Đề án Xây dựng văn hoá chất lượng trong các doanh nghiệp Việt Nam

ng nói quảng cáo cho cửa hàng của bạn. Đó là những gì và bằng cách nào sự cảm thông ảnh hưởng tới thông tin. Loại cảm thông này không xảy ra khi không có giá trị thực và sự mở rộng thông tin. Cái đó làm tăng khả năng nhìn thế giới từ nhiều cái nhìn khác nhau. Cùng với sự cảm thông là lắng nghe. Thỉnh thoảng thật khó để nghe những thứ khác nhưng bạn hãy tập cho mình thói quen nghe người khác nói trước khi bạn chỉ trích, đánh giá họ đúng hay sai. Trong công việc cũng vậy, một người quản lý nên lắng nghe những gì nhân viên của mình nói, nhân viên của DN lắng nghe ý kiến khách hàng. Đó là những ý kiến phản hồi tốt nhất. Tuy nhiên bạn cần chắt lọc đâu là những thông tin chân thật, chứ không thể tiếp nhận mọi thông tin người khác cung cấp. Hãy khuyến khích nhân viên, khách hàng đưa ra thông tin chân thực và mở rộng. Peter Senge đã chỉ ra bằng cách nào thông tin làm tổn hại đến toàn DN. Ông đề nghị một cách đơn giản để tránh điều này đó là: “ hãy nói đúng”. Senge giới thiệu có một sự cam kết sâu sắc cho sự thật. Nhờ có thông tin chân thức và mở rộng người quản lý có thể điều hành tốt nhất. 1.2.4. Giá trị 4: Tất cả mọi người đều phải nắm bắt thông tin ở mọi lĩnh vực hoạt động. Một nguyên tắc của hệ thống quản lý chất lượng là quyết định dựa trên sự kiện. Điều đó có nghĩa là mọi quyết định của DN đều phải dựa vào thông tin. Thông tin bị hạn chế thì các quyết định sẽ mang tính suy đoán nhiều hơn và không chắc chắn. Hãy nghĩ rằng bạn là một thành viên của DN và đưa ra quyết định thiếu giá trị. Có lẽ điều đó xảy ra là vì bạn không có đủ thông tin hoặc có thể là những thông tin mà bạn cần thì có sẵn nhưng bạn lại không tiếp cận được nó. Nếu bạn muốn điều này không xảy ra thì phải tăng cường tiếp cận thông tin cho mọi người trong DN. Hãy nghĩ về điều này: làm sao chúng ta có thể hoà đồng được với nhân viên của mình và hợp tác tốt với họ nếu chúng ta không biết được những thông tin họ biết hoặc họ không biết thông tin mà chung ta biết. Nói cách khác việc hợp tác tốt có được là nhờ việc thực hiện giá trị 4 trong DN của chúng ta. Ngày hôm nay cũng như trước đây và sau này, thông tin và những giá trị mà nó cung cấp cho chúng ta vẫn là điều quan trọng nhất. Mỗi lợi ích của thông tin sẽ giúp chúng ta nắm bắt được thực trạng hiện tại của DN. Thông tin sẽ hướng dẫn chúng ta phải làm gì tiếp theo và quan trọng hơn là nó chỉ cho chúng ta cách thức làm việc tốt hơn. Việc xem xét hệ thống làm việc của công ty sẽ nhắc nhở chúng ta về sự phụ thuộc lẫn nhau. Khi chúng ta là tất cả thành viên của hệ thống thì chúng ta đều phải có thông tin. Những thông tin đó không chỉ là những thông tin ảnh hưởng trực tiếp mà còn ảnh hưởng gián tiếp tới chúng ta. Việc bán hàng cần phải biết bản kiểm kê những hàng hoá tồn kho và cửa hàng thì cần phải biết về những hoạt động trong tương lai. Có một sự đồng điệu sẵn có giữa tất cả mọi người, máy móc, khách hàng, và những nhà cung ứng của bất kỳ DN nào. Điều này không có nghĩa là tất cả thành viên phải nhân thông báo hàng tuần hoặc hàng tháng về tất cả các loại thông tin họ cần hoặc không. Mà điều này chỉ có nghĩa là họ phải tiếp cận được những thông tin khi họ cần và quan tâm. Để có thể tiếp cận được thông tin bất kỳ lúc nào khi cần thì DN phải đảm bảo xây dựng được hệ thống cung cấp thông tin, đó có thể là hệ thống máy tính nối mạng, phòng lưu trữ tài liệu, hồ sơ, bảng thông báo những sự kiện trong ngày, tuần hay tháng. Ngày nay, công nghệ thông tin phát triển mạnh nên việc cung cấp thông tin ngày càng nhanh, kịp thời và chính xác. Khi không có gì là bí mật thì mọi người không phải suy đoán mọi thứ, họ có thể tiếp tục công việc của mình một cách thân mật nhất. Đó chẳng phải là những gì chúng ta mong muốn xảy ra trong DN chúng ta hay sao? Tất nhiên mục đích của việc tạo ra văn hoá này là khuyến khích việc ra quyết định dựa vào thông tin đầy đủ và chính xác. Điều này sẽ tăng cường và là một phần của tất cả những giá trị mà chuíng ta đã đề cập. Hãy nhớ rằng: chúng ta có thể không bao giờ loại bỏ được những bất ngờ trong DN. Tuy nhiên chúng ta có thể sẽ làm tăng cường điều đó nếu bạn hạn chế tiếp cận thông tin. 1.2.5. Giá trị 5: Tập trung vào các quá trình ( qui trình) Quản lý chất lượng có một nguyên tắc là: quản lý chất lượng theo quá trình. Gần giống như vậy, VHCL cũng thể hiện qua giá trị: tập trung vào các quá trình. Quá trình là gì? Và vì sao chúng ta lại phải đặt trọng tâm vào quá trình? Theo những cách định nghĩa từ trước tới nay thì quá trình là một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ. Một DN là một hệ thống bao gồm rất nhiều các quá trình khác nhau. Các quá trình này thường có mối liên hệ trực tiếp hay gián tiếp ảnh hưởng tới nhau. Xây dựng VHCL thì quản lý chất lượng là điều tất yếu phải có. Trên thực tế đang diễn ra hai cách quản trị liên quan tới quản lý chất lưọng: Một là quản trị theo quá trình, theo cách này cần quản lý chất lượng ở mọi khâu liên quan tới việc hình thành chất lượng, đó là các khâu từ nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thiết kế sản xuất, dịch vụ sau bán hàng. Hai là quản trị theo mục tiêu tài chính, theo cách này DN chỉ chú ý tới lợi nhuận, coi lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng và trong quản lý chất lượng thì quá chú trọng đến khâu kiểm tra kết quả cuối cùng, đó là kiểm tra chất lượng sản phẩm. Nhưng ngày nay chủ yếu người ta quản lý chất lượng theo quá trình thay vì quản lý theo mục tiêu. Cái cuối cùng người ta quan tâm là các tiêu chuẩn cho hệ thống, quá trình chứ không phải tiêu chuẩn của sản phẩm. Quản lý quá trình dựa trên nguyên tắc lấy phòng ngừa là chính, ngăn chặn kịp thời các nguyên nhân gây ra chất lượng kém, giảm đáng kể chi phí kiểm tra và các sai sót trong khâu kiểm tra. Theo các nhà quản lý chất lượng thì quá trình sản xuất có chất lượng tất yếu sẽ dẫn đến sản phẩm có chất lượng vì sản phẩm là kết quả của cả quá trình sản xuất ra nó. Điều đó có nghĩa là tập trung vào các quá trình để đảm bảo chất lượng ngay từ đầu. Một điều quan trọng là giá trị 5 tránh cho mọi người thay vì việc đổ lỗi, khiển trách cá nhân thì phải đổ lỗi cho tập thể, cho các quá trình và việc kết hợp chúng khi có vấn đề nảy sinh. Văn hoá công nghiệp vốn là định hướng vào xem xét, nhận định thành quả và từng sai lầm của từng cá nhân. Thế nhưng việc định hướng qui trình sản xuất lại nhắc nhở chúng ta về sự sai lầm của cách tiếp cận, xem xét đó. Theo Juran và Deming thì từ 80-95% tất cả các vấn đề nảy sinh là do sự thay đổi, biến động của qui trình chứ không phải là do vấn đề của cá nhân. Việc đặt trọng tâm vào quá trình sản xuất là rất thích hợp. Chúng là cách thức để công việc hoạt động trôi chảy. Đặt trọng tâm vào quá trình sản xuất là một trong những giả thuyết và giá trị cơ bản của văn hoá và việc điều hành DN, và phải thúc đẩy nó bằng cách tạo ra các nhóm làm việc và cung cấp phương thức luyện tập, những công cụ cần thiết để tiếp tục cải thiện những quá trình này nhằm mang lại lợi nhuận cho mọi người. 1.2.6. Giá trị 6: Không có thành công hay thất bại, tất cả đều là những bài học kinh nghiệm. Một điều quan trọng không thể tránh khỏi trong cuộc sống là thành công hay thất bại luôn luôn là những ý kiến đánh giá mà chúng ta rút ra được từ thực tế. Chúng ta không thể dự đoán một cách chắc chắn là công việc chúng ta làm sẽ đem lại thành công hay thất bại. Chúng ta chỉ có thể thực hiện công việc đó một cách tốt nhất dựa vào kinh nghiệm hiện tại, thông tin, những hiểu biết của chúng ta và những gì đang xảy ta trên thực tế. Chúng ta phải thích nghi những gì đang xảy ra và không được thất vọng. Đó chỉ là tình thế tạm thời. Một kinh nghiệm khác nữa trong cuộc sống của chúng ta mà chúng ta có thể xem xét nó và rút ra bài học kinh nghiệm. Thành công hay thất bại luôn luôn là điểm dừng trên suốt quãng đường của bất kỳ một doanh nhân nào. Chúng ta cùng xem xét một cách chi tiết hơn về vấn đề thành công hay thất bại để hiểu rõ hơn giá trị 6. Trước tiên điều quan trọng là phải nhận ra rằng thành công phải đi kèm với việc tạo ra những mối quan hệ có lợi lẫn nhau giữa khách hàng và DN, ngược lại thì thất bại đi kèm với mối quan hệ không có lợi giữa khách hàng và DN. Trong cả hai trường hợp, những kinh nghiệm sẽ giúp chúng ta rút ra được điều gì đó về mối quan hệ đó, nơi nó hình thành và làm thế nào để cho nó phát triển. Nếu là nhân viên hay người quản lý của DN, thành công hay thất bại của chúng ta sẽ cho chúng ta thấy mình đã sử dụng năng lực của mình như thế nào để phục vụ khách hàng. Đó là những tình huống ngắn hạn mà chúng ta có thể học được từ đó. Bây giờ chúng ta giải quyết như thế nào về thành công hay thất bại và việc rút ra kinh nghiệm từ đó? Tại sao đây lại là cách tiếp cận tốt nhất? Bởi vì đó là cách tiếp cận, cách quan niệm thực tế nhất để xử lý những kinh nghiệm của chúng ta. Ví như các DN thành công ở một thị trường thì sẽ thuyết phục được mọi người rằng họ không bao giờ gây ra sai lầm, hỏng hóc. Họ trở nên thoả mãn với chính mình và dễ dàng rơi vào thất bại. Dù vậy thì nguyên nhân của thất bại cũng là cơ sở để tạo ra thành công, hãy xem chúng đúng như là những kinh nghiệm có giá trị giúp chúng ta học được điều gì đó về khách hàng của chúng ta và những định hướng của họ. Thành công có giá trị đặc biệt đối với việc giúp chúng ta nhận thức được sức mạnh của mình. Chúng ta có thể tạo lực đẩy cho những sức mạnh của mình để tiếp tục thành công. nhưng chúng ta cần phải quan tâm hơn những gì chúng ta học được. Giống như vậy những bài học thu được từ thất bại cũng rất có ích. Nếu DN của chúng ta gặp phải thất bại thị trường hay ít nhất là gây ra thất vọng, chúng ta cần xem lại chúng một cách cẩn thận. Chúng có thể giúp chúng ta thấy được nguồn gốc thất bại trong việc tạo ra sản phẩm mà khách hàng mong muốn. Có thể không phải do bản thân sản phẩm mà là do mức giá. Nếu chúng ta đưa ra một mức giá cao để bù đắp chi phí, chúng ta có thể nhận thấy khách hàng sẽ đánh giá giá trị sản phẩm, dịch vụ của chúng ta không đáng để trả mức giá cao như vậy. Trong trường hợp này, chúng ta phải chấp nhận hạ giá xuống mức mà khách hàng có thể chấp nhận trả hoặc chúng ta phải loại khỏi thị trường. Điểm quan trọng ở đây là chúng ta phải coi những giá trị đem đến là cơ hôi để học hỏi. Học hỏi cái gì? Chúng ta có thể học cách làm thế nào để sử dụng nguồn lực mà chúng ta có để đem lại lợi ích cho khách hàng và DN. Nếu chúng ta không làm được điều này thì chúng ta sẽ chuyển phần may mắn của chúng ta cho những người khác sẵn sàng làm điều đó. Điều này không có nghĩa là chúng ta không được tự hào về thành công của mình và cũng không cảm thấy thất vọng khi mọi thứ diễn ra không như chúng ta mong đợi. Nó có nghĩa là sau sự tự mãn hay thất vọng, chúng ta phải xem đó như kinh nghiệm khi xem xét mối quan hệ giữa chúng ta và khách hàng. Kinh nghiệm này có thể giúp chúng ta suy đoán ra được làm thế nào để tăng giá trị của những sản phẩm mà chúng ta bán cho khách hàng và cải thiện quá trình sản xuất để tạo ra giá trị đó. Một điều nữa về giá trị này là: Nó ngăn cản việc mọi nhân viên và người quản lý DN quá đề cao mình. Nó nhắc nhở mọi người không được nghĩ rằng mình có quyền lực rất lớn. Nói cách khác thì nó khiến mọi người cởi mở hơn, khiêm tốn hơn và chú tâm vào những gì họ nên chú tâm như: suy tính để làm thế nào thực hiện công việc tốt hơn, phục vụ khách hàng tốt hơn. Nói rõ hơn nữa thì nó nhấn mạnh một sự thực cơ bản của cuộc sống là: chúng ta luôn luôn đang học tập một điều gì đó. Vì vậy nó phải là một điều có lợi cho cả chúng ta và cho cả khách hàng. 1.3. Tác động của VHCL tới yêu cầu, thoả mãn khách hàng và DN. VHCL là vấn đề khá mới mẻ đặc biệt là với các DNVN. Vậy VHCL xuất phát đâu? Và có lợi ích như thế nào? Chúng ta hãy cùng xem xét một cách cụ thể: 1.3.1. VHCL trong DN xuất phát từ yêu cầu của khách hàng Trước kia là cảnh “ trăm người bán vạn người mua” thế nên DN không cần quan tâm nhiều tới khách hàng, thậm chí là không cần quan tâm. Khách hàng cũng chỉ mong có được một sản phẩm có chức năng công dụng phù hợp với công việc của họ. Thế nhưng bây giờ thì hoàn toàn ngược lại, khách hàng đã trở thành đối tượng quan trọng nhất của DN, là vấn đề sống còn của DN. DN luôn muốn hướng tới phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng. Ngày nay khách hàngkhông chỉ yêu cầu về tính năng công dụng sản phẩm, dịch vụ mà còn đòi hỏi chất lượng của chúng. Đó là những sản phẩm, dịch vụ có đầy đủ chức năng, công dụng, có hình thức, mẫu mã, kiểu dáng đẹp mắt, hợp thời trang và có thể có những tiện ích khác mà khách hàng không thể ngờ tới. Điều đó làm họ hài lòng, vui vẻ, thậm chí là hứng thú. Giờ đây khách hàng rất nhạy cảm với việc tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ. Nơi nào, DN nào cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, nơi đó, DN đó sẽ thu hút được khách hàng, sẽ có được những khách hàng trung thành. Ngược lại chỉ cần một sai sót trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ chúng ta có thể mất đi một lượng lớn khách hàng, mất đi những khách hàng trung thành vì những thông tin họ đưa ra là có ảnh hưởng rất lớn đến những khách hàng khác và có khả năng lan truyền rất nhanh. Thế nên, tiếng nói của khách hàng có thể là lời quảng cáo tốt nhất cho DN hoặc cũng có thể là lưỡi dao đâm chết DN. Để tồn tại, phát triển, để lấy được lòng tin của khách hàng, DN phải đảm bảo đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách hàng thậm chí là hơn thế. DN chỉ có thể thực hiện được điều đó khi DN tạo ra được những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, tạo ra được nét riêng biệt trong cách hành xử, tạo ra những ấn tượng bất ngờ cho khách hàng, đó chính là VHCL. 1.3.2. VHCL góp phần thoả mãn yêu cầu khách hàng Yêu cầu của con người, của khách hàng có thể là vô biên nhưng xét ở một góc độ, một thời điểm nhất định nào đó thì yêu cầu của khách hàng là xác định được và có khả năng được đáp ứng. Khách hàng sẽ hoàn toàn bất ngờ khi họ nhận được những sản phẩm, dịch vụ của DN xây dựng được nền VHCL. Trước hết khi đến với DN khách hàng sẽ nhận được sự đón tiếp ân cần, chu đáo, lịch sự sau là những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao được khẳng định bằng sự công nhận đạt tiêu chuẩn đơn vị, tiêu chuẩn ngành, tiêu chuẩn quốc gia hay sự công nhận của một tổ chức thế giới về chất lượng đối với hệ thống, qui trình, sản phẩm, dịch vụ của DN. Khách hàng hoàn toàn có thể yên tâm khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ đó. Đặc biệt DN thường có những dịch vụ sau bán hàng như bảo hành, vận chuyển, lắp đặt, dịch vụ sửa chữa, bồi thường khi có sự cố xảy ra. Đến với DN, khách hàng luôn cảm thấy thoải mái bởi thái độ phục vụ, bởi những tiện ích mà sản phẩm, dịch vụ của DN đem lại. DN luôn cố gắng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, khơi gợi những mong muốn tương lai của họ, làm cho họ thích thú hơn cả sự mong đợi. Phương châm của những DN có nền VHCL là: cố gắng nhớ tất cả khách hàng của DN. Với phương châm này, các nhân viên của DN luôn cố gắng để nhớ mặt khách hàng, nhớ những sản phẩm, dịch vụ mà họ hay tiêu dùng để có thể phục vụ khách hàng tốt nhất, để tạo cho khách hàng cảm nhận họ là những khách hàng thân thiết của DN. Khách hàng có thể thường xuyên đến DN mà không cần tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ nhưng vẫn được đón tiếp nồng nhiệt. DN sẵn sàng lắng nghe những phàn nàn, góp ý của khách hàng và giải quyết vấn đề phát sinh một cách nhanh nhất có thể với thái độ tôn trọng khách hàng. 1.3.3. Lợi ích VHCL đem lại cho DN. So với những DN không có được VHCL thì DN có nền VHCL có ưu thế hơn hẳn. VHCL đem lại cho DN rất nhiều lợi ích. Đầu tiên một biểu hiện dễ nhận thấy nhất số lượng khách hàng DN tăng lên đáng kể, khách hàng trung thành ngày càng nhiều, điều đó đồng nghĩa với doanh số bán hàng của DN tăng lên và đương nhiên cả doanh thu và lợi nhuận của DN đều tăng. Nhờ cung cấp những sản phẩm, có chất lượng cao, cùng với thái độ tôn trọng, phục vụ khách hàng một cách chu đáo, tận tình, lịch sự đã tạo lòng tin với khách hàng, uy tín DN ngày càng được nâng cao, khả năng cạnh tranh ngày càng mạnh. Mà khả năng cạnh tranh quyết định rất lớn đến tốc độ phát triển của DN: khả năng cạnh tranh càng cao thì tốc độ phát triển càng nhanh, DN càng trở nên lớn mạnh và ngược lại cũng cạnh tranh thấp thì tốc độ phát triển thấp, DN ít có cơ hội để mở rộng DN. Bên cạnh những lợi ích đó, DN còn có được một đội ngũ, cán bộ, nhân viên hoà đồng đoàn kết, tôn trọng nhau, cùng hết lòng vì DN, nguyện kề vai sát cánh cùng DN. Đó là điều quan trọng nhất quyết định sự tồn tại của DN vì họ là những người trực tiếp tạo ra những giá trị cho DN. Đặc biệt DN còn tạo được nét đặc thù riêng có mà bất cứ DN nào cũng không có được. Nó giúp phân biệt DN với các DN khác nó tạo ấn tượng sâu sắc cho khách hàng: nhắc tới DN và ta nghĩ với nét đặc thù của nó và cứ hễ nhắc tới nét đặc thù đó và ta hiểu rằng chúng ta nói tới DN đó chính là thương hiệu bởi ngày nay, VH của DN được xem như yếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt của thương hiệu. 1.4. VHCL mạnh trong DN. Chúng ta đều thấy VHCL đem lại nhiều lợi ích cho DN, tuy nhiên muốn lên từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hoá có bản sắc riêng thể hiện sự khác biệt vượt trội tập trung vào và những giá trị chất lượng. Chúng ta có thể gọi đó là VHCL mạnh. Vậy thì VHCL có những đặc điểm gì và và được xây dựng trên những yếu tố nào? 1.4.1. Những đặc điểm điển hình của VHCl mạnh. VHCL mạnh trước hết phải là tổng thể có kết cấu thống nhất và bền vững dựa trên các yếu tố các mục tiêu, chiến lược, chính sách; các quá trình nội bộ, quan trọng hoạt động kinh doanh hàng ngày; các hệ thống lương kế toán, thiết kế công việc, văn phòng; các gái trị con người…Mà đặc biệt tổng thể này tập trung mạnh mẽ vào chất lượng và các gía trị chất lượng của DN. Biểu hiện tổng quan của VHCL mạnh là một khối thống nhất gồm hai mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau: Trong cứng: là duy trì kỷ luật, thống nhất quan điểm, tư tưởng, hành động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của DN và kiên trì thực hiện nhằm đạt tới một định hướng rõ ràng. Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển, linh hoạt trong ứng xử… Đó là những đặc điểm tổng quan về một nền VHCL mạnh, còn những đặc điểm điển hình, cụ thể thì sao? Bên cạnh những đặc điểm chung của VHCL nó còn có những đặc điểm riêng biệt. Chúng ta cùng đi nghiên cứu: VHCL mạnh trước hết phải có những lãnh đạo giỏi, tận tuỵ. DN có lãnh đạo giỏi mới thể xây dựng được những tầm nhìn, chiến lược mở rộng, lâu dài, chỉ có họ mới tạo được động lực cho nhân viên thực hiện tốt những mục tiêu, chiến lược đó. VHCL mạnh trong DN có nghĩa là một tổng thể thống nhất, bền vững, được xây dựng bởi sự hợp tác cao, sự tận tuỵ của tất cả các thành viên trong DN. Nó không phải là một khối rời rạc mà là một khối đoàn kết để phát huy sức mạnh tập thể, phát huy tiềm năng để tạo ra chất lượng trong toàn DN. VHCL mạnh luôn tích cực khuyến khích sự nỗ lực để gặp gỡ khách hàng cần thiết và tạo ra chất lượng tốt hơn. Càng gặp gỡ khách hàng nhiều chúng ta càng tìm hiểu được nhu cầu của họ. Nắm bắt được nhu cầu của khách hàng là yếu tố quan trọng tạo nên những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao thoả mãn tốt nhu cầu khách hàng, là yếu tố phát triển mạnh DN, là yếu tố tạo ra những khách hàng trung thành . Mục tiêu luôn là cái đích mà mọi DN hướng tới. Trong nền VHCL mạnh thì mục tiêu luôn phải được mở rộng không ngừng để đạt chất lượng tốt hơn và làm thoả mãn khách hàng. Chế độ khen thưởng thích hợp luôn là động lực thúc đẩy nhân viên trong DN làm việc năng suất, hiệu quả và chất lượng hơn. VHCL luôn đề cao chế độ khen thưởng và ghi nhận những nhân viên và nhóm cải thiện được chất lượng của DN. Những đặc điểm này cho phép chúng ta nhận dạng, xác định được một nền VHCL mạnh đang hiện hữu trong D N. 1.4.2. Những yêu cầu, đòi hỏi của VHCL mạnh trong DN. Để xây dựng thành công được nền VHCL mạnh trong DN là điều rất khó nhưng không phải là không thể. Muốn làm được điều đó chúng ta cần phải biết những yêu cầu cụ thể của VHCL mạnh là gì? Trước hết chúng ta cần xác định được tư duy VHCL mạnh. Theo T.Watson,IBM, 1960s: “ Nếu một tổ chức muốn đối mặt với những thử thách trong một thế giới thay đổi không ngừng, tổ chức đó phải chuẩn bị thay đổi tất cả, thậm chí chính bản thân nó, ngoại trừ những niềm tin chủ yếu thẩm thấu suốt tổ chức…”. Điều này cho thấy DN cần phải có khả năng đối phó với những thay đổi trong thế giới xung quanh. Cùng với quá trình phát triển kinh tế- xã hội, tiến bộ khoa học- kỹ thuật, sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi DN phải có những thay đổi về chiến lược, mục tiêu, công nghệ, cơ cấu tổ chức, phương pháp quản lý,… nhưng một thứ duy nhất không được thay đổi đó là tư tưởng cốt lõi. Một động lực duy nhất của DN có VHCL mạnh là: duy trì tư tưởng cốt lõi và khuyến khích tiến bộ không ngừng. Điều đó có nghĩa là DN phải duy trì các tư tưởng cốt lõi của mình, đồng thời không được phép thoả mãn với hiện tại dù hiện tại DN đang tiến triển tốt đẹp. Cấu trúc VHCL mạnh: xác định được cấu trúc VHCL mạnh là hết sức cần thiết. Nếu chúng ta coi văn hoá như là một toà nhà, khi thiết kế toà nhà cần phải tuân thủ ba nguyên tắc: 1. kết cấu vững chắc; 2. tiện lợi khi sử dụng; 3. phù hợp thẩm mỹ. Như vậy một DN xuất sắc phải xây dựng VHCL mạnh cũng dựa trên nền tảng cơ bản: DN được xây dựng một cách bền vững lâu dài không phải chỉ vì có những ý tưởng kinh doanh vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc, mà là có một tổ chức thiết kế tốt, phù hợp, thích ứng với mọi sự thay đổi không phụ thuộc vào cá nhân lãnh đạo nào. Đồng thời DN cũng phải hiểu rằng nếu chỉ xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược,… thôi thì chưa đủ, DN cần phải mang tầm nhìn vào trong cuộc sống, chuyển những mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể. VHCL mạnh đòi hỏi DN phải hài hoà trong tư duy, hành động nhất quán để tạo ra một tổ chức xuất sắc, bền vững. Sự hài hoà đó chính là tính thẩm mỹ cao nhất trong cấu trúc của toà nhà văn hoá DN. DN bảo thủ xung quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội cải tiến liên tục và tạo ra sự tiến bộ. Môi trường văn hoá: Môi trường VHCL mạnh được xây dựng phải phong phú, và nhiều bản sắc nhằm gắn kết các cá nhân trong một tổ chức kinh tế. Môi trường VHCL mạnh là nơi diễn ra các hoạt động văn hoá hàng ngày, các quyết định chất lượng trong toàn DN, đồng thời nó toát lên tinh thần và ý chí làm việc bền bỉ, chất lượng của nhân viên trong DN. Môi trường VHCL này được xác định từ bốn yếu tố: các giá trị tinh thần; các nhân vật hình mẫu; các tập tục, nghi lễ; và giao tiếp- truyền đạt. Bốn yếu tố này kết hợp chặt chẽ với nhau và tác động ảnh hưởng lẫn nhau và là yếu tố không thể thiếu của môi trường văn hoá. Chuẩn mực hành động trong VHCL mạnh: Hành động là thành tố không thể thiếu của VHCL mạnh. Vậy các hoạt động nào trong sản xuất kinh doanh tạo ra sức mạnh khác biệt của DN? Những hành động nổi trội, đặc thù nào cần có để duy trì mức chất lượng của DN? Nói chung, hoạt động của DN có thể dựa trên năm nguyên tắc: Một là việc thực hiện nhiệm vụ bất khả thi. Đó là một cơ chế mạnh để thúc đẩy sự tiến bộ. DN thường đặt ra cho mình những mục tiêu bất khả thi có vẻ như liều lĩnh và mạo hiểm nhưng phải nhất quán với giá trị cốt lõi của DN. Từ những mục tiêu chung, dài hạn các bộ phận phòng ban xây dựng cho mình một hệ thống các mục tiêu mới và triển khai thực hiện để đạt được chúng. Hai là hoạt động tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp, nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của DN. Những con người không thích hợp cần phải loại bỏ ra khỏi DN. DN phải thường xuyên kiểm tra đội ngũ cán bộ, nhân viên để có những điều chỉnh hợp lý như: tuyển thêm, loại bỏ, đào tạo lại, đào tạo thêm,… Những hành động này nhắm mục đích thực hiện những nhiệm vụ bất khả thi. Ba là hoạt động thúc đẩy mọi người luôn hành động, thử nghiệm và làm mọi thứ có thể cho sự tiến bộ. Tiếp theo là tạo dựng lớp quản trị kế tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn trong lòng DN mới đảm bảo cho DN vừa có tốc độ phát triển cao mà vẫn duy trì được những giá trị cốt lõi. Nhiều DN thất bại, không duy trì được nhịp độ phát triển hoặc phải chuyển hướng vì đã tiếp nhận các nhà lãnh đạo, quản lý từ bên ngoài mà chưa thẩm thấu văn hoá của DN. Vì vậy DN cần phải xây dựng và phát triển môi trường dạy- học hai chiều, yêu cầu mọi lãnh đạo phải biết dạy và học. Đặc biệt DN phải tìm, lựa chọn các nhà lãnh đạo tương lai từ việc thực hiện nhiệm vụ bất khả thi. Cuối cùng là sự thay đổi và cải tiến. Trong thế giới cạnh tranh ngày càng găy gắt, các DN muốn tồn tại và phát triển phải thay đổi, cải tiến, luôn cố gắng để ngày mai tốt hơn hôm nay, luôn hướng tới cái đích cao hơn. Ngày nay việc xây dựng và phát triển VHCL mạnh trong các DN đã trở nên rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh và chất lượng của DN. Tuy nhiên cũng phải ý thức sâu sắc rằng con đường xây dựng VHCL mạnh là một quá trình không đơn giản, không chỉ trong một vài tháng. Đây là một quá trình lâu dài, bền bỉ của tất cả mọi thành viên trong DN. Nhưng nếu chúng ta không bắt tay làm ngay, không đầu tư công sức thì bất kỳ lúc nào chúng ta cũng thấy mình đang đi trên đầm lầy và không thể hi vọng một ngày mai thành công. 1.5. Các bước xây dựng VHCL trong DN. Với khái niệm, các yếu tố cấu thành và những giá trị biểu hiện của nền VHCL giúp chúng ta nhận biết được VHCL trong DN cùng những lợi ích của nó. Nhận thức được điều này, các DN đều mong muốn xây dựng được nền VHCL. Vậy làm thế nào để xây dựng nền VHCL trong DN? Trong bài viết này, chúng ta cùng xem xét bốn bước xây dựng VHCL trong. Bước 1: Phân tích tình hình và xây dựng mục tiêu Để xây dựng được nền VHCL trong DN, chúng ta cần phải biết tình hình phát triển của DN: DN đang ở vị trí nào? Mục tiêu của chúng là gì? Nền văn hoá đang tồn tại trong DN? ... Chỉ khi biết chắc tình hình DN như thế nào chúng ta mới có những kế hoạch để tiếp tục phát triển nó. Bước một bắt đầu bằng sự tìm hiểu những giá trị chuẩn mực đang thống trị trong DN, đánh giá chúng và xác định những giá trị hay chuẩn mực mong muốn và xác định các hành động cần thiết dẫn đến sự thay đổi. Các phương pháp thu thập thông tin, đánh giá, phân tích được sử dụng để phát hiện, tìm hiểu và thiết kế sự thay đổi. Bước này tập trung phân tích văn bản lưu trữ, tuyên ngôn, chính sách, phương hướng của DN. Việc phỏng vấn các thành viên trong DN cũng rất quan trọng. Ngoài ra có thể xem xét hệ thống thưởng phạt, hành vi mẫu mực được chấp nhận, hệ thống trao đổi thông tin, các mối tương quan, cấu trúc tổ chức và các quy trình đang tồn tại để đánh giá, phân tích. Công việc khá quan trọng trong bước một là xác định các mục tiêu: 1. mục tiêu thực hiện hay kết quả mong đợi theo định lượng; 2. mục tiêu chương trình để đảm bảo tiến hành các hoạt động dẫn tới sự thay đổi; 3. mục tiêu văn hoá để thiết kế các chuẩn mực văn hoá mong muốn. Thông thường hầu hết các DN đều xác định được cho mình hai nhóm mục tiêu 1, 2 nhưng lại bỏ qua nhóm mục tiêu 3. Trong việc thiết kế sự thay đổi các chuẩn mực văn hoá thì việc xác định nhóm mục tiêu 3 là rất quan trọng mà đặc biệt trong nhóm mục tiêu này không thể thiếu mục tiêu chất lượng của DN. Bước 2: Giới thiệu nội dung VHCL và huy động sự tham gia của mọi người. Điều quan trọng của xây dựng VHCL trong DN là mọi người, những người trực tiếp xây dựng và bị tác động bởi VHCL đều cần có sự hiểu biết về nó, cần có điều kiện trải nghiệm nó. Thông thường hội thảo, trao đổi là hình thức tốt nhất giới thiệu các chuẩn mực mới đặc biệt trong cuộc hội thảo, trao đổi về chất lượng của DN. Sau đó là huy động sự tham gia của mọi người bắt đầu từ lãnh đạo đến nhân viên, các đối tượng công tác. Một vài người thì không thể xây dựng được một nền văn hoá chung cho DN bởi sự nỗ lực của người này sẽ bị phá hỏng bởi người khác. Vì vậy cần có sự đoàn kết, tham gia của mọi thành viên trong DN. Mọi người có điều kiện biểu lộ thái độ một cách cởi mở đối với những chuẩn mực mới. Mọi người tham gia được cung cấp sự hiểu biết về tầm quan trọng của chương trình, tác động của chuẩn mực VHCL đến họ và DN. Mọi người có cơ hội xác định bản chất của VH đang tồn tại, những chuẩn mực VHCL và các bước thực hiện đảm bảo đạt được sự xây dựng thành công. Mọi thành công của DN cần thực sự cảm nhận và kiểm soát được sự thay đổi. Kết quả mong muốn của bước 2 là mọi người có cơ hội tự hỏi mình: Bản thân có thể làm được gì để tác động vào sự xây dựng VHCL? Nhóm mình có thể làm gì để tác động vào sự xây dựng VHCL? Cả tổ chức cần làm gì để xây dựng VHCL trong DN mình? Bước 3: Thực thi sự xây dựng. Bước này cho phép mọi người đưa những gì đã biết và cảm nhận được áp dụng vào các lĩnh vực đã xác định trong bước 1. Công việc này cần phải được tiến hành ngay và phải thực hiện lâu dài. Bốn cấp độ trong DN cần được lưu ý trong bước này là: lãnh đạo, cá nhân, nhóm và toàn bộ DN. Mọi cá nhân được định hướng tới việc thực thi các chương trình , các mục tiêu bằng việc thực hiện vai trò của mình. ở cấp độ nhóm, các hoạt động của các đội làm việc được xúc tiến, củng cố sự liên kết. Từng nhóm gặp gỡ và tranh luận những gì tác động đến họ, những tiến bộ và cách thức hoạt động tiếp theo. Những hoạt động này giúp củng cố mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm. Hành vi lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến VH. cấp độ DN, các chính sách, quy trình và chương trình được thay đổi cho phù hợp. Bước 4: Đánh giá kết quả và điều chỉnh nếu cần thiết. Đánh giá VHCL là một công cụ đánh giá đã được chấp nhận và phát triển bởi Juran mà nhờ đó DN đánh giá VHCL của chính nó bằng việc đo lường cả việc thực hiện quản lý và cả các thành phần chất lượng của nó. Đánh giá là hoạt động quan trọng đễ xem sự nỗ lực của các thành viên trong DN là đến đâu. Sau khi đánh giá, DN cần xác định những điểm chưa phù hợp cần điều chỉnh và lập kế hoạch cho dự điều chỉnh này. II. Tình hình xây dựng VHCL trong các DNVN. Trước khi xem xét tình hình VHCL trong các DNVN chúng ta hãy nhìn ra thế giới bên ngoài xem họ xây dựng VHCL ra sao? 2.1. Tình hình xây dựng VHCL trong các DN trên thế giới. VHCL với các DNVN còn là vấn đề mới nhưng với TG nó đã trở nên phổ biến mà đặc biệt là ở Nhật- cái nôi của chất lượng. Nhật bản là nước tiêu biểu có các DN xây dựng thành công VHCL. Văn hoá truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật bản thường làm việc suốt đời cho một DN, công ty hay công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các công ty Nhật bản, các quyết định sẽ đựợc ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng có tên là Kaizen (cải tiến dần dần). VHCL trong các công ty Nhật bản luôn tạo ra một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó chặt chẽ với nhau. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm của các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ốm đau, sinh con… cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Sự thống nhất giữa DN và người làm trong DN đã tạo ra cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của DN, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao. Tất cả các hoạt động của công ty đều nhằm đạt tới chất lượng. Nâng cao chất lượng, năng suất và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của VHCL Nhật bản. Hay cũng công ty của Nhật nhưng lại nằm trên đất nước VN, đó là công ty YAZAKI EDS – công ty có vốn đầu tư nước ngoài chuyên sản xuất dây điện dùng cho xe ô tô, nằm trên địa bàn Dĩ An- Bình Dương. Công ty đã được cấp chứng chỉ ISO 9001: 2000 vào năm 2001 và hơn 1 năm sau đạt chứng chỉ ISO 14001: 1996. VHCL trong công ty này đã làm cho những vị khách đi từ ngạc nhiên đến thán phục rồi cảm động trong buổi lễ đón chứng nhận ISO 14001: 1996 của công ty. Thật ngạc nhiên, các nhân viên khi bắt gặp ánh mắt của khách đều mỉm cười và cúi đầu chào lịch sự, toàn bộ phần sàn của hội trường được lát gỗ, bóng loáng và vô cùng sạch sẽ. Thán phục bởi hội trường có trên 700 người nhưng không có tiếng ồn ào nào ngoài khác phát biểu của diễn giả. Công ty họ là một thể thống nhất, tất cả công nhân viên cùng mặc đồng phục, trên ngực áo là huy hiệu YEV và đều mang tất xanh nhạt. Ngạc nhiên hơn bởi đa số là công nhân VN, chỉ có một số các chuyên gia nước ngoài. Nhưng ấn tượng nhất là trên khán đài nổi bật hàng chữ “ chúng tôi tuân thủ các quy tắc và luật lệ”. Nào có câu nói nào đơn giản, dễ hiểu và đầy ý nghĩa hơn? Bởi câu phương châm này thể hiện tất cả ý nghĩa của hệ thông quản lý chất lượng. Trong buổi lễ trọng đại ấy không chỉ có quà lưu niệm cho khách hàng mà còn có rất nhiều quà tặng nhân viên, đặc biệt những nhân viên tích cực trong viêc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng và môi trường. Đấy là những chiếc đồng hồ đeo tay với ý nghĩa nhắc nhở mọi người luôn đảm bảo giờ giấc. YAZAKI là một công ty nước ngoài các công nhân chủ yếu là người Việt nhưng lại có mối thân tình đặc biệt giữa lãnh đạo công ty và nhân viên. Những lời tuyên dương, những cử chỉ thân mật truyền cảm xúc tự hào đến những người được khen thưởng và nó lan toả trong ánh mắt của mọi người, sự phấn khởi thi đua, làm cho các vị quan khách cũng vui lây. Đặc biệt hơn, thông thường sau lời tuyên bố khai mạc của lãnh đạo công ty thì buổi lễ xem như kết thúc, mọi người có thể ra về nhưng toàn bộ nhân viên của DN đều vẫn đứng im chào và vẫn đợi khách ra về cho đến vị khách cuối cùng. Tại sao công ty YAZAKI lại có thể xây dựng thành công VHCL đến vậy? Có lẽ thành công lớn nhất của họ chính là tạo dựng một nề nếp, phong cách, phương thức làm việc dựa trên những chuẩn mực thống nhất, đồng bộ và tuân thủ pháp luật nhằm đạt tới hiệu lực và hiệu quả tối ưu nhất. 2.2. Tình hình xây dựng VHCL ở các DNVN. Thế giới hay thậm chí cả những công ty nước ngoài trên đất nước VN đều đã xây dựng thành công VHCL. Còn các DNVN thì sao? Họ đã hiểu, đã xây dựng cho DN mình một nền VHCL? 2.2.1. DNVN chưa xây dựng được VHCL. Số các DNVN xây dựng thành công VHCL vẫn là con số “0”. DNVN chưa giải quyết được các vấn đề chất lượng. Mặc dù Việt Nam có tới 1682 tổ chức đạt chứng chỉ ISO9001:2000; 32 tổ chức đạt chứng nhận HACCP,… Nhưng sau khi nhận chứng chỉ, các tổ chức này có duy trì, phát huy được hệ thống quản lý chất lượng hay không? Đó vẫn còn là vấn đề cần được khẳng định lại. Bên cạnh những DN thực sự muốn xây dựng hệ thống quản lý chất lượng là những DN chỉ chạy theo phong trào, những DN “cố” đạt được chứng chỉ về chất lượng chỉ vì mục tiêu lợi nhuận và sau đó thì không cần quan tâm tới sản phẩm dịch vụ của mình có còn chất lượng hay không? Điều đó làm ảnh hưởng xấu tới hệ thống các DN khác. Tất nhiên bất kỳ một quốc gia, một dân tộc, một tổ chức cá nhân nào cũng đều có văn hóa riêng. Nhưng các DNVN thực sự chưa có nét VH riêng đủ mạnh để phân biệt với các DN khác. Điều này được phản ánh qua hành vi, thái độ của khách hàng. Họ không nhận ra được dự khác biệt giữa DN này với DN khác. Trong các DNVN, lãnh đạo, nhân viên chưa có sự đoàn kết, thống nhất. Lãnh đạo chưa thực sự quan tâm đến nhân viên của mình, chưa phát huy được vai trò lãnh đạo theo đúng nghĩa của nó. Nhân viên trong DN thì ghen ghét, đố kị nhau. Cạnh tranh giữa các nhân viên là điều tốt để thúc đẩy họ làm viêc năng suất, thúc đẩy chất lượng hơn. Nhưng phải là sự cạnh tranh lành mạnh chứ không phải bằng một thủ đoạn. Khả năng làm việc nhóm của DNVN là rất kém, có một nhận xét về điều này: một người VN có thể bằng một người Nhật, hai người VN bằng một nửa người Nhật, và 10 người VN bằng không người Nhật. Mà yếu tố làm việc theo nhóm, tổ, đội là yếu tố không thể thiếu trong hệ thống quản lý chất lượng, trong xây dựng VHCL. 2.2.2. Nhận thức của các DNVN về VHCL. Sở dĩ các DNVN chưa xây dựng thành công nền VHCL vì đây vẫn là một vấn đề mới. Các DNVN thậm chí chưa biết đến khái niệm VHCL. Với họ VHCL là một cái gì đó xa lạ, trừu tượng và khó hiểu. Song cũng có một số DN biết đến VHCL nhưng chỉ là nghe tới chứ chưa hoàn toàn hiểu khái niệm, đặc điểm và những giá trị của VHCL. Một khi bạn chưa biết, chưa hiểu một điều gì đó thì tất nhiên bạn không thể làm được điều đó. Thế nên việc các DNVN chưa xây dựng được nền VHCL là một điều hoàn toàn dễ hiểu. Đặc điểm của các DNVN là vừa và nhỏ. Do ảnh hưởng của phương thức sản xuất thủ công, nhỏ lẻ và manh mún nên các DNVN cho rằng họ không cần phải phát triển mạnh, không dám mạo hiểm thế nên không cần thiết phải xây dựng VHCL. Đó là một quan niệm hoàn toàn sai lầm. Nếu các DNVN cứ yên phận như vậy thì một khi các DN nước ngoài thâm nhập vào Việt Nam ngay lập tức các DNVN sẽ rơi vào tình trạng bị động, khủng hoảng và nhanh chóng tan rã. Bên cạnh những DN không có chí tiến thủ là những DN rất thích áp dụng những điều mới mẻ, thích phát triển mạnh ra ngoài tầm cỡ quốc gia. Họ luôn tiên phong trong những lĩnh vức mới. Họ cũng nhận thấyđược những lợi ích khi xây dựng được nền VHCL. Nhưng họ thực sự còn rất băn khoăn vì không biết phải xây dựng như thế nào? Phải bắt đầu từ đâu? Họ chưa hình dung được con đường mình phải đi. 2.2.3. DNVN xác định cần phải xây dựng nền VHCL DNVN cũng đã có được nhận thức mới mẻ hơn về VHCL và xây dựng VHCL. Qua sự xây dựng thành công VHCL ở các DN nước ngoài, DNVN đã thấy được những lợi ích VHCL đem lại là rất lớn, rất có ý nghĩa. Hơn nữa trong xu thế mở cửa và hội nhập để tồn tại và phát triển, DNVN tự nhận thấy phải làm một cái gì đó để theo kịp các nước trên thế giới, đó chính là xây dựng nền VHCL. Bởi vì rào cản lớn nhất của DNVN khi tham gia hội nhập đó là rào cản chất lượng. Đồng thời cũng là chuẩn bị cho việc ra nhập WTO. Nhận định về vấn đề này ông Phạm Ngọc Trân- phó tổng cục trưởng tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng đã nói: “ xây dựng “ VHCL” không chỉ trong hoạt động sản xuất kinh doanh mà trong mọi hoạt động của xã hội. Là vấn đề có ý nghĩa cực kỳ sâu sắc và có ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển của cả quốc gia và dân tộc… Vì vậy, quan điểm của tổng cục là phải xây dựng cho được nền “ VHCL “ của Việt Nam”. Chính vì thế DNVN càng quyết tâm hơn để xây dựng được nền VHCL. III. Giải pháp xây dựng thành công VHCL trong các DNVN Trước thực trạng xây dựng VHCL trong các DNVN, cùng với những quyết tâm xây dựng cho được VHCL trong DN mặc dù biết công việc này rất lớn, nhiều khó khăn, phức tạp, chúng ta cần tìm ra những giải pháp giúp các DNVN xây dựng thành công VHCL trong DN. Sau đây tôi sẽ trình bày một số giải pháp mà theo tôi là chúng có tính khả thi. 3.1. DNVN cần nhận thức đúng về VHCL và vai trò của nó. Để triển khai xây dựng VHCL trong DN thì điều quan trọng đầu tiên là phải nhận thức đúng về VHCL. Nhận thức đúng về VHCL là: VHCL là tập trung vào chất lượng thông qua các hoạt động thể hiện được bản sắc riêng của DN. Để có được những nhận thức đúng, những hiểu biết về VHCL có lẽ là không khó. Chúng ta có thể tham khảo các tài liệuvề VHDN, tài liệu về hệ thống quản lý chất lượng, những văn bản hướng dẫn áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO9001:2000 và nhiều tài liệu khác. Nếu có điều kiện, DN có thể tham khảo ý kiến của các nhà nghiên cứu văn hoá, các chuyên gia tư vấn chất lượng. Tuỳ từng hoàn cảnh cụ thể DN chọn cho mình một cách thích hợp nhất. Đồng thời các DNVN cũng cần nhận thức được vai trò của VHCL. Xây dựng được nền VHCL trong DN, DN sẽ có được đội ngũ nhân viên tình nguyện sống còn cùng DN, có được những khách hàng trung thành. Đặc biệt DN đạt được mục tiêu tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. DN sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh, tạo thuận lợi cho hội nhập quốc tế, cho việc ra nhập WTO. DN cũng sẽ tạo được bản sắc riêng mà không DN nào có được. Chỉ khi nhận thức đầy đủ về VHCL, DN mới có thể xây dựng thành công nền VHCL. 3.2. Phát huy vai trò lãnh đạo. Bất kỳ hoạt động nào cũng cần phải có người khởi xướng, người lãnh đạo. Vai trò của người lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Người lãnh đạo như đầu tàu kéo cả đoàn tàu đi. Họ cũng giống như người chèo lái con thuyền, quyết định số phận của DN, quyết định sự thành bại của DN.ảnh hưởng của người lãnh đạo đến DN, đến các thành viên trong DN là rất lớn. Hành vi, thái độ, cách nhìn nhận sự việc của lãnh đạo nếu được toàn DN chấp nhận thì có thể trở thành những chuẩn mực văn hoá của DN. Và do đó họ cũng thường ứng xử, hành động theo chuẩn hành vi, thái độ đó. Theo ISO9001:2000, vai trò lãnh đạo là không thể thiếu đặc biệt là trong hệ thống quản lý chất lượng. Từ một viễn cảnh hệ thống chất lượng, lãnh đạo ảnh hưởng quan trọng nhất tới VHCL. Điều họ nói, làm hoặc không làm và sự ủng hộ sẽ được phản ánh bên trong DN. Người lãnh đạo xác định ý kiến của họ thông qua sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và sự diễn đạt các chính sách. Họ thiết lập đồng nhất các mục tiêu và sự hướng dẫn thực hiện của tổ chức. Chính vì thế người lãnh đạo, người quản lý cấp cao phải luôn hoàn thành sứ mạng của mình. 3.3.Truyền bá VHCL cho tất cả các thành viên trong DN. Văn hoá được tạo ra bởi những con người sống trong đó. Vì thế để xây dựng thành công VHCL trong DN thì toàn bộ các thành viên trong DN đều phải biết VHCL là gì? Những đặc điểm, giá trị của VHCL? VHCL có ý nghĩa như thế nào? Và tại sao DN cần xây dựng VHCL? Để thực hiện được điều đó, các nhà quản lý, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm triển khai và truyền bá VHCL cho toàn bộ nhân viên. Có rất nhiều phương pháp, cách thức để truyền bá VHCL. DN có thể giới thiệu về VHCL thông qua những bài viết trên mạng nội bộ hay trên các ấn phẩm, tạp chí của doanh nghiệp. DN đưa ra những bản tin về VHCL để toàn bộ nhân viên, cán bộ đều biết. DN giới thiệu VHCL thông qua các cuộc hội thảo, các buổi trò chuyện của lãnh đạo với nhân viên. DN cũng có thể phát động cuộc thi tìm hiểu VHCL trong toàn DN. Đó là những hình thức truyền bá VHCL có hiệu quả cao. Chỉ qua lý thuyết thì chưa đủ, DN cần cho nhân viên của mình tiếp cận, kiểm chứng được nền VHCL. DN có thể dưa ra những ví dụ về các hoạt động thể hiện VHCL của những DN xây dựng thành công VHCL cùng những hình ảnh kèm theo. Đó là những minh chứng sinh động nhất, thuyết phục nhất. DN là một tập hợp gồm rất nhiều các phần tử khác nhau. Những phần tử đó trước hết là cán bộ nhân viên trong DN. Mỗi một cá nhân đều có tính cách, phong cách riêng, có những giá trị, niềm tin riêng. Nếu không hướng họ vào mục tiêu chung thì DN sẽ là một nơi hỗn độn. Vì thế xây dựng thành công VHCL trong DN cần phải huy động sự tham gia của toàn thể cán bộ, nhân viên trong DN. Mỗi cá nhân cùng hành động để hướng tới mục tiêu chung thì mục tiêu ấy sẽ nhanh chóng đạt được. 3.4. Tạo ra nét đặc thù của DN. Mỗi một nền văn hoá đều có những nét đặc thù riêng, mang phong cách riêng. Để xây dựng thành công VHCL trong DN thì DN cần tạo ra những nét riêng của chính DN mình. Những nét riêng đó sẽ giúp phân biệt DN với các DN khác, là dấu hiệu để khách hàng nhận biết được DN.Theo tôi có một số nét riêng mà DN cần tạo ra là: 3.4.1. Xây dựng biểu tượng riêng của DN. Biểu tưởng cho một văn hoá có thể là một con thú, một cụm từ, hoặc bất cứ cái gì mà người ta có thể sử dụng để miêu tả văn hoá đó. DN cần tìm ra nét riêng, có thể là một câu phương châm, một hình ảnh,… được mọi người trong DN biết đến, công nhận nó và nó cũng phải có ý nghĩa, phải là thứ thể hiện được triết lý kinh doanh, những giá trị, niềm tin của DN. Sau khi tìm ra được nét riêng đó thì nhiệm vụ của DN là phải làm sao cho mọi người: thành viên trong DN, khách hàng, nhà cung ứng, đối tác của DN đều biết đến. Đây không phải là một công việc dễ. Nó đòi hỏi DN phải có những chiến lược thích hợp, phải kiên trì. Để nét riêng đó trở thành biểu tượng thì mỗi nhân viên trong DN đều phải coi đó như một phần cuộc sống của chính mình. Và khi gặp gỡ khách hàng, nhân viên cần luôn nhất mạnh về nó, làm cho nó đi sâu vào trí nhớ của khách hàng. Chỉ khi đó nó mới thực sự trở thành biểu tượng của DN. 3.4.2. Tập trung vào khách hàng. Khách hàng là trọng tâm của DN, là trọng tâm của hệ thống quản lý cơ bản ISO 9001:2000. Lãnh đạo có trách nhiệm đảm bảo tổ chức hiểu được khách hàng và thị trường đang diễn ra, sử dụng thông tin này để thông báo chính sách của DN và đưa ra các chiến lược phát triển DN. Làm được điều này DN cần xác định được khách hàng của mình, phân loại khách hàng để có những chính sách phát triển khách hàng hợp lý và đem lại hiệu quả. DN thường phân ba nhóm khách hàng: khách hàng thường, khách hàng thường xuyên và khách hàng trung thành. Với mỗi nhóm khách hàng, DN đều cần có cách đón tiếp, phục vụ khác nhau. Mục tiêu dặt ra cho DN là: làm thế nào để khách hàng thường trở thành khách hàng thường xuyên, khách hàng thường xuyên trở thành khách hàng trung thành và khách hàng trung thành thì ngày càng gắn bó với DN hơn nữa. DN cần có sách lược chăm sóc quan hệ khách hàng ngày một tốt hơn. 3.4.3. Truyền thông của DN. Thông tin là rất quan trọng, nó là cơ sở để ra quyết định. Vì vậy sự truyền thông cần phải rõ ràng, mạch lạc. Chỉ cần thiếu thông tin hoặc thông tin mang đến không chính xác đều ảnh hưởng rất lớn tới các quyết định. Một hình thức của truyền thông là giao tiếp nội bộ. Sự giao tiếp nội bộ được thực hiện bởi chính nhân viên trong DN. Mối quan hệ giữa các nhân viên sẽ ảnh hưởng tới độ chính xác, độ tin cậy của thông tin. Vì vậy trước khi sử dụng thông tin vào việc gì đó, DN cần chắt lọc, kiểm tra độ chính xác của thông tin. Ngày nay có rất nhiều phương tiện phục vụ cho việc truyền thông như: mạng máy tính, đài phát thanh, báo, tạp chí, ấn phẩm,… Nhưng sử dụng phương tiện gì còn tuỳ thuộc đối tượng nhận tin, tuỳ thuộc nội dung thông tin, vào mục đích truyền thông, tuỳ thuộc hoàn cảnh, điều kiện của DN. Các DN nên sử dụng chúng sao cho mang lại hiệu quả cao nhất. 3.4.4. Môi trường làm việc. Môi trường làm việc có thể coi là một yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm viêc hiệu quả. Các nhân tố của môi trường làm việc như là: cơ sở hạ tầng, không gian làm việc, tiếng ồn,…Nếu một trong những chìa khoá của công việc quản lý là môi trường làm việc- nơi hiệu quả sẽ được cảm nhận thì DN phải luôn tạo ra một môi trường tốt. Điều đó có nghĩa là phải đảm bảo an toàn cho người lao động. Chỉ khi làm việc ở một nơi an toàn, người công nhân mới có thể yên tâm làm việc, mới có thể tạo ra cho DN những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng. DN cần phải làm cho nhân viên của mình thích đến nơi làm việc, ở đó họ cảm thấy có hứng thú, có động lực để phát huy năng lực làm việc hiệu quả nhất. 3.4.5. Đo lường, phân tích, cải tiến. Đo lường, phân tích, cải tiến là những một hoạt động của nguyên tắc quản lý chất lượng theo quá trình. Để đạt được chất lượng thì DN cần lập kế hoạch cho quá trình đo lường, phân tích, cải tiến. Kế hoạch nên được tạo ra từ bên trong báo cáo, chính sách, sứ mệnh và tầm nhìn. Nguyên tắc trong chất lượng là mọi hoạt động của DN đều phải được đo lường. Đo lường để thống nhất hóa các phương tiện đo, thống nhất phương pháp đo, thống nhất đợn vị đo. Chỉ khi có sự thống nhất trong đo lường giữa các DN, các ngành, quốc gia và quốc tế thì hàng hoá mới có thể trao đổi, mới có thể đánh giá chính xác những kết quả DN đạt được. Để hiểu biết sâu hơn về đo lường DN có thể hỏi ý kiến của các chuyên gia, những tư vấn chất lượng. Mọi quyết định, hành động đều phải được phân tích tính đúng đắn, tính phù hợp. Hoạt động phân tích phải được tiến hành thường xuyên trong DN. Phân tích giúp các DN phát hiện những điểm hợp lý và bất hợp lý, những điểm yếu cũng như những điểm mạnh của DN mình, của đối phương. Từ đó DN rút ra được những bại học kinh nghiệm cho những lần ra quyết định sau. Để phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn, DN cần luôn thực hiện hoạt động cải tiến. DN có thể cải tiến dần dần hoặc cũng có thể cải tiến đột biến. DN có thể cải tiến quy trình, công nghệ, sản phẩm, dịch vụ,… .Để đấu tranh cho sự cải tiến liên tục và sự đổi mới đòi hỏi chính sự đánh giá và phê bình. DN khuyến khích để tìm kiếm và tạo ra sự cải tiến như thế nào? Mỗi DN có thể có những cách thức riêng nhưng cũng có thể áp dụng hình thức khen thưởng cho những ý tưởng, hành động cải tiến, đổi mới thậm chí là cải tiến nhỏ. Tóm lại trên đây chỉ là những giải pháp chung cho tất cả các DN trong việc xây dựng thành công VHCL. Để áp dụng chúng có hiệu quả, DN cần tuỳ điều kiện, hoàn cảnh của mình mà điều chỉnh chúng cho phù hợp. Kết luận Với sự cố gắng nỗ lực của bản thân, tôi đã trình bày trong đề án những vấn đề cơ bản về VHCL, về xây dựng VHCL trong các DNVN. Đó là những tổng quan về VHCL trong DN đặc biệt là tình hình xây dựng VHCL trong các DNVN và giải pháp xây dựng thành công nền VHCL. Với những gì đã trình bày, tôi mong rằng các DNVN sẽ hiểu rõ hơn, sâu hơn về VHCL và xây dựng thành công nền VHCL góp phần phát triển hơn nữa hệ thống các DNVN. Tuy nhiên, những điều tôi đã trình bày có thể chưa phải là tất cả. Những giải pháp tôi đưa ra chưa thật cụ thể mà chỉ mang tính chất chung. Vì thế các DN tuỳ thuộc hoàn cảnh cụ thể mà áp dụng chúng một cách linh hoạt, sáng tạo để đem lại hiệu quả cao nhất. Bạn đọc và các DN cũng có thể tự mình đưa ra những giải pháp phù hợp hơn, dễ áp dụng hơn vì những giải pháp đó hoàn toàn mang tính chủ quan của cá nhân tôi. Tôi rất mong bạn đọc đóng góp ý kiến để đề án của tôi được đầy đủ và hoàn thiện hơn. Danh mục tài liệu tham khảo Tạp chí TCĐL-CL: Số 21+22 / 2004 Số 13+14 / 2005 Thời báo kinh tế Việt Nam, 5/ 2001 Thời báo kinh tế Sài Gòn Phát triển –Giáo dục : Số 1- tháng 1+2 / 2000 Số 12- tháng 12 /2004 Giáo trình quản lý chất lượng trong tổ chức – GS.TS Nguyễn Đình Phan – NXB Giáo dục 2002. Giáo trình đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp – TS. Nguyễn Mạnh Quân – NXB Lao Động . Hà Nội 2004. www.qucert.gov.vn Lời cảm ơn Với sinh viên, học tập là chưa đủ, mà chúng ta cần phải biết thực hành, vận dụng những kiến thức đã học vào trong cuộc sống. Chính vì thế kể từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường chúng ta cần trang bị cho mình đầy đủ cả kiến thức lẫn kỹ năng. Có như vậy chúng ta mới không khỏi bỡ ngỡ khi đặt những bước chân đầu tiên vào thực tế. Cũng chính lý do đó em quyết định thực hiện đề án: Xây dựng văn hoá chất lượng trong các doanh nghiệp Việt Nam.Với sự hướng dẫn, giúp đỡ tận tình cùng những lời động viên của Thạc sỹ Nguyễn Việt Hưng em đã hoàn thành đề án của mình. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiên Lê Hồng Gấm Danh mục viết tắt VHCL : Văn hóa chất lượng DN : Doanh nghiệp VN : Việt Nam DNVN : Doanh nghiệp Việt Nam Mục lục Trang