Đề tài Áp dụng marketing nội bộ nhằm làm nâng cao chất lượng phục vụ tại khách sạn Bảo Sơn

is __ speaking, how may I help you?” “Reception, how may I have you?’’ “Reception, how may I have you?’’ Lễ tân, đặt phòng – giải quyết phàn nàn của khách - chú ý vào những điều khách đang phàn nàn, giữ giao tiếp bằng mắt để chứng tỏ vẫn quan tâm đến khách - tìm hiểu chính xác thông tin về vấn đề (tên khách, số phòng, vấn đề, thời gian) - xin lỗi khách (cả trong trường hợp khách sạn không sai) và thông tin với khách những điều khách sạn sẽ làm - phản ánh lại vần đề với quản lý bộ phận - tìm hiểu chính xác vấn đề xảy ra như thế nào - theo dõi bộ phân liên quan xem vấn đề đã được giải quyết hay chưa - quan tâm khách bằng cách gọi và hỏi tình trạng của khách - cám ơn khách vì đã chỉ ra những vấn đề còn tồn tại trong khách sạn (cả khi khách sạn không sai). - thường không tỏ thái độ quan tâm tới những phàn nàn không có cơ sở của khách - sau khi thông tin lại cho các bộ phận khác hoặc cho quản lý bộ phận, thường không kiểm tra tình trạng hiện tại - không gọi điện hỏi thăm khách, tỏ sự quan tâm tới khách (trừ những lỗi lớn của khách sạn) - không cám ơn khách vì đã chỉ ra vấn đề còn tồn tại trong khách sạn Dẫn đến thực trạng việc sử dụng hệ thống Bản Mô tả công việc và Tiêu chuẩn thực hiện công việc tại khách sạn Bảo Sơn như trên là do một số nguyên nhân sau: Thứ nhất, nguyên nhân từ phía khách sạn nói chung. Khách sạn Bảo Sơn tuy là khách sạn 4 sao nhưng có thể nói, đây là khách sạn có quy mô nhỏ, số lượng chủng loại dịch vụ còn hạn chế, chất lượng dịch vụ, trình độ nhân viên cũng còn nhiều hạn chế, do đó, khó có thể áp dụng các Bản Mô tả công việc và Tiêu chuẩn thực hiện công việc (phân tích công việc) cho các vị trí được một cách triệt để. Thứ hai, nguyên nhân từ phía các nhà quản lý cấp cao như Tổng Giám đốc, Tổng quản lý và các nhà quản lý trực tiếp. Họ chưa thực sự coi trọng việc xây dựng và áo dụng hệ thống Bản Mô tả công việc, Yêu cầu đối với người thực hiện công việc, Tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng như tầm quan trọng của nó trong công tác quản trị nhân lực, thực hiện marketing nội bộ. Do đó, họ chưa đầu tư đủ vào công tác quản trị nhân lực mà cụ thể của nó chính là việc xây dựng các văn bản này của các bộ phận trong khách sạn. Không chỉ vậy, họ không coi trọng công tác đào tạo nhân viên. Khách sạn Bảo Sơn không có các chương trình đào tạo chính thức, định kỳ cho nhân viên. Khi thực hiện đào tạo, chính những nhà quản lý trong khách sạn đào tạo nhân viên của bộ phận mình và các bộ phận khác, không có các chương trình đào tạo do các chuyên gia giảng giạy. Ví dụ, trong lần đào tạo cho nhân viên một số bộ phận như Nhà hàng, Buồng phòng, Bảo vệ, Công trình diễn ra vào tháng 3/2009, Giám đốc Bộ phận Tiền sảnh và Giám đốc Bộ phận Buồng phòng đóng vai trò là người đào tạo. Thứ ba, nguyên nhân từ phía phòng nhân sự Phòng nhân sự của khách sạn Bảo Sơn chi gồm 2 nhân viên, trong khi tổng số nhân viên tại đây là hơn 200 người. Do đó, họ không thể xây dựng toàn bộ hệ thống Bản Mô tả công việc cho mọi vị trí. Không chỉ vậy, trước tháng 2/2009, trưởng phòng nhân sự của khách sạn là người không có chuyên môn sâu và chưa có nhiều kinh nghiệm về quản trị nhân lực tại các khách sạn, đặc biệt là các khách sạn có tiêu chuẩn cao (khách sạn 4* và 5*), không thực sự yêu nghề và gắn bó với nghề. Chỉ từ tháng 2/2009, khi trưởng phòng nhân sự mới chuyển về, tình hình quản trị nhân sự tại đây mới có nhiều thay đổi tích cực. Thứ tư, nguyên nhân về sự phối hợp giữa các bộ phận tại Bảo Sơn. Sự phối hợp và liên kết giữa các bộ phận tại khách sạn Bảo Sơn còn rời rạc. Các trưởng bộ phận không thường xuyên có những buổi họp với nhau nhằm giải quyết những vấn đề còn tồn tại. Tại khách sạn Bảo Sơn, các trưởng bộ phận thường chỉ ngồi lại với nhau khi có buổi họp định kỳ của khách sạn. Khi đó, khó có thể giải quyết những vần đề chi tiết như việc xây dựng các văn bản Phân tích công việc. Thứ năm, nguyên nhân từ công các công tác khuyến khích, kỷ luật (nguyên nhân này sẽ được phân tích kỹ hơn trong những phần sau) Thứ sáu, nguyên nhân từ phía đội ngũ nhân viên. Tại một số bộ phận của khách sạn Bảo Sơn, nhiều nhân viên có trình độ học vấn không cao. Ví dụ như bộ phận Buồng phòng và Khu vực công cộng (PA), Bảo vệ, nhiều nhân viên chỉ đạt trình độ Trung học phổ thông, do đó, khó có thể áp dụng những văn bản này một cách triệt để đối với họ. Vậy, thực trạng này ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ như thế nào? Thứ nhất, hệ thống phân tích công việc không được xây dựng và áp dụng đồng bộ cho toàn khách sạn sẽ dẫn đến tình trạng không đồng nhất trong phục vụ, làm cho mức chất lượng dịch vụ bị hạn chế Khi hệ thống Bản Mô tả công việc không hoàn thiện, nhân viên không năm bắt được nhiệm vụ của bản thân cũng như của đồng nghiệp, dẫn đến tình trạng chồng chéo trong công việc, hạn chế năng suất lao động cũng như hiệu quả công việc. Khi hệ thống Bản Tiêu chuẩn thực hiện công việc không hoàn thiện, không thống nhất và đồng bộ cho tất cả các bộ phận, khách sạn sẽ không xây dựng được chuẩn phục vụ chung cho toàn nhân viên và phong cách phục vụ của khách sạn. Không tạo ra sự khác biệt của khách sạn trong trải nghiệm của khách hàng (phong cách phục vụ là yếu tố quan trọng để định vị một doanh nghiệp khách sạn). Không chỉ vậy, điều này cũng có thể dẫn đến tình trạng nhân viên không thực hiện theo đúng những tiêu chuẩn tối thiểu của một khách sạn bốn sao như Bảo Sơn, làm mức tiêu chuẩn phục vụ cũng bị ảnh hưởng. Thứ hai, điều này làm hạn chế công tác kiểm tra, đánh giá kết quả lao động của nhân viên do không có căn cứ xác đáng. Thứ ba, khi hệ thống Phân tích công việc không thống nhất giữa các bộ phận trong toàn khách sạn, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn, hiểu lầm giữa các bộ phận, gây ảnh hưởng không nhỏ đến các mối quan hệ giữa các bộ phận, các nhân viên trong khách sạn, ít nhiều sẽ tác động đến kết quả công việc 2.2.2. Vấn đề về tiền lương, tiền công Tiền lương là yếu tố vô cùng quan trọng đối với người lao động nói chung và người lao động trong ngành dịch vụ nói riêng. Tiền công, tiền lương không chỉ là yếu tố phản ánh vị trí của người lao động, mà còn là một trong những yếu tố tạo nên hình ảnh của doanh nghiệp đối với người lao động trong và ngoài doanh nghiệp. Các nhà quản lý nếu biết sử dụng hiệu quả công cụ tiền lương, thì đó sẽ là công cụ rất mạng để thu hút cũng như giữ chân những nhân viên tốt. Sau đây là bảng so sánh mức tiền lương cơ bản của nhân viên một số vị trí tại khách sạn Bảo Sơn và một số khách sạn 4 sao khác tại Hà Nội. Bảng 7: Mức lương tại khách sạn Bảo Sơn và một số khách sạn 4 sao khác tại Hà Nội Vị trí Tiền lương (triệu đồng) Khách sạn Bảo Sơn Một số khách sạn 4* khác Phục vụ buồng 1.2 – 1.5 1.5 – 2.0 (KS Fortuna: 2.0) Order taker (bộ phận Buồng) 1.3 – 1.5 2.0 – 2.5 Supervisor của Bộ phận Buồng 1.8 2.5 – 3.0 Bar tender 1.5 2.3 – 3.0 nhân viên phục vụ bàn 1.3 – 2.0 1.5 – 3.0 (KS Thắng Lợi: 2.0 – 3.0) Lễ tân 2.5 – 3.0 3.0 – 3.5 (KS Hà Nội: 3.5, KS Thắng Lợi: 4.0) Chuyên viên Bán hàng và marketing 2.5 – 3.0 3.0 – 5.0 Nguồn: điều tra của tác giả Tuy nhiên, trong doanh nghiệp khách sạn, tiền lương của nhân viên còn bao gồm 1 khoản phí dịch vụ (service charge). Khoản tiền này được tính vào lương hàng tháng cho nhân viên phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của khách sạn tháng đó. Tại một số khách sạn, khoản phí dịch vụ đôi khi bằng 70-80% tiền lương. Tại khách sạn Bảo Sơn, phí phục vụ giao động từ khoảng 600.000 vnd đến khoảng 900.000 vnd, phí phục vụ trung bình mỗi tháng khoảng 700.000 vnd. So sánh với một số khách sạn khác như Fortuna, mỗi tháng mỗi nhân viên được nhận 1000.000 vnd phí phục vụ (cho tất cả các tháng); khách sạn Hà Nội, phí phục vụ trung bình hàng tháng khoảng 800.000 vnd đến 1000.000 vnd. Như lời phàn nàn của một số nhân viên tại khách sạn, đặc biệt là nhân viên thuộc bộ phận Bàn và bộ phận Buồng, đây là mức lương thấp, khó có thể tạo ra động lực thúc đẩy họ. Với những nhân viên trẻ, khi tìm được một chỗ làm với mức lương cao hơn, họ sẵn sàng nghỉ việc tại Bảo Sơn và chuyển sang làm việc tại những khách sạn đó. Vậy, có thể thấy rằng, tiền lương tại Bảo Sơn chưa được áp dụng một cách hiệu quả như là một công cụ thu hút nhân viên mới, giữ chân nhân viên cũ. Mức lương cũng có thể được sử dụng làm công cụ thúc đẩy người lao động trong công việc, tuy nhiên, tại Bảo Sơn, tiền lương chưa thực sự thực hiện được vai trò đó. Như giám đốc của Bộ phận Buồng nói: “với mức lương như vậy, nhân viên buồng chỉ có thể đạt được mức dịch vụ hạn chế, họ không cần phải cố gắng vì có cố gắng, hoàn thiện tiêu chuẩn phục vụ thì lương họ vẫn không được tăng „. Vậy, ảnh hưởng của thực trạng sử dụng hệ thống tiền lương đến chất lượng dịch vụ như thế nào? Có thể nói, vấn đề tiền lương là một vấn đề cố hữu tại khách sạn Bảo Sơn và khó có thể giải quyết ngay trong thời gian ngắn. Vấn đề này đã ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình kinh doanh của khách sạn. Riêng chỉ trong tháng Tư vừa qua, có 7 nhân viên đệ đơn xin nghỉ việc mà một trong những nguyên nhân khiến họ không tiếp tục làm việc tại Bảo Sơn là chế độ tiền lương chưa hợp lý. Trong số 7 nhân viên ấy có 1 giám đốc bộ phận Ăn uống, 1 giám đốc Bộ phận Buồng, 1 bếp trưởng Bếp Âu, 1 nhân viên phòng Kinh doanh và Marketing... Các vị trí trên đều là những vị trí quan trọng đối với khách sạn, khi họ nghỉ việc, rất khó có thể tìm được nhân viên mới thay thế, gây tổn thất không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của khách sạn: mất chi phí tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo nhân viên mới, thời gian xây dựng lại mối quan hệ, tạo dựng sự tin tưởng giữa nhân viên mới và những nhân viên hiện tại của khách sạn... Hệ thống tiền lương của Khách sạn Bảo Sơn không tạo ra được sức hấp dẫn đối với những ứng viên có năng lực. Do đó, khó có thể tuyển được những nhân viên với mức độ tiêu chuẩn cao. Như vậy, chất lượng con người đầu vào không cao. Ví dụ, tại Bộ phận Lễ tân – bộ mặt của khách sạn, là bộ phận tạo ra ấn tượng đầu tiên đối với khách, nhưng tiêu chuẩn của nhân viên khi tuyển không cao. Bảng 8: yêu cầu về nhân viên lễ tân tại Khách sạn Bảo Sơn và các khách sạn 4 sao khác tại Hà Nội (theo đánh giá cá nhân). Tiêu chí Mức trung bình Tại Bảo Sơn Tại một số khách sạn 4 * khác Trình độ ngoại ngữ Yêu cầu không quá khắt khao về trình độ ngoại ngữ Giao tiếp thành thục, có yêu cầu về bằng Tiếng Anh Ngoại hình Trung bình, Ưa nhìn Xinh, duyên dáng, cuốn hút Chiều cao Nữ: 1m55 – 1m60 Nam: 1m65 – 1m70 Nữ: >= 1m60 Nam: >=1m70 Nguồn: điều tra của tác giả Như phân tích phía trên, hệ thống tiền lương của khách sạn Bảo Sơn chưa thực sự trở thành công cụ thúc đẩy nhân viên. Do đó, nhân viên không cố gắng nâng cao trình độ, kỹ năng, thậm chí, làm việc qua loa, đại khái không tuân thủ theo đúng quy trình, hệ thống tiêu chuẩn phục vụ của khách sạn. Mức lương thấp hạn chế nhân viên đầu tư vào các chương trình đào tạo, hoàn thiện cá nhân như các khóa học ngoại ngữ, giao tiếp. Nhân viên không tôn trọng quy trình phục vụ chuẩn, khó có thể áp dụng những tiêu chuẩn cao hơn, khó có thể nâng cao mức độ của hệ thống tiêu chuẩn. Vậy, có thể thấy rằng vấn đề tại Bảo Sơn hiện nay là làm thế nào để có thể sử dụng đồng lương một cách hiệu quả mà vẫn tạo ra được sự thu hút đối với nhân viên hiện tại cũng như đối với các ứng viên. 2.2.3. Các phúc lợi xã hội, các khuyến khích: Hệ thống phúc lợi xã hội và khuyến khích tại khách sạn Bảo Sơn 2.2.3.1. Hệ thống phúc lợi xã hội: Tại Khách sạn Bảo Sơn, hệ thống phúc lợi xã hội cũng giống như những khách sạn khác, gồm hệ thống các Bảo hiểm (bảo hiểm Y tế và bảo hiểm Hưu trí), chương trình nghỉ mát hàng năm. Có thể thấy, hệ thống này còn khá sơ sài, không tạo ra sự khác biệt và chưa tạo ra được động lực cho nhân viên. 2.2.3.2. Hệ thống các khuyến khích: * Thực trạng Tại khách sạn Bảo Sơn, hệ thống các khuyến khích còn khá sơ sài và chưa thực sự đạt được hiệu quả như mong muốn. Có 2 loại khuyến khích cơ bản được áp dụng tại khách sạn Bảo Sơn: khuyến khích tài chính, gồm phân chia năng suất và các loại tiền thưởng; khuyến khích phi tài chính, gồm các chương trình khen ngợi, thi đua, phân loại nhân viên. Thứ nhất, hệ thống các khuyến khích tài chính: - Phân chia năng suất ở đây chính là phí dịch vụ (service charge), được tính dựa theo kết quả kinh doanh của từng tháng. Đây là khoản thu nhập khá ổn định, do đó, có thể được coi là một phần trong lương của nhân viên. Thực trạng sử dụng công cụ này đã được phân tích trong phần Tiền lương. - Các loại tiền thưởng khác: hệ thống các loại tiền thưởng khác được áp dụng tại Khách sạn Bảo Sơn còn khá sơ sài. Nó chỉ bao gồm: tiền thưởng cuối năm (tiền thưởng Tết), tiền thưởng cho nhân viên suất sắc của tháng, tiền thưởng cho nhân viên và bộ phận làm việc tốt, hiệu quả. Ta sẽ phân tích thực trạng sử dụng hệ thống này thông qua phân tích thực trạng áp dụng Tiền thưởng cho nhân viên suất sắc của tháng và Tiền thưởng cho nhân viên, bộ phận làm việc suất sắc. + Tiền thưởng cho nhân viên suất sắc của tháng. Tiền thưởng này được áp dụng trong chương trình bình chọn nhân viên suất sắc của tháng. Tuy nhiên, tiền thưởng này chưa thực sự tạo được sức hấp dẫn đối với nhân viên. Mức tiền thưởng này cho mỗi nhân viên đạt danh hiệu Nhân viên suất sắc của tháng là 500.000 vnd. Trong khi đó, tại các khách sạn 4 sao khác tại Hà Nội, khoản tiền dành cho danh hiệu này thường lớn hơn, mức trung bình là 800.000 đến 1000.000 vnd. Ví dụ như tại khách sạn Fortuna và khách sạn Thắng Lợi là 1000.000 và tại khách sạn Hà Nội là 800.000 vnd. Có thể nói rằng, mức tiền thưởng tại đây chưa thực sự tạo được động lực, thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc + Tiền thưởng cho bộ phận, nhân viên thực hiện tốt công việc. Hình thức tiền thưởng này được thực hiện bằng hình thức tặng tiền theo điểm phí phục vụ. Mức phí phục vụ trung bình tại Bảo Sơn là từ 600.000 đến 900.000 vnd, được chia thành 15 điểm phí dịch vụ. Như vậy, mối điểm phí phục vụ tương đương với khoảng 40.000 – 50.000 vnd. Phụ thuộc vào mức độ thực hiện công việc mà thưởng số điểm phí dịch vụ tương ứng. Tại đây, mức thưởng thường được áp là từ 1 điểm đến 4 điểm, như vậy là từ khoảng 40.000 đến 200.000 vnd cho mỗi lẫn thưởng. Đây cũng là một khoản tiền không lớn so với những chi phí sinh hoạt hàng ngày của nhân viên. Do đó, nó cũng chưa thực sự phát huy được tác dụng. Để hệ thống này có thể hoạt động có hiệu quả, thúc đẩy được nhân viên, phải kết hợp với việc thực hiện tuyên dương, khen ngợi. Không chỉ vậy, việc thưởng cũng rất it khi được sử dụng tại khách sạn. Trong 3 tháng, từ tháng1/2009 đến tháng 4/2009, chỉ có duy nhất một lần áp dụng hình thức này. Đó là vào cuối tháng 3/2009, khách sạn quyết định thưởng cho tất cả nhân viên thuộc bộ phận Công trình và Khu vực công cộng 2 điểm phí dịch vụ vì đã hoàn thành tốt công việc của mình. Nguyên nhân của thực trạng này có thể là các vấn đề sau: - Khách sạn Bảo Sơn tuy là khách sạn 4 sao, nhưng quy mô hạn chế, do đó, không áp dụng được những chương trình khen thưởng với mức thưởng lớn - Các nhà quản lý chưa thực sự nhận thức được tầm quan trọng của các loại tiền thưởng đối với người lao động. Trong khi tại khách sạn Bảo Sơn, tiền lương nhân viên khá thấp, do đó, nếu biết áp dụng tiền thưởng một cách hợp lý, sẽ là công cụ hữu hiệu để thúc đẩy nhân viên tăng năng suất lao động Thứ hai, hệ thống các khuyến khích phi tài chính. Các khuyến khích phi tài chính được sử dụng tại khách sạn Bảo Sơn gồm có: các chương trình thi đua, khen ngợi như: - chương trình “nhân viên của tháng’’ - các chương trình tổ chức sinh nhật cho nhân viên trong từng quý - tiệc nhân viên cuối năm - chương trình du lịch tham quan, được tổ chức 1 năm một lần vào mùa hè Thứ nhất, các chương trình khuyến khích trên tại khách sạn Bảo Sơn chưa thực sự tạo ra sự hấp dẫn đối với nhân viên, đặc biệt là các chương trình “Nhân viên của tháng„ và “Sinh nhật cho các nhân viên trong quý„. Hai chương trình trên được tổ chức cùng nhau vào cuối mỗi quý. Chương trình thường gồm phần công bố và trao giải cho nhân viên suất sắc, công bố những nhân viên có sinh nhật trong quý, tiệc nhẹ. Chương trình này nội dung còn sơ sài, không đổi mới theo từng quý, gây ra sự nhàm chán cho nhân viên, không tạo ra sức hấp dẫn đối với họ. Ví dụ, chương trình Quý 1, toàn khách sạn có hơn 200 nhân viên nhưng chỉ có khoảng 30 nhân viên tham gia vào buổi tiệc trên. Ngay cả các truởng bộ phận cũng không tham gia đầy đủ, chỉ có Giám đốc Tiền sảnh, Giám đốc Nhân sự và Tổng quản lý tham gia. Những người được nhận danh hiệu “Nhân viên của tháng„ cũng không tham gia đầy đủ. Đối với chương trình “Nhân viên của tháng„ những nhân viên đạt được danh hiệu này không được công bố và tuyên dương một cách rộng rãi, thậm chí, có nhiều nhân viên ngay trong bộ phận cũng không biết. Danh sách của những nhân viên ấy chỉ được in một cách bình thường trên 1 trang giấy A4, dán trên bảng thông báo tại nhà ăn nhân viên, không tạo ra sự thu hút cho các nhân viên khác, không có dấu ấn thực sự. Trong khi, chương trình này cần phải đuợc công bố một cách rộng rãi và đầy đủ cho mọi nhân viên, người được trao danh hiệu phải thấy rằng mọi người biết đến và công nhận những đóng góp của mình. Có như vậy họ mới có thể thấy tự hào và hãnh diện khi được trao danh hiệu đó, từ đó, tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên thi đua nhằm đạt được danh hiệu trên. Đối với chương trình Sinh nhật cho nhân viên, chương trình cũng rất đơn giản và không thực sự hiệu quả. Những nhân viên có sinh nhật trong quý được đọc tên, lên chào mọi người, nhận lời chúc của Tổng quản lý, ăn tiệc nhẹ (tea break), không được nhận quà. Trong đó, có nhiều nhân viên đứng tuổi, họ thường không tham gia những chương trình này, ngay cả khi họ là người có sinh nhật trong quý. Bữa tiệc cũng được diễn ra một cách nhanh chóng, chỉ trong khoảng 1 tiếng đồng hồ, với cả hai nội dung. Thứ hai, đối với chương trình Du lịch hàng năm, khách sạn không thường xuyên thay đổi điểm đến. Trong 3 năm gần đây, Bảo Sơn đều tổ chức chuyến đi cho nhân viên đến bãi biển Sầm Sơn. Tuy vậy, đây vẫn là chương trình được nhân viên mong đợi nhất, đặc biệt là những nhân viên trẻ tuổi. Như vậy, thực trạng này ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ như thế nào? Thứ nhất, tác động lớn nhât đó là các chương trình trên không tạo ra sự hấp dẫn trong nhân viên, do đó, không tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên nỗ lực, hoàn thành tốt công việc, không cố gắng hoàn thiện bản thân. Như vậy, chất lượng phục vụ cũng không được nâng cao từ phía nhân viên. Thứ hai, các chương trình trên chưa thực sự đạt hiệu quả trong việc tạo được điều kiện cho nhân viên thể hiện, giao lưu, xây dựng mối quan hệ và tình đoàn kết trong toàn bộ khách sạn. Do đó, chưa thực sự xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, tác động hiệu quả đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. 2.2.4 Quan hệ lao động: Khách sạn Bảo Sơn là khách sạn tư nhân, mà chủ đầu tư và tổng giám đốc là người Việt Nam, chủ đầu tư (giám đốc hội đồng quản trị) và tổng giám đốc khách sạn có mối quan hệ thân thiết - gia đình. Tuy Tổng quản lý (General manager) là người nước ngoài (người gốc Đài Loan, quốc tịch New Zealand), nhưng những quyết định tuy không lớn như tuyển dụng nhân viên, đầu tư mua sắm trang thiết bị, nguyên vật liệu đâu vào… vẫn phải thông qua tổng giám đốc, ông không hoàn toàn có quyền quyết định những vấn đề đó. Trong khi, với một khách sạn, tổng quản lý là người trực tiếp quản lý khách sạn, có quyền quyết định những vấn đề thuộc về khách sạn, ví dụ như vấn đề nhân lực, trừ những vấn đề lớn như xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh, đầu tư mở rộng khách sạn… Do đó, phong cách quản lý trong khách sạn vẫn chưa chuyên nghiệp, còn mang tích chất gia đình, quy mô nhỏ. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến các mối quan hệ trong doanh nghiệp. * Quan hệ lao động giữa người quản lý và nhân viên: Quan hệ giữa người quản lý và nhân viên chia thành 2 bộ phận: quan hệ giữa các nhà quản lý trực tiếp với nhân viên trong bộ phận; mối quan hệ giữa các nhà quản lý chung và các nhân viên. Thứ nhất, mối quan hệ giữa các nhà quản lý trực tiếp và nhân viên trong bộ phận. Tại khách sạn Bảo Sơn, các nhà quản lý trực tiếp chưa thực sự tạo được “cái uy„ đối với nhân viên của mình. Nhân viên nhiều khi không tôn trọng những ý kiến của người quản lý. Đặc biệt là tại các bộ phận như: Nhà hàng, Công trình, Lễ tân. Đôi khi, người quản lý phải nhắc nhở nhiều lần, nhân viên mới thực hiện theo đúng tiêu chuẩn. Thậm chí, còn có trường hợp nhân viên và người quản lý tranh luận gay gắt, nhân viên tỏ thái độ không tôn trọng người quản lý. Trong nhà hàng Âu, đã từng có trường hợp như vậy xảy ra giữa nhân viên phục vụ bàn và Giám sát viên bộ phận. Thứ hai, mối quan hệ giữa các nhà quản lý chung và các nhân viên. Tại đây, nhân viên cũng chưa thực sự tôn trọng những nhà quản lý của mình. Khi có sự hiện diện của nhà quản lý, nhân viên thường thực hiện tốt công việc của họ theo đúng tiêu chuẩn. Nhưng khi không có sự hiện diện của họ, nhân viên có thể thực hiện công việc theo cách của họ, không tôn trọng tiêu chuẩn đã đặt ra. Ví dụ, nhân viên phục vụ Bàn. Có sự hiện diện của nhà quản lý Không có sự hiện diện của nhà quản lý - luôn có người đứng trực tại quầy lễ tân của nhà hàng - khi phục vụ đồ hay dọn bàn, sử dụng khay - đứng đúng vị trí và tư thế khi làm việc - đôi khi, đẩy cho nhân viên thực tập đứng quầy lễ tân, trong khi, nhân viên thực tập không có đủ nghiệp vụ - thường không sử dụng khay khi phục vụ hoặc dọn đồ nhỏ, số lượng ít - ngồi, tựa vào bàn, ghế, vào trong quầy bar ngồi * Quan hệ lao động giữa tập thể nhân viên Quan hệ giữa tập thể nhân viên có thể được chia thành 2 bộ phận: mối quan hệ giữa các nhân viên trong nội bộ từng bộ phận và mối quan hệ giữa các nhân viên giữa các bộ phận với nhau. Thứ nhất, mối quan hệ giữa các nhân viên trong nội bộ từng bộ phận: - Tại khách sạn Bảo Sơn, các nhân viên trong bộ phận không có sự cạnh tranh nhau trong công việc. Trong khi tại các khách sạn khác, luôn luôn có sự cạnh tranh giữa các nhân viên trong công việc, cạnh tranh lành mạnh trong công việc là yếu tố mà nhà quản lý luôn muốn xây dựng nhằm không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp, thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc, tự hoàn thiện bản thân. - Trong một số bộ phận, như bộ phận bàn, sự hỗ trợ giữa các nhân viên trong công việc không tốt. Họ thường đùn đẩy công việc cho nhau, có những nhân viên thường phải làm phần việc của những nhân viên khác. Có những nhân viên không tự giác giúp đỡ những nhân viên khác, chỉ khi được yêu cầu, họ mới làm. Thứ hai, mối quan hệ giữa nhân viên các bộ phận khác nhau: - Sự hợp tác giữa các nhân viên trong các bộ phận khác nhau tại khách sạn Bảo Sơn còn hạn chế, đặc biệt là giữa nhân viên bộ phận Khu vực công cộng (PA), bộ phận Công trình và bộ phận Kinh doanh và marketing (Thực trạng này sẽ được phân tích rõ hơn trong phần Kỷ luật lao động dưới đây); giữa bộ phận Tiền sảnh và Bộ phận Kế toán, giữa nhân viên bộ phận Lễ tân và nhân viên bộ phận Buồng. Giữa nhân viên 2 bộ phận Lễ tân (Tiền sảnh) và nhân viên bộ phận kế toán thường xuyên có những cuộc tranh cãi, nhiều khi dẫn đến sự mâu thuẫn giữa nhân viên 2 bộ phận. - Nhân viên trong một số bộ phận thường có thái độ không tôn trọng nhân viên của một số bộ phận khác Nguyên nhân: có nhiều nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên. Nguyên nhân thứ nhất là do mối quan hệ xã hội của các nhân viên trong một số bộ phận khá tốt. Ví dụ, tại bộ phận Tiền sảnh, trong số 13 nhân viên, có tới 4 nhân viên là bạn học, bạn thân với nhau, và các nhân viên trong bộ phận này cũng có mối quam hệ khá tốt, họ thường tổ chức những buổi đi chơi cho cả bộ phận. Điều này cũng có mặt tốt, đó là tạo ra sự hiểu ý và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc giữa các nhân viên. Tuy nhiên, nó cũng là nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên Nguyên nhân thứ hai là do khách sạn không có chương trình khuyến khích nhân viên một cách hợp lý, hầu như không có sự công nhận kết quả làm việc tốt của nhân viên (chỉ có chương trình “Nhân viên suất sắc trong tháng”, tuy nhiên chương trình này cũng chưa thực sự hiệu quả), không có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá kết quả lao động của nhân viên trong hầu hết tất cả các bộ phận, trừ bộ phận Kinh doanh và marketing, nhân viên phải chịu áp lực do doanh số quy định phải đạt được hàng tháng. Ví dụ như: số lượt khách check in, check out nhân viên thực hiện được trong từng tháng, số booking nhân viên đặt phòng thực hiện được trong từng tháng… Như vậy, không đánh giá được kết quả hoạt động của nhân viên một cách định lượng, không tạo ra được áp lực cho nhân viên khi có kết quả làm việc không tốt. Nguyên nhân thứ ba là do không có sự phân chia công việc rõ ràng giữa các nhân viên. Ví dụ: trong nhà hàng, trong thời điểm khách đông, họ cũng không được phân chia ai phụ trách khu vực nào, đôi khi gây ra sự trùng lắp hoặc thiếu sót khi phục vụ khách Nguyên nhân thứ tư là do sự khác biệt trong nghiệp vụ của các bộ phận. Trong khi đó, không có các chương trình đào tạo chéo cho những nhân viên trong các bộ phận mà công việc liên quan đến nhau. Vậy, thực trạng đó ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ như thế nào? Thực trạng ấy tác động không nhỏ đến chất lượng phục vụ tại khách sạn. Thứ nhất, sự phối hợp giữa các nhân viên của các bộ phận khác nhau không tốt, sẽ tạo nên một sản phẩm dịch vụ không thống nhất và hoàn chỉnh, khi đó, chất lượng dịch vụ không thể cao được. Thứ hai, khi nhân viên thiếu sự tôn trọng các cấp quản lý của mình, cũng như những tiêu chuẩn, nhiệm vụ họ đặt ra, nhân viên sẽ không thực hiện theo đúng những yêu cầu đó, mức chất lượng phục vụ cũng sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực. 2.2.5. Kỷ luật lao động * Hệ thống các hình thức kỷ luật Các hình thức kỷ luật là một trong những nhân tố không thể thiếu trong một doanh nghiệp, đặc biệt là trong các doanh nghiệp dịch vụ. Hệ thống các hình thức kỷ luật phải hợp lý, rõ ràng và phải được thông tin đầy đủ cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp. Có như vậy, nhân viên mới có thể nắm rõ và tránh những sai sót không đáng có. Không chỉ vậy, việc thông tin đầy đủ và thực hiện nghiêm chỉnh hệ thống kỷ luật còn góp phần giúp nhà quản lý quản lý nhân viên và tạo nên sự tự giác trong nhân viên. Hiện nay, khách sạn Bảo Sơn đang áp dụng một số hình thức kỷ luật sau: khiển trách bằng miệng, cảnh cáo bằng văn bản và có xử phạt hành chính, thuyên chuyển sang công việc khác, sa thải. Trong số các hình thức xử phạt trên, hình thức cảnh cáo bằng văn bản có xử phạt hành chính là hình thức phổ biến và được sử dụng thường xuyên nhất tại các doanh nghiệp khách sạn nói chung và khách sạn Bảo Sơn nói riêng. Bảng 9: Hệ thống các mức xử phạt tại khách sạn Bảo Sơn: Mức xử phạt Hình thức xử phạt Mức A: 1-2 điểm service charge Trong tháng có 1 lần đi muộn, về sớm hoặc tự ý đổi ca Vi phạm quy chê an toàn nhưng chưa gây ra hậu quả gì Mượn cớ ốm nghỉ việc Hút thuốc trong khu vực cấm hút thuốc hoặc trong phạm vi làm việc Đỗ xe, để xe không đúng nơi quy định Tan làm quên tắt các thiết bị điện, đèn điện Chưa thay đồng phục đã dập thẻ, đến làm hoặc đi về không dập thẻ, nhờ người khác dập thẻ Do sơ suất quên mất trình tự thao tác như tắt van, công tắc điện, khóa của nhưng chưa gây tổn thất gì Không đi theo lối quy định của công nhân viên Cờ treo bị bẩn, đèn ngoài hỏng quên sửa (bộ phận công trình) Sau giờ làm ở lại quá 30 phút mà không có lý do và chưa được sự phê duyệt Kết thúc công việc không hu dọn công cụ theo quy định Trong thời gian làm bỏ vị trí làm đi sang bộ phân khác chơi hoặc sau khi tan làm ở lại khu vực của khách không có lý do Hoa cỏ khô héo, lá úa vàng Tụ tập buôn chuyện tại nơi làm việc Xe dọn phòng chắn lối đi Tự ý rời bỏ vị trí làm việc Kiểu tóc không đúng quy định, nữ để xõa tóc, nam để tóc dài quá cổ Nói to trong khu vực kinh doanh Tiếp nhận công việc chậm chễ, không kịp thời triển khai hành động Nhân viên tuyến 1 trong giờ làm việc sử dụng điện thoại di động hoặc mang điện thoại di động vào vị trí làm việc Nhân vien tuyến 2 chưa để chế độ rung hoặc tắt máy khi làm việc. Không nắm rõ mục tiêu của khách sạn. …. Mức B: 2-3 điểm service charge Tự ý sử dụng thiết bị, máy photo của phòng BC vào việc riêng Làm bẩn môi trường làm việc, không giứ gìn các trang thiết bị Cố ý lãng phí của công của khách sạn Do làm việc không cẩn thận gây thất thoát tiền, thiếu tiền Trả lời sai những điều khách hàng hỏi khiến khách hàng kêu ca phàn nàn Bảo vệ ngủ trong lúc làm việc hoặc trốn vào xe nghi ngơi Ăn vụng đồ ăn, đồ uống nhà hàng Tự ý nấu nướng đồ ăn Không tươi cười, không lễ phép, thái độ lạnh lung, ăn nói cứng nhắc với khách Trong thời gian làm việc trốn vào phòng thay quần áo nghỉ ngơi Rời bỏ vị trí làm việc không có lý do mà không có sự phê chuẩn Làm việc sơ xuất hoặc tác phong chậm chạp gây trì hoãn thời gian của khách hàng khiến khách hàng khiếu nại Vào phòng không nhấn chuông hoặc gõ cửa không lịch sự Phát hiện có sự sai sót, kẽ hở trong công việc và dịch vụ mà không kịp thời bỏ sung, ngăn chặn Làm trái quy trình thao tác, gây nên hỏng hóc hệ thống hoặc tổn thất tin tức … Mức C: 3-4 điểm service charge Nghỉ không có lý do 2 ngày Làm cho khách bỏ đi vì chất lượng phục vụ hoặc có những câu nói vô trách nhiệm Ngủ trong giờ làm việc bao gồm cả trực đêm Vào phòng khách tắm, xem tivi, ngủ Tự ý thay đổi tỷ lệ chiết khấu theo đúng quy định Tự ý lấy đồ ăn, đồ uống, đồ tiêu hao của khách sạn mang ra khỏi khách sạn Quên đặt dịch vụ báo thức Cãi lại cấp trên, vi phạm hoặc không chấp hành chỉ thị, sự sắp xếp hợp lý và sự điều động công việc, trì hoãn công việc một cách tiêu cực To tiếng cãi nhau trong khách sạn, vô lễ với cấp trên, đồng nghiệp Làm việc không nghiêm túc, không làm đúng quy trình thap tác hoặc không thực hiện chức trách của mình Nhà bếp bẩn, bừa bộn, không phân loại thực phẩm sống chin Kiểm tra vệ sinh nhà hàng không đạt tiêu chuẩn Không có tinh thần trách nhiệm gây lãng phí cho khách sạn hoặc gây khiếu nại Trưởng bộ phận phát hiện nhân viên bộ phận khác vi phạm kỷ luật nhưng không xử phạt ngay tại hiện trường Đùn đẩy trách nhiệm, không bảo vệ cho hình tượng của khách sạn. … Mức D: Miễn toàn bộ service charge hoặc sa thải Nghỉ việc không lý do 7 ngày/thánh và 20 ngày/năm Chưa được phê chuẩn mà vẫn nghỉ việc vì việc riêng Trộm cắp tài sản của khách hàng, đồng nghiệp Nhân viên thu ngân lấy tiền lẻ làm của riêng Làm việc cẩu thả dẫn đến thiệt hại cho khách sạn từ 5 triệu trỏ lên Tiết lộ bí mật kinh doanh của khách sạn cho người ngoài khi chưa được sự phê duyệt của giám đốc Biến công nợ phải thu thành nợ khó đòi hoặc không đòi được từ 3 triệu đồng trở lên Lợi dụng chức quyền nhận tiền hoa hồng, nhận quà biếu của nhà cung cấp Bán cho khách hàng những mặt hàng cá nhân mang vào để lấy lợi nhuận Say rượu trong thời gian làm việc gây ảnh hưởng xấu Vi phạm quy định về phòng cháy chữa cháy, gây tổn thât kinh tế từ 100 USD trở lên Thô bạo hoặc không lễ phép lịch sự với khách hàng, có hành vi bạo lực đe dọa, sách nhiễu đối với khách đánh nhau , cãi nhau gây nguy hại đến an toàn của khách và đồng nghiệp trong khách sạn Hút hít hoặc tiêm chích trong khách sạn Gây tổn hại hoặc hủy hoại đồ vật của khách hoặc khách sạn Tự ý đổi ngoại tệ, kiếm lời cho mình hoặc lấy tiền bo, quà của khách Vi phạm luật hình sự bị công an bắt giữ, tạm giam Mang những thứ bị cấm vào khách sạn Do bất mãn với khách, tự ý giải truyền đơn cá nhân, dựng chuyện … * Thực trạng việc thực hiện kỷ luật lao động tại khách sạn Bảo Sơn Nhìn vảo bảng hệ thống các hình thức xử phạt trên ta có thể thấy rằng, khách sạn Bảo Sơn đã xây dựng được một hệ thống các hình thức xử phạt khá đầy đủ và chi tiết. Tuy nhiên, hệ thống này chưa được toàn bộ nhân viên trong khách sạn nắm vững và vẫn thường xuyên xảy ra hiện tượng làm sai do không rõ quy định hoặc làm sai do cố tình. Có những nhân viên thực tập, những nhân viên mới được tuyển dụng làm việc tại khách sạn, họ không được đào tạo về những quy định, nội quy của khách sạn trước khi bắt đầu công việc. Họ chỉ có thể biết được một số quy định thông qua sự truyền đạt của những nhân viên đã làm việc lâu. Như vậy, họ khó có thể tránh khỏi những sai lầm, khó tránh khỏi vi phạm quy định của khách sạn. Ngay cả những nhân viên đã làm việc lâu năm tại khách sạn cũng không nắm bắt hết những quy định của nơi mình làm việc. Bên cạnh đó, việc thực hiện những quy định ấy tại khách sạn Bảo Sơn cũng chưa thực sự triệt để và nghiêm ngặt. Khi nhân viên sai phạm trong quá trình phục vụ, gây ảnh hưởng đến khách hàng, có những trường hợp nhân viên thậm chí không bị xử phạt hoặc xử phạt nhẹ, không theo những quy định về kỷ luật đã quy định. Một trong những hiện tượng vi phạm gây ảnh hưởng khá lớn đến quá trình phục vụ khách hàng cũng như việc kinh doanh của khách sạn đó là sự liên hệ và hỗ trợ giữa các bộ phận hạn chế, tác phong chậm chạp gây trì hoãn thời gian của khách hàng khiến khách hàng khiếu nại. Đặc biệt tình trạng này thường xuyên xảy ra tại bộ phận công trình (maintenance) và bộ phận Khu vực công cộng (Public Area – PA) khi hội nghị hội thảo của khách hàng được tổ chức tại khách sạn. Tuy các bộ phận này được đưa yêu cầu phòng họp (event order) bao gồm các yêu cầu về việc sắp đặt phòng họp, các trang thiết bị cần thiết, ít nhất 1 ngày trước khi cuộc họp diễn ra, nhưng đến thời điểm diễn ra cuộc họp, nhiều khi phòng họp vẫn chưa được sắp đặt đầy đủ trang thiết bị hoặc phòng họp chưa được sửa chữa xong, gây ảnh hưởng nhiều đến khách hàng cũng như tình hình kinh doanh và uy tín của khách sạn. Hiện tượng này xảy ra nhiều lần mới được phản ánh lên các cấp quản lý, và khi đó mới có hình phạt dành cho những người và bộ phận phạm nội quy. Hình phạt được áp dụng cho trường hợp trên mà nhà quản lý đã sử dụng là trừ 1 điểm service charge tất cả nhân viên thuộc 2 bộ phận trên. Tuy đã bị phạt, nhưng hiện tượng này vẫn xảy ra, gây không ít khó khăn cho khách hàng và khách sạn. Vậy phải chăng, những nhân viên ấy không thực sự bị ảnh hưởng bởi những hình phạt ấy, hay những hình phạt ấy là không thực sự thích hợp ? Có nhiều trường hợp nhân viên vi phạm quy định như đi làm muộn, hay phục vụ khách không theo đúng tiêu chuẩn phục vụ, quản lý trực tiếp không phạt nhân viên, hoặc xử phạt không kịp thời. Như vậy, không làm cho nhân viên nhớ và sửa chữa những sai lầm ấy, và không tạo ra được tấm gương cho những nhân viên khác. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên. Nguyên nhân đầu tiên của việc này chính là từ phía lãnh đạo của khách sạn - sự đào tao không thường xuyên về những quy định của khách sạn. Nhân viên không được thường xuyên nhắc nhở về những quy định mới cũng như những thay đổi trong hệ thống quy định. Tại Bảo Sơn, các lớp huấn luyện và đào tạo về quy định của khách sạn, về những tiêu chuẩn phục vụ của các bộ phận được tổ chức 3 tháng 1 lần. Các lớp này dành cho tất cả các nhân viên trong khách sạn, hầu như không có sự phân biệt giữa các nhân viên trong từng bộ phận khác nhau. Có thể thấy rằng, với một khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao như khách sạn Bảo Sơn, các chương trình đào tạo được tổ chức 3 tháng 1 lần là quá ít, không tạo được hiệu quả cao trong công tác đào tạo nhân viên. Nguyên nhân thứ hai chính là từ phía những nhân viên của khách sạn. Họ thiếu ý thức tự giác trong công việc. Tại một số bộ phận, đặt biệt là tại bộ phận Bàn, khi không có mặt quản lý, supervisor, nhân viên thường làm việc qua loa, hoặc đẩy công việc cho nhân viên mới hoặc cho nhân viên thực tập, trong khi nhân viên mới và nhân viên thực tập chưa có đủ kiến thức về những tiêu chuẩn phục vụ cũng như những quy tắc của bộ phận và toàn khách sạn. Nguyên nhân thứ ba là từ phía những người quản lý trực tiếp. Giữa nhân viên và nhà quản lý trực tiếp của khách sạn có mối quan hệ khá thân thiết, họ như những người bạn của nhau vậy. Do đó, những người quản lý trực tiếp thường che đậy cho những sai lầm của nhân viên hoặc chỉ dừng lại ở mức độ nhắc nhở khi nhân viên vi phạm. Vậy có thể thấy rằng, hệ thống xử phạt của khách sạn hoạt động chưa thực sự hiệu quả và chưa phát huy được hết vai trò của nó. Hệ thống kỷ luật hoạt động thực sự hiệu quả là khi không cần hoặc ít khi phải sử dụng đến những hình thức kỷ luật mà nhân viên vẫn tự giác thực hiện công việc của mình theo đúng tiêu chuẩn, không vi phạm những nội quy của khách sạn. Vậy, để hệ thống xử phạt của khách sạn hoạt động hiệu quả hơn, nhà quản lý cần phải quan tâm đến những nguyên nhân của nó và khắc phục những nguyên nhân ấy. Vậy, ảnh hưởng của thực trạng kỷ luật lao động đến chất lượng dịch vụ tại khách sạn Bảo Sơn như thế nào? Thực trạng kỷ luật lao động tại Khách sạn Bảo Sơn gây ảnh hưởng không nhỏ đến từng yếu tố của chất lượng dịch vụ cũng như chất lượng dịch vụ tại đây. Thứ nhất, ảnh hưởng của thực trạng kỷ luật lao động đến con người. Hệ thống kỷ luật lao động tại Bảo Sơn có những điểm chưa nghiêm, chưa thực sự trở thành một yếu tố không thể thiếu của người lao động tại đây. Nó làm cho con người – nhân viên không nắm bắt đầy đủ và không tự giác thực hiện theo đúng những quy định về kỷ luật lao động. Do đó, không tạo nên những nhân viên hoàn chỉnh, toàn diện. Thứ hai, ảnh hưởng đến quy trình phục vụ. Thực trạng thực hiện kỷ luật lao động như vậy dẫn đến tình trạng nhân viên không thực hiện đúng theo hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ. Hệ thống tiêu chuẩn, quy trình phục vụ không được tôn trọng, dần dẫn đến sự không chặt chẽ trong hệ thống tiêu chuẩn và quy trình phục vụ. Từ các ảnh hưởng trên đối với từng yếu tố của chất lượng, thực trạng kỷ luật lao động cũng ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ của khách sạn Bảo Sơn. Nhân viên không thực hiện đúng theo những quy định của khách sạn (do không tôn trọng hoặc không nắm rõ hệ thống kỷ luật), ít nhiều ảnh hưởng đến khách hàng, khiến khách hàng phàn nàn, mà chất lượng dịch vụ như trong chương I phân tích, chính là sự thỏa mãn của khách hàng. Do đó, ít nhiều cũng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của khách sạn. Không chỉ vậy, khi nhân viên không thực hiện đúng theo những kỷ luật của khách sạn, tức có khuyết điểm, dịch vụ sẽ không còn hoàn hảo nữa. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ THÔNG QUA MARKETING NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN BẢO SƠN 1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TƯƠNG LAI CỦA KHÁCH SẠN BẢO SƠN: Trong thời gian hiện tới, Thế giới cũng như Việt Nam vẫn đang trong tình trạng khủng hoảng, ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp dịch vụ, trong đó có các doanh nghiệp khách sạn. Và cũng theo xu thế tất yếu, chất lượng dịch vụ sẽ trở thành yếu tố hàng đầu đối với các doanh nghiệp khách sạn. Khách sạn Bảo Sơn cũng không nằm ngoài xu thế đó. Do đó, trong tương lai tới, khách sạn Bảo Sơn có những định hướng sau. Về định hướng quản trị nhân lực: Tiếp tục nâng cao công tác quản trị nhân lực trong khách sạn. Bước làm đầu tiên khách sạn đã thực hiện là tuyển chọn lại vị trí Giám đốc nhân sự - một người đã có chuyên môn và kinh nghiệm làm việc về nhân sự tại khách sạn lớn – Khách sạn DEAWOO Hà Nội. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc cho các nhân viên trong khách sạn. Bước làm đầu tiên khách sạn đã thực hiện là cải thiện lại nhà ăn nhân viên, đào tạo lại đỗi ngũ cán bộ đầu bếp tại nhà ăn nhân viên, quan tâm đánh giá thực đơn của nhân viên; thay mới một số trang thiết bị đã cũ hỏng. Về định hướng kinh doanh Tiếp tục tập trung vào các thị trường khách châu Á: Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc... Trong đó, thị trường khách công vụ từ các công ty hợp tác được chú trọng phát triển nhu các công ty nước ngoài, liên doanh, các văn phòng đại diện hay các công ty khác thường xuyên có khách chuyên gia, đối tác đến Hà Nội. Đồng thời, tập trung vào phát triển một số dịch vụ khác như ăn uống, tổ chức tiệc, hội nghị, hội thảo mà trong đó, tổ chức hội nghị, hội thảo được đặc biệt quan tâm và đầu tư. 2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ TẠI KHÁCH SẠN BẢO SƠN: Để góp phần khắc phục những hạn chế về chất lượng phục vụ tại Khách sạn bảo Sơn, tôi xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp áp dụng các công cụ quản trị nhân lực sau: 2.1 Các giải pháp xây dựng hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ chung cho toàn khách sạn Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ chung cơ bản cho toàn bộ nhân viên phục vụ trực tiếp tại khách sạn Bảo Sơn. Các tiêu chuẩn về giao tiếp, phong cách phục vụ, 2.2. Các giải pháp áp dụng công cụ Phân tích công việc: Như đã phân tích trong chương II, phân tích công việc là công cụ không thể thiếu trong chiến lược marketing nội bộ, nhằm nâng cao chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp khách sạn. Để công cụ này có thể phát huy được tác dụng của nó, các giải pháp sau có thể được áp dụng Xây dựng được hệ thống Bản Mô tả công việc, Yêu cầu đối với người thực hiện công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc đầy đủ cho các vị trí trong khách sạn. Yêu cầu: Hệ thống các bản Phân tích công việc phải được xây dựng bởi phòng nhân sự trên cơ sở sự hỗ trợ của các quản lý chung cũng như các quản lý trực tiếp tại bộ phận. Các bản này thống nhất, có sự kết hợp với nhau, thống nhất trong một mối quan hệ chung đó là mục tiêu, định hướng và các chiến lược của khách sạn và phong cách phục vụ chung của toàn khách sạn. Các tiêu chuẩn nên được xác định cụ thể bằng các tiêu chuẩn định lượng, nếu không phải được mô tả cụ thể bằng các câu nói định tính. Thực hiện: - Nguồn lực thực hiện: các nhân viên trong phòng nhân sự mà đứng đầu là trưởng phòng nhân sự, các trưởng bộ phận Tiền sảnh, Ăn uống, Buồng phòng, Bảo vệ, Công trình, Tài chính – Kế toán, Kinh doanh và marketing là những người trực tiếp thực hiện, dưới sự giám sát và kiểm tra đánh giá của Ban Giám đốc mà trực tiếp là Tổng quản lý và Giám đốc Nhân sự, trên cơ sở những đóng góp và phản hồi của nhân viên, đặc biệt là các nhân viên phục vụ trực tiếp. - Cách thức thực hiện: Tổ chức các cuộc họp giữa Ban giam đốc, tất cả các giám đốc bộ phận, các giám sát viên, một số nhân viên phục vụ trực tiếp tại 8 bộ phận. Dựa trên cơ sở những Bản Mô tả công việc, Tiêu chuẩn thực hiện công việc... tại các khách sạn có tiêu chuẩn cao tại Hà Nội như các khách sạn 5 sao, kết hợp với những điều kiện cụ thể về cơ sở vật chất, số lượng và trình độ đội ngũ nhân viên của khách sạn, xây dựng hệ thống các văn bản đó. 2.3. Các giải pháp đánh giá và đào tạo: Thứ nhất, các giải pháp về đào tạo. Để hệ thống tiêu chuẩn có thể đạt được hiệu quả, nó phải được các nhân viên nắm vững. Do đó, khách sạn cần có những chương trình đào tạo thường xuyên hơn cho không chỉ các nhân viên ở cấp quản lý mà còn cho các nhân viên phục vụ khác. Nên có những quy định về số lượng chương trình đào tạo trong năm, tổ chức các khóa đào tạo định kỳ cho nhân viên trong toàn khách sạn cũng như các chương trình đào tạo trong từng bộ phận. Yêu cầu: phải xác định đúng nhu cầu đào tạo rồi mới tổ chức đào tạo. Cần phải xây dựng những mục tiêu cụ thể cho từng chương trình đào tạo. Các chương trình đào tạo không chỉ tận dụng nguồn lực bên trong mà còn phải sử dụng một số những nguồn lực bên ngoài nhu ý kiến chuyên gia, do nguồn lực bên trong là yếu tố có hạn. Các chương trình đào tạo phải thống nhất với nhau, theo một định hướng chung của tổ chức. Thực hiện: - Nguồn lực thực hiện: Ban giám đốc, phòng nhân sự mà đứng đầu là Giám đốc nhân sự, một số trưởng bộ phận khác, đặc biệt là các bộ phận phục vụ trực tiếp như Tiền sảnh, Ăn uống, Buồng phòng, Bảo vệ. - Cách thức thực hiện: Xây dựng các chương trình đào tạo định kỳ cho nhân viên. Người thực hiện đào tạo: có 2 nguồn lực có thể áp dụng làm người thực hiện đào tạo. Đó là nguồn lực bên trong, cụ thể là những trưởng bộ phận có kiến thức về tiêu chuẩn nghiệp vụ và có kỹ năng cao. Nguồn lực thứ hai đó là nguồn lực bên ngoài. Khách sạn có thể sử dụng những chuyên gia về chất lượng phục vụ khách sạn từ bên ngoài như các giáo viên có trình độ cao từ các trường đại học, cao đẳng có chuyên ngành đào tạo khách sạn, những nhà quản lý từ những khách sạn có thứ hạng cao tại Hà Nội. Thời gian thực hiện đào tạo: Thời gian khách sạn nên tổ chứa các lớp đào tạo là 3 – 6 tháng một lần do môi trường dịch vụ thay đổi rất nhanh chóng. Khoảng thời gian cần thiết để tiến hàng đào tạo cho nhân viên các bộ phận chỉ trong vòng một tuần Cách thức thực hiện: các lớp đào tạo có thể được chia làm 2 mảng, lý thuyết và thực hành. Trong tổng số những buổi đào tạo, sẽ có những buổi học lý thuyết và thực hành đan xen nhau. Sau mỗi chương trình đào tạo phải có kiểm tra đánh giá thông qua bài test, hoặc quá trình làm việc thực tế. Thứ hai, các giải pháp về thực hiện đánh giá. Kết hợp với chương trình đào tạo là việc thực hiện đánh giá việc thực hiện công việc. Yêu cầu: Để việc đánh giá được thực hiện chính xác và hiệu quả, hệ thống các tiêu thức đánh giá cần phải được xây dựng. Không chỉ vậy, công tác đánh giá phải được thực hiện thường xuyên, định kỳ và phải áp dụng phản hồi đối với những kết quả đó. Các phản hồi như khen thưởng cho nhân viên thực hiện tốt công việc, phê bình, phạt các nhân viên không đạt tiêu chuẩn. Các công tác này phải được thực hiện trên phạm vi toàn khách sạn. Thực hiện: Nguồn lực thực hiện: Tổng quản lý, phòng nhân sự, các trưởng và giám sát viên các bộ phận cùng với sự đánh giá chéo của các nhân viên trong từng bộ phận. Cách thức thực hiện: Dựa trên những tiêu chuẩn thực hiện công việc, tiêu chuẩn phục vụ chung của toàn khách sạn, tiến hành đánh giá thường xuyên, hàng ngày. Những tiêu chuẩn đó chính là chỉ tiêu dùng để đánh giá. Các kết quả đánh giá được tổng hợp theo từng ngày, từng tuần và từng tháng. Đây chính là tiêu chí để xác định mức lương, thưởng, thăng chức cũng như thực hiện phạt hay sa thải nhân viên. 2.4. Các giải pháp áp dụng hệ thống khuyến khích, phúc lợi xã hội Giải pháp thứ nhất: Kết hợp chặt chẽ giữa các hình thức khuyến khích tài chính và khuyến khích phi tài chính. Yêu cầu: Kết hợp chặt chẽ giữa các hình thức khuyến khích tài chính và khuyến khích phi tài chính, tạo ra sự hấp dẫn cho các chương trình khuyến khích đó. Cụ thể, các chương trình khuyến khích như, khen thưởng, thi đua, bên cạnh việc thưởng bằng tài chính, khách sạn cần phải khuyến khích nhân viên thông qua việc tuyên dương họ, phải có biện pháp khiến họ cảm thấy tự hào khi được khuyến khích. Tức khi nhân viên được khuyến khích, phải được thông báo, các nhân viên khác trong công ty cũng phải biết những nhân viên nào được khuyến khích, được khen thưởng. Nguồn lực thực hiện: Ban Giám đốc mà trực tiếp là Tổng quản lý, Phòng Nhân sự, giám đốc các bộ phận. Cách thức thực hiện cụ thể: - với các chương trình thi đua như “Nhân viên của tháng„ có thể tăng phần thưởng cho những nhân viên đạt danh hiệu đó. Bên cạnh đó, có các hình thức tuyên truyền, thông báo hiệu quả như, có những ấn phẩm đẹp, nổi bật như bằng khen được treo ở những vị trí gây chú ý trong khách sạn. Ví dụ như trong nhà ăn nhân viên, tuy nhiên, phải được làm nổi bật và trang trọng hơn. Giải pháp thứ hai, xây dựng lại các chương trình khuyến khích hấp dẫn Nguồn lực thực hiện: Ban Giám đốc, Phòng Nhân sự, các trường bộ phận Cách thức thực hiện: - Một số giải pháp cụ thể cho các chương trình khuyến khích “Nhân viên của tháng„ và Sinh nhật của nhân viên: xây dựng chương trình với những hoạt động hấp dẫn và có ý nghĩa như: team building; các chương trình văn nghệ có thể do nhân viên thực hiện hoặc có thể mời những ca sĩ chuyên nghiệp hoặc không chuyên (có thể), tạo nên không khí mới cho những buổi tiệc ấy. - Tạo ra sức hấp dẫn cho các chương trình thi đua bằng giải thưởng tài chính cũng như phi tài chính, như: Tạo sự hấp dẫn hơn cho các chương trình này bằng các quyền lợi cho nhân viên khi đạt các danh hiệu này. Như có những quy định về số lần cụ thể 1 nhân viên đạt được danh hiệu có cơ hội được thăng chức, thưởng hoặc tăng lương. Những nhân viên đạt danh hiệu này nhiều nhất có thể đạt danh hiệu “Nhân viên của năm„ và có thể có được những quyền lợi như trên hoặc có cơ hội được đi du lịch trong nước hoặc ra nước ngoài (tùy thuộc vào điều kiện và tình trạng kinh doanh của khách sạn). Tạo được sức hấp dãn mới có thể thu hút được mọi nhân viên tham gia chương trình. KẾT LUẬN Chất lượng dịch vụ là vấn đề cấp thiết mà các doanh nghiệp du lịch, đặc biệt là các doanh nghiệp khách sạn cần phải đặt lên hàng đầu. Marketing nội bộ giúp doanh nghiệp khách sạn không chỉ có thể nâng cao chất lượng phục vụ, nâng cao khả năng cạnh tranh, khẳng định vị trí của mình trên thị trường mà còn có thể xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp tích cực, xây dựng nên hình ảnh lý tưởng của doanh nghiệp trong tâm trí nhân viên, giúp doanh nghiệp khách sạn thu hút và giữ chân “người tài”. Trong quá trình thực tập tại khách sạn Bảo Sơn, tôi nhân thấy rằng, chất lượng phục vụ chính là một trong những vấn đề ban giám đốc cũng như toàn thể nhân viên cố gắng xây dựng. Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ tại đây vẫn chưa thực sự trở thành yếu tố cốt lõi trong quá trình kinh doanh, chưa xứng tầm với danh hiệu khách sạn bốn sao như Khách sạn Bảo Sơn. Do đó, tôi đã đưa vấn đề này vào đề tài của mình nhằm góp phần nhỏ nhoi, dần nâng cao chất lượng phục vụ tại Khách sạn Bảo Sơn, một trong những khách sạn lâu đời và danh tiếng của Hà Nội. Trên đây là Báo cáo chuyên đề tốt nghiệp của tôi. Báo cáo này được tổng hợp và phân tích từ những tài liệu, những quan sát tôi thu được từ quá trình thực tập tại Khách sạn Bảo Sơn cùng với sự hướng dẫn nhiệt tình của giáo viên hướng dẫn – Tiến sĩ Phạm Trương Hoàng. Do hạn chế về kiến thức cũng như tài liệu, bài báo cáo của tôi chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Tôi mong nhận được sự thông cảm và góp ý của tiến sỹ. Xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO I. Giáo trình: ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân. Giáo trình Quản trị nhân lực. NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 2007. ThS. Trần Thị Lan Hương. Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn. NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 2005. Michael Dunmore. Inside-Out Marketing: How to Create an Internal Marketing Strategy. Kogan Page - Business Books. 2003 Victor Middleton, Jackie R. Clarke. Marketing in Travel and Tourism. Butterworth – Heinemann. 2001 II. Websites: …. PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bản Mô tả công việc của vị trí Lễ tân tại Khách sạn Bảo Sơn Phụ lục 2: Bản Tiêu chuẩn thực hiện công việc vị trí Đặt phòng tại Khách sạn Bảo Sơn MỤC LỤC