Đề tài Áp dụng TQM trong các ngân hàng hiện nay

ng chính là bước đầu tiên, căn bản để thực thi các chương trình quản lý chất lượng, dù dưới bất kỳ mô hình nào. Thực tế, có nhiều tổ chức đã xem nhẹ và bỏ qua bước này trong khi đó sự am hiểu một cách khoa học, hệ thống về chất lượng đòi hỏi một cách tiếp cận mới về cung cách quản lý và những kỹ năng thúc đẩy nhân viên mới có thể tạo được cơ sở cho việc thực thi các hoạt động về chất lượng. Sự am hiểu phải được thể hiện bằng các mục tiêu, chính sách và chiến lược đối với sự cam kết quyết tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo. Cần phải có một chiến lược thực hiện TQM bằng cách tận dụng các kỹ năng và tài sáng tạo của toàn thể nhân viên với trọng tâm là cải tiến liên tục các quá trình, thao tác để thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và cung cấp sự thỏa mãn khách hàng Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức đúng đắn, am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc, kỹ thuật quản lý. Cần xác định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, các phương pháp quản lý và kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh giá chất lượng. Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp giáo dục, tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng. TQM chỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của ban lãnh đạo trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chất lượng, mà cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương trình, mục tiêu về chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam kết khác nhau: các nhà lãnh đạo cấp cao cần thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng, từ đó lôi kéo mọi thành viên tham gia tích cực vào các chương trình chất lượng, sự cam kết này cần được thể hiện thông qua các chính sách chất lượng của doanh nghiệp;sự cam kết của các nhà quản trị cấp trung gian nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ phận, liên kết các nhiệm vụ được giao và các mối quan hệ dọc và ngang trong tổ chức, là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao;đối với các thành viên khác- là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng, nếu họ không cam kết đảm bảo chất lượng ở từng công việc (thỏa mãn khách hàng nội bộ) thì mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể đạt được kết quả mong muốn. Tất cả các bản cam kết thường được thành lập một cách tự nguyện, công khai và lưu giữ trong hố sơ chất lượng. 2.Tổ chức và phân công trách nhiệm: Để đảm bảo việc thực thi, TQM đòi hỏi các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra khỏi các công đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ quá trình nhằm mục đích khai thác được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ, hiệu quả. Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng trong cơ cấu ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi khâu trong hoạt đông chất lượng luôn thông suốt . Việc phân công trách nhiệm được thực hiện theo các cấp bậc sau: 2.1.  Điều hành cấp cao : Tuy không trực tiếp sản xuất, nhưng đây là bộ phận quyết định hiệu quả hoạt động của cả hệ thống. Các nhà quản lý ở cấp cao cần phải nhận trách nhiệm soạn thảo và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượng đến mọi người, ngay cả những người thuộc cấp cao nhất của tổ chức.   2.2. Cấp giám sát đầu tiên : Là những người phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện hoạt động chất lượng của tổ chức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ. Cấp quản lý này có trách nhiệm hướng dẫn thuộc cấp những phương pháp và thủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư hỏng và biện pháp ngăn chặn. Để thực hiện tốt vai trò của mình, những thành viên phụ trách phòng đảm bảo chất lượng phải thực sự nắm vững những hoạt động then chốt của mỗi nhóm trong toàn công ty : Ai? Làm gì? Làm thế nào? Ở đâu?...theo những chức năng tiêu biểu như marketing, sản xuất, vận chuyển, lưu kho hàng hóa và các hoạt động dịch vụ..,để từ đó có thể quản lý, thanh tra và phân tích những vấn đề tồn đọng và tiềm ẩn. 2.3. Đối với các thành viên trong hệ thống : Trọng tâm của TQM là sự phát triển, lôi kéo tham gia và gây dựng lòng tin, gắn bó, khuyến khích óc sáng tạo cho nhân viên. TQM đòi hỏi sự ủy quyền cho nhân viên kết hợp với một hệ thống thiết kế tốt và công nghệ có năng lực. Chính vì vậy, để tiến hành TQM cần thiết phải có một chiến lược dài hạn, cụ thể đối với con người thông qua đào tạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyến khích trên căn bản một sự giáo dục thường xuyên và tinh thần trách nhiệm, ý thức cộng đồng. Các thành viên trong hệ thống phải hiểu rõ vai trò của mình dưói 3 góc độ : khách hàng, người chế biến sản xuất, người cung ứng. Vì vậy, các thành viên trong hệ thống cần phải hiểu rõ họ. - Phải làm gì? Cần phải nhận được bao nhiêu sản phẩm với yêu cầu ra sao ? - Đang làm gì? Làm thế nào để hoàn chỉnh sản phẩm của khâu trước? - Có khả năng điều chỉnh, cải tiến công việc đang làm theo mong muốn của mình không? Nhằm đảm bảo chất lượng với khâu kế tiếp - Khách hàng của mình? Chính vì vậy khi hoạch định và phân công trách nhiệm cần phải tiêu chuẩn hóa công việc, nêu rõ trách nhiệm liên đối giữa các công việc liên tục nhau trong quá trình. Trách nhiệm về chất lượng có thể được cụ thể hóa bằng các công việc sau : - Theo dõi các thủ tục đã được thỏa thuận và viết thành văn bản. - Sử dụng vật tư, thiết bị một cách đúng đắn như đã chỉ dẫn. - Lưu ý các cấp lãnh đạo về những vấn đề chất lượng và có thể báo  cáo về mọi sai hỏng, lãng phí trong sản xuất. - Tham gia đóng góp các ý kiến cải tiến chất lượng, khắc phục các trục trặc ảnh hưởng tới chất lượng công việc. - Giúp huấn luyện các nhân viên mới và đặc biệt nêu gương tốt. - Có tinh thần hợp tác nhóm, chủ động tích cực tham gia vào các nhóm, đội cải tiến chất lượng. Trong toàn bộ chương trình TQM, mỗi chức năng, nhiệm vụ phải được xây dựng một cách rõ ràng và phải được thể hiện trên các văn bản xác định rõ mục tiêu của các hoạt động của hệ thống chất lượng. Mỗi chức năng phải được khuyến khích và được cung cấp đủ công cụ và trách nhiệm cũng như quyền hạn để quản lý chất lượng. 3. Đo lường chất lượng : Việc đo lường chất lượng trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất lượng trong hệ thống. Nếu chú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả, chúng ta sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có thể thu được đó là sự giảm chi phí cho chất lượng, chi phí này chiếm khoảng 10% doanh thu bán hàng, làm giảm đi hiệu quả hoạt động của công ty. Muốn tránh các chi phí kiểu này, ta phải thực hiện các việc sau - Ban quản trị phải thực sự cam kết tìm cho ra cái giá đúng của chất lượng xuyên suốt toàn bộ tổ chức. - Tuyên truyền, thông báo những chi phí không chất lượng cho mọi người, làm cho mọi người nhận thức được đó là điều gây nên sự sút giảm khả năng cạnh tranh cũng như uy tín của tổ chức, từ đó khuyến khích mọi người cam kết hợp tác nhóm giữa các phòng ban với phòng đảm bảo chất lượng - Huấn luyện cho mọi người kỹ năng tính giá chất lượng với tinh thần chất lượng bao giờ cũng đi đôi với chi phí của nó. Việc giảm chi phí chất lượng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh mà cần tiến hành thông qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ, với sự hiểu biết và ý thức của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Để có thể thu hút sự quan tâm và cam kết chất lượng, cần thiết phải có các phương thức hạch toán riêng cho loại chi phí này. Việc xác định đúng và đủ các loại chi phí này sẽ tạo nên sự chú ý đến chất lượng của mọi thành viên trong doanh nghiệp, đặc biệt là sự quan tâm của lãnh đạo về trách nhiệm của họ trong chương trình cải tiến chất lượng, hạ thấp chi phí để cạnh tranh. Việc đo lường chất lượng trong các xí nghiệp cần thiết phải được cụ thể hóa thông qua các nhiệm vụ sau : (1) Doanh nghiệp trước hết cần xác định sự cam kết và quyết tâm của ban lãnh đạo là phải kiểm soát, nắm rõ mọi chi phí liên quan đến chất lượng, cần phân phối một cách hợp lý các khoản đầu tư cho chất lượng (chi phí phòng ngừa, kiểm tra), trên cơ sở đó chỉ đạo các hoạt động theo dõi, giám sát chặt chẽ. (2)  Cần thiết xây dựng một hệ thống kế toán giá thành nhằm theo dõi, nhận dạng và phân tích những chi phí liên quan đến chất lượng trong toàn bộ doanh nghiệp . (3)  Xây dựng hệ thống tài liệu theo dõi các loại chi phí liên quan đến chất lượng (các báo cáo về lao động, sử dụng trang thiết bị, các báo cáo về chi phí sản xuất, chi phí sửa chữa, phế liệu, phế phẩm, các chi phí thử nghiệm sản phẩm, các chi phí giải quyết khiếu nại của khách hàng) (4)  Cần thiết phải cử ra một nhóm quản lý chi phí chất lượng chịu trách nhiệm chỉ đạo, phối hợp những hoạt động của hệ thống theo dõi quản lý chi phí chất lượng một cách đồng bộ trong doanh nghiệp. (5)  Đưa việc tính giá thành vào các chương trình huấn luyện về chất lượng trong doanh nghiệp. Làm cho các thành viên trong doanh nghiệp đều hiểu được những mối liên quan giữa chất lượng công việc cụ thể của họ đến những vấn đề tài chính chung của đơn vị, cũng như những lợi ích thiết thực của bản thân họ nếu giá của chất lượng được giảm thiểu. Điều này sẽ kích thích họ quan tâm hơn đến chất lượng công việc của mình. (6) Tuyên truyền trong doanh nghiệp những cuộc vận động, giáo dục ý thức của mọi người về chi phí chất lượng, trình bày các mục chi phí chất lượng liên quan đến công việc một cách dễ hiểu, giúp cho mọi người trong doanh nghiệp nhận thức được một cách dễ dàng như : Trưng bày các sản phẩm sai hỏng kèm theo các bảng giá, chi phí cần thiết phải sửa chữa, lập các biểu đồ theo dõi tỉ lệ phế phẩm, từ đó nêu các nguyên nhân và biện pháp khắc phục… (7)  Phát động phong trào thi đua thiết thực nhằm cải tiến chất lượng, giảm chi phí sai hỏng, tiết kiệm nguyên vật liệu. Xây dựng các tổ chất lượng, các nhóm cải tiến trong doanh nghiệp. Hỗ trợ, khuyến khích và tiếp thu các sáng kiến về chất lượng bằng các biện pháp đánh giá khen thưởng và động viên kịp thời. Tóm lại, xác định được các chi phí chất lượng ta mới có thể đánh giá được hiệu quả kinh tế của các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một trong những động lực thúc đẩy các cố gắng về chất lượng trong các doanh nghiệp, là thước đo căn bản trình độ quản lý và tính hiệu quả của TQM. Chi phí chất lượng cũng như tất cả các loại chi phí khác trong doanh nghiệp, cần phải được kiểm soát, theo dõi và điều chỉnh hợp lý. 4. Hoạch định chất lượng : Hoạch định chất lượng là một bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Công tác hoạch định chất lượng là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng đã được vạch ra, bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và yêu cầu chất lượng, cũng như các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng. Công tác hoạch định chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải đề cập tới các vấn đề chủ yếu sau: a. Lập kế hoạch cho sản phẩm : Để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất, cần thiết phải xác định, phân loại và xem xét mức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng, các yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng, bằng các sơ đồ, hình vẽ, kích thước..,cũng như các hướng dẫn, những điều bắt buộc phải thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên trong cũng như bên ngoài. Các yêu cầu về nguyên vật liệu được cung cấp, thời hạn hoàn thành hợp đồng.v.v Cần có một hệ thống văn bản ghi rõ các thủ tục liên quan đến việc lấy mẫu kiểm tra (số lượng mẫu trong lô hàng, cách thức lấy mẫu, các phương pháp thử nghiệm, đánh giá chất lượng, các mức độ kiểm tra.v.v.) để đảm bảo và duy trì chất lượng. Trong doanh nghiệp cần phải xây dựng cơ cấu mặt hàng theo các cấp chất lượng cho từng loại thị trường để có chính sách đầu tư thích hợp. b. Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp : Để có thể quản lý, tác động vào qui trình, người ta phải lập kế hoạch tỉ mỉ mọi công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ dựa trên hoạt động thực tế của hệ thống. Thông thường doanh nghiệp phải lập sơ đồ khối và lưu đồ để mô tả toàn diện về những công việc cần phải quản lý. Thông qua sơ đồ mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ vai trò, vị trí và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận, phòng ban chức năng trong toàn hệ thống chất lượng của doanh nghiệp và trên cơ sở đó tổ chức, bố trí, hợp lý hóa các bước cần thiết cho việc phối hợp đồng bộ các chức năng của hệ thống. Trong sản xuất, việc xây dựng các sơ đồ với sự tham gia của mọi thành viên trong dây chuyền sẽ giúp hình thành và phát triển hoạt động đồng đội, tạo điều kiện để cải tiến qui trình, nâng cao chất lượng công việc. Việc xây dựng sơ đồ để quản lý có thể sử dụng cho các yếu tố của sản xuất như: con người, vật liệu, thiết bị, thông tin… c. Lập các kế hoạch, phương án và đề ra quy trình cải tiến chất lượng: Chương trình cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải hướng vào các mục tiêu sau : -  Cải tiến hệ thống chất lượng và công tác quản lý chất lượng. -  Cải tiến các qui trình sản xuất, máy móc, thiết bị và công nghệ. - Cải tiến chất lượng công việc trong toàn doanh nghiệp. Tóm lại, lập kế hoạch là một chức năng quan trọng trong TQM. Kế hoạch chất lượng phải bao trùm lên mọi hoạt động, phải phù hợp với mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp. Các kế hoạch càng chi tiết và được thẩm định thì khả năng thực hiện càng có hiệu quả.   5.Thiết kế chất lượng : Thiết kế chất lượng là một công việc quan trọng, nó không chỉ là những hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ một cách đơn thuần, mà còn là việc thiết kế, tổ chức một quá trình nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng. Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa học dựa vào các thông tin bên trong, bên ngoài và khả năng của doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả các hoạt động quản lý và cải tiến nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. Thiết kế chất lượng là một trong những khâu then chốt trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, nó bao gồm các hoạt động chủ yếu sau : - Nghiên cứu: nghiên cứu thị trường, tìm ra những kỹ thuật, phương pháp, thông tin hoặc các hệ thống và các sản phẩm mới nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và thỏa mãn những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. - Phát triển: nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện những vấn đề kỹ thuật, các phương pháp hoặc hệ thống hiện có nhằm khai thác một cách hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả những nguồn lực của doanh nghiệp. - Thiết kế: Thể hiện cho được những yêu cầu của khách hàng theo một hình thức thích hợp với những điều kiện tác nghiệp, sản xuất và những đặc điểm khi khai thác và sử dụng sản phẩm xuất phát từ những nhu cầu của khách hàng, Chất lượng khâu thiết kế chất lượng sẽ quyết định chất lượng sản phẩm, năng suất và giá thành của các dịch vụ và sản phẩm cuối cùng. - Thẩm định thiết kế : là hoạt động nhằm xác định để đảm bảo rằng quá trình thiết kế có thể đạt được các mục tiêu đề ra một cách tối ưu nhất. 6. Xây dựng hệ thống chất lượng : Trong TQM, hệ thống chất lượng phải mô tả được những thủ tục cần thiết, chính xác nhằm đạt các mục tiêu về chất lượng. Toàn bộ các thủ tục trong hệ thống chất lượng phải được thể hiện trong “Sổ tay chất lượng” của đơn vị. Việc xây dựng ”Sổ tay chất lượng” là một công việc quan trọng để theo dõi các hoạt động liên quan đến chất lượng. Hệ thống chất lượng, phải được viết ra, bao gồm một tài liệu hướng dẫn quản lý chất lượng làm tài liệu ở mức cao nhất, sau đó được cập nhật và cuối cùng là các thủ tục chi tiết. Nhờ có hệ thống chất lượng được hồ sơ hóa, mỗi khâu trong hoạt động của doanh nghiệp đều đảm bảo được thực hiện một cách khoa học và hệ thống. Kết quả sẽ làm tăng hiệu quả của việc thực hiện phương châm làm đúng, làm tốt ngay từ đầu, tránh những sai lệch trong việc thực hiện hợp đồng, giảm lãng phí tới mức thấp nhất. Tuy nhiên, hệ thống chất lượng tự nó cũng sẽ không mang lại lợi ích gì nếu không có sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức một cách tự nguyện và tích cực. Để thành công, hệ thống chất lượng cần phải được xây dựng tỉ mỉ chính xác, phù hợp với hoàn cảnh, lĩnh vực hoạt động cụ thể của từng doanh nghiệp và môi trường, đồng thời phải phối hợp đồng bộ với các hệ thống đã và sẽ có trong doanh nghiệp. Mặt khác, nó phải được xây dựng với sự tham gia của các thành viên để mọi người có thể hiểu rõ về hệ thống chất lượng trong doanh nghiệp.Trong các thủ tục để xây dựng hệ thống chất lượng doanh nghiệp cần chú ý các điểm sau : - Phải xây dựng hệ thống hồ sơ, tài liệu về chất lượng và chuẩn bị những kế hoạch về chất lượng. -  Xác định trong mọi lĩnh vực những phương tiện cần thiết để đạt chất lượng mong muốn. -  Phải có hệ thống đo lường chất lượng. -  Phải xác định được những đặc trưng chuẩn chấp nhận được cho tất cả các yêu cầu của các sản phẩm và công việc trong toàn bộ qui trình. - Đảm bảo sự hài hòa giữa các hoạt động từ quan niệm, triển khai, tổ chức sản xuất và lắp đặt. -  Xác định và chuẩn bị các phương thức khác nhau để ghi nhận những gì có liên quan đến chất lượng Trong quá trình vận hành, hệ thống chất lượng vẫn cần phải được thường xuyên kiểm tra, theo dõi, cải tiến và hoàn thiện. Đối với một số sản phẩm, hàng hóa và do yêu cầu của khách hàng, hệ thống chất lượng cần phải được chứng nhận, công nhận để chứng minh khả năng và sự tuân thủ các biện pháp đảm bảo chất lượng. 7. Theo dõi bằng thống kê :     Để thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất lượng , TQM đòi hỏi không ngừng cải tiến qui trình bằng cách theo dõi và làm giảm tính biến động của nó nhằm : -  Xác định khả năng đáp ứng được các yêu cầu của qui trình. -  Khả năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu. - Tìm ra những nguyên nhân gây ra những biến động trong qui trình để tránh lập lại và xây dựng những biện pháp phòng ngừa. - Thực hiện các biện pháp chỉnh lý đúng đắn cho qui trình hoặc các đầu vào của nó khi có các vấn đề trục trặc ảnh hưởng đến chất lượng. Việc theo dõi, kiểm soát qui trình được thực hiện bằng các công cụ thống kê (SQC) 8. Kiểm tra chất lượng :  Quá trình kiểm tra chất lượng trong TQM là một hoạt động gắn liền với sản xuất, không những chỉ kiểm tra chất lượng sản phẩm mà còn là việc kiểm tra chất lượng các chi tiết, bán thành phẩm… và các nguyên vật liệu cũng như các điều kiện đảm bảo chất lượng.. Khái niệm kiểm tra trong TQM được hiểu là kiểm soát. Nó không đơn thuần là công việc kỹ thuật mà còn bao gồm các biện pháp tổng hợp và đồng bộ về tổ chức, kinh tế, giáo dục, hành chính,...Việc đo lường đầu vào, đầu ra và bản thân quy trình, hệ thống là một khâu quan trọng của TQM nhằm loại bỏ hay kiểm soát những nguyên nhân của sai sót và trục trặc chất lượng trong hệ thống và cũng trên cơ sở đó tiến hành các hoạt động cải tiến, nâng cao và hoàn thiện chất lượng a. Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất: -   Kiểm tra tình trạng chất lượng và việc cung cấp các hồ sơ tài liệu thiết kế, công nghệ. -   Kiểm tra tình trạng các phương tiện đo lường, kiểm nghiệm. -   Kiểm tra tình trạng thiết bị công nghệ. -   Kiểm tra các điều kiện đảm bảo chất lượng khác. -   Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm nhập: -   Kiểm tra bên ngoài -   Kiểm tra phân tích thử nghiệm. b.Kiểm tra trong quá trình sản xuất - Kiểm tra tiêu thụ sản phẩm. - Kiểm tra phòng ngừa phế phẩm.  - Thống kê, phân tích các chỉ tiêu chất lượng. Thống kê, phân tích các dạng và các nguyên nhân gây khuyết tật trên sản phẩm và trục trặc trong quy trình. c. Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng: - Các hình thức thử nghiệm trên các môi trường, điều kiện sử dụng khác nhau để kiểm chứng và cải tiến chất lượng. - Thăm dò khách hàng qua trưng cầu ý kiến, hội nghị khách hàng, trả lời thư của khách hàng, thống kê, theo dõi khách hàng. Khác với phương pháp quản lý chất lượng cổ truyền, trong TQM trong việc kiểm tra chất lượng chủ yếu được thực hiện bởi chính những công nhân, nhân viên trong quy trình. Chính vì vậy mà trong TQM việc đào tạo, huấn luyện cho các thành viên trong và việc khuyến khích hoạt động nhóm, là công việc quan trọng giúp cho mọi người thực thi các biện pháp tự quản lý, kiểm soát và hợp tác với nhau. Trong doanh nghiệp việc sử dụng các công cụ thống kê cũng giúp cho mọi người có thể nắm bắt công khai các thông tin cũng là một đặc điểm mới trong quản lý. 9. Hợp tác nhóm:  Sự hợp tác nhóm trong hoạt động chất lượng có một ý nghĩa rất to lớn đối với các tổ chức, xí nghiệp...vì sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân riêng lẽ trong tổ chức khó có thể đạt được sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc, trục trặc so với sự hợp tác của nhiều người, do vậy mà hình thức hợp tác nhóm sẽ mang lại một hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng nhất là trong quá trình áp dụng TQM. Tinh thần hợp tác nhóm rộng rãi trong mọi tổ chức là bộ phận thiết yếu để thực hiện TQM. Nhưng như vậy không ngụ ý rằng vai trò của cá nhân sẽ bị lu mờ và ngược lại nó càng có thể được phát triển mạnh mẽ hơn. Để làm được điều này thì tổ chức phải tạo điều kiện cho mỗi thành viên thấy được trách nhiệm của mình, của nhóm trong công việc bằng cách trao cho họ quyền tự quyết và phải thừa nhận những đóng góp, ý kiến, hay những cố gắng bước đầu của họ. Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và đặc biệt là sự thông hiểu công việc của các thành viên đối với những mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp Các hoạt động quản lý và cải tiến chất lượng đòi hỏi phải có sự hợp tác nhóm và các mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu hoạt động của các tổ, nhóm chất lượng thường là tập trung vào các vấn đề cụ thể, qua sự phân tích, thảo luận, hiến kế của các thành viên sẽ chọn ra các giải pháp tối ưu, khả thi nhất. Hoạt động của các nhóm chất lượng trong doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, nếu được quản lý tốt sẽ mang lại hiệu quả rất lớn trong việc thực hiên chương trình TQM một cách nhanh chóng và tiết kiệm. 10. Đào tạo và huấn luyện về chất lượng : Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể, tiến hành một cách có kế hoạch và thường xuyên để đáp ứng những thay đổi về công nghệ cũng như thích ứng một cách nhanh chóng với những yêu cầu về sản phẩm ngày càng đa dạng của thị trường. Mặt khác, việc áp dụng TQM đòi hỏi sự tiêu chuẩn hóa tất cả các yếu tố của quá trình sản xuất, qui trình công nghệ. Công việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng đòi hỏi phải sử dụng các công cụ thống kê, các hoạt động cần được tính toán phối hợp một cách đồng bộ, có kế hoạch cho nên công tác đào tạo, huấn luyện về chất lượng là một yêu cầu cần thiết. Mục tiêu của công tác đào tạo phải được đề ra một cách cụ thể và thường tập trung vào các vấn đề sau: - Phải đảm bảo rằng mọi nhân viên đều được đào tạo, huấn luyện đúng đắn để họ có thể thực thi đúng nhiệm vụ được phân công. - Làm thế nào để nhân viên hiểu rõ được các yêu cầu của khách hàng? - Những lĩnh vực nào cần ưu tiên cải tiến? - Xây dựng các kế hoạch nhân sự lâu dài, chuẩn bị cho tương lai. - Cần phải soạn thảo thêm các thủ tục, tiêu chuẩn nào? Cần phải theo dõi bằng sổ sách, văn bản những vấn đề đào tạo một cách hệ thống, thường xuyên. Việc đào tạo về chất lượng trong doanh nghiệp cần phải thực hiện cho mọi cấp quản trị với những nội dung thích hợp: a. Cấp lãnh đạo cấp cao : Họ là những người quyết định chính sách, chiến lược nên việc am hiểu TQM đối với họ sẽ có tính chất quyết định thành công hay thất bại của chương trình. b. Cấp lãnh đạo trung gian : Là những ngưòi quyết định về sách lược hoặc thực thi các chính sách. Mục tiêu đào tạo cho cấp này là làm cho họ có ý thức và quyết tâm thực hiện các biện pháp về chất lượng phù hợp với mục tiêu đã đề ra. Họ cần phải có đủ trình độ để tư vấn cho lãnh đạo về chất lượng trong doanh nghiệp, kể cả trong việc thiết kế, vận hành và kiểm soát hệ thống chất lượng. Ngoài ra, họ còn có trách nhiệm huấn luyện và giúp đỡ các đồng nghiệp khác trong việc thiết kế và vận hành hệ thống quản lý chất lượng trong phạm vi chức năng của họ. c. Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng : Là những người kiểm tra giám sát và quyết định công việc tại chỗ. Họ cần được trang bị kiến thức để quản lý tại chỗ việc thực thi các hoạt động chất lượng, phải sử dụng thành thạo các công cụ SQC, phải có khả năng kiểm soát, hướng dẫn nhân viên tại chỗ. Thành công của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự tham gia trực tiếp của nhóm người này. Việc đào tạo huấn luyện nhóm này thường do lãnh đạo cấp trung gian đảm nhận và tập trung vào các vấn đề cụ thể là : -  Giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của các chính sách chất lượng. -  Giải thích rõ các nguyên tắc cơ bản của TQM -  Có những kỹ năng quản trị cần thiết như việc lập kế hoạch phối hợp trong dây chuyền sản xuất cho đồng bộ, tổ chức các nhóm, đội tự quản, tổ chức các buổi hội thảo trong phân xưởng.v.v. -  Hiểu rõ vai trò của họ trong toàn bộ hệ thống, có thái độ tích cực, thúc đẩy mọi người làm việc, hiến kế -  Dựa vào các kết quả thống kê, phân tích , tìm cách phát hiện và giải quyết vấn đề cụ thể phát sinh trong thực tế. d. Các nhân viên trong doanh nghiệp : Là những người thực thi các hoạt động chất lượng. Mỗi nhân viên cần được huấn luyện tỉ mỉ về các thủ tục, tiêu chuẩn chất lượng liên quan đến công việc của họ cũng như về những kỹ thuật, nghiệp vụ và những khái niệm về tính đồng bộ trong hệ thống. Họ cũng phải hiểu rõ những yêu cầu của khách hàng bên trong cũng như bên ngoài của mình, biết sử dụng các biểu đồ thống kê và được khuyến khích tham gia vào các dự án cải tiến chất lượng. Công việc huấn luyện cho nhân viên phải được tiến hành thường xuyên trong doanh nghiệp và thường do các giám sát viên, các trưởng nhóm đảm nhận. Ở nhiều doanh nghiệp, người ta còn mời các chuyên gia đến xí nghiệp để đào tạo và huấn luyện cho nhân viên các kỹ năng về quản lý chất lượng, kỹ thuật thống kê, nhằm phát huy tiềm năng sáng tạo của nhân viên. 11. Hoạch định việc thực hiện TQM Để thực hiện TQM, điều trước tiên đối với tổ chức là phải xây dựng cho được kế hoạch giúp cho tổ chức tiếp cận với TQM một cách dễ dàng, xác định được ngay trình tự thực hiện các công đoạn của TQM từ am hiểu, cam kết cho đến việc thiết lập hệ thống chất lượng, kiểm soát, hợp tác nhóm, đào tạo.v.v. Tuy nhiên, muốn áp dụng TQM trong hoàn cảnh Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp cần có một tư duy, nhận thức mới trong quản lý chất lượng và đạo đức kinh doanh cũng như  sự hỗ trợ cần thiết và kịp thời của nhà nước. IV. Đặc điểm của TQM. 1. Chất lượng là số một: thể hiện trước hết trong việc quy định và thiết kế theo yêu cầu của khách hàng, phải làm tốt ngay từ đầu, lấy phòng ngừa là chính, giảm tỉ lệ phế phẩm và chi phí sửa chữa hay làm lại. 2. Định hướng vào người tiêu dùng: Các hoạt động của TQM phải hướng vào người tiêu dùng nội bộ và người tiêu dùng ngoài doanh nghiệp. Để định hướng vào người tiêu dùng ngoài doanh nghiệp cần đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) và thiết kế sản phẩm mới nhằm thích ứng linh hoạt với những thay đổi mau lẹ thị hiếu của người tiêu dùng. 3. Đảm bảo thông tin và kiểm soát quá trình thống kê- SPC. Để kiểm soát các quá trình xảy ra trong doanh nghiệp người ta áp dụng 7 công cụ thống kê, đó là: +Sơ đồ lưu trình. + Sơ đồ nhân quả. + Biểu đồ Pareto. + Phiếu kiểm tra chất lượng. + Biểu đồ phân bố mật độ. + Biểu đồ kiểm soát. + Biểu đồ phân tán. 4. Con người-yếu tố số một trong quản trị: Với quan niệm của TQM, về mặt con người cần nhấn mạnh các vấn đề: +Uỷ quyền + Đào tạo để ủy quyền có hiệu quả. + Làm việc theo nhóm. CHƯƠNG II:ÁP DỤNG TQM TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG I. Tại sao các ngân hàng phải áp dụng TQM. Dịch vụ ngân hàng được hiểu là các nghiệp vụ ngân hàng về vốn, tiền tệ, thanh toán,… mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng đáp ứng nhu cầu kinh doanh, sinh lời, sinh hoạt cuộc sống, cất trữ tài sản,… và ngân hàng thu chênh lệch lãi suất, tỷ giá hay thu phí thông qua dịch vụ ấy. Trong xu hướng phát triển ngân hàng tại các nền kinh tế phát triển hiện nay, ngân hàng được coi như một siêu thị dịch vụ, một bách hoá tài chính với hàng trăm, thậm chí hàng nghìn dịch vụ khác nhau tuỳ theo cách phân loại và tuỳ theo trình độ phát triển của ngân hàng. Ở nước ta còn có một số quan điểm khác nhau về khái niệm dịch vụ ngân hàng. Một số ý kiến cho rằng, các hoạt động sinh lời của ngân hàng thương mại ngoài hoạt động cho vay thì được gọi là hoạt động dịch vụ. Quan điểm này phân định rõ hoạt động tín dụng, một hoạt động truyền thống và chủ yếu trong thời gian qua của các NHTM Việt Nam, với hoạt động dịch vụ, một hoạt động mới bắt đầu phát triển ở nước ta. Sự phân định như vậy trong xu thế hội nhập và mở cửa thị trường dịch vụ tài chính hiện này cho phép ngân hàng thực thi chiến lược tập trung đa dạng hoá, phát triển và nâng cao hiệu quả của các hoạt động phi tín dụng. Còn quan điểm thứ hai thì cho rằng, tất cả các hoạt động nghiệp vụ của một ngân hàng thương mại đều được coi là hoạt động dịch vụ. Ngân hàng là một loại hình doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ, cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Quan niệm này phù hợp với thông lệ quốc tế, phù hợp với cách phân loại các phân ngành dịch vụ trong dự thảo Hiệp định WTO mà Việt Nam cam kết, đàm phán trong quá tình gia nhập, phù hợp với nội dung Hiệp định thương mại Việt – Mỹ. Trong phân tổ các ngành kinh tế của Tổng cục Thống kê Việt Nam, Ngân hàng là ngành được phân tổ trong lĩnh vực dịch vụ. Thực tiễn gần đây khái niệm về dịch vụ ngân hàng phù hợp với thông lệ quốc tế đang trở nên phổ biến trên các diễn đàn, trong giới nghiên cứu và cơ quan lập chính sách. Song quan niệm như thế nào đi nữa, thì yêu cầu cấp bách đặt ra cho các NHTM Việt Nam hiện nay là phải phát triển, đa dạng và nâng cao chất lượng các nghiệp vụ kinh doanh của mình. Nói cụ thể ngay như hoạt động tín dụng hiện nay, các NHTM cũng đang thực hiện đa dạng các sản phẩm tín dụng, như: tín dụng cho vay mua nhà, cho vay mua ô tô, cho vay tiền đi du học, cho vay tiêu dùng qua thẻ tín dụng, tín dụng thuê mua, tín dụng chữa bệnh, tín dụng ngày cưới, tín dụng sửa chữa nhà ở ….Bên cạnh đó, các dịch vụ ngân hàng mới, như: nghiệp vụ thẻ, kinh doanh ngoại hối, đầu tư trên thị trường tiền gửi, chiết khấu, chuyển tiền, kiều hối, tư vấn,… cũng đang được các NHTM đầu tư cả về công nghệ, máy móc thiết bị, đào tạo nguồn nhân lực, hoạt động Marketing, quảng bá thương hiệu, gây dựng uy tín…. nhằm cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm dịch vụ luôn đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. II. Các công việc cần thực hiện khi áp dụng TQM. Hầu hết các nhà ngân hàng đều cho rằng ngân hàng là loại công nghiệp tài chính chứ không phải là công nghiệp dịch vụ. Vì thế, khuynh hướng cạnh tranh của họ dựa trên năng lực về tài chính nhiều hơn là chất lượng dịch vụ. Họ dành hết nguồn nhân lực, vật lực, thời gian và hệ thống cho việc quản lý tài chính hơn là quản lý khách hàng và công tác phục vụ. Trong thực tế thì hầu hết các chương trình ứng dụng được thiết kế là để kiểm soát thay vì để thoả mãn khách hàng. Người ta thiết kế ra sản phẩm ngân hàng và quy trình để tạo sự thuận tiện cho ngân hàng hơn là cho khách hàng. Một ngân hàng lớn có thể có đến ba vị phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm về việc quản lý tài sản ngân hàng nhưng lại không có ai phụ trách lĩnh vực liên quan đến công tác phục vụ khách hàng và xử lý than phiền. Việc tổ chức phục vụ và làm cho khách hàng hài lòng thường được các ngân hàng xếp vào hàng thứ yếu và do đó, công việc này, nếu có, sẽ phân công cho một người trưởng phòng cấp thấp hoặc lương thấp. Hiếm khi thấy được một ngân hàng có được một cơ cấu tổ chức tinh vi để thực hiện việc phục vụ khách hàng và duy trì quan hệ lâu dài bền chặt với khách hàng. Mạch sống của mọi ngành nghề kinh doanh chính là khách hàng. Lợi nhuận có được từ doanh thu trừ chi phí. Doanh số được quan tâm trước và chi phí phát sinh liên quan thì sau. Khách hàng là người quyết định doanh số dựa trên sự nhận thức của họ về chất lượng của sản phẩm và sự phục vụ. Nói khác đi, chất lượng quyết định lợi nhuận và chính khách hàng là người xác định và quyết định chất lượng là gì và cần phải như thế nào. Sau sự thành công của các phong trào quản lý chất lượng, như Quản lý chất lượng toàn diện trong lĩnh vực sản xuất, thì các chuỗi cửa hàng bán thức ăn nhanh, hãng hàng không, khách sạn, siêu thị và các ngành dịch vụ khác bắt đầu nhìn nhận chất lượng là lý do tồn tại của mình. Ngân hàng và các định chế tài chính khác như công ty bảo hiểm và quỹ đầu tư thì tương đối chậm chạp trong việc chuyển hướng sang mô hình khách hàng là trên hết. Về phương diện lịch sử thì người ta quan niệm ngân hàng là một hệ thống kiểm soát phức tạp vì ngân hàng kinh doanh loại tài sản có tính thanh khoản cao nhất: tiền mặt. Ngân hàng phải duy trì hình ảnh, tiếng tăm và uy tín để thực hiện vai trò của người cầm giữ tiền bạc của người khác. Theo thời gian, các hệ thống quản lý phức tạp và nạn quan liêu hình thành dưới danh nghĩa là tăng cường kiểm soát đã khiến ngân hàng sao nhãng và hy sinh việc phục vụ khách hàng trong quá trình giao dịch. Quản lý chất lượng toàn diện, là công tác phục vụ khách hàng về mọi mặt và liên tục làm thỏa mãn khách hàng, được áp dụng không chỉ ở lĩnh vực sản xuất mà còn ở lĩnh vực dịch vụ, lĩnh vực mà khách hàng cũng quan trọng không kém. Trong thực tế, khách hàng thuộc lĩnh vực dịch vụ thì nhạy cảm đối với chất lượng dịch vụ và sự chuyển giao dịch vụ hơn trong lĩnh vực sản xuất vì khách hàng luôn tiếp xúc với nhân viên trực tiếp phục vụ tại quầy, mà điều này không có ở lĩnh vực sản xuất. Những tiếp xúc ngay tại điểm bán hàng hay còn gọi là “khoảnh khắc sự thật” sẽ quyết định việc khách hàng có trở lại giao dịch hay không hoặc khách hàng sẽ chuyển qua giao dịch với một đối thủ cạnh tranh bán hàng gần đó. Ngân hàng thường là ngành dịch vụ lớn nhất ở mọi quốc gia, được hưởng lợi từ Quản lý chất lượng toàn diện. Chỉ vì một lý do đơn giản là: sự thịnh vượng của các ngân hàng tùy thuộc vào sự thỏa mãn và mức độ gắn bó của khách hàng, nhưng trớ trêu thay, rất ít ngân hàng quan tâm nhiều đến hoàn cảnh của khách hàng trước, trong và sau khi bán hàng. Nhiều ngân hàng được các nhà tài chính quản lý, mà nhà tài chính là người ít được đào tạo hoặc không được đào tạo về công tác phục vụ khách hàng. Dịch vụ tốt không phải tự nhiên hoặc do tình cờ mà có, dịch vụ chỉ tốt khi nào được hoạch định và quản lý. Không được hoạch định, thì dịch vụ tồi sẽ đương nhiên xảy ra. Vì vậy, muốn cải tiến chất lượng phục vụ thì phải có kiến thức sâu về hệ thống chuyển giao dịch vụ. Các ông chủ ngân hàng lại có suy nghĩ rằng tiền bạc chứ không phải khách hàng mới là quan trọng. Chính vì kiểu suy nghĩ này, ngân hàng đã không thể hiểu rõ giá trị của các bài học quý giá về việc phục vụ khách hàng và quản lý nhân lực. Công tác phục vụ khách hàng sẽ không được cải thiện nếu như các ngân hàng chỉ chú tâm học vẹt và sao chép từ các ngân hàng khác.Các ngân hàng lớn có thể làm mất khách hàng do cung ứng dịch vụ chậm hoặc kém nhưng các ngân hàng này lại có thể dễ dàng bù số khách hàng cũ đó bằng số khách hàng mới và thậm chí nhiều hơn, tuy nhiên, chính thế lại che lấp đi các vấn đề về phục vụ khách hàng. Hiện nay, các ngân hàng đang được xếp hạng, so sánh với nhau và được đánh giá sự thành công thông qua quy mô, nguồn lực tài chính, và những số đo định lượng khác như tổng tài sản, số lượng máy ATM, số lượng giao dịch, số lượng người gởi tiền, số tiền vay đã giải ngân, v.v., vốn rất khó cho thấy chất lượng phục vụ khách hàng ra sao. Các vị lãnh đạo ngân hàng chủ yếu quan tâm đến việc quản lý tài sản (càng lớn càng tốt), quản lý lưu chuyển tiền tệ, quản lý lề sinh lời (càng rộng càng tốt), quản lý tài sản nợ và tài sản có, và phân tích các tỷ số tài chính. Do đó, tất cả hệ thống, mục tiêu và phương pháp đo lường đã được thiết kế để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Do đó, tất cả các hệ thống, mục tiêu, thước đo đều thiết kế sao cho nâng cao mức độ thoả mãn của khách hàng. Một ngân hàng chú trọng việc quản lý chất lượng phục vụ khách hàng thì cần phải theo dõi, và xem như mục tiêu cần đạt và chuẩn so sánh, các vấn đề có liên quan đến khách hàng như sau: - Thời gian xử lý các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu như cho vay, mở tài khoản mới, thẻ ATM, thẻ tín dụng, chi trả séc…Một ngân hàng được coi là có chất lượng dịch vụ tốt hơn khi họ cung cấp cho khách hàng những sản phảm dịch vụ của mình một cách nhanh chóng hơn các ngân hàng khác. - Thời gian chờ đợi như thời gian máy chạy chậm hoặc bị sự cố phải sửa chữa và thời gian xếp hàng. Khi ngân hàng gặp phải những sự cố như thế sẽ làm giảm đi chất lượng các dịch vụ,tư đó làm giảm sự thỏa mãn của khách hàng. - Thư hoặc lời khiếu nại của khách hàng. Mỗi ngân hàng nên có một bộ phận chuyên trách trong việc tiếp nhận và xử lý đơn thư hay khiếu nại của khách hàng vì thông qua nhưng đơn thư, khiếu nại này họ có thể biết được những sai sót, những diểm không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng để từ đó có thể đưa ra nhũng giải pháp phù hợp dể hỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. - Năng lực và tính cách thân thiện của nhân viên. Đây là một trong những yếu tố quan trọng làm nên chất lượng dịch vụ ngân hàng vì có rất nhiều dịch vụ của ngân hàng được cung cấp thông qua sự tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng và nhân viên của ngân hàng. Vì thế, họ phải có năng lực về chuyên môn và phong cách giao tiếp thân thiện,lịch sự dể tạo được ấn tượng tốt đối với khách hàng, tạo niềm tin về sản phẩm dịch vụ mà khách hàng được cung cấp. - Sự chính xác và kịp thời của bảng thông báo tài khoản và hồ sơ giao dịch; - Lãi suất phù hợp, bao gồm cho tất cả mọi dịch vụ và các khoản phí không thông báo khác.Khách hàng chỉ sử dụng dịch vụ của một ngân hàng cung cấp khi mà họ nhận thấy rằng mức lãi suất đó phù hợp với khả năng tài chính, phù hợp với mục tiêu của họ. - Sự sốt sắng trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng như trong việc trả lời qua điện thoại, chuông đổ mấy lần mới nhấc máy, chuyển tiếp cuộc gọi mấy lần thì người gọi mới gặp được người cần gặp.Một ngân hàng thực hiện tốt vấn đề này sễ tạo cho khách hàng của mình cảm giác được tôn trọng, được quan tâm hơn. - Tài khoản và khách hàng bị mất đi.  Các chỉ số này cần được kiểm tra, đánh giá một cách đều đặn và kỹ lưỡng giống như kiểm toán viên nội bộ kiểm toán việc lưu chuyển tiền mặt, các giao dịch và bảng cân đối tài khoản.Cần có các thanh tra có đủ năng lực thường xuyên kiểm tra việc thực hiện chất lượng, dịch vụ . Ở ngân hàng, chất lượng dịch vụ thường khác nhau ở mỗi chi nhánh, ở mỗi điểm cung ứng và ở các vị giám đốc chi nhánh. Vấn đề thêm nặng nề khi hội sở lại xếp hạng và thăng tiến cho các vị giám đốc chi nhánh dựa trên công việc kinh doanh thuần tuý mà chi nhánh đã mang lại: các khoản cho vay đã giải ngân, các khoản lãi đã thu được và khoản tiền gửi được huy động. Các vị giám đốc này ít khi nào được đánh giá dựa trên tiêu chí thỏa mãn của khách hàng, chất lượng phục vụ và những vụ việc khiếu nại của khách hàng. Do vậy, các vị giám đốc chi nhánh này chẳng hề quan tâm đến chất lượng phục vụ khách hàng vì nó không có một ảnh hưởng nào đến việc đánh giá hoạt động của chi nhánh.  Vì thế, hầu hết các ngân hàng đều không có một hệ thống chuyên xử lý các sai sót hoặc những khiếu nại của khách hàng, bằng lời hoặc bằng văn bản. Những công ty có hệ thống mạng điện tử phục vụ cho hoạt động của máy ATM ngân hàng thường hãnh diện tự so sánh về số lượng giao dịch và số tiền giao dịch, số lượng thiết bị đã lắp đặt và số lượng các ngân hàng thành viên nhưng lại không quan tâm tới những yếu tố quan trọng đối với khách hàng sử dụng máy ATM: sự nghẽn và đứt mạch của máy móc và hệ thống mạng, vốn là nguyên nhân gây ra quá nhiều sự bất tiện và thất vọng cho khách hàng. Một yếu tố khác cũng bị bỏ quên đó là sự thân thiện đối với người sử dụng. Có một máy ATM nọ mà tôi dùng lại không được lập trình để nhận tiền gởi, chỉ được rút tiền thôi một quyết định khó hiểu và cũng là một nhận thức lộn xộn trong khi ưu tiên hoá nghiệp vụ kinh doanh. Người ta tạo ra một mạng lưới hoạt động nhưng lại bỏ quên khách hàng. Khách hàng nhập mã số nhận dạng cá nhân (PIN) của mình vào máy, và máy mời họ cẩn thận nhập tiếp các dữ liệu cần thiết để thực hiện giao dịch. Sau khi mất vài giây lo lắng chờ đợi, chiếc máy sẽ nói với họ rằng hệ thống mạng bị chết hoặc không kết nối với ngân hàng của họ được.Sau khi khách hàng vừa nhập mã số, chiếc máy này đáng lẽ phải thông báo ngay rằng giao dịch không thể thực hiện được, thay vì bắt khách hàng phải tốn thời gian để trả lời các câu hỏi bấy giờ hoá ra không cần thiết. Vì vậy, công tác phục vụ khách hàng quan trọng đến mức không thể đặt trong bàn tay của các nhà tài chính và/hoặc các kỹ sư phần mềm và các lập trình viên vi tính. Có rất nhiều hệ thống và chính sách ngược với lợi ích khách hàng khác mà ngân hàng đang sử dụng một cách vô ý hoặc cố ý.  Đối với khách hàng, tính thân thiện thì quan trọng không kém gì tính hiệu quả. Rất nhiều ngân hàng đã lơ đi các nguyên tắc cơ bản trong nghệ thuật kinh doanh và cung cấp dịch vụ: không một lời chào hỏi khi gặp khách hàng, không một lời cảm ơn sau bất kỳ một giao dịch nào hoặc sau mỗi lần giao dịch, chẳng thèm nhìn khách hàng, không một lời xin lỗi khi khách hàng bị buộc phải chờ đợi.  Ở các ngân hàng Nhật Bản, giao dịch viên được huấn luyện để lúc nào cũng nói lời cảm ơn với khách hàng dù khách hàng đến chỉ để rút tiền; và giao dịch viên phải biết nói xin lỗi khách hàng vì đã để họ chờ quá thời gian quy định.  Trong thực tế, khách gửi tiền, khách vay tiền, khách cần tìm hiểu thông tin về ngân hàng, bất kỳ ai đã vào đến ngân hàng đều được đối xử như nhau bằng thái độ trân trọng và kịp thời. Tương phản lại, trong rất nhiều ngân hàng ở Châu Á, người đầu tiên “chào hỏi” khách hàng lại là các nhân viên bảo vệ được vũ trang đầy mình. Cấp lãnh đạo cho rằng cách duy nhất để răn đe đạo tặc là răn đe mọi người, kể cả các khách hàng của chính mình. Vì vậy, có rất nhiều ngân hàng đã bị đánh giá là có chất lượng dịch vụ không tốt, thậm chí là dịch vụ tồi. Vậy thì kết quả của loại dịch vụ tồi là gì?  - 90% khách hàng không hài lòng chẳng bao giờ họ than phiền về việc bị đối xử bất lịch sự và khiếm nhã. - 90% hoặc hơn số khách hàng không thỏa mãn với dịch vụ mà họ đã được cung cấp sẽ không mua hàng nữa hoặc không trở lại giao dịch. - Mỗi khách hàng không thỏa mãn sẽ kể vụ việc của họ cho ít nhất là 9 người khác biết. - 13 % trong số các khách hàng không thỏa mãn trước đây sẽ kể vụ việc của họ cho ít nhất là 20 người khác biết.  Những kết quả về mặt tài chính của quá trình xử lý giao dịch chậm chạp có thể sẽ gây ra những hậu quả to lớn. Trong sản xuất, giá trị chất lượng hay là giá trị của việc gây ra sản phẩm sai hỏng ngay lần đầu tiên được phỏng đoán chiếm từ 15% đến 35% của doanh số mua bán của công ty. Một công ty thẻ tín dụng quốc tế ở Indonesia đã đưa ra chỉ số ROI âm hoặc –7% bởi vì tính kém hiệu quả trong việc xử lý các hoá đơn thẻ ở nước ngoài. Kể từ lúc thanh toán tiền cho đại lý chấp nhận thanh toán thẻ cho đến lúc thu tiền được từ nhà phát hành thẻ ở tận nước ngoài, công ty này phải mất ba tháng. Một cuộc phân tích cho thấy rằng nếu như họ tinh giản hoạt động và giảm thời gian xử lý xuống còn một tuần thì công ty có thể đạt được chỉ số ROI là 112%! Quả thật, có tiền thì phải sử dụng sao cho hiệu quả. Nhưng có rất ít ngân hàng ý thức được rằng nếu như họ liên tục tìm cách giảm thời gian xử lý thì đôi bên sẽ cùng có lợi – khách hàng thì hài lòng hơn còn ngân hàng thì thu lợi nhiều hơn.  Quản lý chất lượng toàn diện bắt đầu từ sự cam kết của lãnh đạo đối với vấn đề chất lượng. Nhưng rất ít nhà lãnh đạo cấp cao có thể có những lần trực tiếp xem xét, tham quan những nơi cung cấp dịch vụ và xem khách hàng của mình được phục vụ như thế nào, Nhà lãnh đạo các cấp có thể đặt mình vào cương vị của khách hàng, giao dịch viên hoặc nhân viên bảo vệ để có thể cảm nhận được sự thể ra sao. Nếu như các vị lãnh đạo cấp cao có thể thực hiện được công việc này và tạo ra được những thay đổi có ý nghĩa và thiết lập được cơ chế hoạt động dựa trên chính sự quan sát và kinh nghiệm thực tế của mình, thì khi đó ngân hàng mới thật sự đang trên đường trở thành một ngân hàng có đẳng cấp quốc tế - một ngân hàng có chất lượng phục vụ hoàn hảo. CHƯƠNG III: CÁC KIẾN NGHỊ Cũng như các sản phẩm và dịch vụ khác cung ứng trên thị trường, để đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng cần có một số chỉ tiêu nhất định. Qua nghiên cứu thực tiễn, có thể nêu lên một số chỉ tiêu vừa có tính chất định tính vừa có tính chất định lượng: - Sự thoả mãn sự hài lòng của khách hàng. Đây là chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá chất lượng dịch vụ của một ngân hàng. Dịch vụ ngân hàng do ngân hàng cung ứng là để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nếu như chất lượng của dịch vụ ngày càng hoàn hảo, có chất lượng cao thì khách hàng sẽ gắn bó lâu dài và chấp nhận ngân hàng. Không những vậy, những lời khen, sự chấp nhận, thoả mãn về chất lượng của khách hàng hiện hữu họ sẽ thông tin tới những người khác có nhu cầu dịch vụ tìm đến ngân hàng để giao dịch. - Sự hoàn hảo của dịch vụ. Nó được hiểu là giảm thiểu các sai sót trong giao dịch với khách hàng và rủi ro trong kinh doanh dịch vụ của ngân hàng. Chất lượng dịch vụ của ngân hàng ngày càng hoàn hảo, giảm các sai sót trong giao dịch của ngân hàng với khách hàng, giảm thiểu những lời phàn nàn và khiếu kiện, khiếu nại của khách hàng đối với ngân hàng. Bên cạnh đó là những rủi ro trong kinh doanh dịch vụ của ngân hàng này càng giảm thiểu và đến mức không còn rủi ro. - Quy mô và tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ của ngân hàng không ngừng tăng lên. Đây là kết quả tổng hợp của sự đa dạng dịch vụ, sự phát triển dịch vụ và đương nhiên là cả chất lượng dịch vụ của ngân hàng tăng lên. Song, chất lượng dịch vụ có tính nổi trội hơn cả. Bởi vì nếu như chất lượng dịch vụ không đảm bảo, không được nâng cao, thì sự đa dạng các dịch vụ và phát triển các dịch vụ sẽ không có ý nghĩa vì không được khách hàng chấp nhận. - Một số chỉ tiêu khác. Đó là khả năng cạnh tranh về dịch vụ ngày càng được nâng lên, thị phần của từng loại dịch vụ của ngân hàng không ngừng được giữ vững và tăng lên. Thí dụ như: kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế, thanh toán thẻ,….Để đạt được mục tiêu đó, tất nhiên là còn tuỳ thuộc vào sự đa dạng dịch vụ, nghiệp vụ Marketing, uy tín và danh tiếng của ngân hàng, quy mô và màng lưới của ngân hàng. Song đương nhiên là chất lượng dịch vụ sẽ tạo lên danh tiếng, uy tín lâu dài cho ngân hàng, thu hút khách hàng. Nêu lên các chỉ tiêu như vậy để định hướng các giải pháp để phát triển dịch vụ ngân hàng. Nói cách khác, trong xây dựng và thực thi chiến lược phát triển dịch vụ, ngân hàng một mặt vừa phải đa dạng hoá các dịch vụ, mặt khác là phải đi liền với đảm bảo chất lượng và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàng. Trước hết cần hết sức quan tâm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và có chiến lược lâu dài phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao. Bởi vì, theo nguyên lý con người là yếu tố quyết định. Để nâng cao chất lượng dịch vụ trước yêu cầu hội nhập thì phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ, nhân viên trong ngân hàng, trong toàn bộ các chi nhánh. Có chính sách thu hút người giỏi, người có tài, người có năng lực về hoạt động dịch vụ ngân hàng từ các ngân hàng khác, các ngành khác và các trường đại học trong và ngoài nước về. Chính sách thu hút chủ yếu là chính sách đãi ngộ, bố trí và sử dụng, việc tạo điều kiện phát huy tốt chuyên môn và không khí làm việc trong chi nhánh. Mạnh dạn áp dụng mô hình thuê chuyên gia nước ngoài trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng làm việc tại ngân hàng. Thứ hai là không ngừng nâng cao mức độ hiện đại hoá công nghệ ngân hàng. Một mặt phù hợp với tiềm lực tài chính của ngân hàng, phù hợp với mặt bằng chung về công nghệ của đất nước, nhưng phải đảm bảo xu thế chung của khu vực và quốc tế. Cần nhận thức rằng, chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào yếu tố quan trọng thứ hai này đó là trình độ công nghệ. Có cán bộ giỏi chuyên môn, nhưng hệ thống máy móc thiết bị không hiện đại, trình độ công nghệ không tiên tiến, không thể làm nên hệ thống các dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, uy tín để cung cấp cho khách hàng. Thứ ba là, không ngừng nâng cao chất lượng công tác quản trị điều hành và kiểm tra, kiểm soát nội bộ. Công tác này phải thường xuyên được nâng lên ngang tầm với trình độ hiện đại của công nghệ. Đồng thời cần thường xuyên rà soát lại các quy trình, quy định nội bộ trong chi nhánh để hoàn thiện, bổ sung, nâng cấp và tránh sơ hở dễ bị lợi dụng. Bốn là, thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng. Đánh giá kịp thời các thông tin ngược chiều, các ý kiến của khách hàng cần được ngân hàng trân trọng, tốt nhất là có thư cảm ơn, có chính sách khuyến khích khách hàng. Mỗi ngân hàng cần có một bộ phận chuyên trách trong việc trả lời các kiến nghị, đóng góp của khách hàng. Các ý kiến có giá trị, có ý nghĩa thiết thực nên có phần thưởng cho khách hàng vì những ý kiến đóng góp có giá trị và có ý nghĩa đối với hoạt động của ngân hàng. KẾT LUẬN Tóm lại, việc tìm hiểu và áp dụng TQM là một yêu cầu cần thiết đối với ngành ngân hàng hiện nay.Bên cạnh những mặt tốt đã đạt được còn có rất nhiều mặt chưa tốt cần phải có các biện pháp nhằm khắc phục, đặc biệt là trong thời đại chất lượng đang trở thành một lợi thế cạnh tranh như hiện nay.Vì vậy, các ngân hàng phải không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ của mình, áp dụng một cách hiệu quả và khoa học TQM trong tất cả các hoạt động của mình nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng,đạt được các mục tiêu đã đề ra, từ đó khẳng định được vị thế của mình trên thương trường. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình môn quản trị kinh doanh. 2. Giáo trình quản trị chất lượng trong các tổ chức. 3. Tạp chí khoa học và công nghệ. 4. Thời báo kinh tế Việt Nam. 5. Thời báo ngân hàng. 6. Internet.