Đề tài Bàn về lợi thế cạnh tranh

trên phản ánh được kỹ năng marketing và khả năng phân phối của tập đoàn PepsiCo. Một chuyên gia phân tích ngành đã nói rằng “Sức mạnh của PepsiCo chính là khả năng sản xuất và tiêu thụ hàng tỉ hàng hóa tăng thêm một cách hiệu quả.” 1. Phân khúc “Nước giải khát” Phân khúc nước giải khát là phân khúc lâu đời và rộng nhất trong danh mục của PepsiCo. Công ty nước giải khát Pepsi-Cola sản xuất và bán ra thị trường các loại nước giải khát, bao gồm: Pepsi-Cola, Mountain Dew, và Slice.  Công ty Pepsi-Cola là công ty nước giải khát lớn thứ hai trên thế giới chỉ sau Coca-Cola. Các sản phẩm dán nhãn của Pepsi-Cola là: Pepsi, Pepsi dành cho người ăn kiêng (Diet Pepsi), Mountain Dew, 7UP. Pepsi thiết lập việc bán hàng, và thiết lập một chuẩn mực cảm xúc khách hàng trong ngành công nghiệp nước giải khát qua việc quảng cáo, phân phối, marketing để mở rộng hoạt động Chiến lược: Pepsi sử dụng 4 chiến lược quan trọng để tăng doanh số bán hàng. Một trong những chương trình quảng cáo nổi tiếng nhất là chiến dịch “Pepsi – một thế hệ mới” Chiến lược thứ 2 là chiến lược tập trung mạnh vào sản phẩm Pepsi dành cho người ăn kiêng với tên gọi Diet Pepsi, và  tập trung mở rộng thị trường nước giải khát dành cho người ăn kiêng. Mở rộng thị trường cho sản phẩm Mountain Dew, nhãn hiệu nước giải khát lớn thứ 7 ở Mỹ. Trong 2 thập kỷ, Pepsi chú trọng đến việc phát triển mùi vị và hình ảnh cho sản phẩm. Chiến lược thứ 4 là mở rộng việc bán hàng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới và các dịch vụ chăm sóc nhóm khách hàng khác nhau. Các sản phẩm mới kể đến như là Diet Pepsi, Diet Mountain Dew, H2oh!, Pepsi-AM và Mountain Dew Sport. Pepsi-Cola có một mạng lưới phân phối rộng nhất cho sản phẩm nước giải khát của mình với hơn 900 công ty đang vận hành và các nhà máy nhượng quyền thương mại đóng chai trên thế giới. Pepsi củng cố hệ thống phân phối để nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn cho những người bán lẻ nước giải khát. Hơn nữa, việc mở rộng mạng lưới phân phối còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh trong việc đưa sản phẩm mới nhanh chóng ra thị trường. Để nâng cao hiệu quả hoạt động, Pepsi đã phát triển mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp, đưa vào hoạt động các nhà máy sản xuất mới và kỹ thuật kho hàng để tiết kiệm chi phí (khoảng 25 nghìn USD). Năm 1989, Pepsi-Cola còn phân chia các nhà máy sản xuất nước giải khát ở Mỹ theo 4 khu vực địa. Trên thế giới Pepsi-Cola cũng phân chia làm 6 khu vực để nâng cao, phát triển thêm cơ hội trong những khu vực đó. 2. Nhóm kinh doanh nhà hàng Nhóm nhà hàng bao gồm 3 hệ thống nhượng quyền thương mại lớn trên thế giới là: Pizza Hut, Taco Bell, và gà rán hiệu KFC. Nhóm nhà hàng của tập đoàn PepsiCo là hệ thống nhà hàng lớn nhất thế giới năm 1990. Gà rán KFC được tập đoàn PepsiCo mua lại vào tháng 10/1986. KFC đã mở rộng hoạt động trong 57 nước và suốt năm 1989, KFC mở thêm 3000 đơn vị ở nước ngoài, trở thành chuỗi nhượng quyền thương mại ra nước ngoài lớn nhất của Mỹ. Pizza Hut được PepsiCo mua lại vào năm 1977, là một chuỗi sản xuất Pizza lớn nhất thế giới,  Trong suốt những năm 1984-89, Pizza Hut trở thành nhà hàng phát triển nhượng quyền thương mại nhanh nhất thế giới. Taco Bell được mua lại vào năm 1978 – đứng đầu thế giới trong phân khúc thực phẩm Mexico, với rất ít các đối thủ cạnh tranh. PepsiCo tiếp tục mở rộng Taco Bell ra thế giới thông qua việc tiếp tục đầu tư. Chiến lược: PepsiCo sử dụng nhiều vũ khí cạnh tranh để nâng cao vị thế trong ngành công nghiệp nhà hàng. Để theo kịp ngành công nghiệp thức ăn nhanh và xu hướng thực phẩm đảm bảo sức khỏe và dịch vụ tốt, PepsiCo bắt đầu cung cấp cho người tiêu dùng những thực đơn có giá trị. Thực đơn giá trị của Taco Bell đưa ra vào năm 1988, đã giúp tăng doanh số bán hàng và lợi nhuận. Thứ 2, PepsiCo nhấn mạnh giá trị sức mạnh của thương hiệu và sản phẩm mới (như cánh gà rán nóng KFC) đã kích thích việc bán hàng. Quảng cáo là 1 phần quan trọng trong chiến lược, trong suốt 1986-87. Pepsi chi 70 triệu USD để thực hiện chiến dịch quảng cáo trong nước cho Taco Bell với cái tên “chữa bệnh cho bữa ăn” Mở rộng việc phân phối qua các phương pháp mới để tìm kiếm người tiêu dùng mới trong những khu vực khác nhau để tăng doanh số bán hàng và tăng thị phần. Mục tiêu của công ty là biến nhà hàng PepsiCo ngày càng phát triển rộng ra trên thế giới. 3. Phân khúc thực phẩm nhẹ (Snack food) PepsiCo mua lại Frito-Lay vào năm 1965. Các sản phẩm của Frito-Lay nổi tiếng trên thế giới bao gồm: Doritos, Ruffles, Lay’s, Fritos, và Chee-tos. Công ty không phải đối mặt với đối thủ lớn nào nhưng  phải cạnh tranh từ nhiều hãng trong khu vực, đặc biệt về giá cả. Chiến lược: PepsiCo thực hiện 3 chiến lược để phát triển việc bán hàng: Phát triển mở rộng loại sản phẩm bằng việc giới thiệu mùi vị mới. Mùi vị này thay đổi theo mùa đã thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng trong các khu vực khác nhau. Việc mở rộng này không chỉ là mùi vị mới mà còn có cả sản phẩm mới. Tạo ra sản phẩm mới và tạo ra phân khúc đồ ăn nhẹ để đáp ứng nhu cầu khách hàng.  Mở ra thị trường mới qua bao gói và phân phối. ví dụ khoai tây rán được đóng trong hộp, và được bán chủ yếu qua các cửa hàng. Quảng cáo là 1 chiến lược quan trọng, Frito-Lay chi 60.2 nghìn đo la cho quảng cáo năm 1985 và con số này tiếp tục tăng lên qua các năm. Frito-Lay tiếp tục nâng cao việc quản lý. Suốt những năm 1989, Frito-Lay phân chia các công ty trong nước Mỹ  vào 4 phân khúc để nâng cao hiệu quả và tăng ảnh hưởng địa phương.  Frito-Lay là công ty đầu tiên áp đưa vào sử dụng hệ thống máy tính cho việc bán hàng, điều này cho phép người quản lý nắm bắt tình hình bán hàng trong ngày hay trong tháng, và trong một khu vực, thành phố nào đó, …dựa trên những số liệu nhập vào hệ thống máy tính đó. Nó giúp cho các giám đốc bán hàng giải quyết các vấn đề xảy ra và phản ứng một cách nhanh chóng với điều kiện cạnh tranh. Frito-Lay phát triển lợi thế cạnh tranh thông qua mạng lưới phân phối của mình với hơn 10.000 nhân viên bán hàng. Frito phân phối trực tiếp từ nhà máy sản xuất tới các cửa hàng riêng của mình, cho phép tiết kiệm chi phí trong hoạt động lưu kho bãi. Tương lai Trong những năm gần đây, tập đoàn đã chuyển kỹ năng và ý tưởng của 1 khách hàng trong 1 phân khúc sang 1 phân khúc khác để giành được kết quả tốt nhất trong mỗi phân khúc. Ví dụ, các bí quyết từ phân khúc nước giải khát và thực phẩm nhẹ được sử dụng trong phân khúc nhà hàng để cố gắng làm cho gà, pizza, và bánh thịt chiên giòn trở lên nổi tiếng như Pepsi và Doritos. PepsiCo có kế hoạch sử dụng sự phát triển của hệ thống phân phối thực phẩm nhẹ ở Châu Âu trong việc tăng bán hàng nước giải khát ở trong khu vực này. Từng lĩnh vực kinh doanh hàng tiêu dùng của Pepsi đều gặp đối thủ cạnh tranh trong thị trường nội địa đặc biệt là trong phân khúc nước giải khát và hệ thống nhà hàng. Tuy nhiên, cả 3 phân khúc này đều có nhiều cơ hội phát triển ở thị trường thế giới. PepsiCo có cả công ty riêng và công ty chuyển nhượng quyền thương mại ở nhiều nước trên thế giới nên vấn đề phân phối càng trở nên quan trọng, do đó phải lựa chọn hệ thống phân phối cho phù hợp với từng khu vực trên thế giới. © www.saga.vn 3 bước tạo lợi thế cạnh tranh   20/08/2007 - 08:14 AM Nguồn: (Sức trẻ VN) -- Bằng cách giúp cho ngành kinh doanh của bạn khác biệt, bạn đã tránh được tình trạng trì trệ và tạo ưu thế cạnh tranh.Trong khi đảm bảo chất lượng những sản phẩm và dịch vụ hiện có, bạn cần liên tục cải thiện các dịch vụ của mình để thu hút nhiều khách hàng hơn nữa. 1. Tìm hiểu nhu cầu khách hàng Khi phát triển ngành kinh doanh của bạn theo hướng tạo ra sự khác biệt, bạn cần nhìn theo quan điểm của người tiêu dùng. Khám phá những nhu cầu khách hàng chưa được thỏa mãn một cách thích đáng. Thực sự hiểu về khách hàng của bạn, đặc biệt là những khách hàng tiềm năng là điều cực kỳ quan trọng. Hỏi trực tiếp khách hàng – đây là cách hiệu quả nhất để thu được những thông tin chính xác và có ích. Các phòng chat và forum có thể là nguồn thông tin vô cùng dễ dàng, thuận tiện đối với bạn khi tìm hiểu nhu cầu khách hàng. Bạn có thể làm một bản điều tra về những vấn đề liên quan tới ngành kinh doanh đang theo đuổi. Trò chuyện với khách hàng hiện tại và thảo luận với họ những vấn đề quan trọng một cách thành thực và cởi mở. Phát triển mối quan hệ lâu bền sẽ tạo điều kiện chia sẻ thoải mái những gợi ý và ý tưởng hay. Luôn luôn chú ý lắng nghe những điều khách hàng muốn nói. Ý tưởng mới mẻ và khác biệt của họ có thể giúp doanh nghiệp bạn phát triển, mở rộng và thành công. Đôi khi một sự thay đổi nhỏ và đơn giản cũng có thể đưa tới lợi nhuận khổng lồ, đặc biệt khi nó đáp ứng được nhu cầu khách hàng. 2. Tiến hành điều tra về khả năng cạnh tranh Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, điều quan trọng là bạn phải tạo dựng được ấn tượng và sự tin cậy của doanh nghiệp đối với khách hàng. Bạn muốn khách hàng tiềm năng hiểu một cách rõ ràng, chính xác và nhanh chóng những đặc trưng về công ty bạn, giúp họ phân biệt bạn với những công ty khác. Tìm ra những đối thủ trong cùng lĩnh vực kinh doanh và những dòng sản phẩm nào họ đang cung cấp tới thị trường. Phân tích các điểm mạnh, sự nổi trội của từng đối thủ chính và so sánh sản phẩm của bạn với của họ. Họ kinh doanh cùng loại sản phẩm/dịch vụ với bạn hay có khác biệt đôi chút? Khác ở điểm nào? Tìm hiểu rõ đối thủ cạnh tranh giúp bạn cạnh tranh hiệu quả hơn. 3. Sử dụng các phương pháp sáng tạo để làm khác biệt sản phẩm của bạn Thêm vào các tính năng giúp làm nổi bật sản phẩm của bạn trong một loạt các tính năng thường thấy. Bằng cách tập trung vào những ứng dụng phù hợp với nhu cầu khách hàng, bạn dễ dàng thuyết phục họ chọn sản phẩm hay dịch vụ của mình hơn. Trong khi tăng cường giá trị sản phẩm là việc rất quan trọng, điều bạn cần làm hơn là đảm bảo khách hàng sẽ biết về điều đó. Các đối thủ càng ít có cơ hội bắt chước ý tưởng của bạn, bạn càng vượt xa hơn. Áp dụng hướng tiếp cận mạo hiểm và bản lĩnh khi kinh doanh. Hướng sự tập trung của bạn vào một số khía cạnh trong ngành kinh doanh mà bạn nghĩ có thể tạo ra sự độc đáo, duy nhất. Môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi. Điều quan trọng là bạn phải thích nghi với sự thay đổi đó và luôn hướng tới những ý tưởng sáng tạo, đổi mới để không ngừng đi lên. Hải Minh - Sức Trẻ Việt Nam Marketing chiến lược là gì?   06/08/2007 - 03:37 PM (Sức trẻ VN) -- Marketing là biện pháp quảng bá doanh nghiệp của bạn và tất cả những gì tốt nhất bạn có thể cung cấp tới khách hàng. Thông qua các hoạt động marketing, khách hàng sẽ được lôi cuốn đến với công ty bạn và giúp bạn khẳng định sự khác biệt, nổi trội của mình so với các đối thủ trong cùng lĩnh vực kinh doanh. Các phương thức tiến hành marketing chiến lược có thể thu hút số lượng lớn khách hàng cũng như tăng doanh thu. 1. Luôn lấy khách hàng là trọng tâm Luôn lấy nhu cầu của khách hàng là nguyên do trọng yếu nhất để bạn tiến hành mọi hoạt động kinh doanh. Việc này phải được thực hiện không chỉ trong phạm vi các bộ phận chuyên tiếp xúc khách hàng như kinh doanh, tiếp thị… mà còn mở rộng sang các phòng ban như cấp lãnh đạo, bộ phận kế toán… 2. Xác định đối tượng khách hàng mục tiêu Chiến dịch marketing mang tính chiến lược sẽ tập trung trực tiếp vào việc phát triển việc buôn bán với một nhóm các khách hàng mục tiêu. Nhiều nhóm tiêu dùng khác nhau có nhu cầu khác nhau về loại sản phẩm hay dịch vụ. Khi bạn hướng mục tiêu vào một nhóm khách hàng đặc biệt, bạn có khả năng tăng theo cấp số nhân sự quan tâm của những khách hàng đó và cơ hội thành công là rất cao. 3. Lan truyền niềm đam mê của bạn Khi bạn thực sự cảm thấy bạn phải có một sản phẩm hay dịch vụ nổi trội, lòng nhiệt tình và niềm đam mê của bạn có thể là động lực thúc đẩy lượng sản phẩm/dịch vụ cung cấp lớn hơn trên phạm vi rộng hơn. Khách hàng của bạn sẽ cảm nhận được niềm đam mê ấy và bắt đầu truyền nhau giới thiệu sản phẩm/dịch vụ công ty bạn. 4. Khác biệt và độc đáo Nếu đó là một thế giới chỉ có hai màu đen và trắng, hãy mạnh dạn sử dụng gam màu cam rực rỡ và khẳng định cá tính của mình so với đám đông. Khi bạn lựa chọn sự khác biệt, bạn đang gửi tới thông điệp bạn dám độc lập và dám là duy nhất. Sản phẩm/dịch vụ của bạn cũng độc lập và là duy nhất. Mọi người luôn đánh giá cao sự độc đáo, cá tính bởi chính họ cũng mong muốn sản phẩm/dịch vụ mình sở hữu phải tạo ra sự độc đáo, cá tính cho mình. 5. Nhận thức rõ mục tiêu kinh doanh của bạn Khi bạn nhận ra mục tiêu kinh doanh chính là bán hàng và tiếp thị sản phẩm hay dịch vụ bạn có, hãy bắt đầu giới thiệu bằng tất cả những cách bạn biết. Lập website là một trong những cách thuận tiện và phổ biến nhất để giới thiệu và bán sản phẩm/dịch vụ của bạn. 6. Tìm giải pháp hướng tới kết quả kinh doanh Tập trung nỗ lực vào việc phát triển những khái niệm đổi mới và tìm cách đề xuất giải pháp cho thị trường riêng của bạn. Nếu bạn làm được điều đó, bạn sẽ thấy ngành kinh doanh của mình đang được mở rộng. Khách hàng sẽ tìm đến bạn để thỏa mãn mọi nhu cầu trong lĩnh vực họ quan tâm. Hãy đề nghị những giải pháp kinh doanh mang tới kết quả chất lượng cao. Marketing chiến lược đòi hỏi hướng tiếp cận mới mẻ và táo bạo. Trong đó, không thể thiếu sự hiểu biết của bạn về nhu cầu, mong muốn và thị hiếu khách hàng. Hãy khẳng định chắc chắn sản phẩm và dịch vụ công ty bạn đủ khả năng thỏa mãn những nhu cầu đó. Hải Minh - Sức Trẻ Việt Nam 6 lỗi marketing nguy hiểm   10/04/2008 - 06:47 PM Marketing là một trong những khâu quan trọng nhất do vậy những lỗi mắc phải trong quá trình marketing cũng là những lỗi nguy hiểm nhất.1. Không biết tập trung vào đúng đối tượng khách hàng Một ý nghĩ sai lầm của những người làm marketing là hướng đến càng nhiều đối tượng càng tốt mà không biết rằng tập trung đúng đối tượng mới là điều quan trọng. Sau khi tìm được đúng đối tượng, bạn hãy tập trung vào họ, cho họ thấy họ sẽ được gì khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty bạn, đấy mới là chiến lược đúng đắn. 2. Tập trung quá nhiều đến công ty mình và ít hướng tới khách hàng Khách hàng chỉ quan tâm một phần đến những thông tin như: công ty bạn được thành lập năm nào, hoạt động ra sao, … Điều họ quan tâm trước hết là sản phẩm của bạn có ích hay mang lại điều gì cho bản thân họ. 3. Thay đổi hay loại bỏ những chiến lược kinh doanh hiệu quả Bạn cho rằng giữ mãi một chiến lược marketing sẽ gây nhàm chán? Nhưng loại bỏ chúng khi chúng vẫn có tác dụng thì cũng không phải là một ý kiến sáng suốt nhất là khi bạn chưa chắc chắn những chiến lược mới liệu có mang lại hiệu quả hay không? Cách tốt nhất là thử nghiệm những chiến lược mới trong khi vẫn giữ những chiến lược cũ. 4. Làm không “đến nơi đến chốn” Bạn nghĩ marketing chỉ đơn giản là đến giới thiệu cho một người về sản phẩm/dịch vụ của công ty mình rồi để đó vì mua hay không là do họ quyết định? Bí quyết ở đây là hãy chăm sóc những vị khách hàng tiềm năng của mình thật thường xuyên, thật nhiệt tình, họ có thể chưa mua vào lúc này nhưng sẽ mua vào lúc khác. Thử tưởng tượng, vào lúc bạn đến giới thiệu thì khách hàng chưa có nhu cầu sử dụng ngay nên chưa mua, nhưng do bạn không thường xuyên giữ liên lạc với họ, nên khi có nhu cầu họ sẽ chẳng thể nhớ bạn là ai, liên hệ như thế nào và mua luôn hàng của công ty đến marketing với họ lúc đó. 5. Không chủ động Bạn ngồi yên đợi tiền rơi vào túi mình ư? Làm gì có chuyện đó. Dù cho sản phẩm của công ty bạn có nổi tiếng đến đâu thì bạn vẫn cần giữ vai trò chủ động khi marketing, đừng mong chờ khách hàng tự đến với bạn. 6. Sao chép chiến lược kinh doanh Bắt chước chiến lược kinh doanh của các công ty đối tác mà không biết là chúng có phù hợp với hoàn cảnh của công ty mình hay không cũng là một sai lầm phổ biến. Sự thật là có những chiến lược chỉ phù hợp với công ty này mà lại không phù hợp với công ty kia. Bạn nên tìm hiểu nhiều chiến lược kinh doanh khác nhau, và thử áp dụng vào công ty mình để tìm ra một chiến lược hiệu quả nhất. Tâm Anh - Sức Trẻ Việt NamTheo marketing-tips Đại học kinh tế Huế Lợi thế cạnh tranh lâu dài - Một phương thức quản lý marketing Thế giới chung quanh chúng ta luôn luôn vận động và biến đổi không ngừng”. Nên những diễn biến tâm sinh lý dẫn đến các phản ứng của hành vi con người cụ thể cũng có những qui định trong từng khuôn phép ở từng thời kỳ giai đoạn xã hội khác nhau. Sử dụng mô thức của các qui luật trong tâm lý học và xã hội học để nắm bắt nhu cầu con người, nhu cầu xã hội trong đời sống kinh tế ngày nay dần trở thành một lợi thế trên trường kinh doanh. Đó là một trong những phương thức hay một cách tiếp cận khác về công tác tiếp thị và nâng cao vị thế của doanh nghiệp so với các lý thuyết truyền thống trước đây. Có rất nhiều định nghĩa về marketing (trên 300 định nghĩa và quan điểm khác nhau được xây dựng và viết thành sách), nhưng chỉ một số ít (khoảng trên30) trong số đó được xem là chính tắc để giới thiệu như giáo khoa cho sinh viên các giới và các người quan tâm sưu khảo. Một định nghĩa vận dụng quan điểm duy vật biện chứng trên đã diễn đạt về khái niệm marketing như sau:“Marketing không phải là để bán hàng mà là nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài. Lợi thế ấy chỉ có khi doanh nghiệp đưa ra được một giải pháp liên kết tổng thể (Overall Solution) đáp ứng những nhu cầu khác nhau của thị trường đối tượng. Và giải pháp ấy chỉ có khi doanh nghiệp đưa ra được cho thị trường đối tượng một giá trị gia tăng được đánh giá là cao nhất bằng cách biết kết cấu một cách uyển chuyển (Flexibility) cho riêng mình (Differentiation) các yếu tố cơ bản của qui trình cạnh tranh: 1. Chất lượng của sản phẩm / dịch vụ thật sự đòi hỏi bởi khách hàng (Quality /Actual Need)2. Không gian thị trường/thời gian đáp ứng (Market Place/Speed to Market)3. Danh tiếng chung/giá cả phục vụ (Shared Image/Offer Price).”Nói tóm lại, quản lý marketing nhằm mang đến cho thị trường đối tượng (hay mục tiêu) giá trị gia tăng cao nhất để tạo một lợi thế cạnh tranh lâu dài nhất cho doanh nghiệp. 1. Chất lượng của sản phẩm / dịch vụ thật sự đòi hỏi bởi khách hàng (Quality / Actual Need) Tại Việt Nam ngày nay phần đông các vị lãnh đạo doanh nghiệp và không ít người tiêu dùng cũng như trong giới truyền thông cho đưa tin đã ngộ nhận rằng ISO là nấc thang đánh giá chất lượng sản phẩm. Tính từ năm 1995 đến năm 2000, trên thế giới có 380.000 doanh nghiệp có giấy chứng nhận ISO các chủng loại từ phiên bản ISO 1994 đến ISO 2000. Trong danh sách này không hề có tên những công ty đa quốc gia đã có danh tiếng trên trường thế giới: Boeing, Microsoft, HP, Sony, Ford, Renault,… ISO là International Standard Organization, đúng như tên gọi, ISO chỉ là những tiêu chuẩn thông thường được nhiều người chấp nhận, tạm coi như một giấy thông hành đơn giản để xuất nhập hàng hóa, việc tiêu thụ hàng hóa có được hay không là một chuyện thực sự dựa vào chất lượng sản phẩm / dịch vụ.Mặt khác, cũng không nên hiểu sai về đổi mới sản phẩm là bắt buộc phải đổi mới công nghệ. Đổi mới công nghệ chỉ là vấn đề kỹ thuật, công cụ, thiết bị,… vấn đề là anh sẽ sử dụng chúng ra sao ? Đổi mới sản phẩm ở đây bao hàm sự thay đổi quản lý marketing, những thay đổi cung cách quản lý trên dây chuyền. Những đổi mới cần thiết lập và tạo dựng này dựa vào những nhu cầu thực sự từ khách hàng, họ là người đóng góp cho việc hình thành sản phẩm mới, sản phẩm chất lượng như ý họ. Để làm được điều này Ford đã đưa ra chính sách cho toàn bộ người lao động trong công ty được mua xe của Ford (có cả chính sách mua xe trả góp). Sau một thời gian sử dụng xe do chính bàn tay mình làm ra hoặc góp sức làm ra, toàn bộ những khách hàng này đã đưa ra một hệ thống các ý kiến cải tiến từ ngay trên qui trình lắp ra cho đến thiết kế mẫu mã. Ýù tưởng của khách hàng được thâm nhập vào sản phẩm từ trước khi sản phẩm thể hiện trên giấy. Đây là một ý tưởng lãnh đạo hoàn toàn thành công, vực Ford từ một doanh nghiệp trên bờ giải thể đến xác định một cương vị hoàn toàn ổn định và thành công trên thị trường toàn cầu. Chất lượng sản phẩm chính là nằm ở đây, và sản phẩm được đổi mới thừơng xuyên cũng do từ đây. Microsoft liên tục cho ra đời sản phẩm mới. Aán loát của sản phẩm này chỉ mới ở phiên bản beta 2, bete 3 thì đã kịp chuẩn bị cho sản phẩm khác trong giai đoạn alpha1, alpha2. Sự thay đổi thường xuyên và liên tục các thế hệ sản phẩm chất lượng là một biểu tượng cơ bản của chất lượng doanh nghiệp. Chỉ trong vòng 10 năm từ năm 1979, năm đầu tiên SONY cho ra đời sản phẩm đầu tiên walkman đời I đến năm 1989, đã có tất cả 272 mẫu mã sản phẩm loại này được tung ra. Vì trước khi có walkman, SONY đã nổi tiếng với với biểu tượng con người làm chủ thời gian bằng cách giúp ghi âm lại các âm thanh bộc lộ tình cảm và sự kiện mà đến 20 năm sau vẫn có thể sống lại với âm thanh đó, bản ngã đã vượt lên thời gian. Sách lược của bộ phận nghiên cứu là cho sản phẩm ghi phát âm thanh stereo, nhưng kỹ thuật bị giới hạn, không thể có sản phẩm phát stereo mini bỏ túi được, mà phải là dạng có hai tai nghe cho từng cá nhân mới ở dạng stereo được mà thôi. Sự quyết đoán của lãnh đạo đã vượt qua đường tư duy theo lối cũ của các hình thức marketing truyền thống, nó xuất phát từ sự thất bại trong sách lược marketing research và giới hạn của kỹ thuật hiện hữu, mở ra hướng mới trong chiến lược kinh doanh của SONY.Vậy chính xác nhu cầu của khách hàng là gì ? Phải chăng thực sự có cầu thì mới có cung hay thực sự cung tạo ra cầu ? Khi chưa có sản phẩm walkman thì làm sao có thể áp dụng giải pháp thâm nhập ý tưởng của khách hàng vào chu trình cải tiến sản phẩm như trên. Câu hỏi này gợi mở cho các nhà xã hội học những nghiên cứu đưa đến những đáp án gây ngỡ ngàng. Vào thời kỳ giữa thập kỷ 70 của thế kỷ XX, sau thất bại của cuộc chiến tranh tại Việt Nam năm 1975, tiếp đến là cuộc khủng hoảng dầu lửa quan trọng lần II năm 1976, tâm lý chung của người dân Mỹ và châu Aâu thời kỳ này đi vào trầm tưởng, mọi người như muốn thu hẹp vào trong vỏ kén của chính mình “cocooning” và xu hướng kinh tế phục vụ bản ngã dần thể hiện “egonomics”. Họ giành dụm để mua nhà, mua thực phẩm về nhà tự nấu nướng, các thiết bị gia đình được tiêu thụ tăng vọt. Ở giai đoạn này, khi SONY quyết định tung ra sản phẩm mới walkman hoàn hoàn phụ hợp với tâm lý xã hội chung giai đoạn này, nó đã hoàn toàn thành công. Điều này khẳng định một nguyên lý là nhu cầu đã có và tiềm ẩn trong lòng đời sống xã hội, phải biết khơi gợi và phục vụ nhu cầu đó. Và quyết định của nhà lãnh đạo trong trường hợp này gọi là nghệ thuật cảm nhận nhu cầu thị trường để ra quyết định của người lãnh đạo (art feeling).Chẳng hạn xét trong ngành công nghệ thực phẩm. Cũng như trên, người ta bắt đầu nhận thức rõ được các trào lưu của xã hội, từ nấu ăn ngon (to feed good) đến cảm nhận thức ăn ngon (food feeling) giàu chất dinh dưỡng như thịt các loại đã cho ra đời các sản phẩm phục vụ nhu cầu đó (well beeing‘s product). Nhưng đến những năm 1985, thống kê toàn cục cho thấy qua 1 thập niên, hai chỉ tiêu đột biến rõ nét là chi tiêu của gia đình cho thực phẩm giảm từ 29% xuống còn 18% và chi tiêu cho mỹ phẩm thẩm mỹ tăng từ 14% lên 26%. Từ đây cho phép xác định thị trường tiềm ẩn, cho ra đời các sản phẩm gọi là cosmefoods: rau sạch, không béo, ít cholesterol. Về lĩnh vực dịch vụ, không hẳn công ty kinh doanh dịch vụ mới quan tâm đến việc phục vụ khách hàng ra sao mà công ty sản xuất cũng phải luôn đặt vấn đề phục vụ khách hàng như thế nào để không một khách hàng có một ấn tượng không tốt khi mua sản phẩm hay không vừa lòng khi đến mua hàng tại cửa hiệu của công ty. Đó là sự tôn trọng phương châm “khách hàng là thượng đế” của Nordstrom (USA). Một một công ty chuyên doanh quần áo may sẵn, với chất lượng vải không phải là tốt nhất, mẫu mã không phải của nhà tạo mẫu lừng danh nào cả. Nhưng Norstrom luôn cho phép đưa ra mức giá cao hơn 2/3 so với những hiệu phổ thông và chỉ thấp hơn không quá 1/3 so với những nhà tạo mẫu danh tiếng thế giới. Vì sao Norstrom làm được điều này? Đó là do phong cách phục vụ khách hàng của Norstrom có một không hai, dù đến bất kỳ cửa hiệu nào của Norstrom, khách hàng dù mua ít hay nhiều khi bước ra khỏi cửa hiệu của Norstrom cũng đều cho rằng mình đang là thượng đế, kiêu hãnh mặc trên mình sản phẩm Norstrom. Khách hàng được nhân viên tiếp đón trang trọng, giới thiệu đầy đủ và chi tiết các chủng loại y phục trong mùa, tư vấn trong chọn lựa trang phục, được nghe nhạc nhẹ trong thính phòng và xem biểu diễn thời trang trong lúc chờ đợi,… Nếu khách chưa nhận hàng ngay có thể đưa địa chỉ để Norstrom mang đến tận nơi trong cùng khu vực hoặc gửi bưu phẩm về nhà, nếu khách không vừa lòng sản phẩm vì lý do gì có thể gửi trả sản phẩm trong thời gian nhất định và Norstrom lại gửi kèm trở về một tặng phẩm hàm ý xin lỗi vì chưa phục vụ vừa lòng khách. Một lối tư suy tương đồng là quan điểm khách hàng đến nhà hàng ăn uống mà chỉ khen nấu ăn ngon thì chưa thể nói là chất lượng, hành khách đi máy bay chỉ vì được cho cất cánh hay hạ cánh đúng giờ và an toàn thì cũng không thể nói là phục vụ chất lượng,… Chất lượng của những dịch vụ này nằm ở chỗ khác. Khách vào ăn được phục vụ với phong cánh như thế nào để khách hàng hoàn toàn thoả mãn và không thể không quay lại địa chỉ ấy mỗi khi có dịp phải tiếp đãi hoặc có nhu cầu bản thân.2. Không gian thị trường / thời gian đáp ứng (Market Place / Speed to Market) Một nơi bán hàng, một cửa hiệu ở một vị trí nào đó trong thành phố, hệ thống các cửa hàng,… đó chỉ là (merchadizing) các cửa hàng, sự trưng bày sản phẩm mà thôi. Khái niệm về không gian thị trường là sự thay đổi vị trí sản phẩm trong một không gian mới, một thị trường mới, và sự thay đổi này nhằm chiếm lĩnh thêm thị trường.Ví dụ, cho đến trước khi đồng hồ SWATCH ra đời, đã hằn sâu trong tư duy của mọi người xưa đến nay rằng đồng hồ là để xem giờ và nó phải bền. Với lối mòn tư duy đó, đồng hồ Thụy Sĩ đã nhiều thế kỷ chiếm lĩnh thị trường thế giới với chất lượng bền hàng thế kỷ dùng làm vật gia truyền. Nhưng với quan điểm trên về thị trường, SWATCH đưa ra một không gian thị trường mới là đồng hồ dùng làm vật trang sức, dùng nó để trang trí và làm đẹp, trang sức này có tính thời trang chứ không phải là trang sức truyền thống. Với không gian mới này, dù sản phẩm chỉ bằng nhựa nhưng SWATCH chỉ bán trong cửa hiệu kim hoàn, bán với giá không thấp, và mẫu mã thay đổi liên tục (6 – 7 tuần cho một mẫu mới). Người đã đeo đồng hồ SWATCH là phải luôn thay đổi cho hợp thời trang, luôn luôn phải “chạy theo cơn lốc của thời đại”. Thì khi này, từ chiếm lĩnh được không gian mới, SWATCH đã chiếm được luôn cả thời gian. Khái niệm không gian thị trường và thời gian đáp ứng thị trường từ những năm 50 của thế kỷ XX đã được nhà sản xuất Benetton tận dụng tối ưu để khuyếch trương sản xuất và xây dựng tên tuổi đến tận ngày nay – sản xuất hàng may mặc len. Benetton nắm bắt trào lưu của khách hàng bằng cách ghi nhận những ý kiến phản hồi thường xuyên của các đại lý nhận hàng ký gửi của mình hàng ngày, tổng hợp và phân tích để xác định những nhu cầu sát thực của người tiêu dùng: mẫu mã, ni cỡ, màu sắc, chủng loại nguyên liệu,… Tại đây cũng là một ví dụ về việc thời gian đáp ứng cho thị trường. Nếu để xây dựng một hệ thống nhà xưởng tập trung hoàn chỉnh cho toàn bộ chu trình sản xuất, doanh nghiệp sẽ phải chịu một chi phí đầu tư quá lớn, khiến mặt hàng không còn tính cạnh tranh. Tận dụng dụng hệ thống gia công hình thức hộ gia đình sẵn có trong nước, triển khai cho giao máy về từng hộ gia đình tiến hành gia công từng công đoạn. Họ đưa ra một nguyên tắc cho qui trình sản xuất liên hợp của mình là “kiểm hàng trước khi giao”. Tức là sản phẩm dở dang từ nhóm hộ này chuyển sang nhóm hộ thực hiện công đoạn tiếp theo là phải hoàn chỉnh của công đoạn trước đó, không cần phải sửa chữa kiểm tra lại, vì trước khi giao hàng đã được kiểm tra cẩn thận. Nguyên tắc về quản trị được suy tôn tại đây tuyệt đối. Từ “management” được phỏng dịch ra Việt ngữ là quản trị, quản lý, bắt nguồn từ từ “manu” nghĩa là bàn tay. Nên thực chất sát nghĩa của từ management hàm ý vai trò của bàn tay, bàn tay quản lý bàn tay, hay nói cách khác là lao động tự nó quản lý nó. Những người làm ra sản phẩm tự họ kiểm tra ngay chính sản phẩm của mình và có toàn quyền đóng góp chỉnh sửa theo qui chuẩn chung. Chứ không đơn phương theo cách suy luận từ giám đốc của ta là giám sát và đôn đốc (vai trò người đốc công), sẽ tạo ra một sức ì tâm lý do ảnh hưởng của mặc cảm lao động chưa tự nguyện mà tạo bởi một áp lực bên ngoài. Đồng thời, họ cũng khám phá ra một công nghệ nhuộm mới, giúp cho rút ngắn thời gian sản xuất. Sản phẩm ngày trước phải nhuộm từng cuộn len rồi mới bắt đầu dệt mới không bị phai màu, với công nghệ mới họ có thể đưa vào dệt toàn bộ rồi mới nhuộm sản phẩm đã dệt mà màu không phai và không bị rút len. Kết hợp hai nhân tố không gian sản xuất mới và sử dụng công nghệ mới, Benetton đã thành công thực sự sau 10 thập niên bước vào nghề và khẳng định vị thế của mình cho nhiều thập kỷ sau. Bên cạnh đó, Wal – Mart là một điển hình về sự thực hiện tối hảo về ghi nhận nhu cầu khách hàng để tối ưu thời gian phục vụ và không gian lưu trữ. Wal – Mart có một hệ thống hơn 4.200 siêu thị chỉ tính riêng trên phạm vi Mỹ quốc, doanh số của thị trường này đạt 175 tỷ USD / năm. Sử dụng một hệ thống trên 5.800 nhà cung cấp. Họ xây dựng một hệ thống thông tin mạng nội bộ, từ khâu tính tiền khách hàng từng siêu thị báo về trung tâm từng giờ khách hàng mua mặt hàng gì, số lượng nhiều ít,… hàng còn thiếu ra sao,… Tại trung tâm, xử lý kết quả và gọi cung cấp hàng thường xuyên, nắm bắt tương đối đầy đủ về nhu cầu khách hàng và dự báo chính xác cao từ phân tích thông tin của phiếu mua của khách hàng trung thành. Từ đây họ cho điều phối chở hàng từ nhà cung cấp đến tận nơi có yêu cầu nên dù nhu cầu cung hàng rất lớn nhưng thông tin được xử lý hàng giờ và đã đáp ứng kịp thời. Như vậy Wal – Mart đã không cần có hệ thống kho lưu hàng, họ sử dụng nguyên tắc lưu hàng chéo, điều này trở thành một lợi thế lớn của Wal – Mart để cạnh tranh.3. Danh tiếng chung / giá cả phục vụ (Shared Image / Offer Price).Sản phẩm chất lượng và dịch vụ hoàn hảo với thời gian đáp ứng tối ưu để khách hàng luôn luôn hài lòng về sản phẩm cũng như nhãn hiệu, thì một hình ảnh uy tín sẽ được tạo ra, một ấn tượng trong lòng người tiêu dùng, để ngay cả khi không có sản phẩm bên mình mà chỉ nói về nhãn hiệu đó thôi cũng là những thiện cảm. “Anh phải làm đúng như anh đã nói, anh phải đúng như người ta đã nghĩ về anh!”. Việc xây dựng một hình ảnh về doanh nghiệp không chỉ là chất lượng, dịch vụ hậu mãi (after sale) mà ngày nay người ta xây dựng hình ảnh này trước khi bán hàng (before sale) bằng các hình thức như trao học bổng, tài trợ các chương trình thể thao, văn hóa nghệ thuật,… Và sẽ kết hợp một cách nhất quán giữa hai qúa trình trước và sau khi bán hàng (before – after sale), để bảo đảm không “exxoning – trái với điều anh nói” một từ bắt nguồn từ từ “Exxo” – tên một hãng dầu hỏa lớn tại Mỹ – đã lớn tiếng kêu gọi chống ô nhiễm môi trường nhưng rồi chính hãng đã làm ô nhiễm một vùng biển lớn mà không xử lý, nên đã bị dư luận xã hội Mỹ một thời gian sau tẩy chay, đưa ra thuật ngữ mới như trên. Khi đã xây dựng được nhãn hiệu hàng hóa sản phẩm uy tín thì hình ảnh của doanh nghiệp cũng theo thời gian sẽ dần hình thành. Còn giá cả chỉ là phần còn lại của các nhân tố trên. Khi đã làm chủ được sản phẩm chất lượng, dịch vụ phục vụ được như khách hàng đòi hỏi, có một không gian thị trường riêng, thời gian đáp ứng tối ưu, và đã có một danh tiếng chung ổn định thì giá cả là yếu tố thứ yếu, hoàn toàn do mình quyết định. Không nên sử dụng sách lược giá như một cứu cánh trong mọi trường hợp vì như thế chính là mình tự giết mình – phá giá là một hình thứ tự tẩy chay mình ra khỏi thị trường vĩnh viễn với mọi bạn hàng, một phương cách phản tác dụng để xây dựng danh tiếng chung. Tuy nhiên, đối với những công ty đa quốc gia, tiềm lực lớn, có khả năng gánh chịu lỗ lã trong thời gian nhất định lại tận dụng phương cách này để triệt tiêu hoàn toàn các đối thủ cạnh tranh, đẩy đối thủ ra khỏi cung thị trường vĩnh viễn. Và giá là như vậy không là một nấc thang để đánh giá đúng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ mà hoàn toàn có tính chất biểu kiến, giàu màu sắc của cảm tính. Ví dụ như: khi biết được giá thành xuất xưởng của nước hoa so với giá bán buôn chênh lệch đến 96% thì hãng BIC – chuyên sản xuất bút bi, văn phòng phẩm, và các mặt hàng thông dụng khác – đã tấn công vào công nghiệp này, cho ra sản phẩm giá bán buôn chỉ chênh lệch không quá 20%. Dù sản phẩm không kém gì chất lượng của những hãng danh tiếng hàng đầu, sản phẩm lại bán đại trà tất cả mọi nơi trên mọi khu phố vỉa hè, nhưng hoàn toàn thất bại vì chẳng phục vụ đúng cung thị phần của nó. Đây là một sản phẩm xa xỉ thì cùng với nó phải là một mức giá xa xỉ chăng !Và như vậy ta hình dung 6 nhân tố: Chất lượng của sản phẩm (Quality) Dịch vụ thật sự đòi hỏi bởi khách hàng (Service)Không gian thị trường (Space) Thời gian đáp ứng (Time) Danh tiếng chung (Image) Giá cả phục vụ (Price) Được xếp thành 6 thanh nan hoa trong bánh xe quay, sẽ hoàn toàn tùy thuộc và nhà lãnh đạo chọn thời điểm bắt đầu từ nan nào để quay bánh xe này và cho tốc độ thế nào để dừng lại đích ở nan nào.Đó là sơ bộ về con đường tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài cho một doanh nghiệp. Chỉ có thể có lợi thế cạnh tranh lâu dài chứ không có tồn tại một lợi thế vĩnh cửu cho một doanh nghiệp nào. Và càng ngày càng cố gắng củng cố lợi thế cạnh tranh này thêm bền vững, bằng cách phải biết luôn tạo lợi thế mới cho bản thân doanh nghiệp, tạo lập một thị trường ổn định và bền vững. Xây dựng một lòng tin tuyệt đối ở khách hàng để đạt được sự trung thành nơi khách hàng, luôn ghi nhớ phương châm “tiếng lành đồn xa, tiếng dữ đồn xa”. Sự giao dịch, cơ hội giao thương với khách không nhằm đạt được doanh số tức thì mà là mở rộng và củng cố lòng tin nơi khách hàng, xây dựng mối quan hệ lâu dài cho khách hàng với nhãn hiệu và uy tín doanh nghiệp. Nội dung thực chất của những yếu tố trên không phải là những khái niệm thuần túy lý thuyết mà nó được phát sinh từ những thực tế sinh động của hoạt động thị trường: xuất phát từ những kinh nghiệm thực tiễn của nhiều doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Ngành marketing hôm nay muốn khái quát hóa những qui trình hoạt động và tổ chức mới nhằm đưa mỗi doanh nghiệp thật sự hướng về trọng tâm linh hoạt của thị trường (customization) trên cơ sở triển khai các chuyên ngành của mình (core competency).Việc thực hiện những qui trình này đòi hỏi một tư duy marketing mở rộng (open marketing – minded) đặt vấn đề quản lý chuyển đổi cơ cấu (change management), khác với các kiến thức markeing cổ điển khá nặng về cái nhìn kỹ thuật (technocratic vision) của việc tính toán đơn thuần và nhiều khi riêng lẻ với các công thức 4 P (Product / Price / Place / Promotion) hoặc 6 P (Product / Price / Place / Promotion / Political Environment / Public Opion) hoặc 4 C (Customer Value / Cost to the customer / Convenience / Communication).VŨ THỊ MINH NGUYỆT Thương hiệu mạnh và lợi thế cạnh tranh Cập nhật 27-10-2004 00:00 Với một thương hiệu “mạnh” thì doanh nghiệp có được nhiều lợi ích. Doanh nghiệp có thể tăng thị phần thông qua việc duy trì được khách hàng trung thành với thương hiệu và chiếm dần một phần khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, với một thương hiệu mạnh doanh nghiệp có thể đưa ra một chính sách giá cao hơn so với đối thủ cạnh tranh Sony Việt Nam luôn cung cấp cho thị trường những sản phẩm với công nghệ mới nhất những cũng với một giá cao nhất và khách hàng chấp nhận mức giá này chỉ đơn giản “đó là Sony”. Ngoài ra, thương hiệu mạnh còn giúp cho doanh nghiệp giảm các chi phí khuyến thị như quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ cộng đồng… Hiện nay, Coca Cola vẫn sử dụng phương tiện truyền hình để quảng cáo sản phẩm nhưng mục tiêu quảng cáo ở đây không phải là giới thiệu cho mọi người biết đến thương hiệu Coca Cola mà chỉ muốn nhắn nhủ đến mọi người rằng họ luôn có mặt ở bất cứ nơi nào mà con người cần đến. Đối với người tiêu dùng, một thương hiệu mạnh thường có những điểm sau: ·         Là một thương hiệu lớn: người tiêu dùng luôn qui đổi giữa sức mạnh và độ lớn - một thương hiệu mạnh phải được phân phối và quảng cáo ở khắp mọi nơi. ·         Chất lượng cao: theo suy nghĩ của người tiêu dùng thì không có thương hiệu mạnh nào mà chất lượng không tốt. ·         Tạo ra sự khác biệt: một thương hiệu mạnh phải có những đặc tính mà người tiêu dùng cảm nhận nó khác với các thương hiệu khác. ·         Khả năng nhận biết bởi khách hàng: thương hiệu mạnh thì phải có khả năng tạo ra nhiều hơn những cảm nhận của người tiêu dùng như: “đó là thương hiệu của tôi” hoặc “đây là thương hiệu đáp ứng được nhu cầu của tôi” so với các thương hiệu yếu. ·         Tạo ra sự thu hút đối với thương hiệu: thương hiệu mạnh phải tạo ra được những cảm xúc mà khi người tiêu dùng nhìn thấy thương hiệu hay sử dụng sản phẩm. ·         Tạo được sự trung thành thương hiệu: đây chính là mục đích của tất cả các hoạt động xây dựng thương hiệu. Một thương hiệu mạnh có thể mang đến những lợi ích lớn cho doanh nghiệp như: tăng thêm thị phần, cho phép họ xác định chính sách giá cao, giảm chi phí khuyến thị- hay nói cách khác thì sẽ góp phần làm tăng lợi nhuận cho nhà sản xuất. Nếu vậy, liệu mọi nhà sản xuất đều cần xây dựng một thương hiệu mạnh? Thương hiệu là một tài sản của doanh nghiệp, xây dựng thương hiệu chính là một loại hình đầu tư nên trước khi quyết định xây dựng thương hiệu hay đầu tư vào các hoạt động khác thì doanh nghiệp phải xác định được lợi ích mà nhãn hiệu mang lại có tương xứng với khoản tiều đầu tư vào đó hay không.  Lợi ích của thương hiệu phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như loại hàng hóa cung cấp hay độ lớn của doanh nghiệp. Interbrand đã thực hiện một nghiên cứu và đưa ra được mức độ quan trọng của thương hiệu đối với những loại hàng hóa và dịch vụ khác nhau. Một số lĩnh vực hàng hóa mà thương hiệu đóng vai trò rất lớn đến giá trị của công ty là các loại sản phẩm cao cấp, thức ăn và nước uống, ô tô… Với những sản phẩm này thì yếu tố tiên quyết để giúp doanh nghiệp thành công là phải xây dựng được một thương hiệu mạnh. Ngược lại, một số sản phẩm khác như các loại mặt hàng thiết yếu thì doanh nghiệp nên đầu tư vào công nghệ và kênh phân phối để tạo ra những sản phẩm có giá thành thấp và phân phối rộng khắp.  Nguyễn Thanh Hồng Đức -  – Công ty thương hiệu LANTA, www.lantabrand.com Xây dựng thương hiệu dịch vụ nên bắt đầu từ đâu? Cập nhật 23-10-2004 00:00 Khi một công ty đã có sẵn một dịch vụ và lượng khách hàng ổn định thì thông điệp thương hiệu có tác động mạnh nhất chính là chất lượng dịch vụ. Tiếp thị chỉ giúp làm khuếch đại những sự thật cơ bản. Nếu một công ty muốn mở rộng thị trường, thu hút thêm nhiều khách hàng và tăng lợi nhuận, thì trước hết bạn cần phải nâng cấp dịch vụ của mình. Trừ phi dịch vụ của bạn đã có được một số lượng khách hàng trung thành, còn không thì mọi nỗ lực tập trung vào tiếp thị, logo, chiến lựơc truyền thông đều không giúp ích đựơc gì. Không cần phải bàn cãi gì thêm, lẽ đương nhiên các công ty dịch vụ cũng phải có một chiến lược nhãn hiệu dựa trên cách tiếp thị với một danh sách đầy đủ các phương thức quản lý nhãn hiệu theo kiểu truyền thống (ví dụ, chiến dịch truyền thông thích hợp, ấn tượng đặc biệt với khách hàng, v.v.), nhưng chất lượng và kinh nghiệm dịch vụ phải là yếu tố sản sinh ra chiến lược chứ không phải cách nào khác. Chính vì thế, việc đạt được một đẳng cấp nhất định về chất lượng và kinh nghiệm trong dịch vụ phải đựơc đặt lên hàng đầu trong mọi cuộc thảo luận về chiến dịch tiếp thị. Tuy nhiên, điều này không thường xuyên xảy ra. Xu hướng thông thường là các nhà quản lý sẽ ngồi vào bàn và bắt đầu đặt ra những vấn đề đại lọai như “Làm thế nào để nâng cao thương hiệu của công ty? Thương hiệu của chúng ta sẽ ra sao? Chúng ta muốn thay đổi/ mở rộng/ tái định vị thương hiệu bằng cách nào?” Khi một công ty đã có sẵn một dịch vụ và lượng khách hàng ổn định thì thông điệp thương hiệu có tác động mạnh nhất chính là chất lượng dịch vụ. Tiếp thị chỉ giúp làm khuếch đại những sự thật cơ bản. Nếu một công ty muốn mở rộng thị trường, thu hút thêm nhiều khách hàng và tăng lợi nhuận, thì trước hết bạn cần phải nâng cấp dịch vụ của mình. Trừ phi dịch vụ của bạn đã có được một số lượng khách hàng trung thành, còn không thì mọi nỗ lực tập trung vào tiếp thị, logo, chiến lựơc truyền thông đều không giúp ích đựơc gì. Tự tin và hoang tưởng Một công ty có thể cho rằng, “Dịch vụ của công ty tôi không những là nhất mà còn khác biệt hẳn với các công ty khác. Trên thị trường này, có thể công ty tôi là công ty duy nhất mang đến cho khách hàng những dịch vụ có chất lượng cao nhất… Có lẽ không ai làm được những việc chúng tôi làm…” Đối với một hai công ty thì có thể bạn đúng. Nhưng đối với 99% các công ty còn lại thì đơn giản những suy nghĩ như vậy là không thật. Sự tự tin là yếu tố cần thiết để cung cấp dịch vụ. Tuy nhiên, nếu rằng chất lựơng của bạn hơn hẳn và không nỗ lực hoàn thiện thì dịch vụ của công ty chắc chắn không sớm thì muộn cũng trở nên nhạt nhẽo, mức độ cạnh tranh giảm dần, và các đối thủ khác sẽ tấn công và chiếm dần khách hàng, cả “chiến lựơc nhãn hiệu” cũng không thể cải thiện tình hình này. Theo Andy Grove, cựu giám đốc điều hành của Intel thì “Chỉ có những kẻ hoang tưởng mới tồn tại được.” Thật không may cho phần đông các giám đốc của các công ty dịch vụ, họ không hề hoang tưởng mà chỉ quá tự tin mà thôi. Vì vậy, khi một công ty dịch vụ nghĩ đến chuyện phát triển nhãn hiệu, trước hết cần phải nghĩ đến chất lượng dịch vụ, kinh nghiệm và sự hài lòng của khách hàng. Phải nghiêm túc trong việc đo lường, quản lý và phát triển cả 3 yếu tố trên. Công ty sẽ luôn luôn nhận được nhiều lợi lộc từ các khách hàng hài lòng với dịch vụ của mình hơn là từ những thay đổi về kiểu dáng trên logo và hình ảnh. Các công ty dịch vụ thành công không dùng tiếp thị để tạo nên nhãn hiệu, họ phản ánh nhãn hiệu thông qua tiếp thị. Mike Schultz Xây dựng lợi thế cạnh tranh: Vai trò của Hiệp hội Nhà lồng nuôi cá basa TTCN - Ở VN rất nhiều hiệp hội (HH) ngành đã hoạt động có hiệu quả mang lại những lợi ích thiết thực cho cộng đồng doanh nghiệp và Chính phủ. Tuy nhiên, vẫn còn rất nhiều vấn đề thực tiễn và lý luận cần nghiên cứu: Vai trò của HH đang được thực hiện như thế nào tại VN? Các doanh nghiệp gia nhập các HH vì mục đích gì?... Họ đánh giá thế nào về các dịch vụ do HH cung cấp? Họ kỳ vọng gì ở tương lai của HH? Yếu tố nào đóng vai trò thiết yếu trong việc các doanh nghiệp tiếp tục là thành viên của các HH? Sau đây là một số kết quả khảo sát trên 112 doanh nghiệp thành viên và chưa là thành viên của một HH tại VN. Lý do trở thành thành viên HH Tỉ lệ doanh nghiệp là thành viên của HH chưa cao (chỉ 56,5%). Ba lý do chính để các doanh nghiệp tham gia HH: (1) tiếp cận thông tin thị trường, (2) tăng cường quan hệ kinh doanh, và (3) có tiếng nói trong xây dựng và phát triển chính sách ngành. Kết quả này có một khác biệt so với kết quả một số nghiên cứu tương tự trên thế giới. Lý do tham gia HH để sử dụng các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh của HH không nằm trong ba thứ hạng đầu. Kết quả này phản ánh hai thực trạng: (1) các doanh nghiệp chưa quen sử dụng các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh và (2) chất lượng và độ phong phú của các dịch vụ do HH cung cấp chưa cao. Tại thời điểm hiện nay khi các vấn đề như gia nhập WTO, kim ngạch xuất khẩu vào các thị trường trọng điểm như Mỹ, EU, Nhật Bản tăng cao kéo theo sự xuất hiện ngày một tăng của các vụ kiện chống bán phá giá đối với các sản phẩm của VN, thì đáng ngạc nhiên là các doanh nghiệp khảo sát (dù thuộc một ngành đang chịu sức ép của vụ kiện chống phá giá) lại không hề kỳ vọng gì vào vai trò của HH trong giải quyết vấn đề này. Đánh giá chất lượng dịch vụ hiện tại và kỳ vọng tương lai * Hoàn toàn không biết về HH hay thiếu thông tin về các hoạt động của HH là lý do chính ngăn cản các doanh nghiệp chưa là thành viên tham gia HH. Phân tích chi tiết về nhóm tiềm năng này cho thấy hơn 80% nhà quản lý có trình độ thấp (trung học) không gia nhập HH, so với trung bình 43,5%. * Về nguồn thông tin, tivi và báo chí là nguồn cung cấp thông tin quan trọng nhất về hoạt động của HH cho các doanh nghiệp. Trong khi đó các nguồn thông tin chính thức của HH như ấn phẩm của HH, nhân viên HH, hay website của HH thì lại chiếm tỉ trọng khá thấp. HH cần có những cải tiến đáng kể trong chiến lược truyền thông của mình. Bảng 1 trình bày chi tiết đánh giá của các thành viên về mức độ hài lòng đối với 14 loại dịch vụ và hoạt động mà HH cung cấp. Nhìn chung, các thành viên thể hiện mức độ hài lòng không cao đối với các dịch vụ và hoạt động của HH. Giá trị trung bình dao động trong khoảng giữa của thang đo (3-4/7), với đánh giá chung là 4,3/7. Các dịch vụ được đánh giá cao nhất hiện nay là: cung cấp thông tin pháp luật, tổ chức các khóa huấn luyện ngắn hạn, và cung cấp thông tin thị trường. Trong khi đó các dịch vụ như tư vấn công nghệ, kinh doanh, giải quyết tranh chấp bị đánh giá rất thấp. Yếu tố có tác động mạnh nhất đến mức độ hài lòng chung của các thành viên là Phát triển quan hệ và tìm kiếm các nguồn tài trợ từ các tổ chức quốc tế. Kết quả phân tích cho thấy trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi, nếu HH cải thiện được đánh giá của dịch vụ Phát triển quan hệ và tìm kiếm nguồn tài trợ quốc tế 1 điểm (trên thang đo 7) thì sẽ cải thiện được 0,7 điểm trong mức độ hài lòng chung của các thành viên. Bên cạnh đánh giá chất lượng các dịch vụ, bảng 1 cũng cung cấp thông tin về kỳ vọng của các thành viên về các dịch vụ trong tương lai. Ba dịch vụ và hoạt động được coi là quan trọng nhất cần tiếp tục phát triển là: cung cấp thông tin pháp luật, cung cấp thông tin thị trường, và đề xuất góp ý kiến với chính phủ về các chính sách vĩ mô. Các doanh nghiệp qui mô nhỏ và doanh nghiệp qui mô lớn có kỳ vọng khác nhau ở 6/14 dịch vụ và hoạt động của HH. Trong tất cả sáu trường hợp, doanh nghiệp nhỏ luôn có mức kỳ vọng cao hơn hẳn các doanh nghiệp qui mô lớn. Sáu dịch vụ và hoạt động lần lượt là: (1) Cung cấp thông tin về chính sách và luật pháp, (2) Cung cấp thông tin thị trường, (3) Tổ chức các khóa huấn luyện ngắn hạn, (4) Quan hệ của HH và thành viên Có ba yếu tố quan trọng tác động lên lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp: các chiến lược và nguồn lực của chính doanh nghiệp, các yếu tố ngành, và các yếu tố vĩ mô. Trong ba yếu tố này, yếu tố ngành - bao gồm cấu trúc cạnh tranh của mỗi ngành, tương quan về lợi thế so sánh của một ngành với các ngành khác trong một nền kinh tế và tương quan của một ngành trên thị trường toàn cầu - mang tính chiến lược trong hoạch định các chính sách vĩ mô và vi mô. Rõ ràng quyết định phát triển hay quốc tế hóa một ngành công nghiệp không thể là ý chí chủ quan của các nhà hoạch định vĩ mô mà phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố ngành. Chính vì lẽ đó, từ lâu các HH ngành đã phát triển ở hầu hết các quốc gia trên thế giới để hỗ trợ các chính phủ và giới doanh nghiệp trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh. Hỗ trợ tìm các nguồn vốn, (5) Tư vấn công nghệ và kỹ thuật và (6) Tư vấn cơ hội kinh doanh. Kết quả này không có gì ngạc nhiên, nó chỉ khẳng định lại một lần nữa là các HH phải quan tâm nhiều hơn đến nhóm các doanh nghiệp nhỏ - những người rất có nhu cầu hỗ trợ. Kết quả này cũng gợi ý HH thiết kế dịch vụ và hoạt động của mình để phù hợp với các nhóm thành viên khác nhau. Quan hệ giữa thành viên và HH Mức độ quan hệ của HH với các thành viên được xác định thông qua mức độ tham gia của thành viên đó vào các hoạt động của HH. Bảy hoạt động chính của HH là: các kỳ họp, hội thảo, chương trình huấn luyện, hoạt động xã hội - cộng đồng, đăng ký các ấn phẩm của HH, đóng góp ý kiến cho HH, hợp tác giữa các thành viên. Nói chung, quan hệ giữa HH và các thành viên của mình chưa thật sự chặt chẽ khi có đến 56,8% thành viên có quan hệ lỏng lẻo với HH. Kết quả khảo sát chỉ ra rằng HH không chỉ cần thu hút các doanh nghiệp trở thành thành viên của mình mà còn cần đẩy mạnh các hoạt động và khuyến khích các doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động đó. Càng tham gia nhiều hoạt động của HH doanh nghiệp càng gắn bó với HH. Tuy mới ở giai đoạn nghiên cứu khám phá, nhưng những kết quả tìm được ở nghiên cứu này đã cung cấp những thông tin quan trọng cho việc hoạch định các chiến lược hoạt động, tiếp thị và truyền thông của các HH. Lãnh đạo các HH có thể tham khảo các kết quả tìm được trong khảo sát này và tiến hành những điều chỉnh cần thiết để xây dựng chiến lược cho HH mình. Vai trò dự báo các biến động, xu hướng phát triển và thiết kế các dịch vụ hoàn toàn mới cũng là những nhiệm vụ đầy thách thức cho các HH. Chỉ khi thật sự đáp ứng các nhu cầu hiện tại và kỳ vọng trong tương lai của các doanh nghiệp thì các HH mới thật sự phát huy vai trò của mình trong quá trình xây dựng lợi thế cạnh tranh cho đất nước, ngành và cộng đồng doanh nghiệp.  Các dịch vụ Trung bình  Đánh giá (*) Kỳ vọng (*) Khoảng cách (*) 1 Cung cấp thông tin về chính sách và luật pháp 4,5 6,2 1.7 2  Tổ chức các khóa huấn luyện ngắn hạn  4,6  5,4  0,8 3 Cung cấp thông tin thị trường   4,5 6,2 1.7 4 Đề xuất và góp ý với chính phủ về xây dựng và hoàn thiện chính sách  4,5   6,1 1,6  5 Đại diện và bảo vệ quyền lợi của thành viên   4,4   6,0  1,6 6  Xây dựng và phát triển uy tín và hình ảnh HH trong và ngoài nước 4,3  5,5  1,2 7 Các dịch vụ hỗ trợ tiếp cận thị trường xuất khẩu như tổ chức hội chợ thương mại  4,3 5,5  1,2  8  Cung cấp thông tin về các công nghệ mới 4,2  5,8 1,6  9  Phát triển quan hệ và tìm kiếm các nguồn tài trợ từ các tổ chức quốc tế 4,1 5,8  1,7 10 Hỗ trợ phát triển các quan hệ hợp tác kinh doanh giữa các thành viên  3,9   5,4 1,5  11 Tư vấn cơ hội kinh doanh 3,8   5,9 2,1  12 Hỗ trợ tìm các vốn  3,7  5,3  1,6 13  Giải quyết tranh chấp giữa các thành viên 3,6 4,8 1,2 14  Tư vấn công nghệ và kỹ thuật 3,5 5,5  2,0 Đánh giá chung 4,3  Bảng 1: Đánh giá, kỳ vọng và khoảng cách giữa đánh giá và kỳ vọng của các thành viên Ghi chú: a: thang đo 1: rất không hài lòng - 7: rất hài lòng, b: 1: rất không quan trọng - 7: rất quan trọng, c: Khoảng cách = kỳ vọng - đánh giá. Phần in đậm nghiêng trong bảng 1 là ba giá trị lớn nhất của mỗi cột. VŨ THẾ DŨNG