến 5 năm từ 15/4/2006 đến 15/4/2011 và NH đầu tư và phát triển thuê thời gian 5 năm từ 12/7/2005 đến 12/7/2010, bên trái cho Viettel thuê thời gian 3 năm từ 5/2006 đến 5/2009) Cơ sở 2 : Xã Thanh Châu, thị xã Phủ lý – Hà Nam (Nhà xưởng hiện cho thuê- Thời gian cho thuê: 15 năm. Bắt đầu từ 23/11/2004 đến 23/11/2019) Cơ sở 3 : 189 Nguyễn Văn Trỗi, phường Năng tĩnh- Nam định Điện thoại : (84-350) 843597 Cơ sở 4 : 226 Lê Lai- Ngô Quyền- Hồng Bàng- Hải phòng ( Nhà xưởng hiện cho thuê-Thời gian thuê: 10 năm. Bắt đầu từ 01/11/2002 đến 30/10/2012) Cơ sở 5 : Xưởng may tại xã Thạch Hoà - Huyện Thạch Thất - Hà Tây thuộc trường Dạy nghề Công đoàn Việt Nam ( Liên kết đào tạo thực hành. Thời gian cho thuê 3 năm từ 1/7/2006 đến 1/7/2009) Hệ thống các cửa hàng: Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm - Cửa hàng kinh doanh tại Số : 250 Minh khai Hai bà Trưng Hà Nội. - 39 Ngô Quyền – Hoàn kiếm – Hà Nội Hệ thống bán đại lý: - Công ty Kinh doanh hàng thời trang Việt Nam - 25 Bà Triệu - Hà Nội. - Các cửa hàng đại lý tại các thành phố : Hà Nội, Hải phòng... Đại hội đồng cổ đông 1.3. Cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty. Đại hội đồng cổ đông quyết định những vấn đề được Luật pháp và điều lệ Công ty quy định. Đặc biệt các cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo. Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông(ĐHĐCĐ). HĐQT có trách nhiệm giám sát Tổng Giám đốc điều hành và những người quản lý khác. Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do Luật pháp và điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ của Công ty và Nghị quyết ĐHĐCĐ quy định. Ban Kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Ban Kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty. Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc. Ban Tổng Giám đốc: Tổng Giám đốc điều hành quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Các Phó Tổng Giám đốc, giám đốc điều hành Cty là người giúp việc cho Tổng Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được Tổng Giám đốc uỷ quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ của Công ty. Các phòng ban nghiệp vụ: Các phòng, ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu và giúp việc cho Ban Tổng Giám đốc, trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo của Ban Giám đốc. Công ty hiện có 7 phòng nghiệp vụ với chức năng được quy định như sau: Văn phòng Cty : có chức năng xây dựng phương án kiện toàn bộ máy tổ chức trong Công ty, quản lý nhân sự, Lao động tiền lương, bảo vệ an ninh chính trị trật tự trị an toàn trong cty ; Đào tạo ; y tế và thực hiện công tác hành chính đời sống quản trị ; Phòng Kế toán tài vụ : có chức năng trong việc lập kế hoạch sử dụng và quản lý nguồn tài chính của Công ty, phân tích các hoạt động kinh tế, tổ chức công tác hạch toán kế toán theo đúng chế độ kế toán thống kê và chế độ quản lý tài chính của Nhà nước. Phòng Kỹ Thuật Chất lượng : có chức năng hoạch định chiến lược phát triển khoa học công nghệ, ứng dụng khoa học công nghệ mới, chỉ đạo giám sát các định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng sản phẩm trong Cty. Phòng Cơ điện : Có chức năng hoạch định chiến lược phát triển, quản lý tài sản máy móc thiết bị của Cty ; nâng cấp hoặc hoặc thay thế máy móc thiết bị hiện đại có tính kinh tế cao, tham gia giám sát các hoạt động đầu tư về máy móc, thiết bị của Công ty. Phòng XNK : Làm các thủ tục về Xuất nhập khẩu, thủ tục hải quan…. Phòng kế hoạch vật tư : Lập kế hoạch sản xuất, theo dõi các mã hàng, làm các thủ tục xuất hàng, vận chuyển hàng hoá. Quản lý các kho tàng của Công ty. Tham gia giám sát các hoạt động đầu tư về máy móc, thiết bị của Công ty và các công trình đầu tư xây dựng cơ bản. Phòng Kinh doanh tổng hợp: có chức năng trong việc xác định mục tiêu, phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh để đạt hiệu quả cao nhất. Sơ đồ bộ máy quản lý Ban kiểm soát Phòng Cơ Điện Phòng Kế hoạch Vật tư Phòng XNK Phòng Kinh doanh Tổng hợp Xí nghiệp may 3 Xn MAY NAM HảI (NAM ĐịNH) Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban tổng Giám đốc Xí nghiệp may 2 Xí nghiệp may 1 Các xN Tại hà nội các phòng ban Văn phòng Công ty Phòng Kế toán tài vụ Phòng Kỹ thuật chất lượng 1.4 Diện tích sử dụng nhà xưởng, đất đai Diện tích nhà xưởng, kho tàng đang sử dụng : 35.424 m2 + Khu vực Hà Nội: 19.874 m2 + Khu vực Hải Phòng: 4.650 m2 + Khu vực Hà Nam: 6.200 m2 + Khu vực Nam Định: 4.700 m2 Diện tích đất đai đang sử dụng trong kinh doanh và quản lý: 82.000 m2 + Khu vực Hà Nội: 15.000 m2 + Khu vực Hải Phòng: 16.000 m2 + Khu vực Hà Nam: 35.000 m2 + Khu vực Nam Định: 16.000 m2 Nguồn: Phương án CPH Thaloga Danh sách cổ đông nắm giữ từ trên 5% vốn cổ phần của Công ty; danh sách cổ đông sáng lập và tỷ lệ cổ phần nắm giữ Danh sách cổ đông nắm giữ từ trên 5% vốn cổ phần của Công ty Tên cổ đông Địa chỉ Số cổ phần Giá trị (VND) Tỷ lệ (%) Tập đoàn Dệt May Việt Nam Số 25 Bà Triệu, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. 118.864 11.886.400.000 51% Tổng cộng 118.864 11.886.400.000 51% Tên cổ đông Địa chỉ Số cổ phần nắm giữ Giá trị (đồng) Tỷ lệ (%) 1)Tập đoàn Dệt May Việt Nam Số 25 Bà Triệu, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. 118.864 11.886.400.000 51% Đại diện: Vũ Đức Thịnh Hoàng Vệ Dũng Trần Thị Liên Hương 2) Cổ đông còn lại là CBCNV trong côngty 114.203 11.420.300.000 49% Tổng cộng 233.067 23.306.700.000 100% Danh sách cổ đông sáng lập và tỷ lệ cổ phần nắm giữ : (Căn cứ vào giấy chứng nhận ĐKKD Số 0103003573 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 15 tháng 01 năm 2004) 2. Môi trường hoạt động kinh doanh . 2.1Môi trường kinh doanh bên trong . 2.1.1.Đặc điểm về nguồn nhân lực . Công ty may Thăng Long với hơn hai nghìn lao động , trong đó với đa số là nữ (90%) . Đội ngũ lao động của công ty có kinh nghiệm và tay nghề khá có thể đáp ứng được các chủng loại sản phẩm khác nhau với chất lượng cao . Trên 90% lao động quản lí ở các phòng ban có trình độ cao đẳng và đại học trở lên , gần 80% công nhân sản xuất học hết lớp 12 , không có trường hợp nào văn hóa cấp 1 , trình độ tay nghề của công nhân 3/6 . Vì vậy mức thu nhập của người lao động khá cao so với mức trung bình của ngành dệt may . 2.1.2- Tình hình tài chính của công ty Tình hình tài chính của Công ty trong được thể hiện qua bảng tổng hợp các chỉ tiêu dưới đây: chỉ tiêu 2004 2005 2006 I. Các hệ số thanh toán: 1. Khả năng thanh toán hiện hành 1.17 1.19 1.19 2. Khả năng thanh toán ngắn hạn 0.86 0.84 0.81 3. Khả năng thanh toán nhanh 0.02 0.01 0.01 II. Các hệ số hoạt động – sử dụng tài sản 1. Vòng quay hàng tồn kho 1.56 2.12 2.62 2. Vòng quay các khoản phải thu 4.27 3.71 3.28 3. Vòng quay vốn chủ sở hữu 4.54 4.83 4.13 III. Các hệ số cơ cấu vốn 1. Hệ số nợ ngắn hạn 0.59 0.56 0.55 2. Hệ số nợ dài hạn 0.26 0.28 0.29 Nguồn: Báo cáo kiểm toán 2003,2004 và 2005 2.1.3. Cơ sở vật chất và trang thiết bị của công ty . Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty khá lớn và có khả năng đáp ứng được yêu cầu sản xuất các loại sản phẩm may mặc chất lượng cao . Hiện nay công ty có diện tích mặt bằng 82.000 m2 , trong đó 35.424 m2 là diện tích nhà xưởng và nơi làm việc . Diện tích nhà xưởng, kho tàng đang sử dụng : 35.424 m2 + Khu vực Hà Nội: 19.874 m2 + Khu vực Hải Phòng: 4.650 m2 + Khu vực Hà Nam: 6.200 m2 + Khu vực Nam Định: 4.700 m2 Diện tích đất đai đang sử dụng trong kinh doanh và quản lý: 82.000 m2 + Khu vực Hà Nội: 15.000 m2 + Khu vực Hải Phòng: 16.000 m2 + Khu vực Hà Nam: 35.000 m2 + Khu vực Nam Định: 16.000 m2 (Nguồn: Phương án CPH Thaloga) Năng lực của công ty là trên 5 triệu sản phẩm / 1 năm . Công ty có trên nhiều chủng loại máy khác nhau . Trong thời gian vừa qua , công ty đã đầu tư một số máy móc hiện đại của Nhật , Đức như hệ thống thêu , giặt mài quần jean , qua đó góp phần đáp ứng yêu cầu sản xuất một số sản phẩm có chất lượng cao như : hàng dệt kim , sơ mi , jacket , ... .Thêm vào đó công ty thường xuyên tổ chức sản phẩm . STT Khoản mục chi phí Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Giá trị (tr.đ) % Doanh thu Giá trị (tr.đ) % Doanh thu Giá trị (tr.đ) % Doanh thu 1 Giá vốn hàng bán (thuần) 76.83 72,63% 85.70 76,10% 76.08 79,09% 2 Chi phí bán hàng và QLDN 21.68 20,49% 16.89 14,99% 14.35 14,92% 3 Lãi vay Ngân hàng 6.69 6,32% 8.41 7,24% 7.60 7,90% Cụ thể cơ cấu các khoản mục chi phí chủ yếu của Công ty trong các năm gần đây: Nguồn: Báo cáo kiểm toán 2003, 2004, 2005 Như vậy với các xí nghiệp được trang bị máy móc hiện đại , công ty may Thăng Long có một năng lực sản xuất rất mạnh đồng thời có khả nămg tự xây dựng cho mình nhữnh chiến lược lớn để phát triển và khẳng định vị trí dẫn đầu của mình . Qua phân tích trên cho thấy môi trường kinh doanh bên trong của công ty may là khá thuận lợi . 2.2. Môi trường kinh doanh bên ngoài . Về khách hàng : Do sản phẩm của công ty khá đa dạng gồm nhiều loại hàng như : áo sơ mi , áp jacket , quần áo bò , quần áo ngủ , quần áo thể thao , ... .Và mức giá cũng rất phong phú nên khách hàng của công ty cũng rất nhiều nhóm khác nhau gồm cả khachs hàng trong nước và khách hàng nước ngoài , công ty bán sản phẩm cho khách hàng nước ngoài thông qua hình thức may gia công xuất khẩu . Về thị trường : Trước đây thị trường chủ yếu của công ty là Liên Xô cũ và các nước Đông Âu , từ khi nước ta chuyển sang cơ chế thị trường , mở cửa nền kinh tế và đặc biệt khi các nước Đông Âu và Liên Xô tan rã thì công ty đã chuyển hướng sang may gia công cho các thị trường mới gồm : các nước EU , Đức , Nhật , Hàn Quốc , Hồng Kông , ... . Cùng với việc may gia công xuất khẩu công ty cũng chú trọng tới thị trường trong nước , lấy Hà Nội làm trọng tâm và làm bàn đạp để xâm nhập sang các vùng khác . Về tình hình cạnh tranh : Do đặc điểm của ngành may mặc là một trong những ngành có rào cản ra nhập và rút lui thấp nên có rất nhiều các doanh nghiệp , các cơ sở tham gia vào thị trường này . Ngoài những đối thủ chính là các doanh nghiệp lớn như : May 10 , Nhà Bè , Chiến Thắng , Việt Tiến , Đức Giang , ... đang cạnh tranh rất gay gắt với công ty thì công ty còn phải đối phó với một số không nhỏ các cơ sở may tư nhân đang cạnh tranh với họ bằng cách nhái lại các mẫu mã rồi bán trên thị trường với gía thấp . 3. Chiến lược kinh doanh của công ty . Đối với thị trường nước ngoài : Công ty tăng cường nâng cao chất lượng sản phẩm tiếp tục duy trì may gia công xuất khẩu cho những thị trường hiện có và dần dần bán trực tiếp sản phẩm của mình tới tay những người tiêu dùng không cần thông qua các trung gian để dần tạo dựng hình ảnh về sản phẩm của công ty . Đối với thị trường trong nước : Công ty tập trung nhiều nguồn lực để khai thác thị trường đầy tiềm năng này , chú trọng đoạn thị trưòng Hà Nội rồi đến các vùng lân cận và đặc biệt chú trọng tới sản phẩmn áo sơ mi bằng cách hình thành một xí nghiệp may sơ mi cao cấp . Bằng các chiến lược trên công ty phấn đấu đưa tổng doah thu đến năm 2005 đạt 215 tỷ đồng và tới năm 2010 là 400 tỷ đồng . 4 . Một số kết quả kinh doanh của công ty may Thăng Long trong những năm gần đây Cùng với sự đầu tư phát triển các nguồn lực về con người , tài chính , cơ sở vật chất , kỹ thuật …thì kết quả hoạt động kinh doanh của công ty may cũng gia tăng liên tục qua các năm . Sự gia tăng này là cả ở thị trường nội địa và thị trường nước ngoài , thì chất lượng sản phẩm của công ty ngày càng được nâng cao điều này thể hện ; số đối tác nước ngoài mà công ty nhận may gia công tăng lên , số lượng hàng hoá ở mỗi hợp đồng cũng ngày một lớn hơn . Hơn thế nữa công ty đã xâm nhập vào được một số thị trường mới như Bắc Mĩ , và đã bán được sản phẩm trực tiếp của mình cho người tiêu dùng ở một số nước mà không cần qua các trung gian nước ngoài , điều này giúp công ty dần tạo dựng được hình ảnh về sản phẩm của mình trong tâm trí của người tiêu dùng nước ngoài . ở thị trường trong nước với việc tập trung vào khai thác thị trường Hà Nội rồi lấy đó làm cơ sở để xâm nhập vào các thị trường khác như Hải Phòng , Nam Định …thì doanh thu từ khúc thị trường này đã tăng lên đáng kể chứng tỏ công ty đã tao dựng được uy tín đối thị trường trong nước và đã chiếm được thị phần tương đối . Những tăng trưởng kết quả của hoạt động kinh doanh được thể hiện thông qua sự gia tăng của doanh thu như sau : Đơn vị tính: VNĐ STT Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Tổng giá trị tài sản 157.916.253.931 156.489.291.121 133.096.933.849 2 Doanh thu thuần 105.794.814.529 112.610.088.593 96.204.510.194 3 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 422.687.530 1.613.130.315 -1.820.349.086 4 Lợi nhuận khác 721.795.634 234.299.291 -969.003.067 5 Lợi nhuận trước thuế (Trong đó: Dự phòng phải thu khó đòi) 1.144.483.164 1.847.529.606 -2.789.352.153 -2.662.116.338 6 Lợi nhuận sau thuế 778.248.552 1.847.529.606 -2.789.352.153 7 Tỷ lệ lợi nhuận ứng cổ tức (%) ứng trước 12%  ứng trước 6% Nguồn: -Báo cáo kiểm toán 2003,2004 và 2005 Thuận lợi - Công ty đã xây dựng hệ thống khách hàng theo chuyên môn từng chủng loại sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm theo từng XN sản xuất và phát triển các mặt hàng mới không dùng hạn ngạch, tăng cường các đơn hàng xuất khẩu sang các thị trường không phụ thuộc vào hạn ngạch (EU, Nhật.....), khai thác hàng FOB để tận dụng hết công suất máy móc thiết bị, tiềm năng hiện có của Công ty. - Tiếp tục chiếm lĩnh và giữ vững thị trường nội địa với thương hiệu THALOGA mà người tiêu dùng trong và ngoài nước đã biết đến. - Việc Mỹ, EU khống chế xuất khẩu các mặt hàng Dệt may của Trung quốc đã tạo điều kiện thuận lợi để công ty tiếp tục duy trì những khách hàng truyền thống trên cơ sở chấp nhận cạnh tranh quyết liệt về giá cả về chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng. - Công ty vẫn duy trì được đội ngũ công nhân lành nghề và đội ngũ cán bộ quản lý gắn bó với công ty, có trách nhiệm trong công tác điều hành quản lý sản xuất kinh doanh. - Xây dựng hệ thống nội quy, quy chế phù hợp với mô hình tổ chức bộ máy của Công ty. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cũng được thay đổi, Công ty đã khoán gọn cho các đơn vị thành viên, giao quyền chủ động cho các Giám đốc, giảm bớt các khâu trung gian tại các phòng ban nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc... - Công ty đang áp dụng Tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 và quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001. Khó khăn - Về cơ sở vật chất, kỹ thuật : Hệ Thống nhà xưởng của Công ty tại Hà Nội và tại Xí nghiệp May Nam Hải tuy đã củng cố nhưng xuống cấp nhiều, thiết bị cũ lạc hậu về công nghệ. Do ảnh hưởng của May Bái tử Long mà hệ số sử dụng thiết bị 1363/3158 = 43% chỉ tăng hơn năm 2005 là 2% chủ yếu là máy cũ, máy 1 kim là không sử dụng. Trong khi thiết bị chuyên dùng như máy thùa, đính, 2 kim, 3 kim , máy ép đang thiếu nhiều. Đặc biệt là máy ép của công ty đang xuống cấp nghiêm trọng đòi hỏi phải có đầu tư tiếp mới khôi phục được. Tại Xí nghiệp May Nam Hải thiếu kho, nhà ăn tập thể nên việc thu hút công nhân là rất khó khăn. - Về kinh doanh xuất khẩu : Công ty chưa chủ động được nguồn hàng và khả năng đáp ứng yên cầu của khách hàng do phải phụ thuộc vào tình hình hạn nghạch biến động. Mỹ vẫn tiếp tục áp đặt hạn ngạch với Việt Nam trong khi các nước thành viên WTO đã được dỡ bỏ hoàn toàn hạn ngạch vào tất cả các thị trường, cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn trên thị trường trong và ngoài nước. Chính vì vậy trong năm 2005 lượng khách hàng của Công ty không ổn định, nhiều đơn hàng nhỏ lẻ không đồng bộ có sự cạnh tranh về giá cả và chất lượng, đồng thời thời gian giao hàng gấp đã ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình sản xuất kinh doanh và đời sống thu nhập của CBCNV trong Công ty. - Về kinh doanh nội địa : Trong năm 2005 kinh doanh nội địa giảm 45% do không có vốn để làm hàng mới, hàng tồn cũ khó tiêu thụ và nếu tiêu thụ được thì bị giảm giá gây lỗ. Mặc dù Công ty vẫn cố gắng duy trì cửa hàng ở Tràng Tiền Plaza, củng cố thương hiệu THALOGA và tiếp tục sản xuất hàng mới, đặt hàng mới nhưng kết quả đạt được rất hạn chế. - Việc quản lý chất lượng các khâu chưa chặt chẽ linh hoạt gây ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng sản phẩm. - Sức ép về cạnh tranh lao động trong toàn ngành vẫn tiếp diễn do sự phát triển của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội, đồng thời Công ty lại ở giữa trung tâm thành phố điều kiện nhà ở, sinh hoạt khó khăn chính vì vậy lao động của Công ty trong những năm vừa qua biến động nhiều (số lao động trong năm 2005 giảm 492 người) do đó lực lượng lao động thiếu đặc biệt lao động có tay nghề. Lực lượng kỹ thuật tại các Xí nghiệp và Công ty cũng rất thiếu gây khó khăn cho việc thực hiện đơn hàng và giữ đúng cam kết với khách hàng. - Tình hình tài chính của Công ty gặp nhiều khó khăn. Công nợ khó đòi phát sinh, hàng tồn kho lớn, ngoài ra Công ty còn phải chịu gánh trách nhiệm trả nợ gốc và lãi đầu tư thiết bị tại Bái Tử Long (nay đã giải thể), do đó nợ đến hạn phải trả nhiều không cân đối được với doanh thu thực hiện. - Trong những năm vừa qua trong nước và trên thế giới có nhiều diễn biến phức tạp, thiên tai, lũ lụt, hạn hán, dịch cúm gia cầm liên tiếp xảy ra đã ảnh hưởng chung đến sự phát triển kinh tế, giá vật tư, nguyên nhiên liệu, phụ tùng thay thế tăng cao đã ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh trong khi sức ép cạnh tranh về giá cũng như điều kiện về chất lượng, thời gian hàng ngày càng khắt khe. - Giai đoạn 2003 - 2006 là giai đoạn hoạt động của Công ty thực hiện theo luật doanh nghiệp nên không tránh khỏi những bỡ ngỡ trong cơ chế, chính sách điều hành quản lý. II . Hoạt động phân phối sản phẩm của công ty may Thăng Long trên thị trường Hà Nội. 1 . Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty may Thăng Long Ngay từ khi xác định thị trường tiêu thụ sản phẩm nội địa là thị trường tiềm năng . Công ty đã triển khai xây dựng cho mình một mạng lưới bán hàng . Là một công ty lớn sản phẩm lại có uy tín , chất lượng cao trong nước nhưng số sản phẩm của công ty chỉ tập trung vào đối tượng khách hàng có thu nhập khá , có yêu cầu thẩm mỹ cao nên thị trường hiện có của doanh nghiệp chỉ ở các thành thị và các khu dân cư có thu nhập cao như : Hà Nội , Hải Phòng , … do vậy công ty chọn cho mình phương thức phân phối theo chi nhánh , cửa hàng và đại lý bao gồm cả bán buôn và bán lể . Ban đầu công ty xác định miền Bắc là thị trường chính trong đó Hà Nội là thị trường mục tiêu . Sau khi thâm nhập và chiếm lĩnh được thị trường Hà nội xẽ lấy đó làm bàn đạp để tiến sang xâm nhập khúc thị trường khác cho nên công ty đã thiết lập các đại lý tạI Hà nội như cửa hàng công ty may Thăng Long , trung tâm thương mạI và giói thiệu sản phẩm 39 Ngô Quyền , 39 Huỳnh Thúc Kháng , cửa hàng 20B Lê Thánh Tông ,307 D Bạch Mai ….Sau đó công ty tiếp tục mở các cửa hàng , chi nhánh tại các tỉnh : Hải phòng , Đà Nẵng … từ năm 2004 đến nay số lượng các đại lý , cửa hàng của công ty đã tăng lên khá nhanh , sự gia tăng này được thể hiện qua bảng số liệu sau : Thị trường Số đại lý, cửa hàng So sánh 2004 2005 2006 2005 – 2004 2006 - 2005 I.Miền Bắc 57 68 99 11 31 1. Hà Nội 38 42 64 4 22 2. Hải Phòng 5 6 8 1 2 3. Hải Dương 3 3 5 0 2 4. Vĩnh Phúc 1 2 2 1 0 5. Hoà Bình 1 1 2 0 1 6. Hà Tây 1 2 4 1 2 7.Tuyên Quang 1 1 1 0 0 8. Quảng Ninh 2 3 5 1 2 9. Nam Định 5 7 8 2 1 II. Miền Trung 9 12 16 1. Thanh Hoá 1 1 2 0 1 2. Vinh 2 3 5 1 2 3. Hà Tĩnh 1 1 2 0 1 4. Huế 2 2 2 0 0 5. Đà Nẵng 3 5 5 2 0 III.Miền Nam 3 5 9 TP Hồ Chí Minh 3 5 9 2 4 Cộng 69 85 124 16 39 (Nguồn: Công ty may Thăng Long ) Qua bảng thống kê tình hình phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ta thấy số lượng các cửa hàng , đại lý của công ty tăng lên đáng kể trong vài năm gần đây . Năm 2005 con số này đã là 85 và tới năm 2006 đã lên tới 124 , điều chứng tỏ mạng lưới phân phối của công ty đã được phát triển khã mạnh . Mặt khác từ những con số này nó cho chúng ta thấy công ty may Thăng long đã đứng vững trên thị trường miền Bắc và chiếm lĩnh được thị trường Hà Nội nhưng công ty lạI chưa thực sự xâm nhập vào hai thị trường khác là thị trường Miền Trung và thị trường Miền Nam . ở Miền Trung cho tới năm 2006 công ty mới chỉ có 16 cửa hàng và đại lý , đặc biệt là Miền Nam , Đồng Nai … có nhu cầu khá lớn về may mặc đặc biệt là sản phẩm áo sơ mi , mà áo sơ mi lại là sản phẩm chủ yếu của công ty để khai thác thị trường trong nước , thì công ty chỉ có 9 cửa hàng ,đại lý trong TP Hồ Chí Minh 2 . Chính sách phân phối của công ty đối thị trường Hà Nội Nhiệm vụ tổ chức , chỉ đạo , công tác phân phối và tiêu thụ sản phẩm là của phòng kinh doanh . Do công ty xác định Hà Nội là thị trường mục tiêu trọng điểm nên việc thiết lập và quản lý mạng lưới phân phối trên toàn địa bàn Hà Nội được công ty rất chú trọng . Những năm trước đây áo sơ mi và msản phẩm khác của công ty may Thăng long chỉ bán ở thị trường Hà Nội nhưng gần đây công ty may thăng Long đã mở cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm ở nhiều thị thành khác Nõ lực trong việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ hàng tại Hà Nội của công ty thể hiện ở số lượng các cửa hàng , đại lý tăng lên qua các năm Năm 2004 số lượng cửa hàng và đại lý là 38 Năm 2005………………………………...42 Năm 2006 ……………………………….64 Như vậy có thể thấy rằng công ty đã đều đặn mở thêm các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm hàng năm . số lượng các cửa hàng đại lý tăng rất nhanh , nguyên nhân có thể là mức hoa hồng của cửa hàng , đại lý tăng lên cao hơn (7%- 10% ) hoặc do uy tín của công ty may Thăng Long mà các đại lý bán các loại áo sơ mi khác nhau . Nếu mô hình hoá kênh tiêu thụ trên thị trường Hà Nội là CTy May thăng long Cửa hàng Người tiêu dùng đạI lý Cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng Cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của công ty không chỉ thực hiện việc bán lẻ mà còn thực hiện cả chức năng bán buôn , bán số lượng lớn . Tuy nhiên lượng bán buôn chưa nhiều Mặc dù kênh phân phối được thiết kế như vậy nhưng hầu hết sản phẩm của công ty may Thăng Long đều được tiêu thụ qua kênh trực tiếp . Tại cửa hàng của công ty luôn dự trữ hàng , những sản phẩm của công ty may Thăng long bán ra thị trường nội địa , quá trình đảm bảo hàng được thực hiện quá đơn giản các cửa hàng chủ động kiểm kê và theo dõi để biết được loại áo nào , cỡ nào được bán hết , hay còn lại bao nhiêu , những sản phẩm nào công ty chưa bán hết . Khi biết được nhu cầu tăng dự chữ cho loại nào , cỡ , số , màu sắc nào ,… thì cửa hàng cử nhân viên đến để lựa chọn . Việc vận chuyển cũng được thực hiện bằng cách dùng xe của công ty chuyển hàng tới cửa hàng . Tuy nhiên các cửa hàng của công ty đều nhỏ nên lượng dự chữ hàng không đủ được . Những thời điểm như đầu mùa lượng tiêu thụ thay đổi và loại hàng thuy đổi nên cửa hàng có thể phải mang hàng trở lại kho của công ty . ví dụ vào mùa đông công ty phải bán một lượng jacket , tuy số lượng không nhiều nhưng chúng lại chiếm một diện tích lớn nên vào mùa hè nhu cầu mua áo jacket hầu như không có thì cửa hàng gửi trả về kho những loại áo này để dự trữ thêm sơ mi nhất là áo sơ mi cộc tay ở mùa đông không bày bán Cách làm như vậy có ưu điểm là đảm bảo hàng đầy đủ , nhưng gặp phải những khó khăn như khâu quản lý , chi phí vận chuyển lớn , các cửa hàng không phối hợp được với nhau Với ý đồ chiếm lĩnh thị trường lớn áo sơ mi Hà Nội nên công ty đã mở khá nhiều cửa hàng trong nôị thành mà tập trung ở những khu vực đông dân cư và có buôn bán hàng may mặc điển hình như :Cửa hàng thời trang của công ty may Thăng Long , cửa hàng 39 Huỳnh Thúc Kháng ,20b Lê Thánh Tông , 307D Đại la …để giới thiệu và bán sản phẩm Chương III Tổ chức và quản lý các kênh Marketing đối với áo sơ mi nam của công ty may thăng long trên thị trường hà nội I - Tổ chức các kênh Với ý đồ chiếm lĩnh thị trường áo sơ mi Hà Nội thì may Thăng Long gặp phải sự cạnh trạnh rất gay gắt từ những doanh nghịêp lớn khác như : May 10 , Đức giang , Nhà bè … và cả về phía những người may tư nhân . áo sơ mi thuộc loại sản phẩm tiêu dùng cá nhân , quy trình sản xuất không quá phức tạp nên nó rất dễ bị nhái lại . kể cả những công ty tư nhân cũng bắt trước được mẫu áo mới nhất của các công ty lớn mới ra sản phẩm được tung ra bán trên thị trường . Địa bàn Hà Nội là nơi các công ty lớn chọn làm thị trường mục tiêu của mình . Các cơ sở may tư nhân thì lợi dụng sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty lớn đã bắt trước sản phẩm của các công ty lớn để bán ra thị trường Hà Nội nhưng với giá rẻ hơn Những điều trên ảnh hưởng rất lớn tới việc tổ chức kênh marketing của công ty . May Thăng Long với trụ sở chính ở trong nội thành Hà Nội , và là một doanh nghiệp lớn trong ngành may mặc nên công ty có nhiều thuận lợi nhất định trong vấn đề quảng cáo và phân phối sản phẩm. Có được những thuận lợi này cho nên công ty may thăng long không những phải cố gắng chiếm thị trường mà còn đảm bảo tới vấn đề chất lượng nâng cao uy tín để tạo dựng tốt hình ảnh của công ty trong tâm trí người tiêu dùng .Trên cơ sở đó để vươn ra chiếm lĩnh thị trường khác ở trong nước. Với lí do trên thì việc bán hàng tới tận tay người tiêu dùng trên thị trường Hà Nội là rất phù hợp với công ty may Thăng Long . Hiện tại trên thị trường nay thì công ty đã tổ chức hệ thống kênh marketing là các kênh gián tiếp để tiêu thụ sản phẩmcủa mình tuy nhiên chú trọng tới chiều rộng của kênh hơn là chiều dài . Kênh của công ty chủ yếu là kênh cấp 1 , hay kênh cấp 2 và ở mỗi cấp độ thì có khá nhiều các trung gian tham gia vào kênh . Đối với công ty may Thăng Long tổ chức như thế này là rất phù hợp bởi vì trụ sở của công ty đóng tại Hà Nội nên tạI địa bàn này công tác quản lý được thuận tiện , hơn nữa thị trường Hà Nội khá tập trung nên bề rộng của kênh là vô cùng quan trọng Nhưng với mạng lưới phân phối này thì công ty gặp phải sự cạnh tranh rất khốc liệt từ phía các công ty lớn như ; May 10 , Đức Giang …các công ty này có trụ sở tại Hà Nội và hình thức tổ chức kênh cũng khá giống may Thăng Long người tiêu dùng Cửa hàng bán lẻ đạI lý Nhà sx Cửa hàng giới Thiệu SP Người tiêu dùng Hơn thế nữa các công ty đang chuyển dần kênh theo kiểu quản lý dọc nó có ưu điểm là dễ kiểm soát các thành viên của kênh điêu này xẽ nâng khả năng sự cạnh tranh của kênh Như vậy để cạnh tranh thành công với các mạng lưới phân phối khác thì đòi hỏi may Thăng Long phải thực hiện tốt vấn đề quản lý hệ thống kênh tạo được sự liên kết chặt chẽ giữa hành viên trong kênh phân phối II quản lý các kênh marketing 1. Chọn các thành viên kênh: Theo những chính sách của công ty đặt ra thì ngoài việc tạo dựng tốt mối quan hệ giữa các trung gian marketing từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng thì công ty còn chú trọng đến các trung gian thương mại bán lẻ. Các loại bán lẻ ở đây thuộc đủ loại quy mô và hình thức, và phải luôn tạo ra và xuất hiện những kiểu bán lẻ mới. Các chức năng phân phối ở đây do các nhà bán lẻ thực hiện có thể phối hợp theo nhiều cách khác nhau để tạo ra các dạng mới của bán lẻ. Cụ thể công ty chú trọng đến các cửa hàng bán lẻ của công ty đặt tại các trung tâm cũng như các cửa hàng giới thiệu của công ty, và đặc biệt quan tâm đến việc kết hợp với các của hàng bán lẻ của người tiêu dùng. Luôn đưa ra những chính sách nhăm khuyến khích đối với các đại lý để họ có thể giúp công ty tiêu thụ và quảng bá sản phẩm của công ty ra thị trường. 2. Chính sách đối với các thành viên kênh : Để có thể quản lý kênh được tốt và hiệu quả thì công ty phải có những chính sách nhằm khuyến khích và giúp đỡ các thành viên kênh như: Tìm ra những khó khăn và những nhu cầu của các thành viên kênh, trên cở sở những nhu cầu và những vướng mắc đó đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh. Qua đó nhà quản lý sẽ có những chính sách điều chỉnh hiệu quả để có thể hỗ trợ một cách thích hợp nhất. Luôn đưa ra các chương trình khuyến mãi đối với các thành viên kênh như: Thưởng theo doanh số bán dược trong tháng và trong quý. Khi có sản phẩm mới cần khuyếch trương chúng thì công ty luôn đưa ra các chính sách về giá cũng như trợ cấp cho các cửa hàng tiếp nhận sản phẩm mới của công ty dể tiêu thụ. Trong điêu kiện nền kinh tế hiện đại ngày nay công ty may thăng long cũng đã chú trọng nhiều tới việc tổ chức và quản lí hệ thống các kênh , để đứng vững rên thị trường và khu vực . Cụ thể công ty cũng đã có những đánh giá về hệ thống kênh phân phối nhưng chưa được kỹ lưỡng . Công ty đã có những chú trong tới việc khuyến khích các thành viên trong kênh bằng các chính sách như :người môI giới nếu bán được 100 sản phẩm trở nên thì được hưởng 1% hoa hồng , nếu bán buôn thì được hưởng 2% doanh thu . Và thực hiện khoán doanh thu tiêu thụ cho từng thời điểm đối các cửa hàng , đại lý ,nếu doanh thu bán hàng vượt quá từ 1-20% thì được hưởng 2% doanh thu , nếu doanh thu bán hàng vượt 20 – 25 % doanh thu thì được hưởng 3% doanh thu , nếu doanh thu bán hàng vượt 50 % thì được hưởng 5% doanh thu Tuy nhiên may Thăng long cũng vẫn khiong tránh khỏi tình trạng chung của các công ty mayVN là hiện nay chưa có phòng chuyên trách về lĩnh vực marketing cho nên chưa có bộ phận chuyên làm về các công việc phân phối . Điều này dẫn tới tình trạng là giữa các trung gian và nhà sản xuất có sự liên kết rất lỏng lẻo và hoạt động độc lập với nhau . Mức độ đàm phán giưã các bên là rất quyết liệt bởi vì bên nào cũng muốn có lợi cho mình . Quá trình phân phối trong kênh thì bị ngắt đoạn bởi sự cạnh tranh , các bên tham gia vào kênh thì không có quan hệ gắn bó dài hạn , không nhằm vào mục đích chung của toàn bộ hệ thống ….Những điều này làm cho hệ thống kênh phân phối không phát huy được hết tác dụng của nó , đồng thời làm cho hệ thống kênh phân phối này trở nên kém hiệu quả ảnh hưởng tới kết quả chung của toàn công ty Một số kiến nghị về hoạt động phân phối áo sơ mi trên thị trường hà nội của công ty may thăng long May Thăng long là một trong những công ty may mặc đầu tiên của VN xác định sản xuất kinh doanh nhằm thu được lợi nhuận thông qua thoả mãn nhu cầu của khách hàng . May Thăng Long cũng là nhà may đi đầu trong việc chuyển hướng kinh doanh . Từ chỗ chỉ chú trọng vào việc may gia công xuất khẩu cho thị trường nước ngoài , nay công ty đã chú trọng vào việc khai thác thị trường trong nước , và chọn thị trường Hà Nội làm thị trường mục tiêu với sản phẩm là áo sơ mi nam là chủ yếu Vì sớm mang tư tưởng marketing trong kinh doanh nên chính sách phân phối sản phẩm được công ty khá quan tâm thực hiện và may Thăng Long đã thu được một số thành công trên thị trường Hà Nội ,tuy nhiên những thành công này chưa thực sự lớn . Hà Nội là thị trường rất tập trung , nhu cầu về sản phẩm may mặc đặc biệt là áo sơ mi là rất lớn . Trong khi đó các sản phẩm của công ty đã có uy tín trên thị trường , mạng lưới tiêu thụ của công ty có thể coi là phù hợp trong điều kịên kinh tế VN ngày nay . Với những thuận lợi này công ty hoàn toàn có thể có một hệ thống các kênh marketing hoạt động đạt hiệu quả cao . Nếu công ty có một bộ phân chuyên trách với những người có kinh nghiệm , hiểu biết về marketing hiện đại và thị trường ngày nay mà người đó phụ tráchcác hoạt động phân phối . Hiện tạI ở công ty may thăng long thì những công việc về phân phối cũng ngư các công việc khác thuộc lĩnh vực marketing đều được đảm nhiệm bởi hai phòng là phòng kế hoạch và phòng kinh doanh . Mà ở đây chức năng và nhiệm vụ của hai phòng này hoạt động còn hạn chế và thiếu đồng bộ không đáp ứng được mục tiêu lâu dài Đứng trước tình hình hiện tại và xuất phát từ yêu cầu ,kinh doanh , sức ép trên thị trừơng may Thăng Long cần phải tổ chức được một đội ngũ hoạt động marketing chuyên nghiệp . Để có được đội ngũ này công ty cần thành lập được một phòng marketing . Phạm vi hoạt động của marketing là rất lớn và việc thiết lập nay thì cần có thời gian và cần phaỉ tuyển mộ thêm một số chuyên gia , những người có kinh nghiệm , hiểu biết về marketing hiện tại và hiểu biết về thị trường hàng may mặc , tập hợp những chuyên gia này để thành lập được phòng marketing. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường mỗi doanh nghiệp khi tham gia hoạt động trên thương trường, dù ở bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào đều phải chấp nhận sự cạnh tranh như là một yếu tố thúc đẩy phải cố gắng hết sức để tồn tại, phát triển.Và đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO thì thị trường trở lên hết sức đa dạng và phong phú, vì thế đòi hỏi các công ty tham gia vào thị trườngcần phải có những chính sách hiệu quả để phù hợp với cơ chế thị trường. Đối với ngành dệt may Việt Nam nói chung và công ty may Thăng Long nói riêng thì việc phát triển và quản lý hệ thống kênh phân phối là vấn đề luôn đi cùng sự phát triển của công ty. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Thu Hiền cùng các thầy cô trong khoa đã giúp đỡ em hoàn thành đề án nay ! Tài liệu tham khảo 1. Quản trị kênh:PGS.TS Trương Đình Chiến 2. Quản trị marketing : Philip Kotler 3. Thời báo kinh tế Việt Nam 4. Những nguyên lý tiếp thị : Philip Kotler 5. Nguồn số liệu Công ty May Thăng Long 6. Nguồn trên mạng. …. Mục lục Trang