Đề án Vai trò kế hoạch nguồn nhân sự trong việc mở rộng và chiếm lĩnh thị trường của các doanh nghiệp nhỏ và vừa

đưa ra khái niệm kế hoạch nhân sự trong đó chỉ là khái niệm mang tính chung nhất, để hiểu được kế hoạch nhân sự một cách đầy đủ ta cần tìm hiểu thêm một số khái niệm, một số cách nhìn nhận khác về kế hoạch nhân sự. Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch nguồn nhân lực. Tuy nhiên, tất cả đều có một điểm chung đó là việc phân tích nhu cầu nhân sự trong tương lai và đề ra các kế hoạch cụ thể để có nguồn lực đó. * Là quá trình xác định nhu cầu của nguồn nhân lực xuất phát từ mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế hoạch hoá nguồn nhân để đáp ứng nhu cầu đó * Kế hoạch nhân sự cho phép các nhà quản lívà bộ phận nhân sự dự báo các nhu cầu tương lai về nhân sự của doanh nghiệp và khả năng cung ứng lao động. Chỉ khi thực hiện tốt kế hoạch nhân sự mới đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện các kế hoạch khác, đảm bảo tính khả thi và thành công của kế hoạch kinh doanh. Với khả năng khai thác cao nhất các khả năng tiềm tàng về lao động, sử dụng hợp lí quỹ tiền lương trên cơ sở tổ chức lại lao động để không ngừng tăng năng suất; hạ giá thành tăng tích luỹ và đảm bảo thu nhập của người lao động ngày một tăng. Hoạch định nguồn nhân lực: Là quá trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng về số lượng đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ” Là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nhân lực để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng yêu cầu Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những thay đổi biến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai, những biến thiên ấy nằm ở các dạng hoặc là sự kết hợp giữa các dạng: * Xu hướng lâu dài hay xu hướng trường kỳ : Xu hướng lâu dài là xu hướng dự báo nhu cầu đối với sản phẩm hoặc nhân sự của một hãng, thường là 5 năm trở lên trong tương lai. Thấy trước xu hướng này là điều rất quan trọng bởi vì một hãng sẽ không tìm được đủ người có trình độ theo nhu cầu nếu họ không chuẩn bị tuyển dụng và đào tạo nhân sự trước * Biến thiên theo chu kỳ : Biến thiên theo chu kỳ là một sự chuyển động hay biến động mà chúng ta mà ta có thể tiên đoán được một cách hợp lý về tuyến xu hướng xảy ra trong giai đoạn hơn một năm. Hiểu được rõ vấn đề này là rất quan trọng bởi vì chúng ta có thể tăng thêm nhân sự để đáp ứng với các nhu cầu của chu kỳ, mặc dầu chúng ta tiên đoán rằng nhu cầu về lâu dài là vẫn ổn định. * Những biến thiên theo mùa : Biến thiên theo mùa là những thay đổi có thể tiên đoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong giai đoạn một năm. * Những biến thiên ngẫu nhiên : Biến thiên ngẫu nhiên là những thay đổi không theo mô hình nào cả. Ngay cả những kỹ thuật dự báo tinh vi nhất cũng không thể thấy trước những thay đổi này. 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là khâu vô cùng quan trọng do vậy, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau cả bên trong cũng như bên ngoài - chúng phải được đánh giá tỉ mỉ trước khi tuyển chọn nhân sự cho doanh nghiệp. a Những yếu tố bên ngoài bao gồm : Trình độ học vấn; những quan điểm thịnh hành trong xã hội (như quan điểm về lao động) những luật lệ và qui định có ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên, những điều kiện về kinh tế và vấn đề về cung cầu về những người quản lý . b. Những yếu tố bên trong : * Kế hoạch chiến lược : Mỗi một doanh nghiệp cũng đều phải đáp ứng được những thay đổi về môi trường doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển, những quyết định sẽ tạo nên những lợi thế cho những kế hoạch chiến lược . Kế hoạch chiến lược giao cho các bộ phận phải hoàn thành các mục tiêu dài hạn như là tỉ lệ tăng trưởng và loại lao động cần có trong tương lai đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. * Ngân sách : Ngân sách là nguồn cung cấp cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Trong ngắn hạn , những nhà hoạch định phải tìm cách sao cho kế hoạch chiến lược hoạt động trong khuôn khổ của ngân sách cho phép. Ngân sách tăng hay giảm đều là dấu hiệu ảnh hưởng tới nhu cầu nguồn nhân lực trong ngắn hạn. * Những dự báo về sản phẩm và khối lượng bán : Điều này sẽ cung cấp những thông tin về sự thay đổi ngắn hạn nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp . * Những dự án kinh doanh mới : Đây là một trong những yếu tố quyết định cho sự thay đổi nhu cầu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Khi một dự án kinh doanh mới đi vào hoạt động, thời gian đầu sẽ cần đến những nhà hoạch định tài nguyên nhân sự để xác định số người cần thiết cho những công việc mới trong dự án kinh doanh đó .Đồng thời có những kế hoạch dài hạn nguồn nhân lực trong một dự án kinh doanh mới ra đời để quá trình sản xuất kinh doanh luôn luôn ổn định và hiệu quả. Ngoài các mục tiêu, chiến lược của tổ chức, kế hoạch kinh doanh còn bao gồm các yếu tố như nghiệp vụ, công nghệ, loại người được tuyển dụng, cung và cầu về người quản lý trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống khen thưởng, các loại chính sách khác nhau... c. .Tính bất định của môi trường có ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị nhân sự ((4 ) PTS. Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê 1999 ) *. Môi trường vĩ mô : - Các yếu tố kinh tế : Phát triển kinh tế có thể dễ nhận thấy nhất nhưng lại là những yếu tố khó dự báo và có thể lường trước được. Các doanh nghiệp cần chon lọc để nhận biết được các tác động trực tiếp ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Các yếu tố luật lệ của Nhà nước : Các yếu tố này ngày càng ảnh hưởng mạnh tới doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tuân theo những quy định của nhà nước như chính sách tiền lương, an toàn lao động, vệ sinh lao động… từ đó ảnh hưởng tới quá trình kế hoạch chiến lược lâu dài của doanh nghiệp từ đây mà ảnh hưởng tới kế hoạch nguồn nhân lực như xác định những nhu cầu về lao động, hay luật thuế của nhà nước cũng sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Các yếu tố văn hoá xã hội : Những yếu tố về văn hoá xã hội sẽ có ảnh những ảnh hưởng tới nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Sự trung thành tin cậy của lao động đối với doanh nghiệp hay ảnh hưởng của đời sống xã hội tác động đến họ sẽ là yếu tố thúc đẩy hay cản trở đến sự thực hiện công việc của họ. - Các yếu tố tự nhiên: ảnh hưởng một cách trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó có ảnh hưởng một cách gián tiếp đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó. * Môi trường tác nghiệp. Bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh tế. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và hàng (sản phẩm ) thay thế. * Hoàn cảnh nội bộ: Hoàn cảnh nội bộ của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Chỉ qua xem xét hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp cũng thấy rằng sự sống còn của một doanh nghiệp suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không. Các nguồn lực chủ yếu để doanh nghiệp tồn tại bao gồm: tiền vốn, con người và nguyên liệu. Mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn nhân lực nói trên. II . Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong việc mở rộng và chiếm lĩnh thị trường. 1. Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa. Doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam là cơ sở sản xuất kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, không phân biệt thành phần kinh tế, có quy mô về vốn hoặc lao động thoả mãn các quyết định của Chính phủ đối với từng ngành nghề tương ứng với từng thời kỳ phát triển của nền kinh tế. Theo công văn số 681/CP-KTN ngày 20/6/1998 của thủ tướng Chính phủ về tiêu chí tạm thời xác định các doanh nghiệp nhỏ và vừa thì các doanh nghiệp có vốn điều lệ dưới 5 tỷ đồng và số lao động dưới 200 người được xếp vào nhóm các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Cũng theo qui định doanh nghiệp nhỏ có số lao động dưới 30 người và số vốn dưới 1 tỷ đồng. Doanh nghiệp vừa có từ 31 -200 lao động và vốn từ 1-5 tỷ đồng. Đối với các doanh nghiệp công nghiệp doanh nghiệp nhỏ có số vốn từ 1 tỷ đồng trở xuống và số lao động từ 50 người trở xuống, còn các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ số lao động dưới 30 người. Như vậy, tất cả các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế có đăng ký kinh doanh và thoả mãn hai tiêu thức trên đều được coi là doanh nghiệp nhỏ và vừa. Theo cách phân loại này ở Việt Nam hiện nay số doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm khoảng 93% tổng số doanh nghiệp hiện có. Trên đây là quy ước hành chính của Chính phủ để tiện cho việc quản lý các doanh nghiệp, tuy nhiên ở Việt Nam hiện có nhiều tổ chức tài chính phi chính phủ sử dụng các tiêu thức khác để phân loại nhưng trong đề án này chúng ta không bàn đến. 2. Vị thế của doanh nghiệp nhỏ và vừa 2.1. Đặc điểm Doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam thường gắn với công nghệ lạc hậu, thủ công có thể lấy ví dụ qua biểu trình độ trang thiết bị trong các doanh nghiệp doanh nghiệp nhỏ và vừa ở TP. Hồ Chí Minh như sau: Biểu trình độ công nghệ của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở TP. Hồ Chí Minh. Đơn vị tính: % Loại doanh nghiệp Trình độ công nghệ máy móc thiết bị Hiện đại Trung bình Lạc hậu 1. DNNN 11,4 53,1 35,5 2. Ngoài quốc doanh 6,7 27,0 66,3 - Cổ phần, TNHH 19,4 54,8 25,8 - Doanh nghiệp tư nhân 30,0 30,3 50,0 - Hợp tác xã 16,7 33,3 50,0 - Tổ hợp và cá thể 3,6 22,8 73,6 Tính chung 10,0 22,8 52,0 Nguồn: Thời báo Kinh tế Việt Nam năm 1998 Công nghệ lạc hậu chiếm tỷ trọng rất lớn là điểm khác biệt của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam so với các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở các nước công nghiệp phát triển. Mặt khác, tốc độ đổi mới công nghệ rất chậm. Ví dụ: TP. Hồ Chí Minh là trung tâm công nghiệp lớn nhất cả nước nhưng tốc độ đổi mới cũng chỉ đạt 10% trong khi ở các nước công nghiệp phát triển bình quân là 15%. So với các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước ngoài, các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam phân tán, ít có mối liên hệ với nhau, khả năng liên kết yếu, tách rời khỏi các doanh nghiệp lớn. Nói đến các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trước tiên và chủ yếu là nói đến các doanh nghiệp khu vực ngoài quốc doanh do tính lịch sử của quá trình hình thành và phát triển các thành phần kinh tế ở nước ta, đại bộ phận các doanh nghiệp nhỏ và vừa theo quy định hiện hành của thủ tướng Chính phủ đều thuộc khu vực ngoài quốc doanh, bởi vậy đặc điểm và tính chất của các doanh nghiệp thuộc khu vực này mang tính đại diện cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa chủ yếu bao gồm các loại hình doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp TNHH, doanh nghiệp cổ phần. Vị trí, vai trò và tốc độ phát triển của những doanh nghiệp này rất khác nhau. 2.2. Vị trí, vai trò của các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Doanh nghiệp nhỏ và vừa có vị trí, vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế mỗi nước, kể cả những nước có trình độ phát triển cao. Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu gay gắt như hiện nay thì hầu hết các nước đều tập trung hỗ trợ các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm huy động tối đa các nguồn lực tạo sức bật cho nền kinh tế. Thực tế hiện nay, vị thế và vai trò của các doanh nghiệp nhỏ và vừa được khẳng định thể hiện qua các điểm chủ yếu sau: - Về số lượng các doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm ưu thế tuyệt đối ở Việt Nam khoảng 93%. - Doanh nghiệp nhỏ và vừa có mặt trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề và tồn tại như một bộ phận không thể thiếu được trong nền kinh tế mỗi nước. Nó là một bộ phận hữu cơ gắn bó chặt chẽ với các doanh nghiệp lớn, có tác dụng hỗ trợ, bổ sung, thúc đẩy các doanh nghiệp lớn phát triển. Sự phát triển của các doanh nghiệp nhỏ và vừa góp phần quan trọng trong việc giải quyết những mục tiêu kinh tế như đóng góp vào ngân sách, GDP. Cung cấp khối lượng hàng hoá tương đối lớn, thu hút và sử dụng tương đối lớn lao động cho sản xuất đồng thời tạo nguồn thu nhập ổn định trong dân cư. Đối với Việt Nam thì vị trí, vai trò của doanh nghiệp nhỏ và vừa lại càng quan trọng, toàn bộ khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa tạo ra khoảng 31% tổng giá trị sản lượng công nghiệp hàng năm, khoảng 20% GDP trong toàn quốc. Tuy chiếm số lượng áp đảo trên thị trường nhưng doanh nghiệp nhỏ và vừa lại chỉ chiếm 20% về lượng vốn. Sức cạnh tranh trên thị trường không lớn do tiềm lực tài chính thấp. Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất loại sản phẩm có mức lợi nhuận thấp, khả năng hạn hẹp trong việc đào tạo công nhân, đầu tư cho nghiên cứu, thiết kế cải tiến công nghệ, đổi mới sản phẩm, chưa có được vị thế xứng đáng với tầm vóc trên thị trường để có thể cạnh tranh. Do đó, để có thể cạnh tranh trên thị trường các doanh nghiệp nhỏ và vừa cần phải: - Tăng hiệu quả đồng thời mở rộng sản xuất. - Chuyển sang các sản phẩm có lợi nhuận cao hơn, đảm bảo mức tích luỹ lớn, tạo tiền đề cho sự mở rộng doanh nghiệp. Để làm được điều đó, đòi hỏi người lãnh đạo phải là người năng động, có kế hoạch đúng đắn và hiệu quả. Một kế hoạch thiếu đúng đắn và không hiệu quả thì sự thất bại là điều dễ xảy ra đối với doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp đến chỗ phá sản. 2.3. Xu hướng phát triển của các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu, Việt Nam đẩy mạnh hơn nữa những chính sách rộng mở và thông thoáng tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế phát triển bình đẳng, tận dụng mọi nguồn lực và ưu thế của đất nước vào cuộc cạnh tranh toàn cầu, nâng cao vị thế quốc gia. Thực tế đã cho thấy doanh nghiệp nhỏ và vừa đã và đang chiếm một vị trí hết sức quan trọng, căn cứ vào tốc độ tăng trưởng GDP của các doanh nghiệp nhỏ và vừa như hiện nay có thể thấy rằng tốc độ tăng trưởng, tiềm năng phát triển để đạt được những mục tiêu kinh tế - xã hội đã đề ra trong giai đoạn tới phụ thuộc rất lớn vào sự phát triển của các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hoá kinh tế và tự do thương mại như hiện nay, phát triển các doanh nghiệp nhỏ và vừa có nhiều lợi thế: - Khả năng linh hoạt cao, dễ thích ứng với sự thay đổi của thị trường. - Đầu tư vốn ít mà vẫn có trang thiết bị công nghệ mới tương đối hiện đại, hơn nữa khả năng đổi mới sản phẩm nhanh, cần ít diện tích sản xuất, có khả năng phân tán sản xuất, khả năng phát huy được lợi thế về giảm đầu tư ban đầu cho cơ sở vật chất, tận dụng các nguồn lực phân tán. Chỉ có phát triển mạnh doanh nghiệp nhỏ và vừa mới có khả năng phát huy các nguồn lực và tiềm năng tại chỗ của các địa phương, các nguồn lực tài chính của dân cư trong vùng tạo sức cạnh tranh cho nền kinh tế. Phát triển mạnh mô hình doanh nghiệp nhỏ và vừa chính là mô hình mà Nhật đã theo đuổi, đó cũng là nguyên nhân chính tạo ra một giai đoạn "thần kỳ Nhật Bản" ở giữa thế kỷ XX . Hiện tại doanh nghiệp nhỏ và vừa đã và đang được Chính phủ, các tổ chức đa phương như: IFC, WB, EU hỗ trợ cả về vốn, chính sách, đào tạo nhân lực, do đó trong thời gian tới, doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam sẽ có bộ mặt mới, vị thế mới trong nền kinh tế. Sự phát triển của doanh nghiệp nhỏ và vừa là một quy luật tất yếu. 3. Vai trò của kế hoạch nhân sự trong việc mở rộng và chiếm lĩnh thị trường So sánh tương quan về mọi mặt của doanh nghiệp nhỏ và vừa với một doanh nghiệp lớn thì chúng ta dễ thấy một trong những ưu việt hiếm hoi của các doanh nghiệp nhỏ và vừa là tính linh hoạt, mềm dẻo trong việc thích ứng nhanh với những biến động của thị trường. Doanh nghiệp nhỏ và vừa có được điều đó là nhờ qui mô nhỏ, biên chế gọn nhẹ mà sự tiếp xúc trực tiếp giữa người chủ với nhân viên rút gọn rất nhiều quá trình truyền tin. Mặt khác, các doanh nghiệp nhỏ và vừa cạnh tranh trên cùng một thị trường đều dễ sao chép của nhau những yếu tố như: cơ sở vật chất, công nghệ sản xuất, các biện pháp tiếp thị chỉ có yếu tố nhân sự là khó sao chép, vì thế nó quyết định đến sự khác nhau về hiệu quả kinh doanh giữa các doanh nghiệp. Do vậy việc quan tâm xây dựng được một đội ngũ nhân viên giỏi có tinh thần đoàn kết nhất trí, thân thiện và cởi mở với nhau là vấn đề quan trọng số một trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Mặc dù doanh nghiệp nhỏ và vừa có ưu thế linh hoạt nhưng không vì thế mà không mở rộng và phát triển doanh nghiệp. Vì mở rộng và phát triển doanh nghiệp là mục tiêu cao bậc nhất, là mong muốn và mục tiêu ngay từ ban đầu của những nhà quản trị, của nhân viên và các nhà đầu tư. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để xây dựng hợp lý các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Đây là một hướng phát triển lâu dài của doanh nghiệp nhằm đáp ứng mọi nhu cầu về lao động trong bất kỳ sự thay đổi nào của khoa học, kỹ thuật hay trong kế hoạch sản xuất kinh doanh. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ giúp cho các doanh nghiệp nắm được thực chất đội ngũ làm việc và trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm năng cần được khai thác để có thể nâng cao tốc độ phát triển sản xuất của doanh nghiệp. Nhu cầu sử dụng lao động có sự khác biệt lớn về kỹ năng, kiến thức, giới tính, lứa tuổi và phụ thuộc vào các mức trả công lao động. Không giống như đối với nguồn lực về tài chính, nguồn lực về lao động không phải lúc nào cũng sử dụng ngay được như vậy cần có kế hoạch về hiện tại cũng như trong tương lai về nguồn nhân lực khi cần thiết kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho bộ phận nguồn nhân lực xác định được nhu cầu đó. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp dự kiến được số người bổ sung do yêu cầu của sản xuất và số lượng cần được thay thế do các nguyên nhân xã hội để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho tổ chức có thể hoàn thiện được việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực của mình cũng như xác định được số tiền công để trả cho người lao động. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có thể tuyển mộ, tuyển chọn một cách có hiệu quả và kinh tế. Cùng với bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, nó xác định những yêu cầu và cách thức thực hiện công việc đó đối với người lao động. Từ đó cho phép doanh nghiệp tuyển dụng đúng số người vào làm việc, với những ai thì đáp ứng được yêu cầu công việc để đảm bảo mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ dẫn tới nhu cầu xây dựng một hệ thống thông tin về nguồn nhân lực để trợ giúp cho các hoạt động của bộ phận nguồn nhân lực cũng như hoạt động của tất cả các bộ phận chức năng, từ đó sẽ giúp cho chúng ta tạo ra sự hài hoà và sự phối hợp các chương trình nguồn nhân lực trong tổ chức. III. Quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1. Nhu cầu và dự báo cầu về nguồn nhân lực : Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể từ đó đưa ra phương hướng phát triển trong tương lai. Còn dự báo khả năng sẵn có về nhân lực sẽ cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước tính phải cần bao nhiêu công nhân, loại nào, từ đó xác định nhu cầu về việc làm và nhu cầu về sức lao động. 1.1. Phân tích môi trường và dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai. Nhu cầu nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp chính là phần trọng tâm của kế hoạch hoá nguồn nhân lực, do vậy doanh nghiệp cần xem xét và xác định rõ các yếu tố liên quan đến việc xác định nhu cầu trong tương lai. 1.1.1. Các yếu tố thuộc về bên ngoài. a. Kinh tế. Các ảnh hưởng của yếu tố kinh tế bao gồm như lãi suất ngân hàng, các giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết được tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất với doanh nghiệp. b. Chính trị, xã hội, luật pháp. Có ảnh hưởng ngày càng to lớn tới đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chính là yếu tố luật pháp. Chính trị, xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. c. Công nghệ: ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộcvào cơ sở công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. d. Các đối thủ cạnh tranh. Có liên quan trực tiếp tới nhu cầu nhân sự của một doanh nghiệp ảnh hưởng tới số lượng cũng như chất lượng lao động. 1.1.2. Các yếu tố phụ thuộc về bên trong. Các doanh gnhiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp mình nhàm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố này bao gồm các lĩnh vực chức năng như : nguồn nhân lực, kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp, ngân sách, dự báo bán hàng và sản xuất, tổ chức và thiết kế công việc, nghiên cứu và phát triển sản xuất, tài chính kế toán, marketing và lề nếp tổ chức chung. 1.1.3. Các yếu tố thuộc về người lao động. Là một trong các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và liên quan tới nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các yếu tố đó bao gồm : nghỉ hưu, thôi việc, vắng mặt hoặc chết, các yếu tố này ảnh hưởng tới việc bố trí sắp xếp lại nhân công cũng như công việc của một doanh nghiệp sao cho hợp lý và hiệu quả nhất. 1.2. Các phương pháp dự báo : 1.2.1. Dự báo nhu cầu ngắn hạn. Khi một doanh nghiệp dự báo cầu ngắn hạn trong tương lai là xác định nhu cầu nguồn nhân lực đáp ứng những đòi hỏi của công việc trong ngắn hạn nhằm mục đích : - Dự tính số lao động cho các loại lao động then chốt ( trực tiếp thực hiện công việc ). - Dự tính số lao động cho các loại lao động không then chốt ( gián tiếp thực hiện công việc ). - Tính tổng số lao động cần thiết trong bộ phận . a. Phương pháp phân tích khối lượng công việc: Là phương pháp sử dụng các thông tin và khối lượng công việc cần thực hiện trong kế hoạch và các tỷ lệ quy đổi hoặc các hướng dẫn về tiêu chuẩn định biên để xác định số và loại lao động cần thiết. Tỷ lệ quy đổi có thể dựa vào : - Mức thời gian. - Mức phục vụ. - Mức thời gian phục vụ. - Mức định biên. * Mức thời gian ( mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm) Trong đó : T : Tổng số thời gian lao động trực tiếp để thực hiện khối lượng công việc ( giờ - người; ngày – người). Qi : Tổng khối lượng công việc loại i cần thực hiện. ti : Lượng lao động hao phí cho một đơn vị công việc loại i. i : Số loại công việc . * Mức thời gian phục vụ : T = M ´ k ´ t Trong đó : T : Tổng thời gian phục vụ cần thiết ( giờ). M : Số lượng máy móc thiết bị cần phục vụ . k : Số ca làm việc(hệ số ca làm việc). t : Thời gian phục vụ máy móc . * Mức phục vụ : Hoặc Trong đó : MP.V : Mức phục vụcủa một người công nhân. TP.V : Mức thời gian phục vụ. * Mức định biên : CN = M ´ SP.V ´ k Trong đó : SP.V : Số công nhân cần thiết để phục vụ một thiết bị. b. Phương pháp định tính : * Phác hoạ hiện trạng nhân lực là giả định nguồn và nhân công hiện tại là hoàn hảo trong nhu cầu tương lai. * Phân tích truyền thống, xu hướng . b.1- Lập danh mục nghề nghiệp: là lập danh mục thể hiện được tình hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp, sau đó dự kiến những biến đổi về nhu cầu nhân lực dựa trên những biến đổi được dự báo trước về kinh doanh . b.2- Kỹ thuật Delphi : Là một thủ tục chính quy nhằm dự báo và tiên đoán về kế hoạch nhân lực thay đổi theo những yếu tố ảnh hưởng dựa trên sự nhất trí của một số chuyên gia qua việc sử dụng một loạt các bảng vấn lục hay bảng phỏng vấn lục hay bảng phỏng vấn . Các bước đi như sau((5) Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân lực, NXBThống kê1998 (6 ) Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học kinh tế quốc dân, NXB Thống kê 1998. ) - Vấn đề được đưa ra cho một nhóm chuyên gia dưới dạng bảng vấn lục yêu cầu họ cho biết các giải pháp . - Mỗi chuyên gia điền vào mẫu và nộp lại cho ban tổ chức . - Kết quả được thu thập lại và chuyển lại cho các chuyên viên kèm theo bảng phỏng vấn mới được hiệu đính lại và rõ ràng hơn . - Các chuyên gia sẽ điền vào bảng phỏng vấn lục thứ hai. Tiến trình cứ thế tiếp tục cho đến khi họ đạt được sự nhất trí. 1.2.2. Dự báo cầu dài hạn: a. Mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể: ( ) Trong đó : CN(CNV) n : Số công nhân( Công nhân viên) cần thiết trong kỳ kế hoạch n. Q : Khối lượng công việc hiện tại. G : Khối lượng công việc dự kiến tăng thêm trong kỳ kế hoạch n . X : Hệ số tăng năng suất lai động bình quân tính từ nay tới kỳ kế hoạch n. WCN(CNV): Năng suất lao động hiện tại của 1 công nhân ( Công nhân viên). b. Phương pháp sử dụng lao động tổng hợp (hay sử dụng tiêu chuẩn chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm). Trong đó : Q : Khối lượng sản phẩm cần phải sản xuất trong kỳ kế hoạch. Tth : Tiêu chuẩn chi phí lao động trong một đơn vị sản phẩm. Tn : Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 lao động trong năm kế hoạch (giờ) TTh = TCN+ TPt + Tql Trong đó: Tth – lượng lao động tổng hợp trên 1 đơn vị sản phẩm TCN – lượng lao động công nghệ trên 1 đơn vị sản phẩm TPt – lượng lao động phụ trợ trên 1 đơn vị sản phẩm Tql – lượng lao động quản lý trên 1 đơn vị sản phẩm c. Phương pháp hồi quy tương quan Là phương pháp để xác định số nhân lực cần thiết cho thời điểm tương lai dựa trên mối quan hệ tuyến tính giữa số lượng lao động và khối lượng công việc cần thực hiện. Số lượng lao động = f(khối lượng công việc) Hay y = ax+b Sử dụng phương pháp đồ thị hoặc bình phương bé nhất Trong trường hợp dự báo nhân sự, kỹ thuật này phân tách hai yếu tố xem có tương ứng với nhau không - đó là yếu tố hoạt động kinh doanh so với mức độ tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp. Nếu có sự tương quan, nhà quản trị có thể dự báo mức độ kinh doanh của mình, đồng thời có thể dự báo nhu cầu nhân sự. d. ý kiến chuyên gia: Phương pháp dự đoán cầu dài hạn dựa trên sự ước đoán, ước tính, đánh giá chủ quan của các chuyên gia. Các chuyên gia là những người am hiểu công việc của tổ chức và có kiến thức về nhu cầu nhân lực trong tương lai. Ba phương pháp thường áp dụng: Tính bình quân Thảo luận nhóm Ngoại suy 2. Các chính sách thực hiện và dự đoán về cung nguồn nhân lực. Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu phục vụ và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể . 2.1. Dự đoán cung từ bên trong: Việc dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa trên sự phân tích lực lượng lao động hiện có của tổ chức . 2.1.1. Phân loại lao động : Là cơ sở để kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp . Việc phân loại lao động cần được chú trọng và bảo đảm tốt để doanh nghiệp mới có thể nắm bắt được từng vị trí , từng người sao cho phù hợp . Khi phân loại lao động doanh nghiệp thường dựa trên ba tiêu thức : - Kiến thức và kỹ năng cần có . - Mức độ trách nhiệm và vị trí của công việc - Dựa trên bản chất công việc . 2.1.2. Xây dựng, sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xây dựng khả năng đáp ứng cụ thể nhu cầu về nhân lực . Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin về tất cả những người lao động đang làm việc trong tổ chức . Các thông tin về người lao động bao gồm : các thông tin về tiểu sử, vị trí việc làm và loại công việc đang làm, các kỹ năng, các lĩnh vực kiến thức đã trải qua, trình độ giáo dục và đào tạo, thâm niên nghiệp vụ, thâm niên phục vụ ở các vị trí hiện tại, kế hoạch hưu trí của từng người, tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt, lịch sử về tiền lương và tiền công của người đó, đánh giá thực hiện công việc và nhận xét của người giám sát, các hình thức kỷ luật. Từ các thông tin về nguồn nhân lực doanh nghiệp có thể xác định được nguồn cung cụ thể về nhân lực cho từng loại công việc. 2.1.3. Xác định cung nhân lực cho từng loại công việc. * Phương pháp trực tiếp: Là phương pháp dự tính số cung nhân lực người nội bộ ở từng loại công việc cho kỳ kế hoạch trêngười cơ sở dự tinhs số nhân lực được tăng thêm hay hao hụt ở từng loại công việc đó . * ý kiến chuyên gia cần nắm bắt : - Vấn đề then chốt trong dự đoán. - Danh mục các câu hỏ và các vấn đề cần đề cập tới. - Điều hành nhóm : đạt tới sự dự đoán cao. 2.2. Dự đoán cung từ bên ngoài. Việc lựa chọn nhân sự là rất quan trọng nên nó là công việc vô cùng khó khăn. Do đó khi dự đoán cung từ bên ngoài phải lưu ý dến chất lượng lao động. Tuyển dụng nhân viên từ bên ngoài là cả một vấn đề. Phức tạp, chất lượng của công nhân là một yếu tố quan trọng nhất, có ý nghĩa quyết định duy nhất đối với việc duy trì sự thành đạt của một tổ chức – do đó coi việc lựa chọn nhân sự như một bước có ý nghĩa quan trọng nhất trong toàn bộ quá trình quản lý. Việc lựa chọn nhân sự là vô cùng quan trọng thì cũng cực kỳ khó khăn : nếu lựa chọn mà sai ở cấp nào sẽ dẫn đến mất cân đối ở các cấp đó ảnh hưởng tới cả dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp. - Quy mô và cơ cấu dân số : Sự thành công trong việc tìm kiếm những người lao động mới phụ thuộc vào qui mô và cơ cấu dân số, do đó qui mô và cơ cấu dân số có ảnh hưởng trực tiếp tới qui mô và cơ cấu lao động xã hội về mặt lứa tuổi và giới tính. Nói một chách hẹp lại đó chính là nguồn cung cấp lao động cho doanh nghiệp ở thị trường lao động. Thị trường lao động có thể tìm thấy ngay xung quanh doanh nghiệp - những công việc đòi hỏi có kỹ năng cao hoặc cần ngay nguồn lao động thì doanh nghiệp có thể ra ngoài thị trường lao động tìm kiếm nhằm phục vụ yêu cầu của mình. - Tình hình nhập cư và di dân : Có ảnh hưởng sâu rộng tới nguồn cung nhân lực cho doanh nghiệp, nó phản ánh sự lớn lên hay giảm đi của lực lượng lao động - phản ánh mức độ di chuyển lao động do đời sống xã hội bên ngoài hay chính sách thâu dụng người của doanh nghiệp. - Xu hướng phát triển nghề nghiệp : Điều này đòi hỏi khi nó ảnh hưởng tới cung nguồn nhân lực một số công việc sau này sẽ khó tìm đượcnhững người lao đông phù hợp bởi nhận thức của người lao động về nghề nghiệp từ đó làm mất cân đối về nghề nghiệp trên thị trường lao động cũng như trong công ty. - Tình hính giáo dục : Là nhân tố cho ta biết trình độ của người lao động, trình độ có đáp ứng đòi hỏi của công việc đặt ra hay không? Từ đó có thể tuyển người lao động phù hợp với công việc cũng như khả năng của họ. Trong mỗi đơn vị của doanh nghiệp sẽ diễn ra sự thay đổi con người và công việc, có sự kết hợp các chức năng. Bởi vậy, người lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định các nhân tố biến động của đầu vào và đầu ra cho từng đơn vị riêng biệt. Những nhân tố đó sẽ xác định số lượng người làm việc và từng loại kỹ năng - điều đó sẽ rất có lợi cho việc sử dụng lao động trong tương lai. 3. Phân tích cung cầu và chính sách Điều tiết cung - cầu nguồn nhân lực. Sau khi xem xét từng mặt, kể cả dự đoán cung và cầu nguồn nhân lực có thể thấy rõ những mất cân đối giữa công việc làm và nguồn nhân lực, giữa những ngành nghề được sử dụng và không được sử dụng, giữa số người làm việc được đào tạo và không được đào tạo. Việc dự báo này có thể vào thời điểm bắt đầu của thời kỳ dự báo và cần được trả lời các câu hỏi : Sự mất cân đối đó tăng lên hay giảm đi, nguyên nhân của sự mất cân đối đó là gì? Điều đó có thể thực hiện được thông qua việc đánh giá lực lượng lao động hiện có làm rõ những điểm mâu thuẫn và mất cân đối xảy ra so với mục tiêu cảu sản xuất”((7) Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học kinh tế quốc dân, NXB Thống kê 1998. ). Sử dụng bản cân đối để đánh giá tổng hợp xu hướng biến động qua các năm về quy mô, cơ cấu cung và cầu, tình hình cân đối cung – cầu làm cơ sở thực tiễn để tiếp tục đi sâu nghiên cứu hoạch định các chính sách và giải pháp nhằm điều tiết quan hệ cung – cầu, tạo động lực cho phát triển thị trường lao động nói chung của cả nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa nhằm góp phần thực hiện thắng lợi mục tiêu phát triển và ổn định xã hội trong giai đoạn công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. - Chương trình việc làm. - Phát triẻn kinh tế. - Khuýen khích hỗ trợ. - Hỗ trợ tài chính. - Tín dụng. - Sử dụng các nguồn tài nguyên ( khai hoang ...) CN- XD Nông nghiệp - Dịch vụ Hành chính sự nghiệp Xuất khẩu lao động Bảo hiểm thất nghiệp Chênh lệch cung cầu (Cuối cùng ) Thoả thuận theo hợp đồng lao động Giá cả mức lao động Theo hướng chuyển dịch phù hợp từng giai đoạn chiến lược phát triển Cầu LĐ Quan hệ lao động Cung LĐ Nguồn - Bộ luật lao động điều chỉnh quan hệ lao động theo nguyên tắc thoả thuận Thể chế chính sách. Hướng giảm thiểu chênh lệch cung – cầu. -Phát triển dân số - Chăm sóc y tế - Giáo dục đào tạo Nông – Công – Dịch vụ Công – Nông – Dịch vụ Tỷ lệ và giai đoạn sẽ do chiến lược đặt ra 4. Xây dựng các giải pháp để thực hiện : Sau khi phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến sự mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực, công việc tiếp theo là phải đánh giá các nguồn xem xét trình tự ưu tiên và đưa các mục tiêu của kế hoạch và sơ dồ nhằm khác phục mất cân đối giữa dự đoán và thực tế bao gồm cả việc xác định rõ ai sẽ được đào tao? đào tạo như thế nào? nghề gì? trong thời gian bao lâu. 4.1. Cung nguồn nhân lực nhỏ hơn cầu nguồn nhân lực : Trường hợp này là thiếu lao động theo đúng khả năng, do vậy cần phải phát triển sử dụng lao động. Cần sử dụng các biện pháp : a. Thay thế bổ xung hay thuyên chuyển từ bộ phận khác sang bộ phận đang thiếu người : nhờ các loại hồ sơ lưu trữ mà nhà quản lý dễ dàng trong việc thuyên chuyển nhận việc hoặc thay thế bổ sung những vị trí thiếu người hay làm việc không đúng khả năng của người lao động. b. Đề bạt từ vị trí thấp hơn lên vị trí cao hơn đang thiếu người (thăng chức) : nhờ có hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên, cấp lãnh đạo dễ dàng xem xét để thăng chức cho một số người nào đó một cách khách quan. Tuỳ theo từng quốc gia từng doanh nghiệp mà họ chọn các phương pháp khác nhau, dựa trên thành tích hay khă năng yếu tố thâm niên. c. Tuyển mộ và tuyển dụng từ bên ngoài : Trong trường hợp khi sắp xếp lại mà công ty vẫn thấy nguồn nhân lực không đủ theo nhu cầu, công ty sẽ tiến hành theo chương trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên. d. Sử dụng lao động không chọn ngày học tạm thời : khi lao động không đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể thuê hoặc ký kết hợp đồng theo thời vụ đối với những lao động bên ngoài nhưng có khả năng đáp ứng dây chuyền sản xuất. e. Làm thêm giờ nhưng phải tuân thủ theo quy định của pháp luật. 4.2. Cung về nguồn nhân lực lớn hơn cầu về nguồn nhân lực. Trường hợp này là thừa lao động, doanh nghiệp phải đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có để giảm bớt sức lao động dư thừa đó. Trường hợp này cần áp dụng các biện pháp sau : a. Thuyên chuyển : cần xem xét nhu cầu để thuyển chuyển cho đúng. Thuyên chuyển sản xuất là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất. Thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Đây là hậu quả của việc tuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích hợp hoặc có người thích thay đổi công tác để tránh nhàm chán. b. Tạm thời không thay thế những người đã di chuyển khỏi doanh nghiệp mặc dù có một vài vị thế còn trống khi có lao động chuyển đi nhưng xét thấy không cần thiết phải lấp vào chỗ trống đó ngay thì doanh nghiệp nên cho nhân viên kiêm nhiệm luôn vị trí đó. c. Giảm số giờ làm việc : việc giảm số giờ làm việc sẽ tạo cho doanh nghiệp sử dụng cao hơn nguồn nhân lực của mình để tránh tình trạng dư thừa quá cao. d. Chia sẻ công việc : là biện pháp người lao động chia nhỏ thời gian làm việc để tạo cơ hội cho những người không có khả năng được làm việc dù ít nhằm tạo thu nhập cho họ. e. Vận động về hưu sớm : Khích lệ những người đã đủ công tác mà không cần đủ đến tuổi về hưu nhằm tạo cơ hội cho những ngươì không có việclàm sẽ được làm việc. f. Tự thôi việc : Trường hợp quá dư thừa lao động, doanh nghiệp lên khích lệ lao động tự thôi việc trong một thời gian đối với lao động dài hạn còn sẽ cho lao động hợp đồng theo mùa vụ thôi việc. g. Giãn thợ – cho nghỉ việc tạm thời : nhu cầu sản xuất không đáp ứng đủ nhu cầu lao động, doanh nghiệp nên cho nghỉ việc tạm thời tránh tình trạng ứ đọng lao động mà không có khả năng đáp ứng nhu cầu sản xuất. 4.3. Cung về nguồn nhân lực bằng cầu về nguồn nhân lực. Trường hợp này cung và cầu về nguồn nhân lực đã cân đối, đây là điểm mong muốn nhất của bất ký một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào để tăng thêm hiệu quả cho công việc doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp như sau : a. Thay thế ngững người chuyển đi : những vị trí còn trống ta có thể thay thế vào đó những nhân viên có đủ năng lực và trình độ làm việc. b . Thuyên chuyển : thay đổi nhu cầu sản xuất hay nhân viên để phù hợp nhất hiệu quả nhất cho doanh nghiệp của mình. Nhu cầu về nhân lực Nguồn cung cấp nhân lực Chiến lược, kế hoạch của doanh nghiệp năm T+n Tình trạng nguồn nhân lực năm T Điều chỉnh thời gian là việc và nâng cao năng suất Dịch chuyển và thay đổi lao động của doanh nghiệp Số lượng lao động và trình độ tay nghề dự kiến vào năm T+n của người lao động ở các bộ phận và toàn doanh nghiệp Số lương lao động và trình độ tay nghề thực tế năm T+n của người lao động ở các bộ phận và toàn doanh nghiệp So sánh cung - cầu lao động năm T+n Thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Cân đối về số lượng và trình độ của người lao động Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Các biện pháp điểu chỉnh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Sơ đồ : hệ thống điều khiển của phân tích dự kiến nguồn nhân lực. iv. Thực trạng và giải pháp cho việc thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ và vừa 1. Thực trạng lập kế hoạch nhân lực và thực hiện kế hoạch lực Cùng với việc chuyển hướng quản lý kinh tế từ cuối những năm 80 công tác kế hoạch hóa lao động việc làm đã bước sang một giai đoạn mới, với các đặc trưng cơ bản : chỉ tiêu lao động việc làm không còn là một chỉ tiêu pháp lệnh trong kế hoạch phát triển kinh tế của các ngành , các cấp : việc giải quyết việc làm được thông qua các chương trình, dự án với các mục tiêu, nguồn lực, đối tượng và các giải pháp thực hiện cụ thể. Các doanh nghiệp được tự quyền lập và thực hiện kế hoạch nhân sự cho doanh nghiệp mình. Trong giai đoạn vừa qua đã có những tồn tại chính : a. Nhiều doanh nghiệp hiện tại không lập cho doanh nghiệp mình chiến lược kinh doanh, một kế hoạch kinh doanh, mà chỉ hoạt động theo cảm tính và theo theo sự chi phối của thị trường. b. Trước hết, kế hoạch nhân sự chưa thực sự trở thành bộ phận quan trọng của kế hoạch kinh doanh. Khi hoạch định kế hoạch phát triển mối quan tâm chủ yếu của các doanh nghiệp là kế hoạch tài chính, kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất. c. Những doanh nghiệp đã lập kế hoạch nhân sự nhưng còn rất chung chung, mới chỉ thể hiện được các cân đối chung nhất mà chưa cụ thể hoá. d. Công tác tổ chức thực hiện, giảm sát và điều chỉnh kế hoạch nhân sự chưa được quan tâm. e. Các điều kiện phục vụ công tác kế hoạch nhân sự việc làm còn rất thiếu. 2. Phương pháp tiếp cận kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp. Để đi đến đích trên con đường dài nhiều khó khăn, trước hết là phải xác định phương hướng và phương tiện đi đến đích. Trong cuộc chiến về kinh tế trên thương trường, nhiều doanh nghiệp đã không xác định cho mình một phương hướng cụ thể, một con đường để đi đến thành công và cách thức để đi đến đó. Các doanh nghiệp hiện tại thiếu hẳn một chiến lược kinh doanh, nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa trong những giai đoạn đầu hoạt động đã chạy theo lợi nhuận nên cũng đã có những thành công nhỏ, nhưng về giai đoạn sau đều dẫn đến thất bại. Đã từng có nhiều nhiều doanh nghiệp khởi đầu rất thuận lợi với nhiều nguồn lực dồi dào như vốn, địa điểm thị trường nhưng lại lâm vào tình trạng phá sản bởi nhân sự lục đục, tổ chức không tốt, không biết phát triển nguồn nhân sự do đó không tạo được sức cạnh tranh trên thị trường. Đây là do cách phương pháp tiếp cận kế hoạch nhân sự. Nhiều doanh nghiệp đang đứng trước nguy cơ phá sản nhưng khi thay đổi cấp lãnh đạo lại có thể làm đảo ngược tình thế đưa doanh nghiệp từng bước thoát khỏi khó khăn và tiến bước trên con đường phát triển. Các nhà lãnh đạo này việc đầu tiên mà họ thường làm là cải tổ lại doanh nghiệp, lập lại chiến lược doanh nghiệp mà vấn đề nhân sự là quan trọng nhất, với các vấn đề mấu chốt sau: * Xác định thế mạnh và thời cơ của doanh nghiệp, xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh đúng đắn. * Xây dựng một bộ máy nhân sự để phát huy cao nhất thế mạnh của doanh nghiệp. * Thường xuyên nắm bắt nhu cầu của thị trường và tiềm lực hiện tại của doanh nghiệp để điều chỉnh chiến lược và kế hoạch nhân sự, bám sát với thị trường. * Các kế hoạch đưa ra là những kế hoạch mở mang tính linh động để thích ứng cao nhất với thị trường. 3. Khuyến nghị và một số giải pháp. Từ những nội dung tồn tại của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng như các quan điểm chủ yếu về cung – cầu nguồn nhân lực, để các doanh nghiệp có thể làm tốt và nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng như dự báo về lao động trong tương lai, qua bài viết này xin đưa ra một số giải pháp nhằm thoả mãn tốt hơn cung cầu về lao động cũng như kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp . 3.1. Đổi mới phương pháp kế hoạch và quản lý.( Kế hoạch nguồn nhân lực trong những năm tới phải dựa trên cơ sở thị trường lao động và nhu cầu của doanh nghiệp. Kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp phải là kế hoạch hành động xuất phát từ các phương án tổ chức sản xuất có khoa học, đáp ứng tốt yêu cầu quản lý kinh doanh, đảm bảo doanh nghiệp có thể tồn tại được trứơc thử thách của thị trường. Sự đổi mới này phải bắt nguồn từ đổi mới tư duy, phải có cái nhìn mới, nhạy cảm để có thể nắm bắt chính xác nhu cầu và phương pháp quản lý mới. 3.2. Phân bố lao động hợp lý Nội dung chính của kế hoạch phân bố lao động ở doanh nghiệp là phân bố lại để có cơ cấu hợp lý giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, giữa sản xuất chính và sản xuất phụ, giữa lao động trong nội bộ doanh nghiệp và lao động ở các đơn vị sản xuất vệ tinh cho phù hợp với phương hướng sản xuất mới, công nghệ mới. Phân bố lao động còn là sự điều hoà số lượng lao động giữa các công đoạn sản xuất, giữa các phân xưởng, điều hoà lao động theo thời gian trong 1 năm, đặc biệt đối với những đơn vị sản xuất có tính thời vụ như các đơn vị sản xuất nông ngư nghiệp, xây dựng ... phân bố lao động còn phải tính đến cơ cấu hợp lý lao động theo nghề nghiệp, trình độ các loại hợp đồng lao động . 3.3. Đào tạo lao động có trình độ cao Vấn đề đào tạo lao động nhằm đáp ứng yêu cầu của phương án sản phẩm và công nghệ mới thực sự quan trọng đối với những đơn vị sản xuất kinh doanh. Kế hoạch đào tạo cần được cụ thể cho từng năm và được cân đối với kế hoạch sử dụng lao động để không làm ảnh hưởng tới tình hình làm việc và phân công lao động nói chung của doanh nghiệp . Thiếu lao động tương đối là thiếu trình độ tay nghề chuyên môn cao nên phải hướng vào đào tạo. Thiếu lao động tuyệt đối là thiếu hẳn nguồn lao động làm ở một vài vị trí công việc vì vậy phải đòi hỏi được bổ sung về số lượng và nếu không kịp đào tạo phải sử dụng theo hình thức tuyển hoặc hợp đồng. Để không lãng phí và nâng cao hiệu quả đào tạo, cần chọn đúng đối tượng để đào tạo theo những phương pháp hiện đại để họ trở thành những lao động có tính cơ động cao về nghề nghiệp do đó khi đào tạo cần đặc biệt chú ý tới lao động có trình độ cao. a. Nâng cao hơn nữa chất lượng đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao, tuyển chọn những nhân viên có năng lực và có khả năng học tập đến học ở những trường - Chất lượng giáo viên, đổi mới tư duy kinh tế và phương pháp sư phạm. - Chất lượng trang thiết bị giảng dậy. - Chương trình giảng dậy. - Tuyển sinh, tổ chức thi chặt chẽ có tính chất sàng lọc. b. Đa dạng hoá nguồn cung ứng lao động có trình độ cao : Nguồn cung ứng lao động có trình độ cao không chỉ dựa vào nguồn đào tạo mới tại các trường mà có một nguồn khác không kém phầm quan trọng là đào tạo lại số lao động nói chung. Tăng cường phát hiện đào tạo và bồi dưỡng nhân tài : phải quan tâm phát triển ở mọi lúc mọi nơi sao cho không để sót một nhân tài, một thiên tài nào, có thể chính họ sẽ là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. c. Tăng cường mở rông giao lưu và hợp tác quốc tế để trao đổi khoa học với nước ngoài nhằm nâng cao trí thức cho các nhân tài và người lao động có trình độ cao : Trong thời đại xu hướng quốc tế hoá sản xuất và đời sống ngày một gia tăng, cáckiến thức khoa học mới, các sáng chế công nghệ thường có tính quốc tế rộng rãi với hệ thống thông tin toàn cầu và nền kinh tế quốc tế hoá, lao động có trình độ cao được thêm tính quốc tế thì tri thức càng rộng, càng thuận lợi để phát triển. d. Tạo điều kiện và môi trường làm việc, sinh hoạt thuận lợi để lao động có trình độ cao phát huy tối đa năng lực làm việc của mình. 3.4. Tạo bầu không khí để chiến thắng. Tạo dựng một môi trường làm việc mà nhân viên được đặt vào vị trí trung tâm. - Đặt các cá nhân vào những vị trí sao cho họ có thể phát huy được bản thân mình. - Tạo môi trường làm việc vui nhộn, hào hứng. - Trao quyền cho nhân viên. - Chia sẻ thông tin với những người khác, khuyến khích giao tiếp và tinh thần làm việc trong tập thể xuyên suốt toàn tổ chức. - Đánh giá dựa trên kết quả hơn là theo dõi quá trình. - Tôn trọng từng cá nhân. - Thiết lập mối quan hệ đối tác với nhân viên và khiến họ cảm thấy họ là một phần trong hoạt động kinh doanh và các quyết định kinh doanh. - Lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhân viên. - Tỏ ra có thiện chí và nhiệt tình. Đây chính là nhân tố quan trọng nhất mà doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể làm tốt bởi các nguồn lực tài chính hạn hẹp không thể cạnh tranh với doanh nghiệp lớn về mức lương. Theo điều tra của Gallup tiến hành, nhân viên họ có những mong muốn theo thứ tự: - Có được một công việc thú vị. - Có được mức lương thoả đáng. - Được tham gia vào quá trình ra quyết định. - Mong được thừa nhận giá trị công việc đã thực hiện. Do đó việc tạo môi trường làm việc thân thiện là một điều vô cùng quan trọng để phát huy cao độ năng lực sáng tạo và khả năng tiềm tàng của nhân viên. 3.5. Tuyển dụng những người để chiến thắng. Khi cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì việc có được những nhân viên làm việc có hiệu quả trong doanh nghiệp là điều quan trọng hơn bao giờ hết, thành công của doanh nghiệp được xác lập bởi chính những người mà doanh nghiệp tuyển chọn. Nhưng làm thế nào có thể tuyển đúng người mà doanh nghiệp thực sự cần. Doanh nghiệp phải xác định kỹ năng công việc đòi hỏi, liệt kê các yếu tố thể chất, tinh thần có liên quan đến công việc và những yêu cầu cần thiết khác như: đào tạo, kiến thức, kỹ năng và nhân cách cá nhân. Do là doanh nghiệp nhỏ và vừa nên không thể tổ chức tuyển dụng rầm rộ mà phải dựa nhiều vào các mối quan hệ hiện có giữa doanh nghiệp với nhân viên kết hợp với nguồn bên ngoài. 3.6. Khuyến khích tinh thần chiến thắng. * Trao cho nhân viên các công cụ và nguồn lực cần thiết để học thực hiện công việc một cách có hiệu quả. * Tuyên dương công khai và phê bình kín đáo. * Đặt ra các mục tiêu trong khả năng của nhân viên và khuyến khích các nhân viên các bộ phận thi đua. 3.7. Chính sách đãi ngộ. Chính sách đãi ngộ phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng doanh nghiệp và đối chiếu với các doanh nghiệp khác trong cùng một ngành. Chúng ta không thể và không nên áp dụng phương thức nguyên mẫu một cách máy móc. Có nhiều doanh nghiệp khi thực hiện tuyển dụng thì tuyển được nhiều người giỏi, có nhiệt huyết nhưng sau một thời gian những nhân tài này lại ra đi để đến với những doanh nghiệp khác có chính sách đãi ngộ tốt hơn, những người ở lại thì trì trệ và không hào hứng với công việc vì sự đãi ngộ không xứng đáng với năng lực của họ bỏ ra. Trong điều kiện hiện nay để có sức cạnh tranh trên thương trường, các doanh nghiệp vừa và nhỏ không chỉ thu hút và tuyển dụng được các nhân tài mà còn phải giữ chân và phát triển các năng lực tiềm ẩn của nguồn nhân lực có như vậy mới có thể tồn tại trên thương trường. Kết luận Thế kỷ XXI là thế kỷ của tri thức, thế kỷ của những đột biến lớn, cuộc cạnh tranh trên toàn cầu ngày càng trở nên khốc liệt hơn, với qui mô rộng lớn hơn. Toàn thế giới đang chuyển mình nhanh chóng, trong cơn lốc cạnh tranh ấy Việt Nam chúng ta không thể đứng ngoài vì chúng ta là một thực thể trong thế giới. Nhân tố chủ chốt trong cuộc cạnh tranh ấy chính là các doanh nghiệp mà ở Việt Nam doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm trên 90% tổng số doanh nghiệp, chính những doanh nghiệp này sẽ làm nên một Việt Nam hùng cường. Để thực hiện các mục tiêu phát triển không những cần phải bảo đảm các nguồn lực về tài chính mà quan trọng hơn cả là các nguồn lực về con người. Do vậy, phải tăng cường vai trò của các kế hoạch ngắn hạn và xây dựng các kế hoạch dưới nhiều phương án khác nhau từ đó sẽ đảo bảo cho kế hoạch lao động việc làm có tính linh hoạt cao và đáp ứng một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất đối với mỗi động thái cung cầu lao động trên thị trường. Có thể nói, kế hoạch nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp đang ngày càng trở nên cấp bách và cần thiết hơn bao giờ hết nó là một trong những chiến lược phát triển của doanh nghiệp, nó quyết định tới vị trí chỗ đứng và uy tín của mỗi doanh nghiệp trong cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường hiện nay. tài liệu tham khảo 1. Bài giảng của thầy giáo Bùi Đức Tuân 2. Don Taylor Jeanne, Smalling Archer, Để cạnh tranh với những người khổng lồ, NXB Thống kê, 2003. 3. Trần Kim Dung, Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, 2003. 4. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 1998. 5. Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Thống kê, 1998. 6. George. T. Milkovich, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, 1998 7. Viện Nghiên cứu và Quản lý Kinh tế Trung ương, Quản trị doanh nghiệp nhỏ - Kinh nghiệm của Cộng hoà Liên bang Đức, NXB Chính trị Quốc gia, 1992. 8. GS.TS Nguyễn Đình Hương, Giải pháp phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, 2002. 9. Thời báo Kinh tế Sài Gòn số 18-2001 (539) 10. Thời báo Kinh tế Sài Gòn số 22-2002 (597) 11. Thời báo Kinh tế Sài Gòn số 02-2003 (629) 12. Thời báo Kinh tế Sài Gòn số 13-2003 (640) 13. Thời báo Kinh tế Sài Gòn số 27-2003 (645) 14. Kinh tế và phát triển chuyên đề tháng 11/2002. 15. Sài Gòn doanh nhân - Cuối tuần, số 26 - 27, thứ sáu ngày 09/01/2004. 16. MPDF - IFC, Động lực tăng trưởng chưa đủ lớn của Việt Nam (Chuyên đề nghiên cứu kinh tế tư nhân) - 1999.