Đề án Xây dựng và phát triển hệ thống các kênh phân phối sản phẩm BHNT ở Việt Nam

anh nghiệp cần phải lựa chọn những kênh phân phối phù hợp với nhu cầu và chiến lược kinh doanh của mình. Khi lựa chọn kênh, DNBH cần phải xem xét đến tác động của các nhân tố sau: Đặc tính của người mua trên thị trường mục tiêu: Đây là nhân tố cơ bán quyết định tới việc lựa chọn kênh phân phối. Sao cho có thể lựa chọn được các kênh phân phối đáp ứng được nhu cầu, phù hợp với đặc điểm của người mua. Đặc tính đó thể hiện ở số lượng người mua, loại người mua ( cá nhân hay tổ chức ), đặc tính mua ( mua sản phẩm gì, mua bao nhiêu, mua ở đâu, khi nào…) Đặc tính của sản phẩm: Thể hiện ở tính đơn giản hay phức tạp của sản phẩm đó. Những sản phẩm được thiết kế đơn giản thì có thể phân phối qua các kênh trực tiếp, những sản phẩm phức tạp hơn có thể được phân phối qua lực lượng bán hàng cá nhân… Đặc tính của doanh nghiệp: thể hiện ở khả năng tài chính, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kĩ thuật, mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kì…ví dụ Bảo Việt Nhân thọ là 1 doanh nghiệp bảo hiểm lớn có địa bàn hoạt động rộng nên họ chủ yếu sử dụng kênh bán hàng qua đại lý. Đặc điểm của kênh phân phối: Thể hiện ở giá thành của từng kênh, mức độ kiểm soát thị trường của các kênh, ưu nhược điểm của từng kênh… 3.2 Quản lý các kênh phân phối. Quản lý kênh phân phối sản phẩm là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo được sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn để thực hiện các mục tiêu phân phối. Để đảm bảo các kênh phân phối đã được lựa chọn hoạt động 1 cách hiệu quả thì vấn đề quan trọng là phải quản lý điều hành hoạt động của chúng. Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt động cụ thể sau: + Tuyển chọn các thành viên cho kênh phân phối + Khuyến khích hoạt động của các thành viên + Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh 3.3 Hoạch định chính sách phân phối cho doanh nghiệp trong từng thời kì Chiến lược kênh phân phối là tập hợp các nguyên nhờ đó doanh nghiệp hi vọng có thể đạt được các mục tiêu về tiêu thụ sản phẩm của họ trên thị trường mục tiêu trong một thời kì nhất định. Để hoạch định chiến lược phân phối cho doanh nghiệp mình, công ty BHNT phải xác định rõ 6 quyết định phân phối cơ bản sau: + Phân phối nên đóng vai trò như thế nào trong mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty trong từng thời kì. + Phân phối đóng vai trò như thế nào trong chiến lược Marketing + Các kênh phân phối của công ty nên được thiết kế như thế nào. + Nên tìm kiếm loại thành viên nào để đáp ứng được mục tiêu phân phối + Kênh phân phối cần được quản lý ntn để hoạt động liên tục, hiệu quả. + Có thể đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh như thế nào II. Thực trạng sử dụng các kênh phân phối sản phẩm BHNT ở Việt Nam Tổng quan về thị trường BHNT Việt Nam Toàn cảnh thị trường BHNT Việt Nam Năm 1996 là năm đánh dấu sự ra đời của ngành BHNT ở Việt Nam với việc BTC cho phép triển khai thí điểm BHNT ra thị trường. Công ty Bảo Việt Nhân thọ được thành lập. Sau thời gian thí điểm BTC đã lần lượt cấp giấy phép hoạt động cho các doanh nghiệp BHNT nước ngoài như Prudential, Manulife và Bảo Minh CMG (1999); AIA ( 2000 ); tiếp sau đó là Prevoir, ACE life, Cathat life và Great Easten life. Hiện nay trên toàn thị trường đã có 09 doanh nghiệp BNHT. Trong những năm vừa qua, với cùng với sự phát triển vượt bậc của đất nước trên nhiều lĩnh vực với xu thế mở cửa hội nhập ngày càng sôi động và đặc biệt với sự tham gia ngày càng đông đảo của các doanh nghiệp BHNT nước ngoài. Thị trường BHNT Việt Nam đã có được sự tăng trưởng mạnh mẽ cả về quy mô thị trường, sản phẩm, chất lượng dịch vụ và tính chuyên nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Về tổng doanh thu phí BH Nếu năm 2003 tổng doanh thu của toàn thị trường chỉ đạt 6442 tỷ (bằng 1,92% GDP) thì năm 2007 đạt 9.485 tỷ đồng (bằng 2,06% GDP) tăng 12% so với 2006 và là năm có doanh thu cao nhất. Điều này chứng tỏ BHNT sau 1 thời gian ổn định đã bắt đầu bước vào giai đoạn mới của thời kì phát triển. . Dẫn đầu doanh thu bảo hiểm là Prudential 3.958 tỉ đồng, Bảo Việt nhân thọ 3.250 tỉ đồng, AIA 547 tỉ đồng. Về hoạt động khai thác mới + Nếu như năm 1996 doanh thu khai thác mới của toàn thị trường chưa đầy 1 tỷ thì năm 2003 con số này đã tăng vọt tới 2050 tỷ (bằng 0,61% GDP) và năm 2007 ước đạt 1.815 tỷ đồng (bằng 0,16 % GDP) do trong giai đoạn từ 2004 đến 2006, thị trường bước giai đoạn suy giảm, mới hồi phục từ đầu 2007. Số lượng hợp đồng BHNT + Tổng số hợp đồng bảo hiểm mới khai thác trong năm 2007 là 1.323.891 hợp đồng, cao nhất trong 3 năm qua, tăng hơn năm 2006 là 29.71%, dẫn đầu là Pru 532.606 hợp đồng, Bảo Việt 524.151 hợp đồng, AIA 108.001 HĐ + Tổng số hợp đồng có hiệu lực đến cuối năm 2007 là 7.336.167 hợp đồng, tăng 11.62 % so với năm 2006. Dẫn đầu là Bảo Việt Nhân thọ 3.290.997 hợp đồng, Prudential là 2.883.154 hợp đồng, AIA 471.123 hợp đồng. Việc chi trả tiền bảo hiểm Trong năm 2007, các DNBH đã chi trả cho hợp đồng đáo hạn và cho người tham gia bảo hiểm gây sự cố bảo hiểm với số tiền là 2.204 tỉ đồng, tăng 5,29% so với 2006. Dẫn đầu là Bảo Việt nhân thọ 1.556 tỉ đ, Prudential 385 tỉ đ, ManuLife 167 tỉ đ. Trong năm này, các DNBH cũng trả giá trị hoàn lại 1.228 tỉ đồng, tăng 10,60% so với năm 2006 cho các hợp đồng chấm dứt trước hạn. Đó là do một phần tác động của thị trường chứng khoán, tiền gửi tiết kiệm, giá vàng hấp dẫn, giá cả lạm phát gia tăng làm cho kế hoạch tiết kiệm để đóng phí bảo hiểm của nhiều gia đình gặp khó khăn, buộc phải chấm dứt hợp đồng trước hạn. Dẫn đầu chi trả hoàn lại là Prudential 480 tỉ đ, Bảo Việt nhân thọ 459 tỉ đ, Dai-ich 77 tỉ đ. Về năng lực tài chính Năng lực tài chính của hầu hết các công ty BH đều tăng lên với việc gia tăng vốn điều lệ. Tổng số vốn chủ sở hữu của các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ là 4.681 tỉ đồng, bình quân 668 tỉ đồng/ doanh nghiệp bảo hiểm, tăng 36% so với 2006. Dẫn đầu là Bảo Việt nhân thọ 1.500 tỉ đồng, Prudential 1.200 tỉ đồng, Manulife 789 tỉ đồng. Về các sản phẩm bảo hiểm Hiện này các sản phẩm chủ yếu trên thị trường vẫn là các sản phẩm truyền thống, chiếm khoảng 73% doanh thu khai thác mới và 87% số lượng hợp đồng chính có hiệu lực tới hết 2007. Đến nay thị trường đã có thêm các dòng sản phẩm mới mang tính chất bảo vệ và sản phẩm phi truyền thống. Trong vài năm gân đây thị trường bắt đầu xuất hiện các sản phẩm bảo hiểm liên kết Ngân hàng( Bancassurance ). Đặc biệt, Sản phẩm liên kết chung( universal life) sau khi được đưa ra thị trường đã thu được những kết quả đáng chú ý. Từ đầu 2008, sản phẩm liên kết đơn vị (unit linked) cũng đã bắt đầu triển khai và được thị trường đón nhận. Về hệ thống kênh phân phối Hiện nay, kênh phân phối chủ yếu mà hầu hết các doanh nghiệp BHNT đang sử dụng vẫn là qua mạng lưới Đại lý. Hoạt động bán BH qua kênh này vẫn tỏ ra khá hiệu quả với việc đóng góp khoảng 99% doanh thu khai thác mới. Sau một thời gian tăng trưởng nóng về số lượng các đại lý dẫn tới hậu quả “ vào nhanh và ra nhanh” thì gần đây các doanh nghiệp đã chú trọng hơn tới việc nâng cao chất lượng và tính chuyên nghiệp cho các đại lý của mình. Tính tới cuối năm 2004, toàn thị trường có tới gần 100 000 đại lý hoạt động thì đến cuối năm 2007 số lượng đại lý đã giảm còn 72019 đại lý( tăng 14% so với 2006) Số lượng đại lý bảo hiểm được tuyển dụng trong năm là 43.446 người tăng 3% so với năm 2006. Nhiều nhất là Prudential 24.947 người, ACE Life 5.443 người, Dai-ichi 4.730 người. Tính trong 6 tháng đầu năm 2008 tổng số đại lý hoạt động trên toàn thị trường là 66 777 người dẫn đầu vẫn là Pru, Bảo Việt nhân thọ và Dai-ichi life. Qua những số liệu trên cho thấy, mặc dù tuy số lượng có giảm nhưng chất lượng đại lý đã tăng rõ rệt cụ thể là năng suất khai thác của mỗi đại lý không ngừng tăng lên. Năm 2007 bình quân mỗi đại lý khai thác được 18.36 hợp đồng mới và chịu trách nhiệm 101.7 hợp đồng. Bên cạnh kênh phân phối đại lý là chủ đạo, các doanh nghiệp BHNT cũng đã bắt đầu sử dụng thêm các kênh phân phối hiện đại khác như các hình thức bán sản phẩm trực tiếp qua điện thoại, qua mạng net và đặc biệt là kênh phân phối qua hệ thống các ngân hàng thương mại ( Bancassurane ) đã được nhiều doanh nghiệp lớn triển khai và mở rộng. Khiến cho hệ thống các kênh phân phối trên thị trường ngày càng phát triển. Tuy nhiên tới nay thì kết quả hoạt động của kênh này còn khá khiêm tốn mới chỉ đạt gần 2% doanh thu khai thác mới. Số lượng doanh nghiệp áp dụng còn khá hạn chế. Ngoài ra 1 số doanh nghiệp còn phát triển thêm kênh bán hàng qua hệ thống bưu cục, bưu điện. Điển hình là Prevoir- Cty BHNT 100% vốn nước ngoài của Pháp. Từ tháng 3/2006 Prevoir đã tiến hành phân phối các sản phẩm BHNT bưu chính ( Phước An Gia và Phước An Bình ) qua hệ thống các bưu cục của VNPT. Theo thỏa thuận hợp tác giữa hai bên VNPT là đại lý độc quyền phân phối các sản phẩm BHNT trong thời hạn 10 năm và sẽ được hưởng hoa hồng đại lý và chi phí quản lý tính theo từng loại sản phẩm được phân phối còn Prevoir phải đầu tư xây dựng hệ thống tin học quản lý các sản phẩm để các giao dịch viên của VNPT sử dụng. Ngoài ra còn có sự hợp tác của Prudential với VN post; AIG với công ty dịch vụ viễn thông Sài Gòn… 1.2 Những tiềm năng và thách thức đối với thị trường BHNT Việt Nam So với các nước khác trong khu vực và trên thế giới thị trường BHNT Việt Nam còn khá non trẻ, nhưng trong suốt chặng đường hơn 10 năm tồn tại và phát triển BHNT đã đạt được những thành tựu to lớn, sớm khẳng định được vai trò vị thế của mình trong hệ thống thị trường tài chính, tín dụng quốc gia và còn khá nhiều tiềm năng để phát triển hơn nữa. Tiềm năng 1. Nền kinh tế đang tiếp tục tăng trưởng cao và với việc Việt Nam ra nhập WTO đã tạo tiền đề cho các ngành nghề phát triển như giao thông vận tải đường bộ, hàng không, xuất nhập khẩu …, từ đó tạo điều kiện cho BHNT, tín dụng ngân hàng, chứng khoán phát triển. 2. Về dân số và nhu cầu đào tạo: Dân số Việt Nam hiện nay là hơn 85 triệu người đứng thứ 13 trên thế giới và kết cấu dân số là kết cấu trẻ với hơn 52tr người trong độ tuổi lao động, chiếm 60% tổng dân số. Điều này mang tới 2 cơ hội. Thứ 1: đây là một thị trường tiềm năng rộng lớn cho các DNBH vì cho tới nay tỉ lệ tham gia BHNT mới đạt khoảng 4.5% dân số, sự phát triển của nền kinh tế làm tầng lớp trung lưu càng gia tăng- đây là đối tượng có nhu cầu cao về BH. Thứ 2: số người trong độ tuổi lao động lớn, trình độ ngày càng tăng cao. Sẽ cung cấp cho ngành BH nguồn nhân lực đông đảo cả về số lượng và chất lượng. 3. Sự phát triển mạnh mẽ của thị trường tài chính tín dụng hiện nay cho phép nâng cao hiệu quả đầu tư của doanh nghiệp đồng thời tạo cơ sở cho sự ra đời của các sản phẩm BH mới kết hợp đầu tư, tích hợp với các sản phẩm tài chính khác như sản phẩm tín dụng ngân hàng… 4. Sự ủng hộ, khuyến khích của Nhà Nước đối với sự phát triển của ngành BHNT thông qua việc tạo lập môi trường pháp lí thông thoáng, môi trường kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp. 5. Đời sống và trình độ dân trí đặc biệt là sự hiểu biết vể BHNT của người dân ngày càng tăng cao hơn. Theo đó làm gia tăng nhu cầu hoạch định kế hoạch tài chính và độc lập tài chính nhằm tạo lập cuộc sống ổn định cho mỗi cá nhân… 6. Hệ thống BHXH và BHYT ở Việt Nam chưa hoàn thiện. Chỉ mới có 11% dân số Việt Nam được hưởng chế độ BHXH với mức hưởng không cao, tạo điều kiện cho sự phát triển của các sản phẩm hưu trí. Mới có hơn 20% dân số tham gia BHYT và quyền lợi của họ cũng chưa được đảm bảo. Tạo điều kiện cho sự phát triển của các sản phẩm BH sức khỏe… Thách thức 1. Nền kinh tế Việt Nam vừa trải qua nhiều biến động điển hình là lạm phát. Tỷ lệ lạm phát cao, sự khủng hoảng của các thị trường tài chính như thị trường Bất động sản, chứng khoán…làm suy giảm lòng tin của dân chúng vào các khoản đầu tư dài hạn và các hợp đồng BHNT dài hạn. 2. Môi trường luật pháp, hành lang pháp lý cho hoạt động kinh doanh BH đã có sự điều chỉnh nhưng chưa theo kịp được sự phát triển của toàn ngành. Đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam sẽ mở cửa thị trường hoàn toàn hiện nay. 3. Môi trường cạnh tranh đối với các DNBHNT ngày càng khốc liệt. Gồm có cạnh tranh trong ngành ( sư tham gia ngày càng đông đảo của các DNBH nước ngoài là thách thức lớn với các doanh nghiệp trong nước ); cạnh tranh ngoài ngành ( cạnh tranh với các tổ chức tài chính như ngân hàng, chứng khoán…trong việc thu hút tiền nhàn rỗi của công chúng ngày càng gay gắt) 4. Hoạt động đầu tư của các DNBHNT gặp nhiều khó khăn, mang rủi ro lớn do thị trường tài chính ở Việt Nam còn chưa hoàn thiện có tới 90% vốn nhàn rỗi của các doanh nghiệp chỉ đầu tư vào trái phiếu chính phủ và gửi ngân hàng nên hiệu quả đầu tư không cao. 5. Hiểu biết, nhận thức của các cơ quan Nhà Nước và của người dân tuy có tăng nhưng vẫn chưa cao gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của ngành. Thực trạng sử dụng các kênh phân phối của một số doanh nghiệp lớn trên thị trường BHNT Việt Nam. 2.1 Công ty BHNT Prudential Prudential là công ty BHNT 100% vốn nước ngoài của Anh thành lập và chính thức đi vào hoạt động trên thị trường BHNT Việt Nam từ năm 2000. Với mức vốn điều lệ 1200 tỷ đồng ( lớn thứ 2 chỉ sau Bảo Việt Nhân thọ ) và có mạng lưới hoạt động rộng khắp với hơn 80 trung tâm phục vụ khách hàng, văn phòng chi nhánh và văn phòng tổng đại lý trên toàn quốc. Prudential được đánh giá là một DNBHNT hàng đầu đang ngày càng phát triển và góp phần tích cực vào sự phát triển của thị trường BHNT nói riêng và toàn nền kinh tế Việt Nam nói riêng. Mặc dù năm 2007, nền kinh tế Việt Nam gặp khá nhiều khó khăn, thị trường BHNT đứng trước nhiều khó khăn nhưng kết quả hoạt động kinh doanh của Prudential vẫn khá khả quan. Với việc nắm giữ hơn 41% thị trường, Pru dẫn đầu về thị phần hoạt động và doanh thu phí bảo hiểm( đạt 3.958 tỉ đồng )… Quán triệt nguyên tắc hoạt động “ perfect service” nên ngoài việc chú trọng tới việc phát triển cơ sở hạ tầng kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm…Pru đặc biệt chú trọng tới việc xây dựng và phát triển hệ thống phân phối hiện đại rộng khắp, mở rộng mạng lưới phục vụ khách hang tới 19 tỉnh thành trong cả nước nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng khi giao dịch với công ty. * Các kênh phân phối chính được Pru sử dụng và hiệu quả hoạt động của từng kênh. + Kênh phân phối qua các đại lý. Vì đặc biệt chú trọng tới công tác dịch vụ khách hàng nên hiện nay kênh phân phối chính mà Pru sử dụng vẫn là phân phối qua mạng lưới đại lý rộng khắp với hơn 40 000 đại lý trải đều khắp cả nước. Và để khách hàng được phục vụ tốt và thuận tiện nhất, Pru đã đầu tư xây dựng hơn 110 chi nhánh, văn phòng tổng đại lý và Trung tâm Phục vụ Khách hàng tại 63 tỉnh thành. Ngoài ra để nâng cao chất lượng dịch vụ đại lý, trong thời gian vừa qua Prudential đã cải tổ chương trình huấn luyện đại lý, chuyên viên tư vấn từ nội dung đến hình thức huấn luyện. công ty sẽ tiếp tục nâng cao chất lượng trong việc tuyển chọn và đào tạo đại lý để giữ vững hình ảnh chuyên nghiệp, tận tâm của đội ngũ chuyên viên tư vấn bảo hiểm Prudential. Trong chiến lược đa dạng hóa hệ thống kênh phân phối của mình ngoài việc sử dụng kênh đại lý Pru còn tăng cường thêm 1 số kênh phân phối hiện đại khác như bán các sản phẩm qua các ngân hàng, bưu điện, bán trực tuyến, qua điện thoại… + Kênh phân phối qua các ngân hàng. Năm 2002 Pru và ngân hàng Á Châu ACB kí thỏa thuận hợp tác kinh doanh BHNT. Qua đó các sản phẩm BHNT của Pru như Phú Bảo Tín, Phúc An mĩ thành tài sẽ được phân phối qua hệ thống các chi nhánh của ACB. Sau 3 năm thực hiện hợp tác ( năm 2005 ) doanh thu phí của kênh này đã đạt 20 tỷ đồng. 20/8/2003 Pru tiếp tục hợp tác với Vietcombank kinh doanh BHNT. VCB đã kí hợp đồng doanh nghiệp đại lý BHNT và hợp đồng thanh toán phí BH qua ngân hàng bằng thẻ ATM với Pru. Với hợp đồng Đại lý, các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp của VCB giới thiệu sẽ nhận được sự tư vấn về các sản phẩm BHNT đặc thù của Pru thông qua các chương trình BH nhóm hoặc sẽ được các nhân viên tư vấn trực tiếp. Với hợp đồng thanh toán phí BH bằng thẻ ATM, khách hàng của VCB tham gia bảo hiểm tại Pru có thể thanh toán phí BH tại tất cả các máy ATM trên toàn quốc. Ban đầu hoạt động bán hàng của Pru qua VCB chỉ được triển khai tại Hà Nội, sau đó sẽ triển khai trên toàn quốc. 8/2007 Pru tiếp tục kí kết hợp tác cung cấp dịch vụ phân phối các sản phẩm BHNT với Agribank. Theo đó các tư vấn tài chính của pru sẽ làm việc tại các chi nhánh của ngân hàng và tiến hành tư vấn cho khách hàng của ngân hàng những lợi ích nhận được khi tham gia bảo hiểm, các giải pháp tài chính: tiết kiệm, hưu trí, tích lũy giáo dục…thông qua các sản phẩm của Pru. Với việc Pru có hơn 70 chi nhánh còn Agribank có hơn 2000 chi nhánh thì rõ ràng việc giao dịch mua bán sản phẩm bảo hiểm, thu phí bảo hiểm…của Pru sẽ được thực hiện 1 cách dễ dàng tới tận các quận, làng xã qua các chi nhánh cấp 1, 2, 3 của Agribank. 8/8/2008 Pru và Sacombank, Citibank cũng triển khai dịch vụ “ thanh toán phí bảo hiểm Pru Việt Nam” theo đó tất cả các khách hàng, đại lý nhân viên của Pru có thể thanh toán phí và thực hiện các giao dịch tại bất cứ điểm giao dịch nào của Sacombank. Chỉ sau 1 thời gian triển khai, kênh phân phối qua ngân hàng của Pru đã đạt được 1 số kết quả nhất định với việc mở rộng hợp tác, liên kết với nhiều ngân hàng lớn và đang ngày càng đóng góp đáng kể vào doanh thu phí của công ty. + Phân phối qua hệ thống bưu điện, bưu cục. 20/92007 Pru và tổng công ty bưu chính Việt Nam( VNpost ) đã kí thỏa thuận hợp tác cung ứng dịch vụ bán bảo hiểm qua bưu điện như dịch vụ thu phí tại các bưu cục, dịch vụ thu hộ, bưu chính trọn gói được VNpost thiết kế riêng cho Pru và các hoạt động phân phối sản phẩm chéo. Nhờ đó, mạng lưới cung cấp dịch vụ của Pru mở rộng trên phạm vi cả nước với việc sử dụng trên 3000 bưu cục của VNpost, đầu tiên là dịch vụ thu BH, sau là dịch vụ chi trả các quyền lợi BH. + Ngoài ra, mới gần đây Pru cũng đã đưa vào hoạt động một trung tâm điện thoại (Call Center) hiện đại vào bậc nhất Việt Nam nhằm nâng cao chất lượng phục vụ các cuộc gọi của khách hàng và Pru cũng đã cho ra đời trang web dành cho khách hàng của mình, nhằm phát triển mạnh hơn các hình thức bán hàng qua điện thoại và bán trực tuyến qua internet, 2.2 Công ty BHNT Bảo Việt Bảo Việt nhân thọ được thành lập và chính thức đi vào hoạt động ngày 22/06/1996 theo quyết định 568/TC /QĐ/TCCC của Bộ trưởng tài chính. Bảo Việt nhân thọ là DNBHNT đầu tiên hoạt động trên thị trường BHNT Việt Nam và hiện đang là một trong những doanh nghiệp lớn mạnh nhất thị trường. Ngay từ những năm đầu tiến hành kinh doanh, Bảo Việt đã đặc biệt trú trọng tới đầu tư xây dựng mạng lưới phân phối sản phẩm rộng lớn, hiện đại, hiệu quả cao. Tính tới nay Bảo Việt đã thiết lập được hơn 60 công ty thành viên và chi nhánh ở tất cả các tỉnh thành trên toàn quốc. Trong 9 tháng đầu năm 2008, kết quả hoạt động kinh doanh của Bảo Việt nhân thọ khá khả quan. Với mức tổng doanh thu đạt 2.503 tỉ đồng chỉ đứng sau Prudential; số hợp đồng khai thác mới trong kì đạt 282.414 hợp đồng, đáng chủ ý là sản phẩm bảo hiểm định kì duy nhất có Bảo Việt triển khai chiếm tới 19.6% tổng doanh thu khai thác mới của cả thị trường…. * Các kênh phân phối chính Bảo Việt nhân thọ đang triển khai và hiệu quả hoạt động của từng kênh. + Kênh phân phối qua đại lý Cơ cấu tổ chức của kênh đại lý: Cơ cấu đại lý của Bảo việt được chia làm 3 cấp: Nhóm- Ban- Công ty. Trong đó mỗi ban có 1 trưởng ban và có tối thiểu có 45 đại lý, được chia làm nhiều nhóm, tối thiểu là 3 nhóm. Mỗi nhóm có một trưởng nhóm phụ trách tối thiểu 8-10 ng Hiện nay Bảo Việt đang có khoảng 240 trưởng ban và 1090 trưởng nhóm. Bảo Việt chủ yếu duy trì 2 loại đại lý chính là đại lý chuyên nghiệp ( đại lý chuyên thu và chuyên khai thác) và đại lý bán chuyên. Số lượng đại lý của Bảo Việt từ năm 2004 về trước đều tăng nhưng từ 2004 trở đi số đại lý đã giảm dần theo hướng giảm về số lượng tăng về chất lượng. Trong 9 tháng đầu năm 2008, số lượng đại lý được tuyển dụng trong kì của Bảo Việt đạt 16.583 người. Lực lượng đại lý đông đảo này đã góp phần lớn tổng doanh thu phí cho Bảo Việt trong thời gian vừa qua. Kết quả hoạt động của các đại lý: Bảng 1: Năng suất bình quân khai thác của 1 đại lý tính theo doanh thu phí qua các năm. Đv: nghìn đồng Đại lý 2003 2004 2005 2006 Đại lý khai thác 5 125 400 2 255 470 2 031 416 2 416 152 Đại lý chuyên thu 2 750 200 1 250 700 711 595 121 081 Đại lý bán chuyên 1 568 900 1 125 300 1 324 744 1 274 860 Nhìn vào kết quả trên ta thấy: Doanh thu phí bình quân 1 đại lý tạo ra năm 2003 là cao nhất, sau đó có xu hướng giảm dần. Đó là do năm 2003 là năm bùng nổ của thị trường BHNT Việt Nam nhưng những năm sau thị trường bắt đầu chững lại nên doanh thu phí của các đại lý đem lại cho BV cũng bị giảm theo và chất lượng đại lý cũng có xu hướng giảm. Mặt khác, trong 3 nhóm đại lý, nhóm đại lý chuyên khai thác luôn tạo ra doanh thu cao nhất qua các năm. Điều đó chứng tỏ hoạt động của nhóm đại lý này là khá hiệu quả và đóng góp chủ yếu vào doanh thu phí của công ty. + Qua kênh đại lý là các tổ chức đoàn thể. Bảo Việt đã thực hiện hoạt động phân phối các sản phẩm của mình thông qua các tổ chức xã hội như hội phụ nữ, đoàn thanh niên, hội nông dân, mặt trận tổ quốc…tại các tỉnh, huyện, xã phường. Kết quả là tại một số công ty bảo hiểm thành viên như Bình Thuận, Bình phước… chỉ sau 3 năm triển khai doanh thu khai thác của đại lý này chiếm tới 60% tổng doanh thu khai thác của các đại lý. Nhưng sau đó hiệu quả hoạt động của loại đại lý này đã giảm sút do chất lượng khai thác giảm, họ không chuyên tâm vào công việc đại lý. Vì vậy tới nay lực lượng đại lý này chỉ khoảng hơn 3500 nghìn người. + Kênh phân phối qua ngân hàng 01/08/2006 Bảo Việt nhân thọ đã tiến hành hợp tác với Techcombank theo đó BVNT sẽ cung cấp 2 sản phẩm BHNT là An tâm tiết kiệm và An tâm bảo tín qua hệ thống ngân hàng cho khách tham gia gửi tiền và vay tiền tại Techcombank. Vì Techcombank là ngân hàng có số lượng khách hàng lớn mạng lưới hoạt đổng rộng, hệ thống công nghệ thông tin hiện đại nên việc xây dựng các chương trình quản lý việc bán sản phẩm khá thuận lợi. Bảo việt do có kinh nghiệm hợp tác với Incombank và Agribank nên thuận lợi trong việc xây dựng các sản phẩm bảo hiểm liên kết ngân hàng phù hợp. Vì vậy chỉ sau thời gian ngắn triển khai thí điểm kênh phân phối này đã được triển khai tại tất cả các chi nhánh trong toàn quốc Chỉ sau 3 tháng triển khai( 3 tháng cuối năm 2006) Sản phẩm An tâm tiết kiệm đã kí được 4251 HĐ ( với mức phí =4 736 400 đ/tháng) Sản phẩm An tâm bảo tín đã kí được 9 HĐ ( với mức phí = 72 700 000dd/tháng) Trong 4 tháng đầu năm 2007 doanh thu qua kênh này tại 4 tỉnh Hà Nội, Hải Phòng, Khánh Hòa, TP Hồ Chí Minh đã đạt hơn 70 triệu đ. Trong đó sản phẩm An tâm tiết kiệm là 23 600 600 đ và An tâm bảo tín là 70 933 300 đ. 09/2007 Bảo Việt Nhân thọ đã kí thỏa thuận hợp tác với Habubank về việc triển khai bán các sản phẩm BHNT. Bước đầu BVNT sẽ cung cấp cho Habubank và khách hàng của Habubank sản phẩm “An tâm tích lũy và Tài khoản tình yêu cho con”. Ngày 25/09/2007 kênh phân phối này sẽ thí điểm triển khai tại Hà Nội, trong thời gian ngắn đã kí được hơn 100 Hợp đồng với tổng phí là 80tr/tháng. Sau các lần hợp tác với các ngân hàng, tháng 08/2007 BVNT quyết định thành lập phòng Bancassurance riêng. Công ty BHNT AIG Việt Nam AIG Việt Nam là công ty BHNT 100% vốn nước ngoài chính thức đi vào hoạt động từ tháng 08/2008. Kể từ khi thành lập AIG Việt Nam không ngừng phát triển, hiện nay AIG cũng là 1 trong số DN BHNT lớn mạnh nhất thị trường. Cho tới nay AIG Việt Nam đã thiết lập được mạng lưới chi nhánh, văn phòng đại diện và văn phòng tổng đại lý tại 23 tỉnh thành trên cả nước. Mặc dù nền kinh tế Việt Nam thời gian qua gặp nhiều biến động và sự khủng hoảng của AIG mẹ nhưng kết quả hoạt động kinh doanh của AIG hiện nay vẫn khá khả quan. Tới nay công ty đang phục vụ gần 300 000 khách hàng trên toàn quốc. * Các kênh phân phối chính AIG Việt Nam đang sử dụng và kết quả hoạt động của từng kênh + Kênh phân phối qua đại lý Đây vẫn được coi là kênh phân phối chiến lược với hơn 9000 đại lý đang hoạt động trên toàn thị trường. AIG đã tổ chức riêng phòng huấn luyện và quản lý đại lý chuyên cung cấp các chương trình huấn luyện hiệu quả và phát triển kĩ năng cho lực lượng đại lý, các cấp quản lý đại lý tại 40 tỉnh thành. Chương trình huấn luyện bao gồm các kĩ năng bán hàng từ cơ bản tới nâng cao, các hội thảo chuyên đề về tính chuyên nghiệp, tính kỉ luật, thái độ làm việc…cho đại lý. Ngoài ra AIG còn trang bị hệ thống giải đáp thông tin tự động IVR hiện đại bậc nhất Việt Nam nhằm hỗ trợ công tác dịch vụ khách hàng và hỗ trợ hoạt động cho các đại lý để tăng hiệu quả khai thác, duy trì hợp đồng của các đại lý. + Kênh phân phối qua ngân hàng AIG Việt Nam là công ty BHNT đầu tiên cung cấp các dịch vụ bảo hiểm qua ngân hàng trên thị trường BH Việt Nam. 07/2001 Các sản phẩm BHNT tích lũy và giáo dục của AIG đã được giới thiệu qua ngân hàng HSBC. Với vị trí tiên phong này đã giúp cho AIG thu hút được 1 lượng khách hàng đông đảo qua kênh phân phối này. 2003, AIG tiếp tục mở rộng liên kết với ngân hàng qua việc cung cấp các dịch vụ đóng phí BH qua các máy ATM cho khách hàng. Sau đó cung cấp thêm sản phẩm Banca mới “ An nghiệp bảo tín” theo đó khách hàng tới các ngân hàng đối tác vay tiền có thể mua sản phẩm để đảm bảo cho khoản vay của mình. 26/05/2005 AIG kí thỏa thuận hợp tác toàn diện với BIDV. Theo đó AIG sẽ cung cấp cho khách hàng các chương trình bảo hiểm thông qua hệ thống gồm hơn 340 văn phòng chi nhánh của BIDV trên cả nước. Khách hàng có thể sử dụng các dịch vụ tín dụng của BIDV như thu phí, thanh toán phí qua máy ATM 06/2006 AIG tiếp tục hợp tác với ngân hàng Quốc Tế Việt Nam để cùng triển khai sản phẩm “ An nghiệp bảo tín” 08/2006 AIG và Southernbank kí hợp đồng hợp tác phân phối sản phẩm bảo hiểm qua mạng lưới chi nhánh của Sourthernbank trên toàn quốc. 07/2008 AIG và BIDV tiếp tục triển khai mô hình chuyên viên tư vấn tài chính nhằm cung cấp giải pháp tài chính toàn diện cho khách hàng của BIDV. Kết quả hoạt động Giai đoạn 2002-2003 là giai đoạn đầu triển khai kênh phân phối qua Banca của AIG nên tốc độ tăng bình quân của kênh này là khá cao( khoảng 81%) nhưng tới 2005 do thị trường BHNT Việt Nam gặp nhiều khó khăn khiến doanh thu phí của kênh này cũng đã giảm theo. Năm 2006 tuy doanh thu phí của công ty có giảm nhưng doanh thu qua kênh Banca vẫn tăng, chứng tỏ kênh phân phối này đang dần phát huy hiệu quả và có triển vọng phát triển là khá lớn. Do việc mở rộng liên kết với nhiều ngân hàng nên số lượng nhân viên Banca của AIG cũng tăng rõ rệt qua các năm. Nhưng năng suất khai thác của các nhân viên này là không cao mà có xu hướng giảm. Nguyên nhân do thiếu kinh nghiệm, kĩ năng bán hàng và hiểu biết về các sản phẩm bảo hiểm… + Kênh phân phối qua bưu điện Để phát triển thêm kênh bán hàng mới, tháng 7/2007 AIG kí hợp đồng hợp tác kinh doanh BHNT với công ty Dịch vụ viễn thông Sài Gòn, theo đó 1080 đơn vị trực thuộc của công ty sẽ giới thiệu, chào bán các sản phẩm BHNT của AIG và các tổng đài viên của 1080 sẽ được AIG tập huấn cho các nghiệp vụ BH. Các thuận lợi và khó khăn trong việc tổ chức và quản lý hệ thống các kênh phân phối sản phẩm BHNT. 3.1 Các thuận lợi Sự phát triển của hệ thống ngân hàng, bưu điện với mạng lưới các văn phòng chi nhánh rộng khắp cùng với sự phát triển cao của công nghệ thông tin và net đã tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các kênh phân phối hiện đại qua ngân hàng, bưu điện, các giao dịch qua mạng trực tuyến… Nền kinh tế phát triển, đời sống vật chất, tinh thần của người dân tăng cao. Người dân sẽ có cơ hội tiếp cận và sử dụng ngày càng rộng rãi các dịch vụ ngân hàng, bưu điện, internet…tạo ra nguồn khách hàng tiềm năng lớn cho thị trường BH. Các công ty BHNT ngày càng phát triển, mở rộng mạng lưới các công ty thành viên, văn phòng chi nhánh ra toàn quốc, tạo điều kiện tiếp cận khách hàng thuận tiện, nhanh chóng hơn kể cả ở vùng sâu, xa… Sự gia nhập thị trường đông đảo của các công ty sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh từ đó tạo động lưc cho các doanh nghiệp cải tiến sản phẩm, chiến lược phân phối và công nghệ để đảm bảo tồn tại và phát triển được trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Dân số đông, tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động lớn , các kênh tuyển dụng nhân lực ngày càng ngày càng đa dạng là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp khi muốn tuyển dụng những nhân viên, đại lý giỏi. Nghề tư vấn bảo hiểm là nghề chủ động được thời gian và thu nhập, hơn nữa do trình độ hiểu biết của người dân về BH đã tăng. Nên dễ dàng thu hút nguồn lao động tham gia làm đại lý. Hơn nữa công tác tuyển dụng, các chương trình đào tạo, chính sách hoa hồng thăng tiến cho đại lý luôn được cải tiến điều chỉnh. Điều đó vừa đảm bảo xây dựng được đội ngũ đại lý chất lượng cao, tâm huyết với nghề… Như vậy, với những thuận lợi nêu trên, trong tương lai hệ thống kênh phân phối trên thị trường BHNT sẽ có nhiều điều kiện để phát triển mở rộng hơn nữa với sự nhộn nhịp hơn của hoạt động Banca, hoạt động bán BH qua điện thoại hoặc có thể xuất hiển thêm các hình thức phân phối mới nữa như bán bảo hiểm qua công ty điện lực, công ty mobile Phone hay công ty chứng khoán… 3.2 Các khó khăn Hiện nay trên thị trường, các kênh phân phối truyền thống vẫn giữ vai trò chủ đạo, dẫn tới chi phí phân phối cao mà hiệu quả không lớn. Hầu hết các doanh nghiệp chưa có nhiều kinh nghiệm trong việc thiết kế và quản lý các kênh phân phối mới để đa dạng hóa mạng lưới phân phối sản phẩm của mình. Kênh phân phối qua đại lý mặc dù tạo ra phần lớn doanh thu cho doanh nghiệp BH nhưng nhìn chung kĩ năng, tính chuyên nghiệp trong bán hàng và dịch vụ khách hàng là chưa cao. Vì hầu hết các doanh nghiệp chưa chú trọng nhiều tới công tác tuyển dụng, đào tạo và quản lý mạng lưới đại lý của mình. Mặt khác, hiện nay trên thị trường đang tồn tại tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, nhất là việc tranh giành đại lý, khách hàng lẫn nhau vẫn ngấm ngầm diễn ra. Nhiều đại lý vì mục đích bán hàng hưởng hoa hồng nên không thực hiện cung cấp thông tin cũng như giải thích đầy đủ đã ít nhiều làm mất lòng tin của khách hàng. Từ đó làm suy giảm uy tín của các công ty… Kênh phân phối qua ngân hàng mặc dù đã được triển khai nhưng hiệu quả đem lại còn thấp. Nguyên nhân do: 1- Hoạt động Banca mới được triển khai nên cả các doanh nghiệp BH và ngân hàng đều chưa có kinh nghiệm trong tổ chức quản lý. 2- Cơ sở vật chất hạ tầng phục vụ cho quan hệ hợp tác ngân hàng- bảo hiểm còn thiếu thốn. 3- các sản phẩm Banca được thiết kế còn quá ít và chưa phù hợp với việc bán qua ngân hàng mặt khác người dân còn khá xa lạ với các sản phẩm liên kết bảo hiểm- ngân hàng và cách bán BH qua ngân hàng. 4- Hoạt động Banca mới chỉ tập trung vào các doanh nghiệp còn khách hàng cá nhân chưa được quan tâm nhiều, hạn chế thị trường tiềm năng.5- Việc đào tạo đội ngũ bán hàng, thù lao…còn nhiều bất cập… Đa số dân chúng còn chưa tạo được thói quen mua bán sản phẩm BHNT qua các điện thoại, mua trực tuyến. Hơn nữa, hiện nay giá cước viễn thông ở Việt Nam còn khá cao làm gia tăng chi phí của các kênh bán hàng qua điện thoại, internet…hạn chế khả năng phát triển của các kênh này. Công tác kiểm soát, giám sát hoạt động của các kênh phân phối còn nhiều bất cập, dẫn tới hiện tượng hiệu quả làm việc không cao, dễ gây tình trạng gian lận trục lợi bảo hiểm. III. Một số ý kiến đề xuất 1. Đề xuất nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của kênh phân phối truyền thống ( qua các đại lý bảo hiểm ) Với 1 thị trường BHNT chưa phát triển cao như ở Việt Nam thì việc tiếp tục duy trì phát triển kênh phân phối chiến lược qua các đại lý BH là điều thực sự cần thiết. Nhưng từ những hậu quả vào nhanh, ra nhanh của các đại lý trong thời gian qua cho thấy việc phát triển mạng lưới đại lý không phải chỉ là phát triển theo chiều rộng mà phái chú trọng phát triển theo chiều sâu, nâng cao chất lượng, hiệu quả khai thác, tính chuyên nghiệp của các đại lý. 1.1 Trong công tác tuyển dụng đại lý Cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng đại lý Hàng năm hoặc hàng quý… trước khi tiến hành tuyển dụng công ty phải lên được kế hoạch tuyển dụng rõ ràng, cụ thể. Kế hoạch này phải gồm đầy đủ các nội dung: số lượng đại lý cần tuyển; thời gian tuyển; nguồn tuyển dụng; các cách thức tuyển dụng; yêu cầu đối với mỗi ứng viên. Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp cho công tác tuyển dụng Các chỉ tiêu phải được đưa ra một cách có hệ thống, việc xây dựng các chỉ tiêu phải được nghiên cứu kĩ lưỡng căn cứ vào đặc điểm của doanh nghiệp, yêu cầu về đại lý, đặc điểm của nguồn nhân lực hiện có, đặc điểm của thị trường… Các chỉ tiêu cần tập trung vào một số mặt chính như: Trình độ học vấn: Ít nhất cũng phải từ THPT trở lên. Ưu tiên cho những người đã từng làm việc và có trình độ chuyên môn nhất định. Độ tuổi: công ty nên có những quy định về độ tuổi làm đại lý. Thông thường độ tuổi tuyển dụng từ 25 đến 45 tuổi vì ở tuổi này mỗi người đã thiết lập được những mối quan hệ xã hội nhất định, có kinh nghiệm giao tiếp và đã chín chắn hơn trong suy nghĩ và hành động. Khả năng giao tiếp: đại lý là một nghề đòi hỏi phải có khả năng giao tiếp tốt để tăng khả năng thuyết phục khách hàng và có những mối quan hệ xã hội nhất định sẽ giúp họ có 1 thị trường tiềm năng đủ lớn. Nên tuyển những người thực sự yêu thích và quan tâm tới lĩnh vực BHNT vì chỉ có thế mới giúp họ gắn bó lâu dài với nghề hơn. Đặc biệt là các đại lý phải là những người có tư cách đạo đức, trung thực và có tinh thần trách nhiệm. Cần sử dụng nhiều hình thức tuyển dụng khác nhau Trước tiên các công ty cần tuyên truyền,quảng cáo rộng rãi ra công chúng để giới thiệu về nghề đại lý và các chương trình tuyển dụng của mình. Có thể tiến hành tuyển dụng thông qua các hội chợ việc làm, tổ chức các hội nghị, hội thảo tuyển dụng để thu hút được sự tham gia đông đảo của các ứng viên, để có thể sàng lọc được những người có trình độ, năng lực. Hoặc công ty cũng có thể phối kết hợp với các ban ngành, tổ chức đoàn thể như sở, liên đoàn lao động, hội phụ nữ, đoàn thanh niên…để giới thiệu về nghề tư vấn BH qua đó có thể tuyển dụng được các đại lý từ các đơn vị này. Cần xiết chặt công tác giám sát khâu đánh giá đầu vào của quá trình tuyển dụng như giám sát việc tổ chức các kì thi, việc cấp chứng chỉ hành nghề…để tránh tình trạng gian lận xảy ra khi thi tuyển khiến cho chất lượng tuyển dụng không cao. Ngoài ra doanh nghiệp nên khuyến khích sử dụng phương thức “ đại lý tuyển đại lý” đặc biệt là phải phát huy được vai trò dẫn đầu của các trưởng ban, trưởng nhóm những người sẽ trực tiếp đứng ra tuyển dụng đại lý mới thông qua những khoản thù lao, tiền thưởng xứng đáng cho họ… Công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ đại lý Các chương trình đào tạo Mỗi Công ty BHNT cần xây dựng cho mình các chương trình đào tạo sát với tình hình thực tế của doanh nghiệp và đáp ứng được các yêu cầu đòi hỏi của thị trường. Các chương trình đào tạo đại lí gồm có chương trình đào tạo cơ bản và nâng cao Các chương trình đào tạo cơ bản dành cho các đại lý mới vào nghề nhằm cung cấp cho họ những kiến thức cơ bản về BH, sản phẩm BHNT và các kĩ năng cơ bản về thuyết phục khách hàng, tư vấn cho khách, chào bán các sản phẩm… Các chương trình đào tạo nâng cao dành cho các đại lý đã có thời gian làm việc nhất định nhằm bồi dưỡng chuyên sâu hơn cho họ các kĩ năng nghề nghiệp, cách xử lí các tình huống gặp phải khi tiếp xúc khách hàng. Ngoài ra còn cần bồi dưỡng thêm cho họ các kiến thức có liên quan tới các ngành nghề lĩnh vực khác có liên quan. Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên thường xuyên tổ chức cho các đại lý của mình những hội nghị chuyên đề về hoạt động tư vấn bảo hiểm, chia sẻ kinh nghiệm giữa các đại lý. Ở đó các đại lý giỏi có thể chia sẻ kinh nghiệm của mình về hoạt động bán hàng và dịch vụ khách hàng cho các đại lý khác để cùng giúp đỡ nhau tăng trình độ. Các chương trinh đào tạo này cần được chuẩn hóa dưới dạng các giáo trình cụ thể. Các giáo trình này nên được thiết kế trình bày rõ ràng đơn giản, giúp cho học viên dễ hiểu, dễ nắm bắt được các kiến thức đưa ra. Sau mỗi khóa học, công ty cần tổ chức thi kiểm tra đánh giá trình độ của mỗi học viên và hiệu quả của khóa học để kịp thời điều chỉnh, cải tiến chúng cho ưu việt hơn. Thời gian đào tạo. Vì các học viên thường rất đa dạng về trình độ, lứa tuổi, khả năng làm việc, thời gian rảnh rỗi…để giúp các đại lý có thể tham gia vào những khóa học phù hợp công ty nên thiết kế các khóa học có thời gian ngắn dài khác nhau và thời gian học khác nhau cho từng đối tượng Cần chú trọng nâng cao trình độ giảng dạy cho đội ngũ các giảng viên tham gia vào công tác đào tạo đại lý. Đặc biệt nên tập trung xây dựng lực lượng giảng viên ở cấp cơ sở tại các văn phòng, chi nhánh, công ty thành viên của doanh nghiệp, đào tạo bồi dưỡng nâng cao thêm trình độ đại lý cho các trưởng ban, trưởng nhóm vì họ chính là những người trực tiếp hướng dẫn đào tạo các đại lý của mình. Ngoài ra các doanh nghiệp cũng nên đầu tư mở rộng về số lượng và nâng cấp về chất lượng, cơ sở vật chất hạ tầng trang thiết bị cho các trung tâm, cơ sở đạo tạo đại lý của mình… Công tác tổ chức và quản lý hoạt động của mạng lưới đại lý công tác tổ chức mạng lưới đại lý Doanh nghiệp BHNT cần phải xây dựng được một mô hình đại lý phù hợp, có tính ưu việt. Mô hình đại lý đa cấp nên được khuyến khích sử dụng vì nó có nhiều ưu điểm như: khi tổ chức bán hàng đa cấp người bán sẽ hiểu rõ hơn về nhu cầu, đặc điểm, tâm lý khách hàng của địa bàn đó. Như vậy sẽ dễ dàng thuyết phục chào bán sản phẩm và có thể đưa ra được những kiến nghị thiết thực với công ty. Sản phẩm BH sẽ có độ hấp dẫn cao hơn và nâng cao hiệu quả việc hướng dẫn kiểm tra hoạt động của các đại lý. Đặc biệt còn khuyến khích các đại lý nỗ lực làm việc để thăng tiến trong nghề nghiệp. tuy nhiên hình thức tổ chức này cũng tồn tại một số hạn chế như: thông tin từ phía khách hàng tới doanh nghiệp thường thiếu tính chính xác, mất nhiều thời gian, bộ máy quản lý đại lý cồng kềnh gây tốn chi phí. Khó khăn trong quản lý và phân công công việc…vì vậy nó đòi hỏi công tác quản lý đại lý phải được thực hiện một cách nghiêm túc, chặt chẽ và có sự phân công,phân cấp rõ ràng tránh chồng chéo. Công tác quản lý hoạt động của đại lý Phân loại các đại lý Việc này giúp cho công tác quản lý đại lý được tiến hành thuận tiên hơn. Có nhiều tiêu chí phân loại đại lý, phổ biến vẫn là đại lý chuyên khai thác và đại lý chuyên thu phí, thực hiện dịch vụ khách hàng. Ngoài những nguyên tắc quản lý chung, với mỗi loại đại lý nên có thêm những nguyên tắc riêng phù hợp với tính chất công việc nhằm tăng tính linh động hiệu quả trong hoạt động quản lý. Cần tiến hành ra soát thanh lọc đội ngũ đại lý đang hoạt động của doanh nghiệp theo định kì quý, năm. Nhằm thanh lọc những đại lý yếu kém về chuyên môn nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp, kỉ luật lao động…những đại lý này có thể được tổ chức đào tạo lại, chuyển sang làm cộng tác viên hoặc chấm dứt hợp đồng đại lý. Những đại lý giỏi nên có chế độ khen thưởng xứng đáng để khuyến khích họ làm việc Tăng cường công tác kiểm tra giám sát hoạt động của các đại lý Công tác kiểm tra có thể được tiến hành định kì hoặc đột xuất… nhằm hạn chế tình trạng làm ăn kém hiệu quả, gian lận bảo hiểm… các trường hợp vi phạm pháp luật, vi phạm các quy định của ban nhóm, công ty cần đưa ra các biện pháp xử lý kỉ luật thích đáng. Công ty cần đưa ra hệ thống các quy định cụ thể buộc các đại lý phải tuân thủ theo. Thường xuyên chỉnh đốn nề nếp, tác phong làm việc cho họ… Việc thực hiện các chế độ chính sách hoa hồng, thăng tiến cho đại lý * Chính sách hoa hồng đại lý Để xây dựng được 1hệ thống đại lý BHNT vừa có kĩ năng nghề nghiệp vừa có tình thần thái độ làm việc và có lòng đam mê, gắn bó lâu dài với nghề thì ngoài việc thực hiện tốt công tác tuyển dụng, đào tạo và quản lý đai lý các DN BHNT cần phải đưa ra các chế độ chính sách hoa hồng, thăng tiến hợp lý cho đội ngũ đại lý của mình. Đại lý làm việc cho DN bảo hiểm và nhận về khoản hoa hồng đại lý. Khoản hoa hồng này là nguồn thu nhập chính của họ vì vậy việc thực hiện chính sách hoa hồng đúng đắn không chỉ giúp đảm bảo thu nhập cho đại lý mà còn là động lực khuyến khích các đại lý làm việc gắn bó với nghề. Chính sách hoa hồng nên quy định các mức hoa hồng khác nhau đối với từng loại sản phẩm. Những sản phẩm BHNT phức tạp, đòi hỏi nhiều công tư vấn thuyết phục khách hàng thì hoa hồng nên ở mức cao và ngược lại… Chế độ hoa hồng cho đại lý vẫn nên tính theo phương pháp phân biệt tức hoa hồng tính giảm dần theo các năm. Hoa hồng năm đầu nên ở mức cao các năm sau giảm dần. Nhưng sự chênh lệch này không nên quá lớn để tránh xảy ra tình trạng hủy bỏ hợp đồng vì các đại lý chỉ tập trung khai thác hợp đồng mới mà bỏ bê công tác chăm sóc khách hàng của các hợp đồng cũ. Chế độ hoa hồng của doanh nghiệp cần được điều chỉnh 1 cách linh hoạt tùy vào sự phát triển của công ty, của thị trường và của tình hình kinh tế xã hội quốc gia. Ngoài chế độ hoa hồng cố định để khuyến khích các đại lý làm việc hiệu quả các doanh nghiệp nên thêm các khoản khen thưởng định kì, đột xuất hoặc các tour di lịch miễn phí cho các đại lý giỏi, có cố gắng trong nghề nghiệp… * Chính sách thăng tiến cho đại lý. Các đại lý khi làm việc ngoài mong muốn có mức thu nhập cao, ổn định còn mong muốn có được sự thăng tiến trong nghề nghiệp. Các doanh nghiệp nên có các quy định cụ thể về thăng tiến đối với đội ngũ đại lý của mình đồng thời phải tuyên truyền, phổ biến cho họ hiểu các chính sách đó để họ phấn đấu thực hiện. Như đặt ra các tiêu chuẩn thăng tiến như về doanh thu, số hợp đồng khai thác được… Doanh nghiệp không nên cố định cơ cấu các trưởng nhóm,trưởng ban trong thời gian dài mà định kì nên có sự thanh lọc thay thế các vị trí đề đảm bảo có một môi trường làm việc công bằng. người xứng với việc, khuyến khích các đại lý cạnh tranh lành mạnh. Việc xét các vị trí trưởng nhóm, ban có thể thông qua việc xác định các tiêu chuẩn cao về hiệu quả lao động hay do được bầu từ các đại lý thành viên… Ngoài ra với Các đại lý giỏi ngoài việc thăng tiến cho họ trong nghề đại lý có thể được quy định sẽ trở thành nhân viên chính thức của công ty nếu đạt được hiệu quả công việc nhất định. Công ty cũng nên có các biện pháp hỗ trợ khuyến khích các đại lý trên con đường thăng tiến của họ… 2. Đề xuất đa dạng hóa hệ thống phân phối sản phẩm BHNT bằng việc phát triển và hoàn thiện các kênh phân phối hiện đại. Hiện nay, các kênh phân phối trực tiếp, phân phối qua ngân hàng,bưu điện mới chỉ được 1 số doanh nghiệp lớn sử dụng và hiểu quả cũng chưa cao. Trong thời gian tới, để nâng cao hơn chất lượng hiệu quả hoạt động kinh động kinh doanh BHNT các kênh phân phối trên cần được đầu tư, phát triển hơn nữa. 2.1 Kênh phân phối qua mạng internet( giao dịch trực tuyến ) Việc sử dụng kênh bán hàng này đòi hỏi trình độ phát triển của công nghệ thông tin và trình độ dân trí về bảo hiểm phải đạt mức độ nhất định. Ở Việt Nam hiện nay, công nghệ thông tin đã khá phát triển, số người sử dụng các dịch vụ internet đã gia tăng đáng kể vì thế các doanh nghiệp có thể áp dụng hình thức giao dịch bán sản phẩm BHNT trực tuyến này dần dần theo từng bước. Trước tiên cần tăng cường công tác PR, quảng cáo trên các phương tiện truyền thông về công ty, về các sản phẩm của mình. Tập trung đầu tư cho việc phát triển hệ thống công nghệ thông tin trong doanh nghiệp như trang bị thêm nhiều máy tính hiện đại, tự xây dựng hoặc đi mua bản quyền các chương trình quản lý cần thiết cho việc giao dịch bán hàng trực tuyến… Cần tổ chức, thiết kế trang web riêng về công ty. Trang web này phải được thiết kế sao cho khách hàng có thể dễ dàng truy cập, tạo được hiệu quả hình ảnh thu hút được nhiều sự chú ý của khách hàng. Đồng thời trên đó phải đăng tải đầy đủ cụ thể các thông tin về doanh nghiệp, sản phẩm, phương thức thu phí, thanh toán, chi trả bồi thường và dịch vụ khách hàng… 2.2 Kênh phân phối sản phẩm qua hệ thống ngân hàng- Bancassurance Đẩy mạnh công tác phát triển nguồn nhân lực cao đáp ứng được yêu cầu của hoạt động Bancassurance gồm các cán bộ ngân hàng tham gia vào hoạt động bán bảo hiểm và đội ngũ nhân viên BH trong công tác thiết kế các sản phẩm Banca. Ví dụ các ngân hàng, công ty BH có thể gửi chuyên viên của mình ra nước ngoài học tập, công tác hoặc thuê các chuyên gia tài chính, quản lý nước ngoài hướng dẫn việc triển khai hoạt động banca. Các ngân hàng và công ty bảo hiểm cần có các chương trình đầu tư thích đáng về cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin phục vụ cho mối quan hệ hợp tác kinh doanh giữa hai bên như các trụ sở giao dịch, thiết bị văn phòng, hệ thống thông tin liên lạc, các phần mềm quản lý…Hiện nay các ngân hàng thường e ngại trong việc chia sẻ thông tin ảnh hưởng nhiều tới hoạt động banca. Trong thời gian tới cả hai bên cần chủ động hơn trong việc tạo điều kiện khuyến khích đối tác cung cấp thông tin, dữ liệu khách hàng Nghiên cứu xây dựng các sản phẩm bảo hiểm, sản phẩm tài chính và sản phẩm bảo hiểm tài chính kết hợp phù hợp với nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Ngân hàng cũng cần rà soát, cải tiến thủ tục bồi thường để tạo thuận lợi cho khách hàng đồng thời đảm bảo tuân thủ chặt chẽ các quy định của nhà nước và hạn chế đến mức thấp nhất khả năng trục lợi bảo hiểm. Không ngừng mở rộng phạm vi phục vụ của kênh phân phối các sản phẩm banca qua ngân hàng từ công nghiệp tới nông nghiệp, từ thành thị tới nông thôn nhằm tương xứng với tiềm năng của ngành nói riêng, của nền kinh tế nói chung. Nhà nước cần có các văn bản pháp quy hoàn chỉnh, chặt chẽ nhằm hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại ngân hàng… 2.3 Kênh phân phối sản phẩm BHNT qua hệ thống các bưu điện. Thực tế ở các nước khác đã cho thấy, kênh bán hàng qua bưu điện là khá hiệu quả vì mạng lưới bưu cục bưu điện khá dày đặc nên với hình thức phân phối này khách hàng thường biết tới sản phẩm bảo hiểm nhiều hơn. Hiện nay hệ thống bưu cục, bưu điện ở Việt Nam đã khá phát triển. Mạng lưới phủ kín khắp các tỉnh thành trong cả nước. Các doanh nghiệp BHNT nên tận dụng cơ hội này để triển khai mở rộng kênh phân phối này. Để sử dụng hình thức bán hàng này, các công ty nên tăng cường công tác tìm kiếm, kí kết hợp đồng hợp tác với các đối tác như công ty bưu điện, công ty dịch vụ bưu chính viễn thông…đặc biệt cần chú trọng tới công tác thiết kế các sản phẩm liên kết bưu điện phù hợp với việc bán qua bưu điện và đáp ứng được tốt hơn các nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra cũng nên sử dụng rộng rãi hơn hệ thống điện thoại trong hoạt động bán hàng. Vì ngoài mục đích phục vụ cho việc chào bán sản phẩm, hệ thống này còn đóng vai trò là trung tâm dịch vụ khách hàng giúp giải quyết các thắc mắc, hỗ trợ cung cấp thêm thông tin và thu thập ý kiến phản hồi của khách một cách nhanh chóng nhất. 3.Đề xuất liên quan tới chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp Chiến lược phân phối sản phẩm BHNT là chữ P quan trọng trong 4 chữ P của chiến lược Marketing doanh nghiệp. Vì vậy muốn thành công với chữ P này cần phải phối hợp hài hòa,đồng bộ nó với 3 chữ P còn lại đặc biệt là chiến lược sản phẩm. Bên cạnh việc hoàn thiện các sản phẩm hiện có, doanh nghiệp cần nghiên cứu phát triển thêm các sản phẩm mới ưu việt hơn, phù hợp với các kênh phân phối hiện đại hiện nay nhằm đưa ra các kết hợp phân phối hài hòa hợp lý mang lại hiểu quả cao. Các đề xuất khác Nhà nước cần hoàn thiện hơn môi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm nói chung và việc tổ chức hoạt động của các kênh phân phối sản phẩm BHNT nói riêng. Ngoài luật kinh doanh bảo hiểm, nhà nước cần ban hành thêm các văn bản pháp quy như nghị định, thông tư hướng dẫn…ví dụ như quy định về phát triển sản phẩm, về triển khai các kênh phân phối;về hoạt động, hoa hồng đại lý… đưa ra các biện pháp chế tài xử phạt các hành vi vi phạm pháp luật của các kênh. Ngoài ra nhà nước còn cần có các biện pháp hỗ trợ cho ngành bảo hiểm nhân thọ bằng các tăng cường công tác tuyên truyền về BHNT cho người dân cũng như cần có các chính sách hỗ trợ người dân tham gia bảo hiểm. Cần chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý hệ thống phân phối đồng thời cần nâng cao hiệu quả của công tác kiểm tra giám sát tình hình hoạt động của các kênh phân phối sản phẩm BHNT. Cần đẩy mạnh và tăng cường đổi mới ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình quản lý hoạt động kinh doanh BHNT nói chung và tổ chức, quản lý hoạt động của hệ thống các kênh phân phối sản phẩm nói riêng. C. Lời kết Trong nền kinh tế đang trên đà hội nhập và phát triển nhưng cũng đầy biến động như hiện nay, chiến lược Marketing nói chung và chiến lược kênh phân phối nói riêng không còn là điều xa lạ mà đã trở lên vô cùng quan trọng đối với các DN BHNT. Trong thời gian qua, mặc dù việc tổ chức, quản lý hoạt động của mạng lưới kênh phân phối của các công ty BHNT ở Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, đã và đang đóng góp không nhỏ vào sự phát triển của từng doanh nghiệp và sự lớn mạnh chung của cả thị trường nhưng cũng không phải không còn tồn tại những mặt hạn chế, thiếu sót như sự yếu kém về chất lượng của các đại lý, sự hoạt động thiếu hiệu quả của các kênh phân phối mới… Những tồn tại này không chỉ ảnh hưởng tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng tới sự phát triển của cả thị trường. Vì vậy, nó đòi hỏi phải được khắc phục trong thời gian tới. Tuy nhiên, để giải quyết được những hạn chế trên không chỉ cần có sự nỗ lực của bản thân mỗi doanh nghiệp mà cần phải có sự tham gia hỗ trợ, hợp tác của các ngành, lĩnh vực tài chính khác và đặc biệt là sự hỗ trợ giúp đỡ từ phía Nhà nước để hoàn thiện hơn hệ thống các kênh phân phối, góp phần đưa thị trường BHNT Việt Nam có thể sánh ngang tầm với khu vực và thế giới, thực sự trở thành 1 bộ phận quan trọng của thị trường tài chính, tín dụng quốc gia. Danh mục tư liệu tham khảo Giáo trình Kinh tế Bảo Hiểm- Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Chủ biên: PGS.TS Nguyễn Văn Định. Giáo trình Quản trị kinh doanh bảo hiểm- Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Chủ biên: PGS.TS Nguyễn Văn Định. Giáo trình quản trị các kênh phân phối- Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân. Tạp chí Bảo Hiểm. Trang web của Hiệp Hội Bảo Hiểm : Một số trang web của các công ty BHNT Prudetial, Bảo việt nhân thọ, AIG lifeViệt Nam…