Đề tài Biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại công ty xây lắp thương mại I

thành kế hoạch là 139%, vượt kế hoạch là 39%. - Giá trị doanh thu vượt là 63.714.000.000 đồng (sáu mươi ba tỷ bảy trăm mười bốn triệu đồng). * Kết quả trên là thành tích to lớn và cũng đầy khó khăn gian khổ trong quá trình xây dựng Công ty và thực hiện kế hoạch Nhà nước của tập thể CBCNV Công ty Xây lắp Thương mại I trong nhiều năm. Đạt được thành tích đó là nhờ Công ty luôn luôn đổi mới phương pháp lãnh đạo, chỉ đạo sáng tạo, phát huy mạnh mẽ về khả năng nhân tài, vật lực tạo nên phong trào lao động tích cực, hăng say phấn đấu thực hiện kế hoạch Nhà nước và phát triển Công ty. 2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. 2.4.1. Yếu tố lao động. Lao động là yếu tố vô cùng quan trọng trong sản xuất, lao động được Các - Mác coi là một trong ba nhân tố (lao động, tư liệu sản xuất, đối tượng sản xuất) để tạo ra hàng hoá. Chính vì thế lao động là yếu tố ảnh hưởng lớn đến hiệu quả và cũng là yếu tố quyết định nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trước đây trong cơ chế bao cấp lực lượng lao động của Công ty thường đông. Bước sang cơ chế thị trường, Công ty đã tổ chức sắp xếp lại cho phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới. Công ty đã tổ chức cho những công nhân có tuổi đời cao, công nhân có tay nghề thấp đựơc nghỉ hưu sớm, nghỉ chế độ, cho thôi việc với chế độ chính sách thoả đáng. Bên cạnh đó, Công ty cũng đã tuyển thêm lực lượng lao động trẻ, khoẻ, có trình độ văn hoá, được đào tạo chuyên môn để thực hiện chính sách trẻ hoá đội ngũ CBCNV. Biểu đồ cơ cấu lao động của Công ty STT Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Số lượng %so với tổng Số lượng %so với tổng 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Tổng số CBCNV N.V Quản lý kỹ thuật N.V Quản lý hành chính N.V Khác C.N Kỹ thuật Lao động phổ thông Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp CBCNV có trình độ Đại học CBCNV có trình độ Trung cấp và Cao đẳng: Trong đó, bậc thợ 4/7 5/7 6/7 7/7 652 46 10 25 270 250 157 495 52 87 513 120 205 120 62 7.05 1.53 4.0 43.2 38.35 24.07 75.93 7.97 13.34 78.68 677 50 10 26 275 264 167 510 55 97 525 122 211 122 70 7.38 1.48 3.84 40.62 40 24.66 75.34 8.12 14.32 77.55 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Biểu đồ cơ cấu lao động trên cho ta thấy lực lượng lao động của Công ty tương đối ổn định, lượng cán bộ có trình độ đại học được bổ sung đáng kể. Năm 2003, Công ty có 52 người có trình độ Đại học nhưng đến năm 2004 Công ty nhận thêm 3 người và tính đến tháng 12 năm 2004, Công ty có 55 người có trình độ Đại học. Trong số cán bộ mới tiếp nhận thêm đã bổ sung vào đội ngũ nhân viên quản lý kỹ thuật, ngoài ra hàng năm Công ty tổ chức thi nâng cao tay nghề để đáp ứng yêu cầu kỹ thuật công trình, cụ thể đến năm 2004 có 8 người được nâng lên bậc 7. Tất cả công nhân kỹ thuật của Công ty đều được nằm trong danh sách biên chế của Công ty do công nhân kỹ thuật là lực lượng làm nòng cốt cho các yếu tố sản xuất, là lực lượng thực sự gắn bó với sự nghiệp xây dựng của Công ty.. Nhằm đáp ứng yêu cầu của sản xuất, lực lượng công nhân kỹ thuật của Công ty không ngừng được bổ sung, ngoài ra hàng năm Công ty phải thuê thêm lao động phổ thông với hợp đồng dưới 3 tháng. Về cơ cấu lao động của Công ty, số lượng nam trong Công ty chiếm khoảng 72% vào năm 2003 và 75% năm 2004, tỷ lệ này rất thuận lợi trong việc thi công, giám sát các công trình. Đặc biệt công tác giám sát quản lý xây dựng khá vất vả nên chiếm tỷ lệ nam nhiều hơn nữ là điều kiện vô cùng thuận lợi. Về độ tuổi lao động quản lý nhìn chung tương đối trẻ, số người dưới 30 tuổi chiếm 43,75%. Họ là lớp trẻ năng động, tiếp thu cái mới cộng với số lao động có tuổi (trên 46) đã tạo nên sự kết hợp hài hòa giữa hai độ tuổi giúp cho lực lượng lao động của Công ty không ngừng phát huy tính tự chủ sáng tạo trong công việc, tạo nên sự uy tín lớn cho Công ty. 2.4.2. Tình hình máy móc, thiết bị. Cơ sở vật chất kỹ thuật là một yếu tố không thể thiếu được ở bất kỳ một doanh nghiệp, đơn vị nào muốn tham gia sản xuất kinh doanh. Cơ sở vật chất kỹ thuật quyết định khả năng sản xuất kinh doanh của Công ty. Quyết định Công ty có khả năng sản xuất sản phẩm gì, với chất lượng như thế nào. Cơ sở vật chất kỹ thuật trang thiết bị hiện đại là yếu tố vô cùng quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, chiếm lĩnh thị trường. Với tầm quan trọng của máy móc thiết bị xây dựng trong việc đảm bảo tiến độ thi công các công trình, Công ty Xây lắp Thương mại I đã trang bị cho mình một số trang thiết bị máy móc thiết bị của Công ty được nhập chủ yếu từ Nhật, Liên Xô, Trung Quốc, Italia. Ngoài ra, công ty còn sử dụng một số máy móc thiết bị trong nước để giảm bớt kinh phí và giúp đỡ nhau cùng phát triển. Bảng danh mục thiết bị, phương tiện, xe máy, sản xuất thi công và kiểm tra. STT Tên thiết bị xe máy Nước sản xuất Năm sản xuất Giá trị còn lại Công suất Dây chuyền sản xuất xi măng đen Germany 1979 75% 2500 K Dây chuyền sản xuất đá Rumani 1979 75% 9 m3/h Máy khoan đá Japan 1990 80% 1.8 K Máy nghiền đá China 1996 80% 11 K Máy ủi thuỷ lực bánh xích Komatu 1983 90% 100 C Máy xúc thuỷ lực bánh lốp Samsung 1995 85% 1.8 m3 Máy đào bánh lốp Hyundai 1988 85% 2.3 m3 Xe lu bánh giang Deawoo 1996 80% 0.6 m3 Xe lu mi ni Japan 1990 90% 12 tấn Máy đầm cóc Misaka 1990 90% 4.5 K Máy san gạt Kobeco 1995 85% 1000 K Lu rung Japan 1996 90% 3.7 K Xe vận tải thùng Hyundai 1985 95% 10 m3 Xe vận tải lật Germany 1993 90% 3.5 m3 Romooc vận tải USSR 1993 95% 25 tấn Xe chở bê tông Hyundai 1993 85% 6 m3 Cần cẩu ô tô Việt Nam 1997 80% 35 tấn Máy vận thăng Italia 1996 90% 0.5 tấn Tời kéo Italia 1996 80% 0.5 tấn Tơì điện USSR 1986 85% 0.75 tấn Máy đóng cọc diezen USSR 1986 85% 3000 K Máy đóng cọc dạng bàn USSR 1990 90% 1800 K Máy khoan cọc nhồi USSA 1989 95% Dmax Máy ép cọc Việt Nam 1997 90% 0.6m Trộn bê tông USSA 1995 85% Pmax Máy trộn vữa China 1996 75% 750 lít Máy đầm bàn Malaysia 1995 85% 325 lít Máy đầm dùi Misaka 1997 70% 250 lít Máy xoa nền Misaka 1996 90% 84 kg Máy phát điện Misaka 1997 75% 45 kf Máy hàn Elemax 1995 90% Giàn giáo thép Italia 1994 75% 20/38 Cây chống tổ hợp Pal Việt Nam 1990 90% 60 AC Cốp pha thép Việt Nam 1994 85% Máy nén khí Italia 1993 75% Máy bơm chạy xăng Japan 1995 90% Máy bơm nhỏ Các nước 90-97 95% 30/46 Máy cắt thép Italia 1995 70% 50 m3 Máy uốn thép Taiwan 1995 90% 0.75 k Máy cắt bê tông Germany 1996 90% 3 Kw Máy xẻ gỗ Japan 1995 85% 220 V Máy bào gỗ Korea 1995 75% 3 Kw Máy đánh bóng sàn Korea 1995 95% 2.6 Kw Thiết bị khoan giếng Việt Nam 1995 90% 4-2.8 Máy kinh vĩ Germany 1996 95% 4-2.8 Máy thuỷ binh Italia 1995 95% H=6 Bơm áp lực Italia 1994 95% 40 m3 (Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh) Với mục tiêu từng bước nâng cao năng lực hiệu quả các trang thiết bị máy móc hiện đại đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty cũng như có đủ khả năng, năng lực tham gia các dự án lớn có yêu cầu cao về tiêu chuẩn kỹ thuật, tiến độ thi công. Công ty luôn chú trọng trong việc đầu tư, quản lý và sử dụng các máy móc hiện đại. Những năm gần đây, Công ty đã tập trung nhiều tỷ đồng để mua sắm các thiết bị máy móc tốt phục vụ cho công tác thi công công trình công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, dân dụng. Công ty luôn chú trọng đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, đặc biệt là đầu tư theo chiều sâu, nâng cao năng lực thi công thực tế đối với một số thiết bị đồng bộ cho máy móc tiết bị do Công ty mua sắm trong thời gian qua đã phát huy tối đa công suất và đáp ứng yêu cầu kỹ thuật mà chủ đầu tư các công trình đòi hỏi. Năng lực trình độ công nghệ của Công ty Xây lắp Thương mại I hiện nay là khá mạnh so với yêu cầu thực tế máy móc thiết bị đảm bảo được yêu cầu thi công trên nhiều địa bàn xa nhau trên khắp cả nước và các công trình có quy mô lớn yêu cầu kỹ thuật công nghệ cao. Hiện nay, chủng loại máy móc thiết bị của Công ty tương đối đầy đủ, số lượng khá lớn được phân bổ nhiều nơi, thuận lợi cho công tác thi công các công trình. Thiết bị máy móc của Công ty chủ yếu là loại có công nghệ hiện đại được sản xuất từ các nước công nghịêp phát triển, còn mới, giá trị còn lại xấp xỉ nhau (khoảng 85% - 90%). Vì vậy, Công ty cần phải có kế hoạch tích luỹ Công ty rơi vào tình trạng phải đổi mới dần dần. Nếu không sẽ có lúc Công ty rơi vào tình trạng phải đổi mới, thay thế máy móc thiết bị đồng loạt. Cho đến tháng 10 năm 2004, Công ty đã có 394 thiết bị máy móc phương tiện để phục vụ cho sản xuất và thi công các công trình. Toàn bộ các trang bị, xe máy thi công đều được đăng ký qua sổ sách thống kê. Bộ máy quản lý trang thiết bị máy móc của Công ty được tổ chức từ công trường đến xí nghiệp đảm bảo quản lý chặt chẽ, có hiệu quả phục vụ sản xuất kinh doanh, đồng thời phải thống kê, báo cáo thường kỳ với cơ quan chức năng cấp trên. Từ đó, ngày càng nâng cao năng lực máy móc thiết bị và thi công của Công ty. 2.4.3. Thời gian làm việc: Hầu hết cán bộ công nhân viên trong văn phòng Công ty và các xí nghiệp thành viên làm việc theo giờ hành chính ngoại trừ khi có công việc đột xuất, ở các xí nghiệp công nhân làm việc theo chế độ khoán đảm bảo định mức về khối lượng, chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành. Trường hợp không có việc thì nghỉ chờ việc, thời gian nghỉ tùy thuộc vào việc tìm kiếm việc làm của Công ty và bản thân doanh nghiệp. 2.4.4. Cách bố trí nơi làm việc: Trụ sở Công ty được đặt ở vị trí thuận lợi trong khu vực nội thành, văn phòng các xí nghiệp thành viên được bố trí hợp lý gần Công ty để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đi lại cũng như chấp hành quyết định, quy chế của Công ty trong công tác chỉ đạo tập trung. 2.4.5. Các điều kiện lao động: Công ty trang bị đầy đủ máy điều hoà, máy vi tính trong các phòng ban của Công ty và một số xí nghiệp đảm bảo yêu cầu về phương tiện làm việc. Công nhân được cấp trang phục bảo hộ lao động, học về công tác an toàn lao động và vệ sinh lao động. 2.4.6. Công tác kỹ thuật chất lượng - an toàn lao động - bảo hiểm xã hội. Trên cơ sở các quy định, quy chế trong tổ chức quản lý và điều hành hoạt động hệ thống công tác quản lý kỹ thuật - chất lượng và an toàn lao động, Công ty thường xuyên bổ xung những quy định quản lý kỹ thuật để làm rõ trách nhiệm của Công ty, đơn vị cá nhân trong công tác kỹ thuật - chất lượng - an toàn lao động, bảo hiểm xã hội theo quy định của Nhà nước. Trong hệ thống đảm bảo chất lượng đã phân công cụ thể trách nhiệm từ lãnh đạo Công ty, phòng kỹ thuật chất lượng, đơn vị đến cán bộ trực tiếp thi công, chủ nhiệm kỹ thuật công trình, cán bộ theo dõi thi công của phòng kỹ thuật chất lượng. Công ty đã ban hành sử dụng các biểu mẫu, phiếu kiểm tra công việc, biên bản nghiệm thu công việc, nội dung kiểm tra nên đã tránh được việc lập biên bản nghiệm thu với nội dung mà không đủ tư liệu chất lượng kỹ thuật. Công tác an toàn lao động và bảo hộ lao động được đặc biệt quan tâm, Công ty đã tổ chức huấn luyện an toàn huấn luyện an toàn bảo hộ lao động định kỹ cho cán bộ làm công tác án toàn và an toàn vệ sinh. Chương 3: một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả sản suất kinh doanh tại Công ty xây lắp Thương mại I. 3.1.thiết kế các chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty có thể theo đuổi. 3.1.1. Phương thức tiến hành Ngày nay, các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những thị phần nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của Công ty trên thị trường. Sự tồn tại của Công ty như là một sự khẳng định mình trên thị trường đó mà ở đó Công ty luôn phải cạnh tranh quyết liệt với các Công ty khác cũng đang tìm kiếm sự tồn tại của mình. Vì vậy, để tồn tại trong thị trường doanh nghiệp luôn vận động, biến đổi với vận tốc ít nhất là ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế thấy rõ, những thập kỷ vừa qua, thế giới kinh doanh sống trong môi trường mà sự xáo động của nó không ngừng làm cho các nhà kinh tế phải ngạc nhiên, mọi dự đoán đều không vượt quá 5 năm, sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp làm cho sự tồn tại của các doanh nghiệp ngày càng trở nên mong manh hơn và chỉ có những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mới tồn tại được trên thị trường. Vì vậy để tồn tại trên môi trường cạnh tranh quyết liệt thì doanh nghiệp không những phải có biện pháp riêng và phải hình thành nên những sản xuất kinh doanh có thể theo đuổi phù hợp với tình hình thay đổi. 3.1.2.1. Đối với lĩnh vực xây lắp - Hiện nay, ở Công ty Xây lắp Thương mại I trong lĩnh vực xây lắp chú ý kết hợp với những công trình lớn mà chưa chú ý vào những công trình vừa và nhỏ để tận dụng được năng lực máy móc thiết bị và con người vào trong sản xuất. Vì vậy, Công ty cần có nghiên cứu, tổ chức hoặc lập ra các tiểu ban dự án nhỏ giao cho người có trách nhiệm của Công ty đảm nhiệm và cho họ quyền tự thu, tự chi và có trách nhiệm trích phần trăm số lãi cho Công ty. - Công ty xây lắp Thương mại I là một doanh nghiệp loại vừa chủ yếu xây dựng những công trình, vì vậy, Công ty có thế mạnh về: vốn, kỹ thuật trình độ và đã có kinh nghiệm uy tín thi công những công trình có kỹ thuật cao phức tạp.Việc liên doanh liên kết này sẽ làm cho Công ty học hỏi được những kinh nghiệm thi công, cách thức quản lý. Đặc biệt là danh tiếng của Công ty được nhiều khách hàng biết đến từ đó tăng khả năng trúng thầu của Công ty. - Cần phải có những chính sách khuyến mại đối với khách hàng và phải coi đây như là một điều kiện trong sản xuất kinh doanh của Công ty. Việc khuyến mại này có nhiều cách như giảm giá theo tỷ lệ nhất định tuỳ thuộc vào từng loại công trình và cần phải có chính sách bảo hành sản phẩm xây dựng của Công ty một cách linh hoạt, làm cho khách hàng yên tâm, tin tưởng vào năng lực của Công ty. - Cần có biện pháp hạ giá thành công trình nhưng vẫn phải bảo đảm chất lượng và tiến độ thi công của công trình bằng cách cơ cấu lại đội ngũ công nhân viên làm sao để sử dụng tối đa năng lực của họ vào nhiệm vụ chung của Công ty. Mặt khác hạ giá thành công trình thi công tương đối dài. Mặc dù hạn đối với những công trình tương đối dài. Mặc dù vay ngắn hạn với lãi suất thấp hơn vay dài hạn nếu xét trong một thời kỳ nhất định nhưng vay ngắn hạn thường phải chịu lãi suất thay đổi liên tục, nó có thể tăng hoặc giảm. Mặt khác vay ngắn hạn Công ty luôn phải gia hạn vốn liên tục khi hết hạn nợ. Giả sử Công ty không gia hạn được nguồn vốn vay ngắn hạn này thì sẽ không có vốn cho thi công dẫn đến chậm tiến độ thi công từ đó sẽ phải chịu một khoản bồi thường nhất định cho chậm tiến độ thi công và ảnh hưởng đến uy tín của Công ty. - Đối vơí công tác đấu thầu Công ty cần xây dựng được chính sách giá linh hoạt. Hiện nay, Công ty đưa ra mức giá dự thầu chưa linh hoạt nên vẫn có những công trình giá bỏ thầu cao so với chủ đầu tư và các đối thủ cạnh tranh khác. Vì vậy đòi hỏi Công ty phải xây dựng được mức giá sao cho phù hợp với từng công trình và tình hình đối thủ cạnh tranh, chủ đầu tư, tận dụng được các ưu thế của mình để đưa ra giá dự thầu thấp hơn. - Cần sử dụng các công cụ chính sách Marketing để nâng cao hiệu quả đấu thầu. Hiện nay các doanh nghiệp xây dựng đã và đang vận dụng những chính sách Marketing có hiệu quả. Marketing trong xây dựng là một hoạt động mới mẻ, hầu hết những đặc điểm của Marketing xây dựng là do đặc điểm của sản phẩm và sản xuất kinh doanh xây dựng quy định. Để sử dụng các công cụ Marketing thì mới có thể nâng cao hiệu quả đấu thầu. Công ty cần phải xác định xem sẽ sử dụng chính sách nào là chính. Các chính sách Marketing mà Công ty có thể sử dụng, bao gồm: Chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối, tiêu thụ, chính sách khuyếch trương, giao tiếp. - Cần đa dạng hoá các phương thức huy động vốn để đảm bảo nguồn lực tài chính cho dự thầu và thi công công trình. Thực ra hiện nay giải quyết bài toán thiếu vốn là vấn đề không chỉ riêng Công ty mà là vấn đề chung của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Tuy nhiên là một Công ty xây dựng do đặc điểm của ngành không những cần nhiều vốn mà vốn còn bị ứ đọng dài trong công trình. Hiện nay Công ty đang gặp hạn chế trên cả hai phương diện là huy động vốn và thu hồi vốn. Để có thể huy động vốn tăng cường hoạt động tạo nguồn vốn thì trước hết Công ty cần phải dự báo về nhu cầu vốn. Theo nguyên tắc nhu cầu về vốn sẽ bằng tổng tài sản cần có để đảm bảo sản xuất hoạt động kinh doanh. Nhưng thực tế trong nền sản xuất biến động tuỳ thuộc vào những công trình mà Công ty nhận được. Theo nguyên tắc trong đấu thầu thì trước khi ký kết hợp đồng, Công ty cần phải chứng minh được năng lực tài chính của mình do vậy đòi hỏi Công ty phải dự báo được nhu cầu về vốn để huy động vốn kịp thời. Sau khi dự báo được nhu cầu về vốn Công ty có thể thực hiện các giải pháp sau để giải quyết khó khăn về huy động vốn và thu hồi vốn. + Thứ nhất: Công ty cần phải tổ chức thi công nhanh, dứt điểm từng hạng mục công trình để có thể tận thu vốn của chủ đầu tư. Việc thi công bàn giao nhanh sẽ giúp Công ty rất nhiều trong việc rút ngắn thời gian thi công và tiết kiệm chi phí. + Thứ hai: Duy trì tốt các mối quan hệ với ngân hàng bằng việc đảm bảo uy tín trong quan hệ với các ngân hàng và tổ chức tín dụng khác để có sự hỗ trợ về vốn hoặc đứng ra bảo lãnh thực hiện hợp đồng cho Công ty trong quá trình tham gia đấu thầu. + Thứ ba: Tạo vốn một cách hợp lý bằng cách tiết kiệm tối đa các khoản chi. 3.1.2.2. Đối với các lĩnh vực kinh doanh của Công ty. Lĩnh vực kinh doanh của Công ty chủ yếu là vật liệu xây dựng phục vụ cho quá trình xây dựng. Vì vậy CBCNV của Công ty có nhiều anh em hiểu về thị trường xây dựng. Nhưng để tăng doanh số bán hàng nhanh thì Công ty cần xây dựng nên một chính sách kinh doanh cụ thể: - Cần phải tìm kiếm mối bán hàng lớn đặc biệt là các Công ty xây dựng. Đây là những đầu mối có thể cho phép Công ty làm ăn lâu dài nên Công ty cần có mối quan hệ tốt.Vì vậy Công ty cần có phương thức thanh toán nhanh thuận tiện và có các dịch vụ khác sau khi bán hàng: vận chuyển bảo hành. - Cần xây dựng chính sách giá linh hoạt như bán chịu, bán có thưởng hay người mua với khối lượng lớn được giảm giá bán hoặc được vận chuyển hàng hoá không phải chịu chi phí vận chuyển. Mặt khác Công ty cần phải sử dụng linh hoạt các phương thức thanh toán linh hoạt như: thanh toán qua ngân hàng, thanh toán bằng cách trả chậm, bán trả góp. - Đáp ứng cho khách hàng một cách nhanh nhất. Để làm được điều này, Công ty cần phải nghiên cứu xem những mặt hàng nào mà thị trường tiêu thụ nhiều và được khách hàng sử dụng nhiều. Vì vậy Công ty bằng mọi cách phải xác định được nhu cầu của khách hàng và đáp ứng tối đa trong điều kiện có thể. - Cần phải tổ chức nghiên cứu nhu cầu thị trường bao gồm nghiên cứu nhu cầu thị trường về vật liệu xây dựng, về tình hình cạnh tranh trên thị trường, nghiên cứu nhu cầu và xu thế vận động của nhu cầu và cơ cấu nhu cầu trên thị trường. Nếu làm được việc này, Công ty sẽ giảm được lưu lượng hàng tồn kho dẫn đến giảm ứ đọng vốn và giảm được chi phí vốn. 3.2. Hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty xây lắp thương mại I 3.2.1. Hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng tăng hiệu quả kinh doanh à Như ở chương 2, em đã nêu lên sơ đồ bộ máy của Công ty, vậy để hoàn thiện bộ máy theo hướng tăng hiệu quả kinh doanh, vì là một doanh nghiệp hoạt động ở nhiều lĩnh vực, trong đó có xây lắp, kinh doanh vật liệu xây dựng, xây dựng các công trình, em đã mạnh dạn đề xuất với mô hình Công ty thêm là: Phòng Kế hoạch Kinh doanh Phòng Tài chính kế toán Phòng tổ chứ hành chính Chi nhánh II Lạng Sơn Chi nhánh III Hà Nam Chi nhánh V Nam Định Chi nhánh TPHCM X.N.X.D. II Hà Nội X.N. Xi măng Nội thương X.N Quản lý nhà HN X.N VL Xây dựng Nhiệm vụ C. Ty Khối đại diện Khối xây lắp Khối sản xuất * Xây lắp * Xây dựng * Kinh doanh VLXD *Xuất nhập khẩu * Kinh doanh và quản lý nhà * 1/ Chi nhánh II 2/ Chi nhánh III 3/ Chi nhánh IV 4/ Chi nhánh V 5/ Chi nhánh TPHCM 1/ Xí nghiệp XD I 2/ Xí nghiệp XD II 3/ Đội X. Dựng II 4/ Xí nghiệp VLXD 1/ Xí nghiệp xi măng Nội thương 2/ Xí nghiệp quản lý nhà Đội XD II Hà Nội Khối kinh doanh 1/ Trung tâm kinh doanh VLXD 2/ Trung tâm VLXD và Thương mại II Giám đốc Công ty Phòng kỹ thuật thi công Ban dự án Và như vậy, với sơ đồ bộ máy trên, thì em đã mạnh dạn đề xuất ý kiến của mình với Công ty là thêm vào đó là phòng kỹ thuật thi công và ban dự án. Về nhiệm vụ của các phòng ban đó như sau: v Phòng kỹ thuật thi công. - Tiếp nhận, kiểm tra tài liệu dự toán, hồ sơ thiết kế. - Kết hợp với các đơn vị xây lắp lập biện pháp thi công, tiến độ xây lắp các công trình mà Công ty ký hợp đồng. - Lập dự toán thi công theo từng hạng mục công trình. - Hướng dẫn đơn vị xây lắp thực hiện đầy đủ văn bản pháp quy trong thi công. - Kiểm tra giám sát chất lượng công tác xây lắp theo quy trình công nghệ đã được phê duyệt theo tiến độ và kế hoạch được giao. - Nghiệm thu khối lượng, chất lượng các hạng mục công trình. - Lập dự trù và quyết toán đầu tư. - Thực hiện mọi nhiệm vụ thiết kế Công ty giao. v Ban dự án: Nghiên cứu xây dựng dự án đầu tư Lập phương án đấu thầu - Khai thác và thực hiện tối ưu các nhiệm vụ nhằm đạt hiệu quả kinh tế - xã hội. - Tham mưu cho giám đốc trong việc sử dụng nội lực, tiềm năng sẵn có về đất đai nhà xưởng để tạo hiệu quả kinh tế xã hội. - Tham mưu cho giám đốc Công ty về khả năng ký kết hợp đồng phục vụ trong các lĩnh vực dự án đầu tư, mở rộng lĩnh vực sản xuất và kinh doanh. - Xây dựng quản lý mọi dự án đầu tư của Công ty giao cho đơn vị trực thuộc. à Là một đơn vị kinh doanh, mà sản phẩm chủ yếu là xây lắp và xây dựng những công trình, em nghĩ là rất cần thiết phải có. Bởi vì các phòng sẽ hỗ trợ cho nhau, cùng nhau nhìn nhận và giải quyết công việc và như vậy hiệu quả mang lại cho Công ty là sẽ cao, nhưng bên cạnh đó là cũng nhất thiết phải giảm bớt những cá nhân, đơn vị không tham gia kinh doanh hoặc kinh doanh kém hiệu quả. Để có thể tồn tại trong cơ chế cạnh tranh bắt buộc các doanh nghiệp phải có cơ cấu gọn nhẹ, hợp lý nhằm giảm thiểu chi phí về quản lý, tăng lợi nhuận và sức cạnh tranh cho Công ty. Vậy để giải quyết tình trạng trên, Công ty cần thanh lọc bộ máy quản lý bằng mọi cách loại bỏ những người kém năng lực, bố trí công việc hợp lý và phải phát triển kế hoạch kinh doanh đến từng bộ phận. Để làm được điều đó, yêu cầu bộ phận nào cũng phải có phương án kinh doanh của mình, ngoài ra, Công ty hàng năm cũng tuyển dụng những người có trình độ, có trách nhiệm, năng động, sáng tạo để công việc kinh doanh ngày càng đạt hiệu quả cao. - Thực hiện khoán trong các khâu sản xuất kinh doanh: Xây dựng quy chế phù hợp, rõ ràng trong kinh doanh, làm thế nào để có thể gắn liền giữa trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền hạn, lợi ích của cán bộ kinh doanh. Đó là mấu chốt để khơi dậy tinh thần sáng tạo, tích cực trong kinh doanh. Công ty nên thực hiện khoán các chỉ tiêu cho các phòng trên cơ sở phân bổ chỉ tiêu kế hoạch hàng năm. Vấn đề đặt ra là việc phân bổ cho các phòng thật công bằng, thông qua việc khoán các chỉ tiêu doanh số, lãi, kim ngạch Công ty đã buộc các phòng phải thực hiện đầy đủ các khâu, các bước trong kinh doanh nhập khẩu cũng như thực hiện đầy đủ các hình thức nhập khẩu, vấn đề là Công ty cũng phải có quy chế tạo điều kiện cho các đơn vị, các phòng chủ động hơn nữa trong hoạt động kinh doanh. - Phân công lao động, sắp xếp theo đúng trình độ chuyên môn tay nghề, cân đối giữa các cá nhân, đơn vị, tổ đội, để có thể phát huy tối đa năng suất lao động của từng người. Nâng cao chất lượng giờ công, ngày công, phát huy năng lực sở trường của từng người, từng lúc. Giáo dục khơi dậy trong ý thức người lao động tinh thần làm việc hăng say vì công việc vì công ty làm cho họ gắn bó và cống hiến tài năng cho công ty tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động hạ thấp giá thành sản phẩm. Tiền lương phải được thanh toán chi trả hợp lý. Dựa vào thang biểu lương và bảng chấm công để chi trả đúng với sức lao động của người công nhân viên bỏ ra đảm bảo bù đắp được hao phí sức lao động, tránh chi bừa bãi, vô căn cứ, vừa không động viên khuyến khích năng suất lao động vừa gây lãng phí tiền vốn. Việc tăng lương cho công nhân viên là cần thiết song phải đảm bảo tốc độ tăng lương nhỏ hơn tốc độ tăng lợi nhuận. Sử dụng tiền thường phải phát huy được vai trò của nó, không nên thưởng tràn lan bình quân đầu người. Công ty có thể áp dụng nhiều hình thức thưởng như: tăng năng suất lao động, sử dụng tiết kiệm vật tư, phát huy sáng kiến... Bên cạnh đó, công ty cũng cần xử phạt nghiêm mọi hành vi lãng phí vật tư tiền vốn, làm hư hỏng máy móc thiết bị... qua đó nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động. 3.2.2. Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên Đối với những nhân viên chuyên môn nghiệp vụ, liên quan đến công tác đối ngoại của Công ty thì cần phải có trình độ ngoại ngữ và trình độ chuyên môn cao. Công ty nên trích một phần kinh phí cho nhân viên đến các trung tâm hay học nên cao nữa thì mới đáp ứng được đòi hỏi của công việc kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay và phù hợp với quy luật: “Đào tạo - đào tạo lại - đào tạo nâng cao - đào thải” Các nhà quản lý, các cán bộ lãnh đạo các phòng ban phải là người có trình độ lãnh đạo, am hiểu sâu sắc trên mọi phương diện, có đầu óc năng động, sáng tạo. Trong những năm tới, Công ty cần tiếp tục đào tạo đội ngũ cán bộ, tạo điều kiện để họ có thể đảm đương được trách nhiệm trong tình hình mới. Như chúng ta đã biết, lực lượng lao động là quan trọng nhất, là nhân tố hoạt động tích cực nhất trong quá trình sản xuất kinh doanh. Đặc biệt đối với Công ty xây lắp yếu tố con người lại càng quan trọng hơn bao giờ hết bởi chính con người đảm bảo từ việc khảo sát, thiết kế, tiến hành thi công cho đến khi hoàn thành và bàn giao công trình. Nguồn lực con người có được đảm bảo thì mới có thể kết hợp được với các nguồn lực khác như: vốn, khoa hoc kỹ thuật... để tạo nên thế mạnh chung, thế mạnh tổng hợp các nguồn lực. Hiện nay ở Công ty biểu hiện nhân tố này cho thấy rằng trình độ của cán bộ công nhân viên trong Công ty ít nhiều dược tích luỹ kinh nghiệm nhất định trong tổ chức quản lý ,thi công tiến hành nhưng chưa đồng đều và chưa toàn diện do đó chưa đáp ứng được hết yêu cầu của sản xuất kinh doanh cũng như chỉ đạo sản xuất kinh doanh. Từ thực tế đó Công ty cần phải lựa chọn và cử CBCNV đi đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, bổ xung kiến thức đối với những chuyên môn nghiệp vụ cần thiết có thể phục vụ lâu dài cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, nâng cao năng xuất lao động từ đó góp phần nâng cao hiệu quả cho Công ty, đây là chiến lược lâu dài , cụ thể: - Công ty nên chọn và cử cán bộ có năng lực chuyên môn đi bồi dưỡng thêm để thực sự thông thạo hơn trong lĩnh vực này đồng thời hàng năm Công ty cần đào tạo thêm chuyên môn cho các CBCNV lâu năm bằng cách cho họ học thêm các lớp ngắn hạn về lĩnh vực họ phụ trách, từ đó họ có thêm nhiều kiến thức mới, vì ngày nay, nắm bắt thông tin và kiến thức mới là vô cùng quan trọng. - Tạo dựng tác phong, ý thức và phương pháp làm việc khoa học nhằm đạt năng xuất lao động cao hơn. Sự hiểu biết về tri thức cơ bản trong thi công xây lắp công trình, tri thức về an toàn, nắm vững công cụ và thiết bị thi công sẽ quyết định đến năng suất lao động - Công ty nên tạo điều kiện để các Xí nghiệp thành viên cũng như các Phòng, Ban trong Công ty cử các cán bộ đi học thêm về công tác quản lý, nhất là chương trình do các tổ chức quốc tế hợp tác với Việt Nam đào tạo trong và ngoài nước, có như vậy mới có thể mở rộng tầm hiểu biết và học tập được nhiều kinh nghiệm cũng như các nguyên tắc quản lý của các nhà doanh nghiệp giỏi trên thế giới. Hơn nữa chúng ta có thể nhận thấy rằng trong những năm vừa qua phạm vi kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng, cơ hội tham gia cạnh tranh quốc tế ngày càng nhiều, nên tố chất lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng cũng phải ngày càng cao. Tương lai, tri thức của lãnh đạo doanh nghiệp rất rộng. Muốn làm tốt công tác quản lý vĩ mô (như phương hướng phát triển doanh nghiệp sách lược thị trường, kinh doanh tiền vốn, v.v…) và quản lý vi mô (như phương thức kinh doanh doanh nghiệp, quản lý tài vụ, quản lý nguồn nhân lực, v.v…) lãnh đạo doanh nghiệp đều phải có nhận thức tỉnh táo và nắm vững toàn bộ. Điều này buộc người lãnh đạo phải có nhu cầu cấp thiết về đổi nới hoàn toàn về quan niệm quản lý và phương pháp quản lý kinh doanh. - Nếu như năm 2004, Công ty có 55 người có trình độ Đại học thì dự tính năm 2005, ban lãnh đạo Công ty sẽ tuyển dụng những cán bộ có trình độ Đại học lên 10 người nữa, đặc biệt ưu tiên hồ sơ của những sinh viên có cùng chuyên ngành, với học lực khá. Và như vậy, biểu đồ cơ cấu lao động của Công ty sẽ thay đổi như sau: Bảng cơ cấu mới của Công ty sau khi điều chỉnh STT Chỉ tiêu Năm 2005 Số lượng % so với tổng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tổng số CBCNV N.V Quản lý kỹ thuật N.V Quản lý hành chính N.V khác C.N Kỹ thuật Lao động phổ thông Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp CBCNV có trình độ ĐH CBCNV có trình độ CĐ, TH 687 50 10 26 275 264 167 510 65 97 7,2 1,4 3,7 40 38,4 24,3 74,2 9,4 14,1 Chỉ tiêu các cán bộ quản lý chuyên môn sẽ là: STT Ngành nghề Số lượng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kỹ sư: Kỹ sư XD dân dụng và CN Kiến trúc sư Kỹ sư kinh tế Kỹ sư cơ khí Kỹ sư cầu đường Kỹ sư thuỷ lợi Kỹ sư máy xây dựng Kỹ sư điện Kỹ sư tự động hoá Kỹ sư tin học 34 04 07 03 03 02 02 03 05 06 3.2.3. Đẩy mạnh phong trào hăng hái sản xuất do Bộ thương mại và Đảng uỷ Công ty đề ra. Hàng năm, cứ đến ngày quốc tế lao động 1-5, toàn thể lãnh đạo, Đảng uỷ và toàn thể cán bộ công nhân viên chức của Công ty lại sôi nổi hưởng ứng tháng lao động tích cực, hăng hái sản xuất, thực hành tiết kiệm và an toàn lao động. Lãnh đạo Công ty đề ra những biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa phong trào hăng hái sản xuất như: chấm công, thưởng cho những phòng, những tổ đội sản xuất nào mà có thành tích xuất sắc, hoàn thành trước nhiệm vụ đề ra, thành lập nhóm chấm công…và như vậy, đến cuối tuần của tháng đó lại tổng kết, báo cáo kết quả và đưa ra những phương hướng hoạt động cho thời gian tiếp theo. Kèm theo những buổi tổng kết đó là những chương trình ca nhạc, những tiểu phẩm vui do toàn thể anh chị em trong công ty tự dàn dựng, tự biên, tự diễn. Có thể những lời ca, những giọng hát còn chưa hay, nhưng đó là tất cả lòng nhiệt thành mà họ mang lại và như vậy, sau những đêm nhạc tổ chức như vậy, những lời nhận xét của ban lãnh đạo Công ty, họ sẽ có thêm niềm hăng say, lòng gắn bó hơn với công việc của mình. Do có chế độ thưởng phạt nghiêm minh, ai cũng như cảm thấy những gì mà mình mang lại cho Công ty được động viên kịp thời và đúng giá trị. Như vậy, anh chị em trong Công ty sẽ càng cảm thấy trách nhiệm của mình hơn với Công ty. Em nghĩ, đó là một cách làm hay mà các Công ty khác cần học hỏi để nhân rộng. Đúng như lời ông giám đốc Công ty xây lắp thương mại I – Bộ thương mại đã nói: ”Nhân tố con người đóng vai trò quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh của Công ty” và điều này cũng cho thấy việc phát triển đào tạo nhân tố con người là điều vô cùng quan trọng trong quá trình thực hiện kế hoạch phát triển kinh doanh. 3.3. Tích cực phân tích và dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của Công ty. 3.3.1. Cơ sở lý luận và thực tiễn Việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh mang lại lợi ích rất to lớn cho Công ty, nó cho phép Công ty thiết lập các mục tiêu dài hạn và tạo ra sản xuất thay thế, từ đó, ta có thể: + Biết được các cơ hội thách thức từ môi trường bên ngoài. + Biết được những điểm mạnh, điểm yếu bên trong nội bộ Công ty. + Biết được những thành phần chủ chốt, những chủ thể tạo ra những cơ hội và thách thức cho Công ty. Từ đó nắm được những hành vi, xu hướng vận động của những tác động mà chúng có thể gây ra đối với Công ty. + Giúp Công ty định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho Công ty đạt tới những mục tiêu đề ra. Công việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của Công ty được tiến hành sẽ giúp cho xác định được những chức năng nhiệm vụ của Công ty được tốt hơn và rõ ràng hơn. Chức năng và nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên của sản xuất, những kế hoạch và các bước công việc. 3.3.2. Phương thức tiến hành. Công ty cần cử ra những người có trách nhiệm, có năng lực để theo dõi thu thập thông tin về xã hội, về dân cư, về việc quy hoạch vùng kinh tế, về chính trị, về pháp luật về chính quyền và các xu hướng của công nghệ. Những người có trách nhiệm được Công ty cử ra cần nắm vững thông tin thu được từ các nguồn như báo chí các tạp chí chuyên nghiên cứu về kinh tế, từ đó rà soát và lập ra các báo cáo dự báo đánh giá. Thông tin sau thu thập được cần phải xử lý sau đó Ban giám đốc và những nhà quản trị có liên quan gặp nhau, bàn bạc và chọn ra đâu là những cơ hội và thách thức trọng yếu nhất đối với Công ty. Sau đó cần lập ra một bảng sắp xếp theo thứ tự ưu tiên của các chỉ tiêu này sẽ được lập ra cho tối đa 20 chỉ tiêu ở mỗi loại. Những chỉ tiêu mấu chốt cần phải lấy ở những ngành, những thời điểm khác nhau để tạo ra độ khách quan của những chỉ tiêu. Mặt khác, cần phải sử dụng thêm những biến số khác và thường được sử dụng bao gồm thị phần, mức độ cạnh tranh, kinh tế thế giới, những mối liên kết với nước ngoài, độc quyền và những lợi thế về sản xuất, tính cạnh tranh về giá, lãi suất. Ngoài ra, Công ty cần phải nắm giữ mối liên hệ lâu dài, giữ uy tín tốt đối với các cơ quan nhà nước, địa phương có thẩm quyền để khai thác nguồn thông tin phục vụ cho lập sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3.3.3. Điều kiện thực hiện biện pháp. - Phải dành ra một khoản chi phí nhất định cho việc thực hiện biện pháp một cách liên tục. - Phải tổ chức ra một bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường để có thông tin phục vụ cho công tác phân tích và dự báo. Hiện nay, có nhiều nguồn thông tin quan trọng cung cấp về thông tin thị trường như sách báo tạp chí chuyên ngành về kinh tế thị trường. Vì vậy, Công ty cần phải có sự theo dõi sát đối với những loại thông tin này để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Hiện nay, công nghệ thông tin đang được áp dụng rộng rãi ở nước ta. Theo dự báo thì thế kỉ 21 là thế kỉ của công nghệ thông tin. Vì vậy, Công ty cần có những chính sách đầu tư cho công nghệ thông tin phục vụ xây dựng sản xuất kinh doanh và các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Công nghệ thông tin được sử dụng để thu thập, xử lý thông tin từ các nguồn khác nhau. Nó sẽ giúp cho việc xử lý những khối lượng lớn thông tin mà Công ty thu được, giúp sàng lọc ra những thông tin có giá trị, kết nối chúng với nhau, phục vụ cho quá trình hoạch định chiến lược. Công nghệ thông tin còn giúp cho việc nâng cao tính chính xác của thông tin, đồng thời làm giảm thời gian xử lý so với các hình thức xử lý thông tin trước đây. Nhờ đó, các quyết định đưa ra có cơ sở vững chắc hơn và có tính thực tế cao hơn. - Cần phải tích cực sử dụng các công cụ dự báo và cách thức dự báo. Dự báo là một hoạt động hết sức phức tạp liên quan đến các nhân tố như: cách mạng về công nghệ, những thay đổi về văn hoá, sự ra đời của các sản phẩm mới, sự nâng cao chất lượng các dịch vụ, sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi những ưu tiên của chính phủ, sự thay đổi về mặt giá trị xã hội, sự bất ổn về môi trường kinh tế và những sự kiện không thể lường trước được. Nhưng dự báo không thể thiếu được với các công tác đánh giá môi trường cả bên trong và bên ngoài của Công ty. - Các công cụ dự báo được chia ra làm hai nhóm chính: đó là các công cụ dự báo định tính và công cụ dự báo định lượng. Tuỳ vào tình hình thông tin có trong quá khứ mà Công ty có thể dùng công cụ dự báo định tính hay định lượng. 3.3.4. Hiệu quả của biện pháp Thông qua việc phân tích và dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến sản xuất của Công ty thì Công ty sẽ nắm bắt được những thông tin có liên quan đến quá trình lập sản xuất kinh doanh. Mặt khác, nhờ quá trình phân tích và đánh giá này, Công ty sẽ hoạt động có trọng điểm hơn vì luôn xác định những lĩnh vực sở trường của mình, phát triển trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, việc phân tích và dự báo này làm cho Công ty có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của Công ty. 3.3.5. Những kết quả chính đã đạt được - Tổ chức lại bộ máy quản lý ngày càng phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh mới. - Đã đầu tư, lắp đặt một số máy móc thiết bị mới. - Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng đi vào chiều sâu và tiếp tục phát triển. - Đời sống CBNCV của Công ty ngày càng nâng cao. - Công ty đã tổ chức tốt các phong trào thi đua như: Lao động giỏi, chién sỹ thi đua, tăng năng suất lao động, giảm chi phí nguyên vật liệu... 3.4. Tổ chức nghiên cứu thị trường, xác định chính xác nhu cầu và tham gia đấu thầu nhiều công trình. Theo một số nhà kinh doanh và một số học giả trên thế giới, trong kinh doanh ngày nay, thông tin là quan trọng nhất, mà trước hết là thông tin về thị trường. Trên thực tế có rất nhiều cách để nắm bắt thông tin đó mà cách đầu tiên là nghiên cứu thị trường. Đối với Công ty, phòng kế hoạch kinh doanh phải có trách nhiệm này sao cho hoạt động nghiên cứu thị trường, để nghiên cứu thị trường có hiệu quả, cán bộ trong phòng phải có chuyên môn về lĩnh vực này và đồng thời luôn bồi dưỡng các kiến thức cho các nhân viên khác ở trong phòng. Hoạt động nghiên cứu thị trường nên tiến hành ở nhiều mặt: *) Nghiên cứu qua các tài liệu: Đó là nghiên cứu qua giấy tờ báo cáo, các tạp chí, phương tiện thông tin đại chúng, hàng năm Nhà nước hoặc cán bộ ngành có các báo cáo về thị trường, qua đó Công ty có thể dự đoán được các nhu cầu về thị trường về các sản phẩm của mình kinh doanh. Mặt khác, qua các báo chí, báo cáo… Công ty có thể xác định được đối thủ cạnh tranh với mình để từ đó có các chính sách và chiến lược phù hợp. Công ty có những biện pháp nghiên cứu những thông tin, tài liệu trên kết hợp với những thông tin nội bộ cùng với những dự báo chủ quan nhằm đưa ra những kết luận chính xác nhất để tạo điều kiện cho việc xây dựng chính sách và chiến lược kinh doanh của Công ty. *) Nghiên cứu trực tiếp: Có thể phỏng vấn trực tiếp với khách hàng hay đối tác để tìm ra những nhu cầu tiềm năng của họ để có hướng và những mặt hàng kinh doanh thích hợp. Công ty cũng phải xây dựng cho mình một mạng lưới thường xuyên, liên tục, các thông tin có thể thấy được qua nhiều nguồn và cần khai thác triệt để các nguồn này, khi nắm được thông tin đầy đủ thì dù Coong ty có là một doanh nghiệp nhỏ trên thị trường, tiềm lực tài chính chưa lớn nhưng Công ty cũng có thể tìm ra những biện pháp hữu hiệu để cạnh tranh với các đối thủ khác cho dù họ có lớn hơn về nhiều mặt.Từ nguồn thông tin thu thập được Công ty sẽ có cách bao quát về thị trường tiêu dùng và xu hướng phát triển nhu cầu để lên kế hoạch về sản phẩm trên thị trường. Để xâm nhập vào thị trường mới, Công ty phải tìm hiểu kỹ lưỡng về thị trường này, môi trường kinh doanh, nhu cầu về số lượng và cơ cấu, tính toán các chi phí bỏ ra để đưa sản phẩm vào thị trường. Vì vậy, cán bộ nghiên cứu thị trường sau khi phân tích, xử lý thông tin thu thập được đưa ra nhận xét về các đoạn thị trường trống, tìm ra các loại nhu cầu mà thị trường đòi hỏi. Bước 1: Tiếp cận khách hàng Sơ đồ nội dung công tác tiếp thị xây dựng Bước 2: Xác lập qui mô công trình Bước 3: Lập hồ sơ đấu thầu Bước 4: Triển khai công việc Là một đơn vị như bao dơn vị xây dựng khác trong cơ chế thị trường và phải thực hiện công tác đấu thầu trong xây dựng cơ bản, để có việc làm thì công ty cũng phải tham gia đấu thầu. Nhờ có sự quan tâm đúng mức của Bộ thương mại và bản thân cố gắng nỗ lực không ngừng của lãnh đạo và CBCNV của Công ty nên trong thời gian qua Công ty đã thắng thầu nhiều công trình như: sửa chữa và nâng cấp nhà văn hoá tỉnh Thái Bình, nhà kho đông lạnh của Công ty XNK đông lạnh thuỷ sản…Có thể nói, đây là những lớn, song để duy trì được những thành công trên quả là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp đòi hỏi những cố gắng không ngừng của ban lãnh đạo và tập thể CBCNV, phải năng động, sáng tạo tìm tòi ra những biện pháp hữu hiệu áp dụng công việc mới để có thể hoàn thành công việc đề ra. Để làm được điều này thì ngay bây giờ và trong thời gian tới, Công ty phải: *) Củng cố và tăng cường bộ máy tiếp thị, đặc biệt là bộ phận công tác đấu thầu phải có trình độ giao tiếp tốt, tinh thông về nghiệp vụ và có kinh nghiệm trong công tác đấu thầu, từ dó tăng lên hiệu quả của công việc đồng thời góp phần tăng lợi nhuận cho Công ty. *) Đối với những dự án mà bao gồm các công đoạn xây dựng và lắp đặt các thiết bị như quạt thông gió, chống nắng, hệ thống tản nhiệt và nhiều khâu phức tạp khác thì cần phải có sự tư vấn, giám sát của bộ phận kỹ thuật, phòng kỹ thuật thi công, có như vậy thì sẽ đảm bảo đúng tiến độ công trình, đảm bảo kỹ thuật và chất lượng, đúng thời gian và mang lại hiệu quả cao cho Công ty. 3.5. Hiệu quả của biện pháp. - Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ hết, chỉ có một điều mà các Công ty biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Việc hình thành sản xuất kinh doanh có thể theo đuổi như là một hướng đi giúp Công ty vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng những nỗ lực của chính mình. Đây là kết quả của sự nghiên cứu phân tích trên cơ sở thực tiễn kinh doanh có thể theo đuổi giúp Công ty chủ đông hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình. Nó cho phép Công ty có thể gây ảnh hưởng trong môi trường hoạt động. Vì lẽ này mà ban giám đốc Công ty phát hiện và nhận thức được về tính ích lợi của việc hình thành sản xuất kinh doanh có thể theo đuổi. 3.5.1 Truyền đạt chiến lược sản xuất kinh doanh đã được xây dựng tới các thành viên của Công ty. Thực chất của công tác truyền đạt sản xuất kinh doanh đã được xây dựng chính là tổ chức thực hiện sản xuất. Đó là chuyển từ giai đoạn xây dựng sản xuất. Đó là việc chuyển từ giai đoạn xây dựng sản xuất sang giai đoạn thực hiện sản xuất, thực chất là việc chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng sản xuất cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận. Mặc dù hai giai đoạn này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau nhưng công tác tổ chức thực hiện sản xuất vẫn có những đặc thù khác hẳn và yêu cầu đặt ra cho giai đoạn này cũng khác so với giai đoạn thực hiện sản xuất.Nếu quá trình xây dựng sản xuất là một quá trình tri thức và đòi hỏi kỹ năng phân tích tốt cần có sự hợp tác của một số cán bộ tham mưu thì tổ chức thực hiện sản xuất lại là một quá trình hoạt động rất linh hoạt đòi hỏi sự hợp tác của đội ngũ cán bộ quản trị với những kỹ năng lãnh đạo và khả năng khuyến khích động viên của mọi người cùng tham gia. Sự chuyển giao này sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu quản trị viên và nhân viên hiểu được sản xuất, cảm nhận mình là bộ phận quan trọng đó và thông qua việc tham gia vào các hoạt động thực hiện sản xuất thì họ trở nên gắn bó và có trách nhiệm với sự thành công của doanh nghiệp. Thực tế tại Công ty Xây lắp Thương mại I - Bộ thương mại cho thấy giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình hoạch định sản xuất thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình thực hiện sản xuất. Khó khăn trong việc lựa chọn và thực hiện các chính sách phù hợp trong từng chức năng như: sản xuất, Marketing, kỹ thuật, vật tư tài chính. Mặt khác Công ty còn gặp khó khăn trong vấn đề đầu tư, phân phối nguồn vốn, các nguồn nhân sự cho chi nhánh là các đơn vị hoạt động kinh doanh trực thuộc. Ngoài ra, còn có khó khăn trong thực hiện sản xuất, nó đòi hỏi phải có những thay đổi trong công tác bán hàng, bộ phận sản xuất, sự thay đổi trong bố trí nhân viên. 3.5.2. Phương thức tiến hành. - Thứ nhất: Là phải thiết lập được mục tiêu hàng năm cho Công ty. Mục tiêu này là cái cụ thể của sản xuất kinh doanh trong dài hạn, mục tiêu sản xuất chỉ có thể thực hiện thông qua việc thiết lập mục tiêu hàng năm là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành từng mục tiêu bộ phận, rồi từ đó làm cơ sở cho các đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện. Mục đích của việc xác định mục tiêu hàng năm có thể tóm lược như những hướng dẫn cho hành động, nó chỉ đạo và hướng dẫn những nỗ lực và các hoạt động của các thành viên trong Công ty. Các mục tiêu hàng năm nên đo lường phù hợp, có tính thách thức, rõ ràng được phổ bién trong tổ chức xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương xứng. - Thứ hai: Là cần thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện sản xuất. Chính sách là những công cụ thực thi sản xuất, các chính sách đặt ra những phạm vị quy chế ép buộc và những giới hạn với các hành động quản trị có thể thực hiện thưởng phạt cho các hành vi cư xử, chúng làn rõ những gì có thể và không thể làm khi theo đuổi các mục tiêu. - Thứ ba: Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện sản xuất của toàn bộ đội ngũ CBCNV trong doanh nghiệp. Việc thực hiện thắng lợi các sản xuất đề ra phụ thuộc phần lớn vào sự cam kết của toàn bộ nhân viên từ quản trị viên cấp cao đến các nhân viên. Có như vậy mới có thể huy động tối đa nguồn lực thực hiện sản xuất và đảm bảo nguồn lực có chất lượng cao nhưng vẫn có thể khắc phục những thiếu hụt nhỏ. Một nhiệm vụ lớn đối với lãnh đạo là làm thế nào để nhân viên hiểu được một cách tốt nhất để đạt được những mục tiêu đề ra. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo Công ty phải có những giải pháp mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện phương pháp quản lý, khuyến khích động viên làm việc của công nhân với tinh thần hăng say trong lao động. - Thứ tư: Ban lãnh đạo Công ty cần phải tạo ra đội ngũ nhân viên và quản trị viên một tinh thần hăng hái thực hiện, phấn đấu vì mục đích cá nhân cũng như mục đích của Công ty. Thái độ như vậy sẽ tạo ra sự sáng kiến của đội ngũ công nhân. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo phải khuyến khích tự đánh giá trách nhiệm và các đề xuất biện pháp thực hiện tốt hơn chứ không chỉ làm theo mệnh lệnh. - Thứ năm: Cần phải đảm bảo và phân bổ nguồn lực vấn đề quan trọng truyền đạt và tổ chức thực hiện sản xuất là làm sao các nguồn lực và ohân bổ hợp lý thực hiện sản xuất của Công ty. Trong việc tổ chức thực hiện cần phân bổ nguồn vốn đảm bảo những vấn đề sau đây: + Cần xem xét và định hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn, xem xét các khoản chi đã hợp lý chưa, có thể giúp Công ty hoàn thành công việc sản xuất kinh doanh đặt ra chưa. + Phân tích nhu cầu về vốn như vốn lưu động, hàng tồn kho, nợ phải thu, xem xét vấn đề phân phối thu nhập. Đồng thời lập ngân sách về vốn. + Phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp trong việc thực thi tài chính của doanh nghiệp. Cơ cấu tài chính có ảnh hưởng đến mức chi phí huy động nguồn vốn cho việc thực hiện sản xuất kinh doanh - Thứ sáu: Cần phải xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện sản xuất. Để thực hiện sản xuất trong doanh nghiệp phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự trong Công ty có thể theo đuổi được các sản xuất của mình có hiệu quả nhất. Vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức. Kết luận Hiệu quả nói chung và hiệu quả sản xuất kinh doanh nói riêng luôn là dề tài được quan tâm. Khi tiến hành một hoạt động nào đó, người thực hiện luôn xem xét, cân nhắc đến hiệu quả của hoạt động. Đối với một doanh nghiệp đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa đủ mà còn phải luôn phấn đấu để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Để thực hiện được điều đó không chỉ cần có sự cố gắng của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, mỗi tổ đội sản xuất mà còn là của toàn bộ Công ty và Công ty xây lắp Thương mại I - Bộ thương mại đã làm tốt điều này. Với bề dày trên 30 năm hoạt động, Công ty đã tích lũy được nhiều thành tích cũng như những bài học kinh nghiệm quí báu trong hoạt động sản xuất kinh doanh và giữ được lòng tin với khách hàng. Với sự đầu tư đúng hướng vào yếu tố con người và cơ sở vật chất kỹ thuật, Công ty xây lắp Thương mại I đã có những thành công nhất định. Mặc dù hiệu quả sản xuất kinh doanh còn chưa mong muốn, còn nhiều khó khăn cũng như những tồn tại song với những gì mà ban lãnh đạo và tập thể đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty đã làm được thì chắc chắn Công ty xây lắp Thương mại I sẽ có những bước tiến vững chắc và sẽ trở thành một con chim đầu đàn trong ngành xây lắp Việt Nam. Trong quá trình thực tập, nghiên cứu khảo sát thực tế tại Công ty xây lắp thương mại - Bộ thương mại, em đã đi sâu nghiên cứu, phân tích một cách nghiêm túc vấn đề hiệu quả kinh doanh tại Công ty và nhận thấy rằng, Công ty đã có những thành công nhất định trong lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đã đạt được thì trong lĩnh vực kinh doanh vẫn cong một số tồn tại cần khắc phục. Trên cơ sở đó, em đã mạnh dạn đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thành và nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh tại Công ty, em hy vọng với những đề xuất ấy, sẽ được ban lãnh đạo trong Công ty xem xét và đưa vào áp dụng trong Công ty. Vì thời gian thực tập có hạn và do trình độ lý luận còn nhiều hạn chế trong quá trình nghiên cứu không tránh khỏi những thiếu sót và những vấn đề bất cập, em mong muốn sự chỉ bảo của các cô, các chú trong Công ty, đặc biệt là cô giáo: T.S Trần Thuỷ Bình - người đã trực tiếp hướng dẫn em, để em hoàn thành tốt bản luận văn tốt nghiệp này ! Danh mục tài liệu tham khảo 1. GS. Nguyễn Kim Truy- Giáo trình Quản trị kinh doanh - Viện Đại học Mở Hà Nội - NXB Thống kê 2. Phan Quang Niệm - Phân tích hoạt động kinh doanh-Viện Đại học Mở Hà Nội - NXB Thống kê 3. Nguyễn Công Nhự - Bài giảng phân tích hoạt động kinh doanh 4. TS. Nguyễn Thành Độ - Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp - Trường Đại học kinh tế quốc dân- NXB Lao động - Xã hội 5. TS. Từ Điển - Thống kê doanh nghiệp - Viện Đại học Mở Hà Nội - NXB Thống kê 6. Nguyễn Hữu Lam - Quản trị chiến lược ( Chương trình Thuỵ Sỹ về phát triển quản lý tại Việt Nam )- NXB Giáo dục 7. James L. Gibsson & John M. Ivancevich- Quản trị học căn bản - NXB Thống kê - TS Vũ Trọng Hùng - dịch 8. Tạp chí Công nghiệp- Các số 13/2002; 22/2002; 23/2003; 1/2002; 12/2004 9. Luận chứng kinh tế- hiệu quả kinh doanh - Công ty xây lắp thương mại I - Bộ thương mại 10. Số liệu thu thập trong thời gian thực tập của các phòng: Tài chính- Kế toán; Tổ chức kinh doanh; Kế hoạch.