Đề tài Biện pháp về nâng cao chất lượng sản phẩm của dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD ở công ty điện máy và xe đạp - Xe máy

n chủ sở hữu) 0,067 0,123 0,333 - Đánh giá tình hình tài chính của công ty TODIMAX. Một: khả năng thanh toán của công ty có thể được, doanh nghiệp có khả năng đáp ứng những khoản nợ trong mỗi năm, mặc dù vậy, khả năng ứng phó của doanh nghiệp với những khoản nợ tới hạn năm 2001 sẽ gặp khó khăn. Hai: tình hình cho thấy hệ số nợ cao ở năm 2000 và năm 2001, đây là điều khó khăn cho doanh nghiệp. Ba: các khoản phải thu tăng rất nhanh so với các khoản phải trả khách hàng. Bốn: hiệu suất sử dụng tổng tài sản của doanh nghiệp tương đối cao, nhưng hệ số sinh lời quá thấp. Từ một vài chỉ tiêu tài chính trên công ty nên có những biện pháp để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Bảng 3: Kết quả tiêu thụ sản phẩm xe máy trong các năm 1999-2001 Hình thức Đơn vị 1999 2000 2001 Số lượng xe trong hạn ngạch Chiếc 1.300 1.530 1.800 Xe khai thác Chiếc 250 590 680 Lắp ráp theo hợp đồng Chiếc 4.200 5.533 6.912 Cộng Chiếc 5.750 7.653 9.392 Trước khi tiến hành đầu tư cho sản xuất lắp ráp xe máy dạng IKD thì công ty chủ yếu tiêu thụ lượng xe máy nhập theo hạn ngạch được cấp và lượng xe máy công ty khai thác từ các đơn vị khác. Ngoài ra công ty còn ký hợp đồng lắp ráp thuê cho các đơn vị có nhu cầu. Bảng 4: Kết quả tiêu thụ sản phẩm xe dạng IKD năm 2000-2001 Quí Đơn vị Sản xuất trong kỳ Tiêu thụ trong kỳ Giá bán đơn vị (triệu đồng) KH TH % KH TH % KH TH % II-2000 Chiếc 1.000 500 50 1.000 500 50 19,39 18,1 93 III-2000 Chiếc 1.500 900 60 1.500 900 60 19,00 17,8 94 IV-2000 Chiếc 3.500 3.260 93 3.500 3.260 93 18,90 17,5 93 I – 2001 Chiếc 3.000 2.600 87 3.000 Cộng 2000 6.000 4.660 78 6.000 4.660 78 Theo hạn ngạch nhập khẩu năm 2001 là 6.000 chiếc/năm, xí nghiệp đạt 4.660 chiếc/năm hay là 78%. Theo số liệu này thì kế hoạch nhập khẩu, lắp ráp và kế hoạch tiêu thụ chưa hoàn thành một phần do tổ chức nhập khẩu và phần lớn là do chất lượng xe máy chưa cao nên gây khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm. Trong năm 2001 công ty đã tiêu thụ được 10.000 chiếc xe máy mà số lượng lắp ráp xe máy dạng IKD chỉ có 4.600 chiếc chiếm 46,6%. Trong năm 2.000 công ty dự kiến tiêu thụ khoảng 11.000 chiếc xe máy trong đó xe máy dạng IKD là chủ yếu. Hiện nay Nhà nước đã hạn chế nguồn nhập khẩu linh kiện CKD. IV. Trình độ máy móc thiết bị. Dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD của công ty là của Trung Quốc. Hiện nay công ty đang sử dụng hai dây chuyền mới để phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Máy móc, thiết bị của công ty nhập theo phương thức chuyển giao công nghệ từ phía Trung Quốc. Dây chuyền đi vào hoạt động đã giải quyết được 100 lao động và có công suất dây chuyền là 2.500 chiếc/tháng. Bảng 5: Máy móc thiết bị của dây chuyền lắp ráp xe dạng IKD STT Tên thiết bị Số lượng Nước sản xuất Năm sản xuất Năm sử dụng 1 Băng chuyền 2 Trung Quốc 1997 2001 2 Thiết bị kiểm tra trọng lượng xe 1 Trung Quốc 1997 2001 3 Thiết bị kiểm tra nồng độ CO+HP 1 Trung Quốc 1997 2001 4 Thiết bị kiểm tra phanh và độ trùng vết bánh xe 1 Trung Quốc 1997 2001 5 Thiết bị kiểm tra tốc độ xe và kiểm tra còi 1 Trung Quốc 1997 2001 6 Thiết bị kiểm tra độ rọi của đèn pha 1 Trung Quốc 1997 2001 Máy móc, thiết bị có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của sản phẩm khi xuất xưởng, dây chuyền có hệ thống máy móc hiện đại cho nên cũng giảm được những sai sót, từ đó tạo ra được uy tín lớn cho công ty. Tuy nhiên, hiện nay công ty đang gặp rất nhiều khó khăn trong việc vận hành máy móc, thiết bị và dây chuyền đang còn chưa được sử dụng một cách tối đa gây ra lãng phí. Theo các thông số kỹ thuật của dây chuyền thì: - Công suất thiết kế của dây chuyền = 2.500 chiếc/tháng. - Công suất hiệu quả của dây chuyền = 2.000 chiếc/tháng. Bảng 6: Hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị (2000-2001) STT Chỉ tiêu T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 T1 T2 T3 1 Công suất thực tế 200 300 200 300 400 700 960 1600 1000 800 800 2 Công suất hiệu quả 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 3 Công suất thiết kế 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 4 Mức độ hiệu quả 0,10 0,15 0,10 0,15 0,20 0,35 0,48 0,80 0,50 0,40 0,40 5 Mức độ sử dụng 0,08 0,12 0,08 0,12 0,16 0,28 0,59 0,64 0,40 0,32 0,32 * Mức độ hiệu quả = x 100% * Mức độ sử dụng = x 100% Từ số liệu bảng cho thấy, mức độ hiệu quả của công ty rất thấp, ở tháng 5,6,7,8 mức độ quá thấp chỉ đạt 0,1 đến 0,15 điều đó thể hiện phản ánh trình độ quản lý công suất của dây truyền quá thấp gây ra lãng phí. Mức độ sử dụng của công ty cũng rất thấp điều đó thể hiện về việc quản lý máy móc của dây truyền quá kém. Điều đó gây ra sự kém hiệu quả trong quản lý làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty. Dây chuyền lắp ráp gồm những qui trình sau: V. Nguyên, nhiên vật liệu Đầu vào của công ty chủ yếu được cung ứng từ 2 nguồn chính: - Nguồn thứ nhất: Linh kiện xe máy ngoại nhập, đây là nguồn linh kiện đóng vai trò quan trọng nó chiếm khoảng 70-80% giá trị sản phẩm, nguồn linh kiện này chủ yếu được nhập khẩu từ Trung Quốc. - Nguồn thứ hai: Các linh kiện xe máy nội địa được nhập ở các đơn vị sản xuất trong nước và một phần được gia công ở công ty. Do đó thị trường đầu vào của công ty là rất khó khăn, khó khăn lớn nhất của công ty là việc đảm bảo chất lượng của các linh kiện được nhập từ các đơn vị sản xuất trong nước. Ngoài ra số lượng linh kiện nhập ngoại cũng ảnh hưởng trực tiếp mặc dù công ty đã ký hợp đồng với bên nước ngoài nhưng nguồn này vẫn còn khan hiếm không đáp ứng được nhu cầu của công ty. Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là do cơ chế chính sách của Nhà nước và thị trường tiêu thụ của công ty còn nhỏ bé. Hiện nay tỉ lệ nội địa hoá xe SANYE-SY 100 từ 15-30%. Để hiểu rõ thêm ta xem xét số liệu. Bảng 7: Bảng kê chi tiết phụ tùng xe máy sản xuất trong nướcdạng IKD (dùng cho xe SAnye sy 100 - Trung quốc) STT Tên linh kiện Số lượng Đơn giá (USD) 1 Giá đỡ phía trước 1 2.17 2 Lốp trước (2.25-17) 1 4.23 3 Săm trước 1 0.85 4 Lốp sau (2.5-17) 1 4.59 5 Săm sau 1 1.03 6 Băng đệm 2 0.11 7 Bọc ghi đông bên trái + phảI 1+1 0.61 8 Giá đỡ phần đuôI 1 3.00 9 Dây phanh tay 1 0.85 10 Dây trục mềm đồng hồ đo vòng quay 1 1.45 11 Dây van tiết lửa 1 0.79 12 Trục giá đỡ 1 0.85 13 Đệm bộ giảm thanh 1 0.05 14 ắc qui có dung dịch điện phân 1 6.04 15 Bao cao su bọc bàn đạp chân 2 0.36 16 Giá đỡ 1 2.66 17 Tấm nhấp nháy trước (trái + phái) 2 0.72 18 Tấm nhấp nháy sau 1 0.48 19 Tấm chắn gió (trái + phải) 2 9.14 20 Tấm chắn bùn sau 1 1.57 21 Bộ đạp chân về trước 1 3.14 22 Bộ đạp chân về sau (trái + phải) 2 6.52 23 Đệm yên 1 10.27 24 Bộ xả khí giảm thanh 1 14.60 25 Vành bánh trước 1 9.66 26 Vành bánh sau 1 10.87 27 Đuôi xe 72 6.00 28 Giỏ xe 1 2.00 29 Cần số 1 2.00 30 Chân chống chính 1 5.00 31 Chân chống phụ 1 1.50 32 ốc vít các loạI 5.00 Tổng cộng 116,11 116 16,670 Tỷ lệ nội địa hoá = x 100 = 17,32%. Từ bảng số liệu, ta thấy rằng tỷ lệ nội địa hoá của xe Sanye SY 100 là 17,32%. Mặc dù linh kiện này chủ yếu là những phần phụ nhưng nó cũng ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của xe. Trong thời gian tới Nhà nước ta qui định tỷ lệ nội địa hoá cao hơn nữa thì cũng là một khó khăn lớn cho doanh nghiệp trong việc đảm bảo nâng cao chất lượng của linh kiện nhập trong nước. Khi công ty đảm bảo trong việc nâng cao được công suất hiệu quả thì nhu cầu của công ty về linh kiện nhập khẩu và linh kiện nhập trong nước cũng là khó khăn cho công ty. Do đó để đảm bảo cho việc nâng cao CLSP xe, công ty nên có chính sách nhập linh kiện phù hợp để đáp ứng được yêu cầu của công ty. VI. Lực lượng lao động. Về lao động, với công nghệ lắp ráp xe máy chủ yếu làm việc theo tính chuyên môn hoá. Do đó việc bố trí lao động cho phù hợp với năng lực từng người sao cho hợp lý nhằm phát huy hết khả năng của lao động. Trong thời gian qua công ty luôn quan tâm tới việc bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho người lao động, hàng năm đều tổ chức các lớp học về qui trình lắp ráp, học tập an toàn lao động và nội qui, qui chế của công ty. Lao động được bổ xung hàng năm tuổi đời trung bình khoảng 35,5 tuổi, hệ số cấp bậc công nhân bình quân 3,25. Đến nay đội ngũ lao động của công ty có thể đảm nhiệm các công việc được giao đáp ứng yêu cầu của cơ chế mới. Về chất lượng lao động của công ty được thể hiện qua bảng dưới đây. bảng 8: Trình độ lao động của công ty ở dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD Năm Chỉ tiêu 1999 2000 - Tổng số CBCNV 74 77 Trong đó: - Cán bộ quản lý 7 6 + Đại học 5 5 + Trung cấp 2 1 - Công nhân kỹ thuật 8 8 + Đại học 3 3 + Trung cấp 5 5 - Công nhân 59 63 Bảng 9: Trình độ tay nghề công nhân ở dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD Năm Công nhân Tổng Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 1998 25 20 8 4 2 59 1999 19 24 10 5 3 63 Từ bảng trên cho thấy. Mặc dù số lao động năm 2000 có tăng so với năm 1999 là 3 người (tăng 4% so với năm 1999) và số lao động có tay nghề cao tăng lên rõ rệt. + Số lao động bậc 3 giảm 6 người (giảm 0,76 lần so với năm 1999). Trong khi đó số lao động bậc 4, bậc 5, bậc 6 đều tăng so với năm 1998. Điều đó chứng tỏ rằng, với dây chuyền lắp ráp xe dạng IKD hiện đại cũng góp phần nâng cao tay nghề cho công nhân (năm 1998 công ty lắp ráp xe dạng CKD) từ đó góp phần nâng cao CLSP và tăng doanh thu. Trình độ lao động trong công ty có ảnh hưởng rất lớn tới CLSP trong công ty, trình độ tay n ghề của công nhân càng cao thì CLSP làm ra càng tốt và ngược lại. Để đảm bảo sản phẩm lắp ráp ra ngày càng có chất lượng cao nhiệm vụ trước mắt của công ty là không ngừng đào tạo và bồi dưỡng, nâng cao tay nghề của công nhân ở các cấp bậc. Để thực hiện sự công bằng và động viên người lao động, công ty luôn sử dụng các đòn bẩy kinh tế thông qua việc thực hiện phân phối tiền lương và tiền thưởng cho người lao động. Song song với công tác lao động, tiền lương công ty luôn chú trọng công tác đào tạo để thường xuyên nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động (năm 1999 số lao động được nâng bậc là 10 người). VII. Trình độ tổ chức quản lý chất lượng sản phẩm. Công tác quản lý chất lượng là rất quan trọng đối với đơn vị sản xuất và lắp ráp. Nó giúp cho việc bảo đảm và nâng cao chất lượng khi thực hiện tốt, ở đâu công tác quản lý chất lượng tốt thì ở đó sản phẩm sản xuất ra đạt chất lượng tốt. *Về hoạt động kiểm tra: Xuất phát từ nhận thức: chất lượng sản phẩm là hoạt động sống còn của công ty, vì vậy công ty điện máy và xe đạp - xe máy rất coi trọng công tác kiểm tra chất lượng. Công ty đặt ra yêu cầu: kiên quyết không để sản phẩm không đạt yêu cầu trong quá trình lắp ráp lọt ra thị trường ảnh hưởng đến lợi ích của người tiêu dùng và uy tín của công ty. Mặt khác hoạt động kiểm tra chất lượng của công ty rất cần độ chính xác cao. Vì sản phẩm xe máy của công ty có giá trị cao và sản phẩm là phương tiện đi lại do đó vấn đề chất lượng sản phẩm là rất quan trọng. Qui trình công nghệ lắp ráp xe máy dạng IKD được chia thành nhiều công đoạn, các công đoạn này phải được thực hiện theo thứ tự của dây chuyền công nghệ. Do đó chất lượng lắp ráp ở công đoạn trước nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến công đoạn sau. Chẳng hạn như lắp ráp phần chuyển động (bộ phận chạy) có sai hỏng trong khâu đan vành + đan chỉnh, hay lắp máy vào khung xe thì nó cũng ảnh hưởng đến khâu sau khi lắp ráp các chi tiết vào máy. Do đó kiểm tra chất lượng ở các khâu là vấn đề quan trọng nhằm giảm bớt tỷ lệ sai hỏng, không đúng kỹ thuật để tạo điều kiện cho sản phẩm trước khi xuất xưởng có chất lượng tốt, đạt yêu cầu kỹ thuật đề ra. *Hệ thống quản lý chất lượng của công ty: ở công ty điện máy và xe đạp - xe máy, công tác quản lý chất lượng sản phẩm hầu như chưa được quan tâm, họ chỉ chú trọng giao trách nhiệm cho nhân viên KCS và kiểm tra chất lượng sản phẩm ở khâu cuối cùng sản phẩm xuất xưởng. Do đó, để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm công ty nên thực hiện hệ thống quản lý chất lượng từ cấp công ty xuống cấp phân xưởng. Công ty phải giao trách nhiệm cho một phó giám đốc kỹ thuật trực tiếp quản lý dây chuyền lắp ráp để nâng cao chất lượng sản phẩm. VIII. Đánh giá tình hình thực hiện CLSP và quản lý chất lượng của công ty TODIMAX. 1. Ưu điểm: Công ty điện máy và xe đạp - xe máy được thành lập trong thời kỳ xóa bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã tạo điều kiện cho công ty được tự do sản xuất và kinh doanh phát huy được tiềm năng và thế mạnh của mình. Công ty đã tạo dựng được một cơ sở vật chất tương đối khang trang, qui mô sản xuất kinh doanh ngày càng mở rộng. Về chiến lược sản xuất kinh doanh ngành xe máy rất phù hợp với công ty vì hoạt động đúng chức năng là ngành điện máy - xe đạp - xe máy. Công ty đã tham gia làm thành viên của Hiệp hội xe máy Việt Nam nhằm góp phần đưa ngành nghề chế tạo sản phẩm xe đạp - xe máy Việt Nam thống nhất và phát triển đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Về cơ cấu bộ máy của công ty: công ty đã sắp xếp lại bộ máy tổ chức với phương châm tinh giản, gọn nhẹ, bố trí hợp lý khâu nhân sự, phù hợp với khả năng của mỗi người trong công việc của mình. Những người làm việc lâu năm nhưng thiếu năng lực được khuyến khích nghỉ theo chế độ 176 với nhiều ưu đãi về vật chất và tinh thần. Đối với hoạt động sản xuất lắp ráp xe máy, công ty có một đội ngũ công nhân có nghiệp vụ chuyên môn cao, tay nghề thành thạo. Xưởng lắp ráp xe máy đa số công nhân là thợ sửa chữa ô tô từ xí nghiệp vận tải, có nhiều kinh nghiệm và khả năng về chuyên môn, nghề nghiệp để nâng cao chất lượng sản phẩm. Đối với cấp trên, công ty được Bộ thương mại nhiệt tình ủng hộ và giúp đỡ về nhiều mặt tạo điều kiện cho công ty phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Bên cạnh đó, công ty còn tập hợp được một đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ chuyên môn, hăng hái với công việc. Với đội ngũ này, công tác lập tiêu chuẩn về chất lượng luôn đảm bảo đổi mới phù hợp với điều kiện của công ty cũng như thị trường. Nhờ có cán bộ trình độ chuyên môn cao nên công tác kiểm tra, giám sát CLSP luôn được đẩy mạnh, mang tính chuyên môn hoá từng công đoạn lắp ráp. Khi có biến động về CLSP thì dễ dàng phát hiện và xử lý ngăn chặn kịp thời, góp phần giảm thiệt hại vật chất, giảm được chi phí sửa lại sản phẩm hỏng, qua đó giảm giá thành. 2. Nhược điểm. Là một công ty tuy mới được thành lập chưa lâu những về cơ bản, đội ngũ cán bộ công nhân viên chủ yếu là Tổng công ty còn lại vẫn còn ảnh hưởng khá nhiều của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Cũng như phần lớn các doanh nghiệp Nhà nước khác, khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ dần những mặt yếu kém của mình. Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức, song cán bộ công nhân viên của công ty vẫn còn thiếu tính linh hoạt, năng động, sáng tạo, chưa nhạy bén với tình hình biến động của thị trường. CLSP xe máy lắp ráp ra còn nhiều hạn chế không như mong muốn. Qui trình nhập linh kiện của công ty có lúc chưa đạt yêu cầu về số lượng cung cấp linh kiện đôi khi còn chậm ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. Có lúc công nhân phải ngừng vì linh kiện nhập không đủ cho sản xuất. Chất lượng linh kiện đầu vào tuy được công ty kiểm tra nhưng vẫn không tránh khỏi thiếu xót, đặc biệt linh kiện nhập trong nước có ảnh hưởng rất lớn đến CLSP. Công tác quản lý chất lượng của công ty chưa chặt chẽ, công ty mới chỉ giao cho nhân viên KCS kiểm tra chất lượng. Do đó đây cũng là một hạn chế của công ty. Đội ngũ cán bộ quản lý của công ty có trình độ chuyên môn cao song chưa đáp ứng được yêu cầu của cơ chế mới. Đây không phải là điểm yếu của riêng công ty mà là thực trạng của hầu hết các doanh nghiệp Nhà nước khác khi chuyển sang kinh doanh theo cơ chế “lời ăn, lỗ chịu”. Trình độ công nhân còn hạn chế: mặc dù công nhân cũng đã được đào tạo và hướng dẫn cách sử dụng máy móc, thiết bị của dây chuyền song việc sử dụng nó còn hạn chế, sự tham gia của công nhân trong phong trào quản lý chất lượng chưa được thể hiện, còn kiểm tra CLSP là công việc của các nhân viên KCS theo từng công đoạn và khi hoàn chỉnh. Công nhân chưa thực sự nhận thức sâu sắc về trách nhiệm của mình trong nâng cao CLSP. Công nhân chưa tự kiểm tra và đánh giá chất lượng do mình là ra bởi lẽ doanh nghiệp chưa hướng dẫn cho công nhân sử dụng các công cụ thống kê (SPC) để theo dõi và kiểm tra CLSP. 3. Nguyên nhân. 3.1. Nguyên nhân khách quan. Thứ nhất: Khó khăn về vốn trong việc nhập linh kiện xe máy. Vốn là vấn đề quan trọng của công ty nó ảnh hưởng rất lớn trong việc nhập linh kiện. Theo thoả thuận hợp đồng thì công ty luôn phải đặt cọc trước một lượng tiền trong việc nhập khẩu linh kiện. Thứ hai: Linh kiện đầu vào không ổn định về số lượng và chất lượng đặc biệt là nguồn linh kiện nhập từ các cơ sở sản xuất trong nước. Do vậy thời kỳ đầu công ty mới chỉ sử dụng được một phần nhỏ công suất. Thứ ba: Tình hình thiếu thông tin cũng gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chẳng hạn thông tin đầu vào của linh kiện nhập (như giá cả, chi phí, chất lượng,...). Thứ tư: Do nhiều công ty cùng kinh doanh mặt hàng như công ty gây ra sự cạnh tranh khốc liệt làm giảm khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. 3.2. Nguyên nhân chủ quan. Thứ nhất: Nhận thức về chất lượng và quản lý chất lượng còn hạn chế. Công ty chưa đề cao được vấn đề chất lượng. Và chỉ chú ý đến CLSP sau khi lắp ráp hoàn chỉnh. Do đó khi có sai hỏng gây ra nhiều chi phí. Hệ thống quản lý chất lượng chủ yếu tập trung ở khâu kiểm tra, kiểm soát. Thứ hai: Trình độ của một vài cán bộ quản lý chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu của cơ chế quản lý mới. Thiếu năng động, trì trệ trong công tác, tinh thần đoàn kết với các thành viên còn hạn chế. Thứ ba: Trình độ tay nghề và ý thức người lao động trong công ty còn chưa cao, sự am hiểu về chất lượng và quản lý chất lượng còn chưa đầy đủ. Công nhân chưa thực sự nhận thức sâu sắc về trách nhiệm của mình trong nâng cao CLSP. Phương hướng thực hiện của Công ty trong những năm tới. Năm 2001 là năm đầu của thế kỷ 21, tình hình đất nước sẽ còn nhiều chuyển biến, nhận định những khó khăn và thuận lợi chung của nền kinh tế, kết hợp với tình hình và khả năng của đơn vị: công ty đề ra phương hướng hoạt động trên cơ sở 5 mục tiêu như đã làm trong năm 2000 nhưng ở mức độ cao hơn. Với nội dung cơ bản là “tiếp tục đổi mới về mô hình tổ chức và hoạt động kinh doanh, duy trì công tác quản lý chống thất thoát thua lỗ, xác định mặt hàng kinh doanh chủ yếu và phụ trợ, tiếp tục khai thác hiệu quả cơ sở vật chất hiện có và nâng cao đời sống CBCNV hơn năm 2000”. Chương III Biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD ở công ty TODIMAX I. Phương hướng phát triển trong thời gian tới của công ty TODIMAX. Năm 2000 là năm cuối của thế kỷ 20, tình hình đất nước sẽ còn nhiều chuyển biến, nhận định những khó khăn và thuận lợi chung của nền kinh tế, kết hợp với tình hình và khả năng của đơn vị: công ty đề ra phương hướng hoạt động trên cơ sở 5 mục tiêu như đã làm trong năm 1999 nhưng ở mức độ cao hơn. Với nội dung cơ bản là “tiếp tục đổi mới về mô hình tổ chức và hoạt động kinh doanh, duy trì công tác quản lý chống thất thoát thua lỗ, xác định mặt hàng kinh doanh chủ yếu và phụ trợ, tiếp tục khai thác hiệu quả cơ sở vật chất hiện có và nâng cao đời sống CBCNV hơn năm 1999”. Để thực hiện các mục tiêu trên, công ty xây dựng kế hoạch năm 2000 đã báo cáo lãnh đạo Bộ và các Vụ chức năng như sau: Bảng 13: Một số chỉ tiêu chủ yếu năm 2000 STT Chỉ tiêu Đơn vị KH 2000 1 Doanh thu bán ra triệu đ 300.000 - Bán xuất khẩu triệu đ 4.500 - Bán trên thị trường nội địa triệu đ 295.500 2 Mặt hàng bán ra chủ yếu - Tủ lạnh chiếc 5.000 - Xe máy chiếc 11.000 - Ô tô chiếc 50 - Hoá chất tấn 500 - Kim loại mầu tấn 200 3 Kim ngạch xuất khẩu 1.000 USD 300 4 Kim ngạch nhập khẩu 1.000 USD 7.000 - Tủ lạnh chiếc 700 - Hoá chất tấn 500 - Xe máy bộ 7.000 - Nhôm tấn 200 - Ô tô chiếc 50 - Phụ tùng ô tô 1.000 USD 150 5 Các khoản nộp ngân sách triệu đ 30.250 - Thuế xuất nhập khẩu triệu đ 280.000 - Thuế TTĐB triệu đ 50 - Thuế đất triệu đ 700 - Bảo hiểm xã hội triệu đ 500 - Thuế VAT (đã khấu trừ) triệu đ 1.000 6 Lao động tiền lương - Quĩ lương theo đơn giá triệu đ 3.026 - Quĩ lương theo định mức lao động triệu đ 3.026 - Lao động định biên người 580 - Hệ số lương cấp bậc 3 - Hệ số bình quân các khoản phụ cấp 0,02 - Mức lương tối thiểu DN áp dụng đồng 180.000 - Tổng quỹ lương triệu đ 3.026 7 Lợi nhuận triệu đ 900 Để thực hiện các mục tiêu và chỉ tiêu kế hoạch đã xây dựng công ty đã triển khai tích cực các giải pháp cụ thể sau: Thứ nhất: tiếp tục rà soát lại hoạt động và nhân lực của các bộ phận với phương châm gọn nhẹ nhưng hiệu quả, nếu chưa phù hợp tiến hành sắp xếp lại sửa đổi những bất hợp lý tiến tới thực hiện qui chế khoán, qui trách nhiệm cá nhân cụ thể. Thứ hai: tập trung chỉ đạo hoạt động của dây chuyền xe máy dạng IKD bổ sung một số dây chuyền mới để nâng công suất lắp ráp lên 7.000 chiếc/năm. Triển khai thêm mẫu mã xe có chất lượng phù hợp với thị hiếu. Phấn đấu hạ giá thành xe và nâng cao chất lượng lắp ráp để cạnh tranh. Triển khai dịch vụ bảo hành để đảm bảo uy tín. Thứ ba: xác định mặt hàng bán ra chủ yếu là xe máy, nguyên vật liệu, điện tử - điện lạnh song giai đoạn trước mắt việc kinh doanh mặt hàng điện tử - điện lạnh còn gặp rất nhiều khó khăn cần quan tâm đến mặt hàng nguyên vật liệu đầu tư sự chỉ đạo để mở rộng kinh doanh mặt hàng này. Nghiên cứu thị trường tính toán khả năng đầu tư lắp ráp một số mặt hàng xe mới. Thứ tư: duy trì hoạt động uỷ thác để tạo nguồn thu an toàn. Thứ năm: tiếp tục khai thác các cơ sở vật chất chưa phát huy hết hiệu quả. Thứ sáu: thực hiện qui chế quản lý tài chính đã ban hành. Thứ bẩy: có biện pháp kiên quyết thu hồi công nợ, trường hợp có tính dây dưa sẽ nhờ pháp luật can thiệp. Thứ tám: thực hiện tiết kiệm chi phí, chỉ thực hiện đầu tư những nơi có nhu cầu thực sự. Thứ chín: tranh thủ sự giúp đỡ của Bộ và các ngành hữu quan. Với những gì đạt được trong năm 1999 là nguồn động viên khích lệ rất lớn toàn bộ cán bộ công nhân viên tin tưởng, quyết tâm bước vào thực hiện kế hoạch năm 2000 với hy vọng khắc phục được những tồn tại, phấn đầu hoàn thành vượt mức kế hoạch tất cả các chỉ tiêu đã đặt ra thực hiện 5 mục tiêu và đặc biệt hiệu quả cao hơn năm 99, khẳng định sự tồn tại và phát triển của đơn vị. II. Một số biện pháp nhằm nâng cao CLSP của dây chuyền lắp ráp xe máy ở công ty TODIMAX. 1. Biện pháp thứ nhất: Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ công nhân có ý thức, trách nhiệm trong quá trình sản xuất nhằm nâng cao CLSP. 1.1. Cơ sở lý luận: Theo qui luật Pareto, qui luật 80:20. Có những yếu tố đầu tư 80% nhưng chỉ đạt hiệu quả được 20% như đầu tư vào máy móc, công nghệ nhưng có những yếu tố chỉ đầu tư 20% song hiệu quả mang lại tới 80%. Đó là đầu tư vào con người vì đầu tư vào con người là đầu tư dài hạn mang lại hiệu quả cao nhất. Con người là yếu tố trọng tâm, CLSP, hiệu quả sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào trình độ và chất lượng của con người và việc quản lý con người. Đào tạo bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, kỹ năng tay nghề và những kiến thức về quản lý chất lượng là khâu có ý nghĩa quyết định đến năng suất, chất lượng và hiệu quả của doanh nghiệp. Đó cũng chính là tiền đề cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. Thông qua các chiến lược và các chương trình đào tạo cụ thể phù hợp với từng đối tượng, từng ngành nghề, từng doanh nghiệp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động nước ta nhằm tạo ra một lực lượng lao động có đủ khả năng tiếp thu thích ứng với những thách thức mới của môi trường kinh doanh hiện nay. 1.2. Cơ sở thực tiễn: Cũng nhiều như doanh nghiệp Nhà nước khác, sau một thời kỳ dài hoạt động trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp người lao động trong công ty ít nhiều chịu ảnh hưởng của lề nối làm việc cũ tạo nên sức ỳ và kém sáng tạo trong sản xuất. Đối với đội ngũ công nhân là người trực tiếp làm lên sản phẩm do vậy họ có vai trò quyết định đến CLSP của mỗi sản phẩm được làm ra. Trong thời gian qua công ty chưa thực sự phát huy triệt để được vai trò của họ trong việc đảm bảo và nâng cao CLSP. Công nhân chưa nhận thức rõ trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi đối với việc nâng cao CLSP. Thậm chí đôi khi họ còn cố tình vi phạm kỷ luật lao động, làm không đúng theo qui trình công nghệ: như vặn ốc không chặt, không làm đúng thứ tự các công đoạn lắp ráp,... Từ thực tế trên công ty cần phải tìm ra các biện pháp sao cho hữu hiệu nhất để nâng cao chất lượng người lao động về mọi mặt. 1.3. Phương pháp tiến hành: - Biện pháp giáo dục: đây là biện pháp tác động về mặt tinh thần, có vai trò quan trọng trong việc tạo ra con người mới từ đó nâng cao năng suất lao động và CLSP. Công ty mở lớp đào tạo bồi dưỡng để nâng cao trình độ, tay nghề cho người công nhân và cán bộ kỹ thuật, đặc biệt là trước khi đưa dây chuyền công nghệ mới vào sản xuất. Nội dung của biện pháp này là: + Giáo dục đường lối chủ trương. + Giáo dục ý thức lao động. + Xoá bỏ tâm lý và phong cách của nền sản xuất nhỏ như: cá nhân chủ nghĩa, ghen ghét đố kỵ. + Xây dựng tác phong công nghiệp trong lao động. Giáo dục thông qua các hình thức như tuyên truyền, quảng cáo, sử dụng dư luận xã hội để điều chỉnh hành vi cá nhân hoặc dùng hình thức cá biệt với nhận thức đầy đủ là nhu cầu được đào tạo, phát triển ý thức và trình độ nghề nghiệp là nguyện vọng của bất cứ người lao động nào. Nó là động lực thúc đẩy con người hoạt động, là cơ sở của sự sống, của hoạt động xã hội. - Biện pháp hoàn chỉnh: Đây là biện pháp tác động trực tiếp của người quản lý lên đối tượng quản lý. Đó là biện pháp nối liền với các biện pháp khác. Trong đó làm rõ những nội dung sau: + Thể chế hoá hình thức nhằm phân định rõ ràng ranh giới, trách nhiệm của từng cá nhân với công tác quản lý CLSP. + Tiêu chuẩn hoá tổ chức nhằm đưa ra định mức, qui chế, nội dung. - Biện pháp kinh tế: đây là biện pháp gián tiếp của người quản lý lên đối tượng bị quản lý thông qua các đòn bẩy kinh tế như: tiền lương, tiền thưởng, phạt,... Nội dung của biện pháp này là: mở rộng và giao quyền hạn cho cấp dưới, tăng cường công tác bồi dưỡng và đào tạo cán bộ quản lý,... Thực tế hầu hết các doanh nghiệp đều sử dụng tổng hợp các biện pháp trên như vậy mới phát huy được hết những mặt ưu điểm và hạn chế những mặt chưa được của các biện pháp trên. Đồng thời với các biện pháp giáo dục trên, công ty phải tiến đào tạo cho công nhân. Đây là một công việc rất phức tạp, không phải một lúc giải quyết ngay được mà phải tiến hành thường xuyên. Hình thức đào tạo: + Đào tạo tại chỗ kết hợp với lý thuyết và thực hành. + Tổ chức mở lớp để nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên môn ngành nghề, nắm vững qui trình công nghệ. Việc đào tạo phải song song với bồi dưỡng phẩm chất, đạo đức tác phong công nghiệp, nâng cao ý thức trách nhiệm và lương tâm nghề nghiệp. Để khuyến khích người lao động trong quản lý CLSP công ty phải dành quĩ, lập kinh phí phát triển chất lượng. Các loại quỹ này có tác dụng khuyến khích những người lao động có những sáng kiến trong sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp đề ra các mức thưởng nếu người công nhân có phương pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và được áp dụng vào trong sản xuất. Hàng năm tổ chức tháng chất lượng, tuần chất lượng,... các nội dung am hiểu của công nhân, phát động phong trào một ngày không có chất lượng. 1.4. Điều kiện để thực hiện giải pháp. Để thực hiện các biện pháp trên công ty phải giải quyết vấn đề sau: - Việc tuyển dụng và đào tạo công nhân phải có định hướng, chiến lược lâu dài, có kế hoạch cụ thể. - Song song với việc dạy nghề phải giáo dục lớp thợ mới nhận thức được vai trò, vị trí của người công nhân trong nền kinh tế công nghiệp phát triển, sự cần thiết phải có tác phong công nghiệp, tầm quan trọng hay giá trị của sản phẩm do công ty lắp ráp ra. Công ty luôn có biện pháp làm cho người công nhân hiểu rằng chất lượng sản phẩm là sự sống còn của công ty cũng như bản thân họ. Đồng thời có thể dậy luôn người công nhân phương pháp tự kiểm tra CLSP mình làm ra. - Đối với lớp công nhân cũ phải tiến hành hoạch định kế hoạch đào tạo, huấn luyện một cách liên tục, có hệ thống để cho họ nắm bắt kịp thời những thay đổi công nghệ, thiết bị,... 1.5. Dự kiến hiệu quả của biện pháp. Trong điều kiện hiện nay, công ty muốn đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm thì phải chú trọng đến việc thực hiện biện pháp này. Lợi ích của biện pháp này mang lại là rất to lớn. Bởi vì khi người công nhân thoả mãn được những nhu cầu cần thiết đặc biệt nhu cầu đời sống tinh thần, nhu cầu phát triển thì họ sẽ tận tâm, tận tuỵ với công việc của mình. Khi họ cảm thấy được quan tâm được sống và làm việc trong bầu không khí vui vẻ, lành mạnh và công bằng họ sẽ yêu thích công việc và gắn bó với công ty hơn. Đó là nền tẳng cơ bản nâng cao năng suất và CLSP. 2. Biện pháp thứ hai: Xây dựng và hoàn thiện “nhóm chất lượng”. 2.1. Cơ sở lý luận. Cũng như quản trị kinh doanh nói chung, quản trị chất lượng nói riêng là khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật. Khoa học thì có thể là những nguyên tắc chung cho mọi doanh nghiệp, còn nghệ thuật thì rất dễ áp dụng tuỳ thuộc vào từng điều riêng có của doanh nghiệp. Khoa học quản lý chất lượng đã phát triển từ rất sớm và tồn loại hình thức khácnhau. Trước đây quản lý chất lượng ở nước ta chủ yếu đều qui bằng phương pháp kiểm tra. Giống nhiều như những doanh nghiệp Nhà nước khác công ty điện máy - xe đạp - xe máy cũng lập ra phòng KCS nhưng qua nhiều việc áp dụng phương pháp này xuất hiện nhiều tồn tại. Đến nay, khoa học quản lý chất lượng trên thế giới đề cập nhiều đến quản lý chất lượng đồng bộ (TQM). Đây thực sự là một phương pháp quản lý tiên tiến. Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần có sự hoạt động của nhóm chất lượng ăn sâu vào các doanh nghiệp. Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ gồm từ 3 đến 10 người được lập ra để thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng dựa trên tinh thần tự nguyện, tự ý và tự quản. Họ thường xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi một chủ đề có ảnh hưởng lớn đến công việc hoặc nơi làm việc của họ nhằm mục đích hoàn thiện chất lượng công việc cũng như cải thiện môi trường làm việc. Thành viên của nhóm là những công nhân làm việc trong cùng một công đoạn sản xuất. Nhóm chất lượng mang nhiều lợi thế trong việc huy động sức mạnh tổng hợp, tài năng và trí tuệ của mọi người nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng đó là: - Tạo nên sự cộng hưởng làm tăng năng suất lao động. - Có nhiều sáng kiến cải tiến và nâng cao CLSP. - Việc ra quyết định tập thể sẽ đúng đắn hơn. - Tạo động lực khuyến khích sự thi đua giữa cá nhân trong cùng một nhóm hoặc giữa các nhóm khác nhau góp phần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, lành mạnh trong toàn công ty. 2.2. Cơ sở thực tiễn. Qua tìm hiểu thực trạng quản lý chất lượng ở công ty điện máy - xe đạp - xe máy nhận thấy tại công ty chưa thực sự hình thành nhóm chất lượng. Việc quản lý chất lượng chủ yếu ở công tác kiểm tra. Quan hệ giữa những người thực hiện kiểm tra chất lượng là việc kiểm tra tiêu chuẩn chất lượng đề ra. ở công ty, hàng tháng thường có cuộc họp của ban lãnh đạo với các thành viên của phân xưởng lắp ráp, như các tổ trưởng, kỹ sư. Với cách thức tổ chức như vậy, chương trình chất lượng chưa lan toả đến từng công nhân. Công ty chưa tận dụng hết chất xám của con người trong công ty. Người công nhân trực tiếp làm việc lắp ráp, họ có sự am hiểu thành tạo riêng trong công đoạn của mình. Nếu phát huy được năng lực của người công nhân thì chính họ sẽ là người phát hiện và khắc phục những nguyên nhân gây trục trặc. 2.3. Phương thức tiến hành. Tổ chức nhóm chất lượng sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ chức, để họ tự “thể hiện mình” và đó cũng là tạo môi trường trong sạnh, thoả mãn mọi nhân viên trong công ty. Đối với công ty TODIMAX thì việc hình thành nhóm chất lượng ở dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD càng tỏ ra hiệu quả vì qui trình lắp ráp xe máy dạng IKD rất phức tạp (chúng ta đã xem ở phần thực trạng), việc hiểu kỹ từng chi tiết của qui trình lắp ráp vượt qua tầm kiểm soát của bất kỳ một cá nhân nào. Cách duy nhất để giải quyết vấn đề liên quan đến các qui trình đó là sử dụng kiểu hợp tác nhóm. Việc hình thành nhóm chất lượng tạo ra nhiều lợi thế để các cá nhân hợp tác cùng nhau giải quyết các vấn đề về CLSP. Dựa vào cơ sở lý luận và thực tiễn như vậy, công ty điện máy - xe đạp - xe máy nên nhanh chóng hình thành “nhóm chất lượng” trong công ty. Cụ thể công ty lên thực hiện các biện pháp sau: * Thứ nhất: phải tạo được môi trường “hoàn hảo” để nhóm chất lượng có thể hoạt động tốt. Để thực hiện được điều này công ty cần phải có: - Xây dựng bầu không khí thích hợp cho nhóm chất lượng cấp lãnh đạo cần phải nắm những chương trình nhóm chất lượng để tuyên truyền giải thích cho mọi người. Có thể công khai một số vấn đề còn tồn tại của công ty cho mọi người rồi sau đó trưng cầu ý kiến của nhân viên nhằm tạo ra bầu không khí đoàn kết, mong muốn cùng nhau hợp tác xây dựng công ty ngày một phát triển. - Chương trình mang tính tự nguyện: khi xây dựng nhóm chất lượng trong công ty, lãnh đạo công ty nên đưa ra dưới hình thức tự nguyện. Nội dung chương trình “nhóm chất lượng” phải nêu được lợi ích xã hội mà công nhân sẽ được hưởng nhằm khuyến khích mọi người dễ tham gia. - Huấn luyện là rất cần thiết cho mọi người. Mục đích của huấn luyện là để công nhân cũng như lãnh đạo công ty phải được chuẩn bị tốt cho chương trình, để họ nắm rõ những gì liên quan. Nếu huấn luyện không tốt, chương trình sẽ bị đào thải. * Thứ hai: chỉ định nhóm trưởng và thư ký nhóm chất lượng. Để nhóm chất lượng hoạt động được tốt thì phải chỉ định, đề xuất nhóm trưởng. Người đó có quyền quyết định những vấn đề liên quan đến hoạt động của nhóm và những khi nhóm thảo luận mà không đưa ra được quyết định cuối cùng. Nhóm trưởng cũng là người thường xuyên báo cáo với lãnh đạo về hoạt động và kết quả của nhóm để có những chỉ đạo kịp thời. Thư ký nhóm cũng được chỉ định có trách nhiệm ghi chép tình hình công việc của nhóm, theo dõi hoạt động và chỉ ra được những mặt tốt và những điều còn hạn chế của nhóm để khắc phục. * Thứ ba: tiến hành hoạt động của “nhóm chất lượng”. Nhóm chất lượng có nhiệm vụ đưa ra được các vấn đề, sau đó cùng nhau phân tích và triển khai cách giải quyết. - Đưa ra các vấn đề: đối với xe máy do qui trình lắp ráp nó phức tạ nên nó có nhiều nguyên nhân gây ra những sai hỏng không phù hợp với yêu cầu đồng thời đưa ra cách giải quyết các vấn đề đó. Sau khi hình thành được các nhóm chất lượng, mỗi nhóm quyết định một loạt các vấn đề mà các thành viên mong muốn giải quyết. Sau đó với từng vấn đề phải thu thập dữ liệu và phân công công việc từng người trong nhóm. Thu thập dữ liệu giúp loại bỏ các vấn đề không cần thiết và tìm ra được phương hướng và cách giải quyết. Cuối cùng, mọi người trong nhóm sẽ thông qua cùng một vấn đề để giải quyết. - Phân tích vấn đề: mục đích tìm ra nguyên nhân chính để giải quyết. Nếu nhóm đi đúng hướng thì bắt đầu triển khai cách giải quyết. Đôi khi phải tiến hành thực hiện hai, ba lần mới tìm đúng nguyên nhân. - Triển khai cách giải quyết: sau khi xác định được nguyên nhân lúc này các thành viên cùng nhau hợp tác hết mình để làm việc và đề suất cách giải quyết. Giai đoạn này quyết định thành công hay thất bại của nhóm, hàng tuần lên hợp từ 30-40 phút tuỳ theo tình hình thực hiện công việc của mỗi nhóm. - Báo cáo lãnh đạo: công việc báo cáo giúp cho lãnh đạo có thể nắm rõ công việc thực hiện của từng nhóm, đưa ra các ý kiến chỉ đạo và hướng giải quyết đối với từng vấn đề. Lãnh đạo là người quản lý ở tầm vĩ mô. Vì vậy việc báo cáo thường xuyên sẽ giúp cho lãnh đạo có cái nhìn tổng thể và định hướng công việc của toàn công ty đi theo một định hướng nhất định, tránh tình trạng mất kiểm soát. Đây là hình thức quan trọng để các nhóm thể hiện sự năng nổ, hiệu quả làm việc của nhóm mình. Công ty nên áp dụng các biện pháp khuyến khích bằng vật chất (thưởng) hoặc tinh thần cho nhóm chất lượng hoạt động có hiệu quả như đi thăm quan, nghỉ mát để tạo lên sự hưng phấn làm việc của mỗi nhóm. Việc xây dựng “nhóm chất lượng” trong công ty mang lại hiệu quả kinh tế cao cho công ty đồng thời thu hút mọi người vào công việc, giảm tối thiểu sự vắng mặt của công nhân, giảm được lãng phí và nâng cao năng suất lao động, trách nhiệm vì lợi ích chung của công ty. Xây dựng “nhóm chất lượng” trong công ty cũng chính là xây dựng tinh thần đồng đội, hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên. Vì vậy, lãnh đạo công ty nên khuyến khích và thường xuyên quan tâm tới các nhóm chất lượng. Nhóm nào làm việc hiệu quả cao thì phải thưởng thích đáng tạo nên phong trào thi đua lẫn nhau cạnh tranh lẫn nhau tạo nên động lực thúc đẩy người công nhân làm việc có sáng tạo nhằm đem lại lợi ích cho người lao động và cho toàn công ty. 2.4. Điều kiện thực hiện giải pháp. - Có chế độ thưởng phạt nghiêm minh đối với các nhóm. - Lãnh đạo công ty thường xuyên xem xét tiến độ hoạt động của mỗi nhóm. - Các thành viên trong công ty phải thấy được trách nhiệm, quyền lợi và mục đích của việc tham gia vào xây dựng và hoàn thiện “nhóm chất lượng”. 3. Biện pháp thứ ba: Đảm bảo cung ứng đủ số lượng và chất lượng linh kiện để phục vụ cho quá trình lắp ráp. 3.1. Cơ sở lý luận. Linh kiện xe máy đóng vai trò quan trọng trong quá trình cấu thành thực thể của sản phẩm, chất lượng của linh kiện ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Do đó có thể nói, đảm bảo chất lượng của linh kiện cho quá trình lắp ráp còn là một biện pháp quan trọng để nâng cao chất lượng sản phẩm. Ngược lại, linh kiện đầu vào đã tồi thì khó lòng tạo ra được sản phẩm tốt cho dù máy móc có hiện đại, công nhân có tay nghề cao. Như vậy, đáp ứng đủ linh kiện trong quá trình lắp ráp là một yêu cầu không thể thiếu được trong hàng loạt các nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp. Việc cung ứng linh kiện phải đảm bảo đáp ứng cho nhu cầu lắp ráp đúng về số lượng, đủ về chủng loại đúng về kỳ hạn với chi phí nhỏ nhất. Để làm tốt việc cung ứng này, các bộ phận cung ứng phải đảm bảo làm tốt các chức năng cụ thể: mua (các đầu vào cần thiết) và quản lý dự trữ (các đầu vào mua đó). 3.2. Cơ sở thực tiễn. Hoạt động mua linh kiện xe máy của công ty điện máy - xe đạp - xe máy được đánh giá là nhiệm vụ quan trọng bậc nhất song song với hoạt động tiêu thụ sản phẩm bởi vì: linh kiện chủ yếu để phục vụ cho quá trình lắp ráp xe dạng IKD của công ty chủ yếu là được nhập ở nước ngoài và một phần mua ở trong nước. Do đó, để đảm bảo cho quá trình lắp ráp được ổn định của công ty ở trong điều kiện nước ta hiện nay thì công ty phải có nhiệm vụ tổ chức hoạt động mua tốt. Hơn nữa, đòi hỏi về số lượng linh kiện cho quá trình lắp ráp là rất cao, trong khi đó thì số lượng linh kiện không đủ để phục vụ cho lắp ráp. Linh kiện xe máy dạng IKD được cung ứng từ 2 nguồn: - Linh kiện nhập khẩu từ nước ngoài: đây là khâu quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm vì đó là những linh kiện chính của sản phẩm và chiếm tỉ trọng lớn hơn 70% về mặt giá trị sản phẩm. Qua thực tế nhập linh kiện của 6 tháng đầu năm 2000 của công ty có những việc tồn đọng cần phải giải quyết ngay. Linh kiện lắp ráp nhập khẩu thực tế so với hàng mẫu và hợp đồng mua bán chưa đảm bảo về mặt kỹ thuật, chưa đồng bộ và chưa phù hợp với điều kiện Việt Nam. Cụ thể là lô xe đầu, trục càng nhỏ hơn bọc càng sau của xe, khi xe vận hành sẽ có hiện tượng xe bị lắc, đảo, gây cảm giác mất an toàn cho người sử dụng. Một số xe bị chảy dầu do hệ thống gioăng, phối đệm không đảm bảo kỹ thuật. Đồng hồ báo số được sử dụng bằng mạch điện tử không phù hợp với điều kiện khí hậu Việt Nam, gây ra mạch điện bị rỉ, gây đứt chân bóng, dẫn đến mất số và hiện tượng số bị mờ, thiếu nét và loạn số. - Các linh kiện được sản xuất trong nước: nhìn chung các loại linh kiện này đều không đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật trong lắp ráp đồng bộ, hình thức mẫu mã không đẹp so với hàng ngoại. Một số chi tiết phải thực hiện gia công lại tại xưởng mới lắp ráp được như: ống xả phải nắn lại theo xe, giàn để chân sau và cần khởi động phải mài lại,... gây lãng phí thời gian và vật chất. 3.3. Phương thức tiến hành. Trước khó khăn về việc nhập linh kiện và đánh giá chất lượng của linh kiện mua, công ty cần nhanh chóng khắc phục bằng các biện pháp sau:. - Công ty nên tổ chức các lớp bồi dưỡng thêm về hoạt động chuyên môn cho cán bộ, kiểm tra thường xuyên và sâu sát việc thực hiện nhiệm vụ và chức năng của mỗi cán bộ. - Lập ngay tổ chức chuyên làm công tác thu mua linh kiện. Nên tập trung những nhân viên có kinh nghiệm và khả năng ngoại giao tốt để thu mua được linh kiện đạt tiêu chuẩn chất lượng đáp ứng được quá trình lắp ráp của công ty. Những nhân viên này phải hiểu đặc điểm, tính năng, tác dụng của mỗi loại linh kiện, đánh giá được chất lượng linh kiện trước khi nhập. Ngoài ra công ty nên xây dựng hệ thống quy trình thủ tục thu mua nguyên vật liệu và đảm bảo tuân thủ theo quy trình đó. - Duy trì và củng cố mối quan hệ sẵn có với các đơn vị thường xuyên cung cấp linh kiện cho công ty. Có biện pháp khuyến khích khách hàng cung cấp linh kiện như: ứng trước tiền hàng trên cơ sở thoả thuận bằng các hợp đồng kinh tế. - Cử cán bộ đến nơi cung ứng linh kiện để tìm hiểu nghiên cứu về số lượng, chất lượng trên cơ sở đó mở thêm đối tác cung cấp linh kiện cho công ty. Để đảm bảo chất lượng linh kiện công ty nên cử cán bộ sang bên đối tác để chọn lọc, đảm bảo linh kiện nhập có chất lượng phù hợp với điều kiện nước ta. - Về hợp đồng mua bán linh kiện với đối tác, công ty nên nghiên cứu và thực hiện việc nhập khẩu một số chi tiết dễ hỏng hóc theo từng đợt giao hàng một cách hợp lý để đảm bảo linh kiện phụ tùng thay thế trong dịch vụ bảo hành sản phẩm. - Để đảm bảo mua được linh kiện có chất lượng cao công ty nên liên kết với các đơn vị sản xuất kinh doanh. Ngoài ra liên kết còn giúp công ty tạo ra được uy tín trên thị trường. 3.4. Hiệu quả của giải pháp. Nếu công ty thực hiện tốt việc mua linh kiện cùng với việc bảo quản được các loại linh kiện phục vụ cho quá trình lắp ráp góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm và tạo ra được uy tín về sản phẩm của công ty trên thị trường, đảm bảo khả năng cạnh tranh. 3.5. Điều kiện thực hiện giải pháp. - Phải tạo ra được nguồn vốn cần thiết cho quá trình thu mua linh kiện (đặc biệt là nguồn linh kiện nhập khẩu). - Nâng cao trình độ và chuyên môn cho các cán bộ, nhân viên thu mua linh kiện. - Quan tâm thích đáng đến kho tàng để đảm bảo được chất lượng linh kiện không bị xuống cấp. Ngoài ra có kho tàng tốt để bảo quản xe sau khi được lắp ráp. 4. Biện pháp thứ 4: Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng ở mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình lắp ráp nhằm hạn chế sai hỏng. 4.1. Cơ sở lý luận. Kiểm tra chất lượng là hoạt động gắn liền với quá trình lắp ráp nhằm hạn chế những khuyết tật, sai sót ở ngay các công đoạn lắp ráp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, và giảm thiểu những chi phí sửa chữa để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra công ty thực hiện chặt chẽ biện pháp này sẽ giảm đáng kể những chi phí sửa chữa, chi phí làm lại, chi phí bảo hành. Từ đó tạo được uy tín cho công ty về sản phẩm của mình sản xuất và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Qui trình công nghệ lắp ráp xe máy dạng IKD rất phức tạp do vậy công tác kiểm tra ngay khi sản phẩm đang được lắp ráp là vấn đề quan trọng. Sản phẩm được lắp ráp ở khâu này cũng ảnh hưởng đến chất lượng của khâu tiếp theo và chất lượng của sản phẩm hoàn chỉnh, người công nhân cũng đã nhận thức được vai trò của công việc của mình song không phải tất cả mọi người đều tự giác với phần việc của mình. Vì vậy, việc tổ chức tốt công tác kiểm tra, giám sát chất lượng ở mọi khâu, công đoạn là biện pháp rất cần thiết với công ty hiện nay. 4.2. Cơ sở thực tiễn. Hiện nay công ty không chú trọng đến khâu này mà chỉ tập trung ở khâu kiểm tra cuối cùng. Do đó đã có nhiều sản phẩm không đạt chất lượng và phải sửa chữa lại. 4.3. Biện pháp tiến hành. Để thực hiện biện pháp này có hiệu quả, công ty nên thực hiện tốt các hoạt động sau: Thứ nhất: công ty nên tăng cường việc kiểm tra, giám sát chất lượng sản phẩm ở mọi khâu, mọi công đoạn của qui trình lắp ráp. Qui trình lắp ráp xe dạng IKD rất phức tạp gồm nhiều khâu khác nhau, nên không thực hiện theo đúng qui trình công nghệ có thể gây ra sai lỗi. Do đó việc kiểm tra giám sát không chặt chẽ, ý thức người công nhân chưa cao (không nhận thấy hoặc cố ý gây ra sai lỗi) sẽ gây ra sai lỗi. Bởi vậy công ty cần tăng cường thực hiện kiểm tra, giám sát ở cấp: cấp công ty, cấp phân xưởng, tổ sản xuất. - ở cấp công ty việc thực hiện kiểm tra do phòng KCS trực tiếp tiến hành và có kết luận về chất lượng sản phẩm. - Cán bộ kỹ thuật ở phân xưởng, cán bộ kỹ thuật công nghệ, thiết bị đồng thời có nhiệm vụ: + Kiểm tra thường xuyên trên dây chuyền. + Giải quyết các nhân tố tác động đến chất lượng sản phẩm. + Ghi nhận các kết quả của từng cá nhân ở phân xưởng. - Tổ sản xuất tự kiểm tra: Ngoài ra cần phát huy vai trò quản lý, tinh thần trách nhiệm vật chất đối với các tổ trưởng sản xuất, quản đốc phân xưởng. Trưởng các bộ phận phải có trách nhiệm thường xuyên nhắc nhở và cùng với nhân viên kiểm tra chất lượng thường xuyên kiểm tra, giám sát ở từng băng chuyền. Cần thiết lập một chế độ thưởng phạt nghiêm minh đối với cả công nhân trực tiếp lắp ráp và cán bộ quản lý trực tiếp trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm. Thứ hai: công ty cần đào tạo và mở lớp bồi dưỡng thêm tay nghề kỹ thuật kiểm tra cho công nhân và nhân viên KCS và trang bị cho họ công cụ thống kê chất lượng như: biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá,... trong việc phát hiện và tìm ra các nguyên nhân gây ra sai lỗi. 4.4. Hiệu quả của biện pháp. Nếu công ty thực hiện chặt chẽ biện pháp này sẽ hạn chế được rất nhiều các lỗi mắc phải trong quá trình lắp ráp, nhờ việc ngăn ngừa và phát hiện kịp thời các nguyên nhân gây lỗi. Từ đó tăng được chất lượng sản phẩm theo đúng yêu cầu qui trình của công nghệ. 5. Biện pháp thứ 5: Hoàn thiện cơ cấu - tổ chức quản lý chất lượng. 5.1. Cơ sở lý luận. Quản lý chất lượng là một qui trình hết sức phức tạp đòi hỏi phải tuân theo những nguyên tắc nhất định và phương pháp linh hoạt đồng thời phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong toàn công ty. Do vậy, hoàn thiện cơ cấu - tổ chức quản lý chất lượng là cần thiết đối với mọi công ty. 5.2. Cơ sở thực tiễn. Xuất phát từ thực trạng của hệ thống quản lý chất lượng ở công ty điện máy và xe đạp - xe máy còn nhiều điểm chưa hợp lý. Do đó công ty cần phải bố trí phòng ban để trực tiếp làm công tác quản lý chất lượng để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đề ra: Theo tôi, để đạt hiệu quả của việc quản lý chất lượng sản phẩm của công ty thì nên bố trí hệ thống quản lý chất lượng như sau: Phó giám đốckỹ thuật Phòng KCSxí nghiệp KCSphân xưởng Tổ trưởng Theo cách bố trí này. - Đứng đầu hệ thống quản lý chất lượng là một phó giám đốc kỹ thuật quản lý trực tiếp phòng KCS xí nghiệp. - Bộ phận KCS xí nghiệp có trách nhiệm quản lý chất lượng các yếu tố đầu vào và chất lượng của sản phẩm đầu ra và báo cáo trực tiếp lên lãnh đạo công ty là phó giám đốc kỹ thuật - Bộ phận KCS phân xưởng có trách nhiệm quản lý chất lượng ở ngay phân xưởng lắp ráp của mình. - Các tổ trưởng có nhiệm vụ kiểm tra, theo dõi chất lượng và khi có sai sót báo cáo cho cán bộ phận phân xưởng mình để giải quyết. 5.3. Hiệu quả của giái pháp. - Theo cách bố trí này, tổ chức hệ thống quản lý chất lượng như trên ta thấy ngay rằng công ty có 1 hệ thống quản lý chất lượng từ cấp công ty đến phân xưởng. - Trước đây nhân viên KCS chỉ kiểm tra những sản phẩm cuối cùng không được khách quan. - Nay theo cách bố trí này bộ phận KCS chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc kỹ thuật, do vậy công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm được khách quan và hiệu quả hơn. 5.4. Điều kiện thực hiện giải pháp. - Người làm công tác quản lý chất lượng phải có tâm huyết tinh thần trách nhiệm cao. - Đòi hỏi những người trực tiếp lắp ráp ra sản phẩm phải biết kiểm tra thường xuyên, bảo dưỡng máy móc, thiết bị của dây chuyền. - Có chính sách bồi dưỡng đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên quản lý. kết luận Trong nền kinh tế thị trường, muốn đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, ổn định và phát triển sản xuất, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả kinh tế thì các doanh nghiệp phải làm tốt công tác quản trị chất lượng. Nước ta vừa chuyển dịch nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường chưa được bao lâu nên quản lý sản xuất nói chung và công tác quản lý chất lượng sản phẩm nói riêng của các doanh nghiệp còn những vấn đề còn tồn tại cần giải quyết. Đối với công ty điện máy và xe đạp - xe máy, mặc dù là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực thương mại là chủ yếu. Nhưng do nắm bắt được cơ chế kinh tế mới của Nhà nước công ty đã mạnh dạn đầu tư vào dây chuyền lắp ráp xe dạng IKD. Tuy hoạt động lắp ráp xe dạng IKD mới mẻ nhưng ban lãnh đạo công ty cũng quan tâm đến vấn đề quản lý chất lượng. Công ty nhận thấy vấn đề chất lượng sản phẩm có tầm quan trọng trong cạnh tranh. Trong bài chuyên đề tốt nghiệp này, tôi đã cố gắng đưa ra một vài biện pháp nhằm cải thiện tình hình quản lý chất lượng hiện tại của công ty. Hy vọng những suy nghĩ của tôi sẽ giúp ích cho công tác quản lý chất lượng sản phẩm của dây chuyền lắp ráp xe dạng IKD ở công ty điện máy và xe đạp - xe máy sẽ được tốt hơn. Tài liệu tham khảo 1. Quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9000 - NXB Thống kê 1998 - PTS. Nguyên Kim Định. 2. Quản lý chất lượng đồng bộ - Jonh Oaklan - NXB Thống kê 1994. 3. Giáo trình quản trị chất lượng của Trường đại học Kinh tế TP. HCM 4. Quản trị kinh doanh những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam - Tác giả GS-PTS Nguyễn Đình Phan - 1996. 5. Thông tin luận văn: Những vấn đề QLCL - 12-1997. 6. Báo Kinh tế đầu tư - tháng 3 - 1999. 7. Giáo trình quản trị doanh nghiệp - Khoa QTKDCN & XDCB. 8. Quản lý có hiệu quả theo phương pháp Deming - tác giả Nguyễn Trung Tính - Phạm Phương Hoa - NXB Thống kê - 1996. 9. Thời báo Kinh tế Sài Gòn - tháng 3 - 1998. 10. Báo An ninh thủ đô - tháng 4 - 2000. mục lục