Đề tài Biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của công ty May Thăng Long

h sách giá cả, sản phẩm… sao cho phù hợp với người tiêu dùng trong nước, điều này đã góp phần thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường nội địa của công ty. Bên cạnh đó, công ty có sự giúp đỡ to lớn và quan tâm trực tiếp của Tổng công ty Dệt May Việt Nam, hơn nữa, sự cải tiến các chính sách kinh tế của Nhà nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc giao lưu, tạo quan hệ hợp tác với nhiều nước để có thể tiếp thu được nhiều công nghệ mới, nắm bắt được những biện pháp tốt nhất để đối phó với các tình huống kinh doanh. Tóm lại, công ty May Thăng Long đã biết cách kết hợp đồng bộ giữa nhu cầu thị trường và với các thế mạnh của mình để đạt được những thành công nhất định trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa. Những tồn tại. Vẫn còn chênh lệch lớn giữa tỉ trọng hàng xuất khẩu và hàng tiêu thụ nội địa. Thị trường tiêu thụ phát triển khá mạnh, số lượng các cửa hàng, đại lí tăng nhanh nhưng phân bố không đều, tập trung khá lớn ở thị trường miền Bắc, nhất là Hà Nội. Điều này gây nên sự mất cân đối và đôi khi tạo ra sự cạnh tranh về bán hàng giữa các đại lí trên cùng địa bàn. Công ty chưa tạo cho mình một chỗ đứng trên thị trường miền Trung và miền Nam. Công tác quản lí, kiểm soát thị trường lỏng lẻo, trên thị trường còn có nhiều sản phẩm nhái mang nhãn hiệu của công ty, chất lượng không đảm bảo, gây mất uy tín của công ty. Mặt khác, việc quản lí các đại lí của công ty đơn giản chưa có những ràng buộc cụ thể đối với họ, có nhiều đại lí mượn uy tín của công ty để tiêu thụ sản phẩm của hãng khác. Sản phẩm công ty chưa đa dạng, mới chỉ đáp ứng một đoạn thị trường, công ty chưa thực sự thiết kế mẫu mã phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng của Việt Nam. Chưa có khả năng đáp ứng các nhu cầu thị hiếu thay đổi theo mốt, mùa vụ… mà chỉ có các sản phẩm tương đối ổn định, giá cả sản phẩm công ty là tương đối cao. Công ty vẫn chưa có đội ngũ Marketing thực sự, công tác thị trường còn sơ sài, hoạt động manh mún hiệu quả thấp, các thông tin về đối thủ cạnh tranh và các biện pháp đối phó lâu dài chưa có, chưa xác định thị phần của mình…Công ty đã thu thập thông tin từ sách báo, các phương tiện thông tin đại chúng, từ các ý kiến chủ quan của các cán bộ và nhân viên bán hàng, từ số lượng tiêu thụ các mặt hàng, từ ý kiến của các khách hàng quen thuộc…nhưng chưa có các hoạt động cụ thể như điều tra nhu cầu, thị hiếu khách hàng, tìm hiểu xem bộ phận khách hàng không tiêu dùng hàng của công ty cần gì, xem xu hướng thời trang của tháng tới, mùa tới, năm tới là như thế nào… Công ty chưa xây dựng cho mình một hình ảnh thực sự trên thị trường nội địa, chưa coi quảng cáo, khuyếch trương là một công cụ cạnh tranh mạnh mẽ thực sự. Việc quảng cáo của công ty mới chỉ nhằm tăng cường tiêu thụ tại thời điểm mà chưa tạo cho mình một hình ảnh lâu dài ảnh hưởng tới phong cách của người tiêu dùng. Hoạt động sản xuất và tiêu thụ còn chưa ăn khớp, hàng tháng lượng hàng tồn kho còn quá lớn do công ty vẫn còn chưa xây dựng được các kế hoạch tiêu thụ cụ thể. Vấn đề đầu vào cũng bức xúc do không ổn định và chất lượng nguyên liệu thấp vì ngành dệt và các ngành cung cấp phụ liệu cho ngành may nước ta chưa phát triển mà nhập nguyên liệu nước ngoài thì giá thành cao, khó cạnh tranh. Như vậy, qua phân tích kết quả sản xuất kinh doanh và công tác phát triển thị trường tiêu thụ nội địa của công ty May Thăng Long đã thấy công ty phát triển liên tục với chiều hướng tốt. Tuy nhiên, vẫn còn không ít những khó khăn đòi hỏi công ty phải có những biện pháp tích cực nhằm giảm bớt tồn tại, để mở rộng và phát triển thị trường nội địa của mình. Chương III Một số biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của công ty May Thăng Long. I. Phương hướng phát triển của công ty. Những yêu cầu phát triển của công ty trong điều kiện mới. Quan tâm và nghiên cứu các khu vực thị trường khác nhau với những tiềm năng và đặc điểm khác nhau về tiêu thụ sản phẩm may mặc là một vấn đề hết sức cần thiết trong chiến lược phát triển thị trường của công ty trong điều kiện hiện nay. Riêng với thị trường nội đia, công ty nhận định: thị trường trong nước là một thị trường tiềm năng cho các doanh nghiệp may mặc Việt Nam. Với dân số hơn 80 triệu vào năm 2000, khoảng 88 triệu vào năm 2005 và gần 100 triệu vao năm 2010, nhu cầu về hàng tiêu ding thiết yếu trong đó các sản phẩm dệt may sẽ rất lớn. Hơn nữa, tốc độ phát triển kinh tế tương đối cao (tốc độ tăng GDP ước đạt 7,5% vào năm 2002) cùng với việc mức sống dân cư ngày càng được nâng lên sẽ khiến cho thị trường nội địa trở nên rất hấp dẫn với các doanh nghiệp may nước ta. Tuy nhiên, thực tế thời gian qua, ngành may mặc nước ta do nhiều nguyên nhân nên chưa làm chủ được thị trường trong nước. Riêng đối với May Thăng Long, thị phần nội địa của công ty chiếm tỷ lệ còn nhỏ, doanh thu nội địa chỉ chiếm từ 10% - 20% trong tổng doanh thu. Để có thể chiếm lĩnh được thị trường may mặc trong nước và thắng thế trong cuộc cạnh tranh quốc tế ngay trên thị trường nội địa thì điều trước tiên là công ty phải thực sự quan tâm đến thị trường trong nước, phải coi thị trường trong nước cũng là một thị trường cùng song song tồn tại với thị trường xuất khẩu trong chiến lược phát triển thị trường của mình. Hơn nữa, cần phải tiến hành nghiên cứu phân tích tỷ mỉ từng đặc điểm về các nhân tố tiêu dùng chi phối thị trường để có các kế hoạch cụ thể trong việc sản xuất ra các sản phẩm may mặc thích hợp với nhu cầu thị hiếu của từng đối tượng tiêu dùng ở từng nơi, từng khu vực, từng vùng trong nước. Nghĩa là cần phải tiến hành phân đoạn thị trường một cách công phu, xác đáng theo các tiêu thức trung tâm và tiêu thức bổ sung cho tiêu dùng sản phẩm may mặc như: lứa tuổi, giới tính, kiểu mốt, cỡ số, thời vụ; các vùng địa lý như: thành thị, nông thôn, đồng bằng, miền núi…; các điều kiện kinh tế như: mức thu nhập, nghề nghiệp, giá cả… để lập kế hoạch thiết kế, sản xuất và cung ứng từng loại sản phẩm với số lượng, kiểu dáng, mẫu mã, màu sắc, giả cả…phù hợp với từng phân đoạn thị trường nhằm thâm nhập có hiệu quả và chiếm được thị phần cao, tạo tiền đề cho kế hoạch phát triển và mở rộng thị trường. Khi xác định được thị trường theo các cấp độ khác nhau, công ty nên có hệ thống các sản phẩm thích ứng với nhu cầu tiêu dùng ở từng cấp độ đó. Nên chăng có thế đối với thị trường nông thôn thành phố thị trấn sẽ đáp ứng chủ yếu cho nhu cầu thông thường, rẻ, phù hợp với phần lớn nguời tiêu dùng như những sản phẩm: áo bảo hộ lao động, quần áo các loại, quần áo mặc trong nhà, quần áo trẻ em, khẩu trang…còn đối với các thị trường đầu mối giao thông, các thị trường sầm uất của các thành phố lớn cần đáp ứng đa dạng hơn, bên cạnh một bộ phận người lao động có thu nhập thấp cần được chú ý đáp ứng bằng những sản phẩm thông thường giá rẻ còn phải quan tâm chú ý nhiều đến việc đáp ứng cho nhu cầu đồng bộ với chất lượng sản phẩm cũng như cơ cấu mốt và chất lượng phục vụ cao hơn. Các trung tâm thành phố lớn, các siêu thị sẽ đáp ứng cho nhu cầu sản phẩm cao cấp, sản phẩm mang tính thời trang như các loại áo Jaket 1 lớp, 2 lớp, 3 lớp; áo sơ mi nam; các loại quần âu, áo khoác; các loại áo váy thời trang giành cho phụ nữ; thời trang công sở… với chất lượng phục vụ tốt cho những đối tượng có thu nhập cao. Như vậy, việc đáp ứng đa dạng cho mọi đối tượng tiêu dùng với nhiều cấp độ khác nhau của sản phẩm sẽ làm cho công ty không những đạt được mục tiêu tăng doanh thu tiêu thụ mà còn mở rộng được thị phần của mình, khiến cho nhãn hiệu sản phẩm của công ty được nhiều người biết đến. Phương hướng và mục tiêu phấn đấu. Để có cơ sở cho việc xây dựng mục tiêu, định hướng phát triển từ nay đến năm 2010, công ty May Thăng Long có một số phương hướng phát triển sau: Xây dựng công ty May Thăng Long thành trung tâm may và thời trang lớn của cả nước với trang thiết bị hiện đại vào bậc nhất ở Đông Nam á. Đây là mục tiêt quan trọng tạo cho công ty một nền tảng cơ sở vật chất tương đối đồng bộ để công ty hoạt động thuận lợi trong thời gian tới. Mục tiêu này công ty phấn đấu: đến năm 2005, doanh thu của công ty đạt gấp khoảng 4 lần năm 1995, tức 180 tỷ đồng, đến năm 2010 doanh thu của công ty là 400 tỷ đồng. Trong 10 năm tới công ty sẽ nâng tổng vốn đầu tư lên 20 triệu USD để xây dựng công ty theo qui hoạch mới với hệ thống các xí nghiệp may sơ mi, comlê cao cấp, một trung tâm thương mại với các thiết bị hiện đại. Huy động triệt để các nguồn vốn, tranh thủ sự giúp đỡ tạo điều kiện của Bộ và Chính phủ để vay vốn ngân hàng trong nước và nước ngoài, mở rộng quan hệ với các nước và tổ chức quốc tế để tranh thủ vốn kĩ thuật và công nghệ. Đa dạng hoá, lựa chọn sản phẩm mũi nhọn. Trong chiến lược sản phẩm của mình công ty không dừng lại ở sơ mi nam truyền thống mà chủ trương thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, công ty sẽ tập trung năng lực sản xuất các mặt hàng mới như: comlê, Jaket, sơ mi, quần âu. Để có nhiều sản phẩm đáp ứng kịp thời nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng, công ty sẽ tổ chức nghiên cứu thiết kế mẫu mã và thời trang cho cả thị trường xuất khẩu và thị trường nội địa. Đồng thời công ty phấn đấu tăng dần tỷ trọng sản xuất theo phương thức FOB: Năm 2005 đạt 70% doanh thu xuất khẩu. Năm 2010 đạt 50% doanh thu xuất khẩu. Đẩy mạnh xây dựng kết cấu hạ tầng các khâu thiết yếu để phục vụ sản xuất kinh doanh. Công ty chủ trương xây dựng các nhà máy sản xuất các phụ kiện nghề may như: khuy, nhãn, mác, khoá kéo, bao bì các loại. Xây dựng trung tâm thương mại phục vụ cho các hoạt động thiết kế và trình diễn thời trang. Đào tạo và giới thiệu sản phẩm và các thiết bị công nghệ ở trình độ cao. Mục tiêu về thị trường: chiếm lĩnh thị trường trong nước, ổn định vị trí và mở rộng thị trường xuất khẩu. Đối với thị trường xuất khẩu, công ty đặt mình vào mối quan hệ cạnh tranh trên thị trường quốc tế nhằm phát huy các lợi thế so sánh về tự nhiên, kinh tế- xã hội… công ty chủ trương bên cạnh việc duy trì củng cố và phát triển thị trường hiện có: Hungari, Hàn Quốc, SNG…mục tiêu đến năm 2010 là tập trung vào thị trường Đức, Canada, Bắc Mỹ. Đối với thị trường nội địa, công ty xác định đây là thị trường đầy tiềm năng, vừa tiêu thụ một lượng sản phẩm lớn vừa góp phần giải quyết việc làm cho người lao động trong nước. Như vậy, với phương hướng và mục tiêu phấn đấu đặt ra, công ty đã tìm cho mình hướng đi đó chính là những vấn đề mà công ty cần phải thực hiện trong thời gian tới. II. Một số biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của công ty May Thăng Long. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường. 1.1. Thành lập một bộ phận chuyên về Marketing. Mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ nội địa là mục tiêu đặt ra với công ty May Thăng Long, song hiện nay công ty mới xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường miền Bắc, còn các thị trường khác nói chung là vẫn bỏ trống. Muốn mở rộng thị trường, vấn đề hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp là phải nắm được nhu cầu thị trường. Điều này đòi hỏi công ty phải không ngừng nghiên cứu khảo sát thị trường, qua đó nắm bắt được các thông tin của thị trường như: nhu cầu, thị hiếu của khách hàng về kiểu dáng, mẫu mã quần áo, giá cả và phương thức thanh toán, thông tin phản hồi từ phía khách hàng… Đồng thời công ty thu thập các thông tin về các yếu tố cạnh tranh như công ty May 10, may Đức Giang, Việt Tiến, Nhà Bè… để tìm hiểu và phân tích thực tế của các công ty này một cách cụ thể tỷ mỉ như chiến lược và chính sách của các đối thủ là gì? Tại sao họ lại sử dụng như vậy?... Từ đó tìm ra điểm yếu của đối phương, xem khả năng hiện có của mình để có biện pháp đối ứng thích hợp. Mặt khác, nghiên cứu thị trường để tìm hiểu xu hướng phát triển, từ đó công ty có thể điều chỉnh kịp thời các chính sách của mình như thị trường nào đang suy thoái thì nên rút lui, thị trường nào bão hoà nên giảm bớt các hoạt động Marketing và tăng cường đầu tư khai thác các thị trường còn tiềm năng. Hiện công ty có một phòng Thị trường chuyên phụ trách việc xuất khẩu và một phòng KDNĐ phụ trách tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa. Song hai phòng này cũng mới được thành lập một vài năm nên thực chất hoạt động vẫn chỉ là thực hiện nhiệm vụ của cấp trên giao phó chứ chưa thực sự là Marketing hay nói cách khác là chưa có bộ phận Marketing hoạt động thực sự. Ví dụ như phòng KDNĐ có các nhân viên như nhân viên thiết kế và ra tiêu chuẩn sản xuất, nhân viên theo dõi chất lượng hàng sản xuất, nhân viên lên phương án và lập dự trù sản xuất, nhân viên sáng tác mẫu và chuẩn bị bảng mầu, nhân viên theo dõi gia công nội địa, nhân viên thống kê tổng hợp và quyết toán đại lí, nhân viên nhóm KTSX, nhân viên quản lí đại lí, bộ phận bán hàng và nhân viên tiếp thị. Nhân viên tiếp thị mới chỉ đảm nhận các vai trò như lập kế hoạch cho từng năm, tổng kết và tính hiệu quả của các hình thức quảng cáo chứ chưa xác định được chiến lược Marketing, xác định xem loại sản phẩm nào cho lợi nhuận nhất, chưa chỉ rõ thị trường nào công ty đang có thế mạnh và cần phải làm gì để chiếm lĩnh các thị trường khác. Do vậy, công ty cần chú trọng hơn nữa, thành lập một bộ phận chuyên về Marketing trong các phòng: Bộ phận Marketing nội địa trong phòng KDNĐ. Bộ phận Marketing xuất khẩu trong phòng thị trường. Bộ phận Marketing nội địa gồm khoảng 4 người, trong đó có một người làm trưởng bộ phận phụ trách về hoạt động của bộ phận. Bộ phận này hoạt động theo sự chỉ đạo chung trưởng phòng Kinh doanh nội địa. Các chi phí tối thiểu cần thiết phải chi cho bộ phận này: Lương tháng bình quân: 1.000.000 đ/người. Chi phí đầu tư ban đầu: 2.000.000 đ. Công việc cụ thể của bộ phận Marketing: - Nghiên cứu điều tra xem đâu là thị trường có triển vọng nhất đối với công ty và với các loại sản phẩm của công ty; số lượng sản phẩm của công ty tiêu thụ trên mỗi thị trường là bao nhiêu? Và công ty cần phải có những biện pháp cụ thể gì để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm trên thị trường đó. - Xu hướng vận động của các thị trường về qui mô, cơ cấu và những sản phẩm mới cần phát triển là gì?... Trên cơ sở đó, các phòng lên kế hoạch xây dựng, phân phối sản phẩm, lập các cửa hàng, đại lí và giới thiệu sản phẩm, đồng thời tổ chức các hoạt động quảng cáo, khuyếch trương tại mỗi thị trường. Có như vậy, công ty mới có thể nhanh chóng nắm bắt nhu cầu thị trường, từ đó có các biện pháp thích hợp nhằm duy trì và phát triển thị trường. Lựa chọn cho các vùng thị trường từng hướng phát triển. Mỗi thị trường có những đặc điểm riêng khác nhau, công ty không thể sử dụng một chiến lược phát triển cho tất cả các thị trường, mà đối với mỗi thị trường công ty nên tiến hành khai thác thế mạnh của mình một cách hợp lí nhất theo đặc điểm riêng của thị trường đó. Đối với thị trường các tỉnh miền Bắc, hiện công ty mới tiến hành khai thác ở một số thành phố như Hà Nội, Hải Phòng, Nam Định… và tập trung chủ yếu ở Hà Nội. Tại đây, công ty đã xây dựng một mạng lưới tiêu thụ khá dày với nhiều cửa hàng đại lí. Sản phẩm của công ty đã có uy tín trên thị trường này, do địa bàn gần nên chi phí vận chuyển ít hơn, việc thăm dò khảo sát và trao đổi thuận lợi hơn, việc tìm hiểu nhu cầu thị trường ít khó khăn hơn và các đối thủ cạnh tranh như May Đức Giang, Việt Tiến thì hiện chưa có đủ ảnh hưởng gây tác động mạnh tới thị trường này. Do vậy, để tiếp tục duy trì tốt hơn thị trường này, công ty phải thường xuyên củng cố lòng tin của người tiêu ding. Đối với thị trường các tỉnh như Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh… dân cư ở đây có thu nhập khá cao, có nhu cầu đối với sản phẩm của công ty mà bước đầu công ty đã thiết lập được một số cửa hàng, đại lí tại khu vực này thì công ty cần phải có các biện pháp củng cố thị trường này, tức là mở rộng hơn nữa mạng lưới tiêu thụ. Công ty nên đưa ra các điều kiện ưu đãi ban đầu khuyến khích các đơn vị cá nhân làm đại lí giới thiệu và khuyến mãi người mua khi có dịp hội hề, lễ têt… Đối với thị trường miền Trung, miền Nam, công ty cần phải tăng cường mở rộng hơn nữa. Tại các thành phố lớn như Huế, Đà Năng… công ty đã xây dựng được một số cửa hàng, đại lí song tốc độ còn quá chem.. Những thị trường này xa nơi sản xuất chính của công ty nên chi phí mua thấp do mức sống thấp, song một số điểm như Huế , Vinh, Đà Nẵng… thì lại là những thị trường đầy triển vọng. Còn thị trường miền Nam, vừa có số dân đông, vừa có mức sống cao, nhu cầu may mặc lớn, công ty không thể bỏ qua thị trường này được. Nhưng sự cạnh tranh trên thị trường này là rất gay gắt, công ty phải đối mặt với những đối thủ mạnh như may Việt Tiến, may Nhà Bè, may Sài Gòn… công ty khó gây ảnh hưởng lớn tới thị trường này. Để có thể có được chỗ đứng, công ty nên xây dựng thêm các cửa hàng, chi nhánh với quy mô lớn, khi mở rộng nên kèm theo các chương trình quảng cáo, khuyến mại để tiếp xúc khách hàng và trong thời gian đầu công ty có thể chịu lỗ để thu hút khách hàng và để tạo mối quan hệ lâu dài. Tại các vùng thị trường công ty đã qui hoạch, công ty cũng nên quan tâm nhiều hơn tới các vùng ngoại thànhm thị trấn xung quanh vị sức mua ở những thị trường này cũng rất lớn. Công ty có thể tiến vào thị trường này bằng cách cung cấp các sản phẩm được may bằng chất lượng vải nội, chất lượng vừa phải và giá cả phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Đối với những khu vực thị trường hiện công ty chưa có kế hoách tham nhập thi công ty cũng nên triển khai dần việc nghiên cứu thị trường để phục vụ cho chiến lược lâu dài của công ty. Tăng ngân sách cho hoạt động Marketing và đảm bảo hoạt động Marketing có hiệu quả. Các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng nếu được Công ty thực hiện quy mô hơn, bài bản hơn, hiệu quả hơn thì đó sẽ là thứ vũ khí cạnh tranh sắc bén của công ty trên thị trường . Hàng năm, công ty đã chi ra một số tiền không nhỏ cho việc quảng cáo, tham gia hội chợ, triển lãm… trong nước, song như vậy chưa phải là nhiều. Để hoạt động Marketing có hiệu quả công ty May Thăng Long nên nghiên cứu để xác định đưa ra một mức ngân sách phù hợp với hoạt động này. Việc tăng ngân sách sẽ được sử dụng vào các hoạt động sau: Tăng cường các hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như các loại báo: Hà Nội, Nhân dân, Lao Động,… các tạp chí Dệt- May, tạp chí Công Nghiệp…qua đài Tiếng nói Việt Nam và qua các đài Truyền hình TW và địa phương. Để hoạt động này có hiệu qủa công ty nên nghiên cứu thời điểm quảng cáo, nội dung quảng cáo và phương tiện quảng cáo, công ty có thể liên tục quảng cáo trên một số từ báo Trung ương có lượng độc giả lớn, quảng cáo định kỳ trên một số tạp chí, báo, Tivi…Khi quảng cáo, công ty có thể quảng cáo trên một số báo đài tại địa phương mà công ty đang tiến hành thâm nhập và phát triển, vì vừa có thể tiếp cận đúng đối tượng vừa tiết kiệm chi phí quảng cáo. Đồng thời, công ty có thể tổ chức quảng cáo giới thiệu sản phẩm công ty qua các Catalogue, tờ rơi vào những dịp đặc biệt. Thực hiện các chương trình khuyến mại, tích cực tham gia vào các hội chợ, các triển lãm, các diễn đàn doanh nghiệp… Sản phẩm của công ty có thể đem tặng thưởng hoặc đưa ra các điều kiện hấp dẫn khách hàng như giảm giá theo số lượng mua hàng, tăng cường các dịch vụ miễn phí như bao gói… tham gia vào các hoạt động tài trợ cho các sự kiện văn hoá, thể thao Trung ương và địa phương. Có như vậy mới tạo được uy tín mạnh mẽ về sản phẩm của công ty . Ngoài ra, với đội ngũ bán hàng, marketing thị trường, công ty nên có chế độ thưởng phạt rõ ràng để họ tích cực hơn trong công việc của mình. Có như vậy công ty mới có thể phát triển được thị trường tiêu thụ. Hoàn thiện chính sách sản phẩm nội địa của mình. Chính sách sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc chinh phục và phát triển thị trường của công ty, có một chính sách sản phẩm phù hợp, đúng đắn có thể coi công ty đã chiếm được nửa thị trường. Có chính sách sản phẩm, công ty mới có phương hướng đầu tư nghiên cứu thiết kế sản phẩm tốt, các chính sách phân phối, giá cảm giao tiếp khuyếch trương mới có điều kiện triển khai một cách có hiệu quả. Tùy theo mục tiêu điều kiện thị trường mà công ty nâng cao chất lượng sản phẩm đi kèm với việc phát triển mặt hàng hoặc giảm bớt mặt hàng cho phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty nên tổ chức một bộ phận chuyên đánh giá khả năng tiêu thụ mặt hàng, theo dõi xem mặt hàng nào tiêu thụ được nhiều ở thị trường nào, tiêu thụ chậm ở đâu để công ty có thể đưa ra những quyết định kịp thời xem nơi nào nên tăng cường lượng bán, nơi nào nên giảm bớt… Về chất lượng sản phẩm: hiện nay công ty đang tiến hành nghiên cứu ứng dụng ISO 9000 vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Tuy nhiên, sản phẩm tiêu thụ nội địa hiện nay chưa đòi hỏi tới chất lượng cao như vậy mà chỉ yêu cầu phải có kiểu dáng, mẫu mã đẹp phù hợp với văn hoá và lối sống của người dân Việt Nam. Công ty nên tuyển chọn một đội ngũ thợ may lành nghề, có thẩm mỹ, có khả năng thiết kế các sản phẩm có kiểu dáng mẫu mã phù hợp và tổ chức sản xuất để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Nghiên cứu triển khai việc đa dạng hoá sản phẩm là rất đúng với khả năng thanh toán khác nhau, với nhu cầu đa dạng ngày càng cao của khách hàng, công ty ngoài việc lựa chọn đối tượng phục vụ chủ yếu là phái nam và sản phẩm mũi nhọn là sơ mi và Jacket thì công ty vẫn cần tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, tạo thêm nhiều mẫu mã, kiểu dáng quần áo cho các đối tượng khách hàng khác nhau và cố gắng để có thể đáp ứng được sự thay đổi nhu cầu khách hàng theo mức thu nhập, theo thời vụ. Yếu tố thời vụ rất quan trọng, nó có quyết định rất lớn tới khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty phải nghiên cứu tung ra những mặt hàng mới, phù hợp ngay từ đầu mùa vụ, như vậy lượng tiêu thụ sẽ tăng, nếu tung sản phẩm ra lúc cuối vụ sẽ rất khó trong tiêu thụ, lượng sản phẩm bán ra sẽ rất ít, do thị trường đã bão hoà, hàng hoá của các công ty khác đã tràn ngập thị trường, sản phẩm của ta khó mà cạnh tranh lại được. VD: đợt thu- hè này, trên thị trường đang thịnh hành loại sản phẩm áo giành cho nữ giới có chun bó như bó gấu, bó tay… công ty có thể nghiên cứu đoán nhận biết được xu hướng mốt này để sản xuất hàng, bán ra trên thị trường ngay từ đầu mùa. Điều này đòi hỏi công ty phải nghiên cứu hoàn thiện hơn nữa các khâu nghiên cứu thị trường, thiết kế và quảng cáo sản phẩm may mặc của công ty để luôn có được những sản phẩm đáp ứng tốt nhất của thị trường. Các kết quả nghiên cứu thị trường sẽ cung cấp cho khâu thiết kế những thông tin, những số liệu về nhu cầu, thị hiếu, phong tục tập quán, thời tiết tiết khí hậu …ở từng khu vực thị trường của công ty. Trên cơ sở đó, bộ phận nghiên cứu thời trang của công ty sẽ nghiên cứu và thiết kế, sản xuất thử các loại quần áo thời trang. Thông qua các hoạt động quảng cáo của mình, công ty sẽ nhanh chóng giới thiệu các sản phẩm may mặc mới của mình tới khách hàng và biết được các phản ứng của khách hàng để có sự điều chỉnh kịp thời. Một sự chậm trễ và thiếu trách nhiệm trong 3 khâu trên cũng đều có thể dẫn đến sự kém hiệu quả hay thất bại trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty bởi một lý do rất đơn giản là hàng may mặc có tính mốt rất cao. Sự phối hợp giữa 3 khâu trên phải được tiến hành nhịp nhàng và chặt chẽ với nhau để những sản phẩm may mặc luôn là những sản phẩm hợp thời trang, phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Trong nước có nhiều tầng lớp với mức sống, thu nhập và trình độ thẩm định khác nhau, công ty có thể xem xét chia sản phẩm thành 3 loại chính sau: Sản phẩm cao cấp xuất khẩu: là sản phẩm được may bằng nguyên liệu nhập ngoại có chất lượng cao. Ví dụ như áo sơ mi, Jacket xuất khẩu với nguyên liệu may là do bên đối tác cung cấp… Sản phẩm nội địa cao cấp: là sản phẩm được may bằng nguyên liệu chất lượng trong nước và nước ngoài. Ví dụ như: áo sơ mi giá khoảng 85.000-125.000 đồng, hàng dệt kim giá từ 35.000 đến 50.000 đồng… Sản phẩm nội địa: là sản phẩm được may bằng nguyên liệu có chất lượng vừa phải trong nước. Ví dụ như: áo sơ mi giá trong khoảng 65.000 – 75.000 đồng, hàng dệt kim giá trong khoảng 10.000 đến 30.000 đồng. Đối với các sản phẩm có chất lượng thấp, công ty có thể đem tiêu thụ nhưng phải nêu rõ mục đích, chất lượng, giá cả để người tiêu dùng không hiểu lầm về chất lượng sản phẩm của công ty. Để có thể hoàn thiện được chính sách sản phẩm nội địa, công ty May Thăng Long cần phải năng động hơn nữa trong các khâu nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu, tổ chức đầu vào và tiến hành sản xuất. áp dụng các chính sách giá cả nội địa thích hợp. Giá cả là một trong những yếu tố quyết định tới lượng cung và cầu trên thị trường, cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. May Thăng Long tuy là một công ty lớn nhưng lại hoạt động trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, do vậy sự thay đổi giá cả của công ty không ảnh hưởng nhiều tới giá cả thị trường. Để chiếm được ưu thế trên thị trường, ngoài chất lượng sản phẩm mà công ty phải có một chính sách giá cả hợp lí. Quần áo may sẵn là những sản phẩm mang tính thời trang, thẩm mỹ cao, nhu cầu của người tiêu dùng thường thay đổi theo mốt. Do vậy, ở chừng mực nào đó, công ty nên áp dụng một chính sách giá cả linh hoạt trong giới hạn cho phép xung quanh mức giá thích hợp. Đối với những sản phẩm đang hợp thời trang, có khả năng tiêu thụ mạnh thì công ty có thể định giá ở mức cao hơn một chút, còn đối với những sản phẩm lỗi mốt, ứ đọng, công ty có thể giảm giá. Tuy nhiên, việc tăng hay giảm giá cả được tiến hành thận trọng. Người tiêu dùng thường có những thái độ khác nhau đối với việc thay đổi giá của công ty. Họ có thể xem việc giảm giá của công ty là hàng hoá chất lượng kém, tồn đọng, lỗi mốt… hoặc cho rằng khả năng giá sẽ tiếp tục giảm và không mua ngay mà chờ đợi giá giảm tiếp. Còn việc nâng giá thường được cho rằng: mặt hàng này đang hợp mốt, bán chạy, có giá trị… nếu có khả năng thì nên mua, ngược lại cũng có người cho rằng đó là do công ty bán đắt để kiếm lời. Do vậy, chỉ nên áp dụng tăng giá đối với những sản phẩm độc quyền của công ty. Để tiêu thụ sản phẩm ứ đọng, công ty có thể sử dụng chính sách khuyến mãi hoặc tăng cường các dịch vụ bán để thu hút khách hàng, hoặc công ty cải tiến thay đổi một chút mẫu mã, hình thức bao bị để đánh vào tâm lí chuộng hàng mới của người tiêu dùng. Khi đưa một sản phẩm mới ra thị trường thì công ty nên áp dụng mức giá cao, vì đối với mỗi sản phẩm là quần áo phục vụ cho nhu cầu làm đẹp và tâm lí địa vị, người tiêu dùng thường thích những sản phẩm mới có giá cao. Còn khi thâm nhập vào thị trường mới thi công ty có thể áp dụng giá thấp hơn một chút đồng thời kết hợp các hoạt động quảng cáo, khuyếch trương và có các chính sách tiêu thụ thích hợp. Đồng thời, cùng với chính sách giá cả, công ty cần có những chính sách riêng với từng đối tượng khách hàng. Về phương thức thanh toán, công ty có thể áp dụng rộng rãi hơn các hoạt động cho phép trả nợ chậm, thanh toán bằng nhiều hình thức khác nhau đối với cả tổ chức và cá nhân… Với một chính sách giá cả hợp lí, chắc chắn khả năng phát triển thị trường của công ty là rất lớn. Nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong những năm qua, không ngừng hoàn thiện và phấn đấu, công ty May Thăng Long đã đạt được những kết quả hết sức đáng kể. Công ty đã cơ bản hoàn thành hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, đồng bộ, đủ khả năng đáp ứng được những nhu cầu tốt nhất của khách hàng về chất lượng trong những năm tới. Thêm nữa, chất lượng công nhân cũng không ngừng tăng, biểu hiện là số lao động bậc cao ngày càng chiếm tỷ trọng cao hơn trong cơ cấu lao động, đưa mức bậc thợ bình quân đi lên từ 2,5/7 trong những năm 90 lên đến 3,5/7 trong những năm gần đây. Công ty đã được Tổ chức chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng BVQI (Vương quốc Anh) chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng của Công ty đạt tiêu chuẩn ISO 9002 nên tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã luôn vượt kế hoạch. Tuy nhiên, công ty vẫn còn nhiều những khó khăn cần phải giải quyết. Đội ngũ quản lí từ công ty đến các XN thành viên, các phân xưởng chưa được chuẩn bị thật tốt. Thêm nữa, vốn vẫn là vấn đề gay gắt nhất. Có vốn sẽ tăng được năng suất lao động, nâng cao được chất lượng sản phẩm. Nhưng để tiềm năng đó trở thành sức mạnh thực sự thì cần phải có một nhận thức mới và khả năng đồng bộ của cả một hệ thống . Bên cạnh đó, đội ngũ thợ bậc cao còn mỏng, công tác kế hoạch, công tác quản lí chưa thật nhịp nhàng, lỗi kĩ thuật vẫn còn xảy ra tuy không nặng nhưng cũng là vấn đề cần được khắc phục. Nhận thức của người lao động đối với hệ thống quản lí chất lượng chưa thật sự là tốt, còn thiếu trường đào tạo công nhân kĩ thuật của riêng mình. Công tác nhập máy móc thiết bị vẫn chưa thật mang tính đồng bộ, việc kiểm tra chất lượng sản phẩm không theo giai đoạn của quy trình công nghệ, chủ yếu dựa vào KCS nên cũng không tránh khỏi những sai sót chủ quan, không đáng có. Chế độ khuyến khích đối với việc nâng cao chất lượng sản phẩm còn ít, cơ chế phạt chất lượng chưa đánh trúng được đối tượng. Công ty cũng chưa xây dựng được những phong trào thi đua nâng cao chất lượng một cách thường xuyên, có truyền thống. Các nguyên nhân của tình trạng trên: Do chuyển từ mô hình xí nghiệp lên mô hình công ty, sản xuất được mở rộng hơn trước cho nên đội ngũ cán bộ còn thiếu, vốn chưa có nhiều. Do nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty rất nặng nề, vừa phải lo tìm khách hàng và sản xuất, vừa phải lo thực hiện lệnh của Tổng công ty nên viẹc thu xếp cho cán bộ đi học nâng cao trình độ gặp khó khăn. Trình độ tay nghề của công nhân chưa thật cao là do công ty vẫn chủ yếu tuyển lao động từ bên ngoài vào, chưa có một trường đào tạo công nhân kĩ thuật của riêng mình để lấy đó làm nguồn lực kế cận cho đội ngũ công nhân viên công ty. Do thiếu vốn nên việc nhập cả một dây chuyền đồng bộ là không thể nên phải lựa chọn máy móc trong từng khâu, từng công đoạn. Do nguồn quĩ có hạn nên việc khen thưởng cho chất lượng, nâng cao chất lượng còn không được thường xuyên và chưa đủ kích thích cho người lao động. Trên cơ sở phân tích tình hình thực trạng chất lượng sản phẩm của công ty, em xin đề xuất một số biện pháp góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, nhằm tăng khả năng tiêu thụ của công ty May Thăng Long như sau: Xác định và đầu tư vốn kịp thời vào những máy móc kém chất lượng của công ty. Máy móc thiết bị đóng một vai trò quan trọng trong vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm. Không thể có chất lượng cao nếu không có máy móc thiết bị tốt, đồng bộ cho dù người công nhân có trình độ cao đến mấy. ở Công ty May Thăng Long có một thực tế là vấn đề máy móc thiết bị đã được đổi mới nhiều và có chất lượng cao. Nhưng ở đây em xin đề cập tới một vấn đề, đó là công nghệ sản xuất của công ty là sản xuất hàng loạt, số lượng lớn, liên tục và phức tạp. Cho nên vì thế vấn đề đặt ra là phải đổi mới ngay những máy móc kĩ thuật không đồng bộ, thay thế nó bằng những máy móc đồng bộ để đảm bảo khả năng duy trì và nâng cao chất lượng cho từng sản phẩm sản xuất ra nói riêng và toàn bộ lô hàng nói chung. Qua khảo sát thực trạng nhà máy, em thấy có 2 loại máy là máy thùa khuyết và máy ép mex nên cần được thay thế. Ta có thể khảo sát được 2 bảng sau để thấy được hiệu quả của biện pháp. Biểu 20: Bảng tính giá trị giảm do máy hỏng năm 2002. (Đơn vị: đồng). Tên máy Thùa khuyết Lỗi Giá trị Công làm lại Phế phẩm Máy thùa khuyết Thùa khuết Khuyết bị sờn, toét 6.000.000 5.000.000 Máy ép mex ép mex Bong mex, sùi mex 5.000.000 10.000.000 Biểu 21: Bảng tính giá trị tăng nếu thực hiện việc thay thế máy móc thiết bị. (Đơn vị: đồng). Tên máy Dự kiến vốn đầu tư Phần tiết kiệm được Máy thùa khuyết 60.000.000 11.000.000 Máy ép mex 100.000.000 15.000.000 Tổng 160.000.000 26.000.000 Như vậy, nếu bỏ ra 160 triệu tiền vốn đầu tư vào máy móc mới, một năm công ty sẽ tiết kiệm được 26 triệu đồng hao phí khi không đầu tư. Đây là một việc làm mang ý nghĩa kinh tế và công ty hoàn toàn có khả năng thực hiện. ổn định đầu vào cho sản xuất. Đầu vào cho sản xuất là một trong những yếu tố quyết định đến chất lượng và giá thành sản phẩm. Hiện nay, nguyên liệu của công ty phần lớn phải nhập từ các nước phát triển với giá rất cao và phải chịu thuế nặng. Điều này làm cho giá thành sản phẩm của công ty khá cao nên đã giảm phần nào khả năng cạnh tranh trên thị trường. Hơn nữa, công ty không chủ động được đầu vào, chưa thuyết phục khách hàng về chất lượng và giá thành nguyên liệu. Cũng chính vì lí do này mà công ty đã phải bỏ lỡ nhiều hợp đồng lớn vì không có khả năng đảm bảo được chất lượng và giá thành sản phẩm. Hiện nay, công ty vẫn phải thực hiện nhiều hợp đồng may gia công với nguyên liệu và máy móc do bên đặt hàng cung cấp, như vậy công ty đã mất đi một phần lợi nhuận rất lớn thu từ sản xuất mà chỉ thu được tiền công may gia công. Điều này có thể khắc phục được nếu công ty chủ động đảm bảo được đầu vào và đầu tư đúng mức cho trang thiết bị. Hiện nay, nguyên liệu trong nước công ty chưa khai thác được, nếu khai thác tốt nguồn này, công ty có thể chủ động được phần lớn đầu vào cho sản xuất hoặc có thể bằng cách liên doanh liên kết với các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước, công ty có thể giải quyết được đầu vào cho sản xuất kinh doanh. Nâng cao trình độ tay nghề công nhân. Bên cạnh hai yếu tố trên thì trình độ tay nghề công nhân là một yếu tố quan trọng sống còn để tạo nên một sản phẩm chất lượng. Với những người thợ trình độ kĩ thuật cao, các sản phẩm sản xuất ra sẽ được đảm bảo về chất lượng cũng như tiến độ. Chính vì vậy mà công ty cần phải đào tạo và tuyển chọn đội ngũ thợ tay nghề cao và có sức khoẻ tốt. Công ty có thể tuyển thợ từ các trường đào tạo dạy nghề hoặc có thể mở lớp dạy nghề, lớp nâng cao tay nghề ngay tại công ty. Ngoài ra, công ty cũng nên thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi khuyến khích công nhân tham gia, nhằm kích thích sự phấn đấu, học hỏi… của họ. Xây dựng một chính sách thưởng phạt chất lượng hợp lí. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất với người lao động nhằm thu hút sự quan tâm của họ với kết quả sản xuất và công tác. Tiền phạt là hình thức đánh trúng đến từng cá nhân người lao động mắc lỗi chất lượng. Khi thực hiện đầy đủ, nghiêm chỉnh các hình thức thưởng phạt hợp lí sẽ đem lại hiệu quả chất lượng. Cụ thể Công ty có thể sử dụng hình thức thưởng như: thưởng giảm tỉ lệ hàng loại 2 và phế phẩm hoặc thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm có chất lượng cao, sản phẩm loại A. Về hình thức phạt, công ty phải thực hiện nghiêm túc việc kiểm tra trên từng dây chuyền sản xuất, khâu sau phải kiểm tra trực tiếp khâu trước, nếu không kiểm tra được lỗi của khâu trước thì khâu sau phải chịu trách nhiệm đối với lỗi sai của khâu trước nó. Nếu phát hiện được lỗi sai của khâu trước, khâu sau phải báo cáo cho KCS XN để có biện pháp sử phạt, nếu là mức độ lỗi nhẹ, số lần mắc lỗi ít thì cán bộ KCS nhắc nhở và giao lại cho người mắc lỗi sửa ngay trên dây chuyền, nếu mức độ mắc lỗi nặng, KCS có thể tiến hành báo cáo lại cho quản đốc XN để có biện pháp xử lí như trừ vào tiền lương, cắt khen thưởng trong tháng… của người mắc lỗi. Thực hiện tốt các hình thức thưởng phạt là một trong những yếu tố quan trọng giúp công ty đi đến hoàn thiện chất lượng, đạt chỉ tiêu 100% sản phẩm loại A, giúp tăng số lượng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Hoàn thiện hệ thống đại lí. Số lượng đại lí của công ty May Thăng Long hiện chưa phản ánh được tầm vóc tiềm lực của công ty trên thị trường nội địa, hơn nữa, việc phân bổ đại lí giữa các vùng thị trường là không đồng đều có sự chênh lệch quá lớn. Hầu hết các cửa hàng đại lí của công ty đều tập trung ở miền Bắc và rất hạn chế ở miền Trung và miền Nam. Do vậy, công ty cần phải có những biện pháp chấn chỉnh, xây dựng và củng cố lại hệ thống cửa hàng, đại lí của mình. Nơi quá nhiều đại lí cần cắt bớt một số đại lí không cần thiết, doanh thu thấp và cần bổ sung thêm đại lí ở những nơi còn ít. Đảm bảo các đại lí trong từng khu vực phải được phân bố hợp lí để sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. ở thị trường có quá nhiều đại lí, việc giảm đại lí xuống không có nghĩa là giảm tiêu thụ mà ngược lại vừa tạo điều kiện cho các đại lí còn lại tăng lượng sản phẩm tiêu thụ vừa làm giảm sự cạnh tranh giữa các đại lí, do đó lợi nhuận của các đại lí được hưởng sẽ tăng lên. Đây cũng chính là động lực giúp cho các đại lí nỗ lực hơn trong việc thu hút khách hàng, tăng sản lượng tiêu thụ. Hơn nữa, việc giảm bớt một số đại lí không hiệu quả còn tiện lợi cho công ty trong việc kiểm soát các đại lí, các thị trường. Nhờ vậy, công ty có thể giảm bớt được các hiện tượng lấy uy tín của công ty để bán các sản phẩm của hãng khác hoặc hiện tượng làm hàng nhái, hàng giả sản phẩm của công ty. Ví du: công ty có một đại lí trên đường Trần Quang Khải và một đại lí trên đường Cầu Giấy, hai cửa hàng đại lí này rất gần nhau, cạnh tranh nhau làm giảm lợi nhuận của các đại lí. Công ty có thể chuyển đại lí ở đường Cầu Giấy xuống đường Phạm Văn Đồng nhằm giãn khoảng cách giữa hai đại lí và tăng độ phủ hàng hoá của công ty trên địa bàn quận Cầu Giấy. Tuy nhiên, việc giảm bớt đại lí cần phải được tiến hành thận trọng tránh hiện tượng cắt giảm quá mức, gây ra tình trạng độc quyền, các đại lý này sẽ tuỳ tiện nâng giá dẫn đến việc giảm lượng hàng tiêu thụ, để mất khách hàng cho các đối thủ cạnh tranh, thị trường của công ty bị thu hẹp. Còn đối với các khu vực thị trường có ít đại lí, việc tăng số đại lí rất cần thiết, nó vừa tạo điều kiện cho công tác quảng cáo giới thiệu sản phẩm của công ty, vừa tăng độ phủ hàng hoá, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường cho công ty. Để tăng số lượng các đại lí, công ty có thể áp dụng các biện pháp khuyến khích như: cho hưởng mức hoa hồng cao hơn các khu vực khác, cho vay vốn, cơ sở vật chất, nâng mức dư nợ hàng tháng, vận chuyển hàng đến tận nơi… Tuy nhiên, việc tăng số đại lí cũng cần phải xem xét kĩ, không mở rộng ào ạt. Mặt khác, để lập đại lí cần lựa chọn những đơn vị cá nhân tại địa bàn, có uy tín, có năng lực về vốn, cơ sở vật chất, có kinh nghiệm, khả năng bán hàng và có ý thức với sự tồn tại và phát triển của công ty. Ngoài ra, để tăng doanh số bán, công ty nên quan tâm hơn đến đội ngũ bán lẻ, họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Thu hút được cảm tình và động viên được đội ngũ này là việc làm có ý nghĩa quan trọng. Họ sẽ là đội ngũ tiếp thị, giới thiệu, quảng cáo và vận động người tiêu dùng mua sản phẩm của công ty đồng thời họ sẽ là người cung cấp thông tin cho công ty, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Từ đó, công ty có những đánh giá chính xác hơn về thị trường của mình, và có những điều chỉnh kịp thời. Nghiên cứu phân cấp các đại lí: Hiện nay, việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ của công ty vẫn còn một số tồn tại, công ty tổ chức phân phối sản phẩm thông qua kho, cửa hàng và đại lí được công ty quản lí trực tiếp bởi bộ phận kế toán tiêu thụ sản phẩm nội địa và bộ phận quản lí thị trường nội địa trong phòng kinh doanh. Với số đại lí, cửa hàng chưa nhiều và tập trung thì công việc quản lí còn đơn giản để kiểm soát, song trong tương lai số lượng các đại lí tăng lên nhanh thì việc quản lí các đại lí một cách trực tiếp như vậy sẽ gặp rất nhiều khó khăn phức tạp. Hầu hết các công ty trên thế giới như Cocacola, Sony…đều áp dụng việc phân cấp đại lí thành các đại lí cấp 1 và đại lí cấp 2 trong mạng lưới tiêu thụ của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. May Thăng Long là một công ty lớn và đang trên đà phát triển, thiết nghĩ để thuận lợi hơn trong hoạt động tiêu thụ của mình nên ngay từ bây giờ tiến hành từng bước xây dựng các đại lí cấp 1, cấp 2. Theo hình thức dưới đây, công ty có thể xâm nhập vào được cả thị trường ở xa công ty, tại các thị trường này, các đại lí đơn lẻ thường mua hàng của các công ty với số lượng không lớn lắm. Vì vậy, các đại lí này thường phải đợi tập trung đơn hàng của các cửa hàng đại lí trong khu vực để công ty trở hàng đến cho tất cả các đại lí. Sơ đồ: Mạng lưới tiêu thụ. Người tiêu dùng CÔNG TY Cửa hàng Đại lí Cửa hàng Đại lí cấp 2 Đại lí cấp 1 Nếu công ty sử dụng hai cấp đại lí thì công ty chỉ cần lựa chọn một số đại lí cấp 1 - được hưởng ưu đãi về giá, phương thức thanh toán, chi phí quảng cáo khuyếch trương…, còn lại là các đại lí cấp 2. Các đại lí cấp 1 sẽ chịu trách nhiệm nhận hàng của công ty, giao hàng cho các đại lí cấp 2 khi cần thiết và làm các thủ tục thanh toán với các đại lí này. Khi đó, chi phí vận chuyển của công ty bỏ ra sẽ giảm đi rất nhiều và công ty có thể đáp ứng nhanh chóng cho các đại lí khi cần, đồng thời, các đại lí cấp 1 có thể hỗ trợ công ty trong công tác quảng cáo, khuyếch trương…, họ có thể độc lập đảm trách chương trình quảng cáo có qui mô nhỏ, phù hợp với thị trường khu vực đó, hoặc họ có thể tham gia các hội chợ triển lãm. Như vậy, công ty không mất nhiều chi phí, hơn nữa, các đại lí luôn hiểu tốt hơn về công ty, về thói quen mua hàng của dân địa phương nên họ có thể sáng tạo tìm cách tiếp cận người tiêu dùng hiệu quả hơn các nhân viên Marketing của công ty. Mặt khác, đại lí cấp 1 hay công ty trực tiếp giám sát công tác tiêu thụ sản phẩm ở các đại lí cấp 2 một cách triệt để. Nhờ vậy, công ty có thể giảm được chi phí cho nhân viên Marketing thường xuyên đến các địa phương kiểm tra, nghiên cứu tình hình các đại lí…giúp khả năng phát triển thị trường của công ty lớn hơn. Nâng cao chất lượng lao động. Mọi sự thành công hay thất bại đều phụ thuộc phần lớn vào con người tức là công tác phát triển thị trường tiêu thụ nội địa của công ty phụ thuộc phần nhiều vào tập thể cán bộ lãnh đạo, đội ngũ công nhân viên của công ty. Hiện nay, công ty đã có đội ngũ cán bộ khá năng động, có kinh nghiệm và trình độ, song đối với một số nghiệp vụ như marketing, hiểu biết thị trường nội địa của nhiều cán bộ còn chưa sâu, công ty nên tổ chức thường xuyên các lớp học, các buổi nói chuyện với các chuyên gia kinh tế để nắm vững hơn về công việc, tăng khả năng nhận biết và đánh giá các thông tin về thị trường, xu hướng phát triển nền kinh tế cho toàn bộ các cán bộ quản lí. Đối với đội ngũ công nhân, do đặc điểm của ngành sản xuất, công nhân viên của công ty chủ yếu là nữ, trẻ tuổi và trình độ trung bình. Nói chung, đội ngũ công nhân viên có tay nghề khá cao, cần cù chịu khó, có khả năng đáp ứng yêu cầu kĩ thuật của sản phẩm, song công ty vẫn cần thiết phải quan tâm hơn đến công tác đào tạo công nhân, nguồn lao động bổ sung, chăm sóc đời sống và điều kiện làm việc của công nhân viên. Đồng thời phải có những biện pháp khen thưởng, kỉ luật bằng lợi ích cụ thể để họ ngày càng gắn bó với công ty, phát huy khả năng lao động, sáng tạo của mình. Trong thời gian tới, cùng sự phát triển của công ty, nhu cầu về cán bộ công nhân viên của công ty tăng lên nhiều, 5000 cán bộ công nhân viên vào năm 2010. Để đảm bảo chất lượng và số lượng công nhân viên, công ty cần tổ chức tốt khâu tuyển chọn và có chính sách đầu tư ngay từ ban đầu, công ty có thể lựa chọn các sinh viên giỏi tại các trường đại học, cao đẳng, công nhân bậc cao tại các trường đào tạo nghề, hoặc đưa ra các lợi ích để thu hút thựo giỏi từ các nơi khác đến. Đội ngũ nhân viên có vai trò quan trọng trong việc thâm nhập và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có tác động tới thái độ và hành vi mua của khách hàng. Họ là những người đại diện cho công ty đi giới thiệu, chào hàng và bán hàng. Một người bán hàng tốt là người có khả năng gợi mở nhu cầu và thúc đẩy người mua mua hàng, hướng dẫn họ sử dụng và đồng thời làm cho khách hàng tin tưởng vào minh, vào sản phẩm của công ty, có ấn tượng tốt với công ty . Hiện nay, với hệ thống cửa hàng đại diện như vậy công ty May Thăng Long cũng đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên bán hàng khá đông đảo. Tuy nhiên trên thực tế, đây chưa phải là đội ngũ bán hàng thực sự vì thiếu sự hiểu biết về sản phẩm, thờ ơ với khách hàng… làm cho khách hàng không có hứng thú khi đi vào cửa hàng của công ty. Vì thế công ty May Thăng Long cần phải chú trọng tới việc thường xuyên nâng cao trình độ khả năng bán hàng của nhân viên. Công ty nên tổ chức các lớp học, các buổi nói chuyện để nhân viên hiểu biết hơn về ngành may, có các kiến thức cơ bản về sản phẩm may và có trình độ thẩm mỹ để có khả năng hướng dẫn khách hàng khi lựa chọn sản phẩm của công ty. Ví dụ như loại quần áo nào phù hợp với người mua, nó được may bằng chất liệu gì và khách hàng nên sử dụng, gìn giữ nó ra sao để bền đẹp lâu… Đồng thời với thái độ cởi mở, lịch sự mỗi nhân viên bán hàng phải tạo cho khách hàng tốt về mình và công ty, nâng cao những hiểu biết của khách hàng về công ty và loại bỏ những hiểu biết sai lầm của khách hàng về công ty … Từ đó tạo cho khách hàng niềm tin và ưa chuộng sản phẩm của công ty. Ngoài ra, công ty cũng nên khoán doanh thu cho các cửa hàng đại lí và có các mức thưởng cụ thể khi nhân viên bán vượt doanh thu khoán tạo động lực thúc đẩy nhân viên bán hàng nhiệt tình hơn, năng động hơn, quan tâm đến khách hàng hơn và thu nhập của nhân viên cũng được cải thiện. Ví dụ: Tại một cửa hàng đại lí, công ty qui định nếu bán vượt doanh thu khoán được giao thì sẽ được hưởng 15% doanh thu thực tế vượt…Có như vậy, công ty mới tăng cường được lực lượng tiêu thụ, tiếp cận được với khách hàng, hiểu được nhu cầu của họ và có các biện pháp đáp ứng kịp thời. Qua đó công ty phát triển được thị trường tiêu thụ của mình. 7. xây dựng hình ảnh riêng về công ty May Thăng Long. Việc tạo nên cho công ty một hình ảnh riêng cũng rất quan trọng, nó tạo sự quen thuộc giữa khách hàng với công ty. Các công ty lớn như Cocacola, Pepsi, Sony… luôn tạo cho mình một biểu tượng, một hình ảnh riêng đặc trưng. Điều này khiến cho khách hàng có thể tin tưởng vào bất cứ cửa hàng, đại lý nào. Để tăng cường doanh thu bán và tạo mối quan hệ tốt hơn với khách hàng, May Thăng Long cũng nên xây dựng cho mình một hình ảnh riêng ấn tượng. Công ty luôn đề cao biểu tượng và phương châm kinh doanh của mình và gắn liền biểu tượng đó với các chương trình quảng cáo, buổi nói chuyện, hội nghị khách hàng… Đối với các cửa hàng, đại lý của công ty thì tùy theo địa điểm, nơi chốn mà có cách xây dựng, trang trí bày hàng khác nhau, song vẫn phải thống nhất ở một số điểm: màu sắc trang trí, biểu tượng sao cho tất cả đều có điểm chung đặc trưng cho công ty May Thăng Long. Thêm nữa, văn hoá công ty cũng cần phải được đề cao. Nhân kỉ niệm 45 năm thành lập công ty, Công ty May Thăng Long Với cách này công ty có thể gây được niềm tin với khách hàng, lôi cuốn họ mua hàng của công ty, hạn chế được các cá nhân, tập thể muốn lợi dụng uy tín của công ty để bán hàng, ngăn chặn hàng giả, hàng nhái kém chất lượng để đảm bảo uy tín của công ty. III. Một số kiến nghị với Nhà nước. Để hoạt động phát triển thị trường nội địa của công ty May Thăng Long nói riêng, của các doanh nghiệp trong nước nói chung được tiến hành thuận lợi, để thực hiện phương châm: “ Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”, Nhà nước đóng vai trò rất quang trọng. Nhà nước nên chăng có các chính sách tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa và đảm bảo sự cạnh tranh công bằng trên thị trường tiêu thụ nội địa. Nhà nước nên thông tin thường xuyên về sự thay đổi đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước, những biến động về nền kinh tế, xu hướng phát triển… để doanh nghiệp có thời gian điều chỉnh các chiến lược, kế hoạch của mình. Đảm bảo thi hành luật nghiêm minh, làm tốt công tác ngăn ngừa, xử lí hoạt động trốn thuế và buôn lậu, các gian lận thương mại để đảm bảo hoạt động cạnh tranh là công bằng, trung thực. Hiện nay, có một số doanh nghiệp vừa dệt vừa may hoạt động rất có hiệu quả do tự cung ứng được đầu vào nên có lợi thế hơn các doanh nghiệp chuyên may khác… Nhà nước cần phải điều chỉnh sao cho các doanh nghiệp may phải cùng cạnh tranh lành mạnh. Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Nhà nước có thể vay vốn dễ dàng hơn trong việc đầu tư trang thiết bị kĩ thuật. Xây dựng mức thuế hợp lí để các doanh nghiệp may có thể hạ được giá thành sản xuất, đặc biệt là đối với sản phẩm phải nhập nguyên vật liệu mà trong nước chưa đáp ứng được. Đồng thời xúc tiến để tạo nên tiếng nói chung giữa các doanh nghiệp may trong nước, nhất là các doanh nghiệp Nhà nước để tránh tạo nên sự cạnh tranh quá gay gắt giữa các doanh nghiệp may trong nước với nhau. Có như vậy, hàng nội mới có khả năng cạnh tranh được với hàng ngoại nhập. Và điều quan trọng cần làm nhất hiện nay để tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp may phát triển trên thị trường nội địa là Nhà nước phải có các biện pháp thiết thực như đầu tư vốn, công nghệ, có chính sách ưu đãi để ngành dệt và các ngành cung cấp phụ liệu phát triển kịp sự phát triển của ngành may, đảm bảo cho đầu vào của các doanh nghiệp may luôn được ổn định. Kết luận Trong điều kiện nền kinh tế có sự cạnh tranh gay gắt, cùng với sự tiến bộ nhanh chóng của khoa học kĩ thuật, xu hướng phát triển của nền kinh tế vừa tạo nên những cơ hội vừa đặt doanh nghiệp đứng trước những thử thách, nguy cơ đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tìm cách chiếm lĩnh thị trường tốt nhất, đáp ứng kịp thời nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải phát triển được thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình. Xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường là yêu cầu đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp, song để thực hiện được, mỗi doanh nghiệp phải có những biện pháp hữu hiệu kết hợp giữa cơ hội có được và các nguồn lực sẵn có của mình. Công ty May Thăng Long là một trong số không nhiều doanh nghiệp Nhà nước đã khẳng định được vị trí của mình trên cả thị trường xuất khẩu và thị trường nội địa. Tuy nhiên, trên thị trường nội địa, công ty chỉ mới đạt được một số thành công nhất định nhưng trong thời gian tới, công ty có thể chiếm lĩnh được thị trường bằng việc không ngừng tăng cường đầu tư nghiên cứu thị trường, đề ra các biện pháp hữu hiệu phản ứng kịp thời trước các thay đổi của thị trường, tận dụng tối đa tiềm năng của công ty. Với truyền thống và các thế mạnh sẵn có với chủ trương chính sách đứng đắn, chắc chắn May Thăng Long đạt được nhiều thành công. Qua thời gian thực tập ở công ty, sau khi tìm hiểu các hoạt động của công ty May Thăng Long, em đã mạnh dạn chọn đề tài: “ Các biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của công ty May Thăng Long”. Với mong muốn nó sẽ góp phần vào việc phát triển thị trường nội địa của công ty. Do trình độ và thời gian có hạn, bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót, em mong nhận được sự góp ý của cô giáo Nguyễn Thị Thảo và các cô chú trong công ty May Thăng Long để em hoàn thành bài viết một cách tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn.