Đề tài Các biện pháp cơ bản trong quá trình đổi mới hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình ISO 9000

ơng châm, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. + Việc nâng cao chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp Việt nam đã phần được thông qua bằng việc chú trọng đổi mới công nghệ. Các doanh nghiệp đã xác định trong hệ thống nâng cao chất lượng sản phẩm, sau khi nắm bắt được nhu cầu thị trường thì đổi mới công nghệ. Đi song song với việc đổi mới công nghệ là các giải pháp quan trọng khác liên quan trực tiếp đến đảm bảo chất lượng sản phẩm như nghiên cứu thiết kế sản phẩm phù hợp với thị trường , nâng cao các thông số kỹ thuật, tăng giá trị sử dụng đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng vì sự tiện lợi an toàn, thẩm mỹ, xác định nâng cao trách nhiệm chất lượng là nhiệm vụ của mọi người trong doanh nghiệp do đó phân công công việc cụ thể phù hợp với khả năng để phát huy tối đa năng lực của người lao động. + Bên cạnh những doanh nghiệp lớn quan tâm nghiên cứu, tìm hiểu mô hình kỹ thuật và phương thức quản lý chất lượng hiện đại, các doanh nghiệp tư nhân với quy mô sản xuát vừa và nhỏ cũng thực hiện các công tác liên quan đến chất lượng qua các khâu mua bán nguyên liệu kiểm soát các sản phẩm trong quá trình sản xuất. + Số lượng các doanh nghiệp Việt nam tham gia các hội thảo, hội nghị ,tập huấn do Nhà nước hoặc các tổ chức các nước ngoài thực hiện ngày càng tăng. + Hoạt động quản lý chất lượng của Việt nam đã hoà nhập bước đầu với thế giới thông qua việc tiếp cận với các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến như : TQM, chất lượng và trình độ quản lý, xu hướng quản lý chất lượng vì con người. Những thay đổi tích cực đó đã đưa đến những thành công ban đầu cho doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp lụa chọ và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Những quan điểm còn lệc lạc dẫn tới thực trạng sau : + Hoạt động quản lý chất lượng trong một số doanh nghiệp còn mang tính tự phát, thiếu sự nghiên cứu và định hướng khoa học. + Một số doanh nghiệp lúng túng trong việc lựa chon mô hình quản lý chất lượng. Việc tổ chức quản lý chất lượng trong một số doanh nghiệp còn mang tính dò dẫm ,tự phát chưa có sự hương dẫn và tư vấn của cơ quan quản lý chất lượng Nhà nước hay các tổ chức công ty nước ngoaì. +Sự hiểu biết của các doanh nghiệp Việt nam về hệ thống chất lượng chua đồng bộ. Trong đó : các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài và công ty liên doanh có sự hiểu biết sâu sắc hơn về các hệ thống TQM, ISO, HACCP, GMP …và phần lớn các doanh nghiệp được cấp chứng chỉ hiên nay thuộc loại này. + Các doanh nghiệp Nhà nước có sự hiểu biết nhất định về các hệ thống chất lượng. Nhiều doanh nghiệp đang phấn đấu đạt ISO 9000 hoặc triển khai TQM .Tuy nhiên còn nhiều doanh nghiệp chưa quan tâm đến vấn đề này do đang có lợi thế độc quyền về sản xuất kinh doanh. + Các doanh nghiệp tư nhân hoặc công ty TNHH với quy mô sản xuất vừa và nhỏ, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất ở địa phương còn rất hạn chế trong sự hiểu biết và áp dụng các hệ thoóng chất lượng. + Một số doanh nghiệp chỉ coi trọng vấn đề được cấp chứng chỉ chất lượng mà áp dụng như một phong trào mang tính đôí phó, không đi sâu vào bản chất của quản trị chất lượng. + Do không đủ năng lực và trình độ, một số doanh nghiệp đã thực hiện làm hàng nhái, hàng bắt trước. Họ không tự tìm cho mình một con đường thích hợp mà lợi dụng uy tín của người khác đánh lùa người tiêu dùng còn chất lượng thực sự của sản phẩm họ không quan tâm . 3.Năng suất chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp Sự ảnh hưởng đến năng suất chất lượng sản phẩm là nhân tố người lao động. Mặt dù là một nước có nguồn lao động trẻ dồi dào 38 triệu người nhưng nước ta chỉ có 17,8% lao động đã qua đoà tạo, riêng đội ngũ công nhân lao động có 2,5 triệu người nhưng chỉ có 400 công nhân bậc cao 36% công nhân kỹ thuật được dào tạo theo hệ chuẩn quốc gia 39,37% được qua đào tạo ngắn hạn , 24,63% chưa qua đào tạo .Những công nhân có khả năng điều hành ,đứng máy trong những dây truyền tự động hoá là cự kỳ khan hiếm. Chất lượng của hoạt động quản lý cũng là một điểm yếu, chính do tư duy quản lý từ thời bao cấp còn rời rạc lại hay những định hướng quản lý theo kiểu tiểu thương chỉ nhằm vào lợi ích trước mắt đã làm cho vấn đề năng suất chất lượng sản phẩm không được chú trọng, số cán bộ có năng lực quản lý còn rất thiếu . Một số vấn đề tồn tại nữa đối với việc năng cao năng suất chất lượng sản phẩm tăng cường khả năng cạnh tranh của hàng hoá Việt nam là do tỷ lệ phần trăm của nguồn doanh thu dành cho tái đàu tư, nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới của các doanh nghiệp Việt nam là rất ít nếu không muốn nói là hầu như không có .Trong khi đó tỷ lệ dành cho nghiên cứu và phát triển ở các công ty nước ngoài là 30% doanh thu. 4.Chưa có sự đào tạo hợp lý cho mọi người trong tổ chức về chất lượng Trên thực tế cho thấy nhiều tổ chức, doanh nghiệp mà trình độ cán bộ còn nhiều han chế đặc biệt là về kiến thức quản lý, quản lý chất lượng, ngoại ngữ… điều này ảnh hưởng đến việc tiếp thu các phương pháp mới về tổ chức quản lý sản xuất và khoa học kỹ thuật. Đó chính là cán bộ lãnh đạo cấp cao thiếu sự quan tâm đến bồi dưỡng kiến thức cho tổ chức mình đẻe nâng cao chất lượng cho tổ chức. Công việc đào tạo là rất quan trọng trong việc đổi mới kiến thức của mỗi con người. Nó cho thấy rằng những kiến thức của họ không thể đáp ứng được với tình hình mới hiện nay và nếu như không được đào tạo thì họ sẽ tụt hậu. Và ngày nay với sự phát triển rất nhanh của nền kinh tế thì các doanh nghiệp Việt nam đã có sự thay đổi nhận thức trong công tác đào tạo cán bộ công nhân viên của mình, họ cũng đã có những chương trình đào tạo hợp lý để nâng cao tay nghề cho công nhân để bắt kịp vơí thời đại. Nếu như các doanh nghiệp không có chính sách đào tạo hợp lý thì trong tương lai họ sẽ bị phá sản. Do đó sự quan tâm đào tạo của các doanh nghiệp Việt nam từ trước cho đén nay là chưa hợp lý đã dấn tới sự phát triển của các doanh nghiệp thấp kém từ trước tớ nay so với các doanh nghiệp ở trong khu vực. Chính vì vậy sự thay đổi nhận thức, quan điểm của cán bộ lánh đạo cấp cao về đào tạo giáo dục trong các doanh nghiệp Việt nam hiện nay là rất quan trọng. Nó thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp trong tương lai vào thị trường thế giới và khu vực. III. những biện pháp cơ bản trong đổi mơi công tác quản ly chất lượng theo mô hình iso 9000 1.Giới thiệu hệ thống chất lượng theo ISO 9000 Những thay đổi gần đây trên thế giới đã tạo gia những thách thức mới trong kinh doanh. Khách hàng ngày càng có những đòi hỏi đa dạng về mẫu mã, kiểu giáng và chất lượng sản phẩm với giá cá rẻ nhất.Từ đó dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp trong một quốc gia, giữa các doanh nghiệp của các quốc gia. Một khi sản phẩm của các doanh nghiệp đã đủ sức “ phá lồng “ để sâm nhập thị trường quốc tế, sự sống còn phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản là giá cả và chất lượng. Giá cả phải hạ nhưng chất lượng phải cao mới tồn tại, giá cả hạ mà chất lượng kém thì sản phẩm hàng hoá trở thành của ôi chỉ càng thêm thua lỗ về vận chuyển, kho chứa và có thể còn chịu thêm cả tiền “ mai táng phí “ cho những lô hàng bị bắt buộc bị loại bỏ! Các cuộc khảo sát ở nhiều nước công nghiệp cho thấy những doanh nghiệp thành công trên thương trường phần lớ là do đã giả quyết tốt “ bài toán chất lượng “. Họ đã tìm ra bí quyết để thoả mãn khách hàng trong nước và quốc tế. Sự phát triển của khoa học công nghệ ngày nay cho phép các nhà sản xuất nhậy bén đủ khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao vủa khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các nhà sản xuất cố gắng phát huy tối đa lợi thế của mình trong thương trường mang tính toàn cầu hoá để cung cấp sản phẩm có chất lượng như mong đơi của khách hàng. Hiên nay các nguồn lực tự nhiên không còn là chìa khoá mang lại sự phồn vinh. Nhiều quốc gia không có nguồn tài nguyên dồi dào đã bù đắp lại bằng lực lượng lao động kỹ thuật cao được đào tạo và huấn luyện kỹ càng. Lịch sử hiện đại đã chứng minh rằng một quốc gia không có lợi thế về tài nguyên vẫn trở thành quốc gia hàng đầu về chất lượng và quản lý chất lượng. Việt nam là quốc gia có khá nhiều thuận lợi về tài nguyên, nhân lực vá trí tuệ để vươn tới sự phồn vinh. Song điều đó có đạt được hay không là nhờ vào sự ổ định chính trị và năng lực quản lý, phải mạnh dạn thay đổi từ nếp nghĩ đến việc làm, phải biền lòng yêu nước tinh thần dũng cảm, cần cù thành sự say mê học hỏi, cải tiền quản lý, cải tiền công nghệ và sự hăng say lao động sáng tạo để không ngừng tăng năng suất nâng cao chất lượng sản phẩm. Phải đưa sản phẩm “kể cả sản phẩm trí tuệ” của Việt nam lên một tầm cao mới, thoả mãn nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Từ hội nghị chất lượng toàn quốc lần thứ nhất tổ chức tại Hà Nội tháng 8 năm 1995, một phong trào chất lượng rộng khắp đã được phát động. Danh mục các mặt hàng đã tăng lên đáng kể, đặc biệt là đã có nhiều mặt hàng chất lượng cao, được người tiêu dùng tín nhiệm. Từ con số không đến nay chỉ qua chưa đày 6 năm số doanh nghiệp áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 lên đến gần 400 đơn vị. Việc áp dụng hệ thống bảo đảm chất lượng theo mô hình ISO 9000 bước đầu đã thay đổi nếp nghĩ, nếp làm việc trì trệ tuỳ tiện trước đây bằng phương pháp tư duy khoa học, chỉ đạo có kế hoạch, ý thức làm việc có trách nhiệm, có tìm tòi, sáng tạo của mọi người trong tổ chức. Để đảm bảo ngày càng nhiều doanh nghiệp nhận chứng chỉ ISO 9000 trong những năm tới, việc cung cấp các kiến thức về ISO 9000 ( phiên bản năm 2000 ) là công việc rất cần thiết . Để thực hiện được phương pháp hệ thống, hướng toàn bộ lỗ lực của công ty nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đề ra, cần có một cơ chế quản lý cụ thể và có hiệu lực - nghĩa là xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng. Và Hệ thống quản lý chất lượng bao gồm các yếu tố sau : Cơ cấu tổ chức ; Thủ tục ; Quá trình ; Nguồn lực đảm bảo để thực hiện quản lý chất lượng ; Hệ thống chất lượng nhằm boả đảm với khách hàng rằng họ sẽ nhận được những gì mà hai bên đã thoả thuận. Do đó Hệ thống chất lượng phải đáp ứng các yêu cầu sau : Xác định rõ sản phẩm và dịch vụ cùng các quy định kỹ thuật cho sản phẩm đó. Các quy định này phải đảm bảo thoả mãn khách hàng Các yếu tố kỹ thuật, quản trị và con người có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm phải được thực hịên theo kế hoạch đã định, hướng tới giảm, loại trừ và ngăn ngừa sự không phù hợp. Có thể tóm lược toàn lược công việc của công ty theo các quá trình sau : Quá trình Đầu vào Đầu ra Giá trị gia tăng  Mọi quá trình đều có khách hàng và người cung cấp. Trong mối quan hệ bộ ba giữa người cung cấp, doanh nghiệp và khách hàng hình thành chuỗi quan hệ với dòng thông tin phản hồi như sau : Phản hồi Yêu cầu Phản hồi Yêu cầu Khách hàng Doanh nghiệp Người cung cấp Vì vậy, quản lý chất lượng thực chất là quản lý các quá trình trong doanh nghiệp. Các quá trình đó cần được quản lý theo hai khía cạnh : - Quản lý cơ cấu và vận hành của quá trình là nơi lư thông dòng sản phẩm hay thông tin. - Quản lý chất lượng sản phẩm hay thông tin lưu thông trong cơ cấu đó. Mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện gia tăng giá trị. Hoạt động được thực hiện bởi một mạng lưới các quá trình, nó không chỉ đơn giản là một dòng liên tiếp mà là một hệ thống kết nối kiểu mạng nhện. Giữa các quá trình lại có các mối quan hệ, các điểm tương giao. Doanh nghiệp phải xác định rõ trong các quá trình ấy, đâu lá quá trình chính, đặt yêu tiên cho nó và phối hợp mọi nỗ lực của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu quản lý. Chính nhờ mang lưới các quá trình mà doanh nghiệp mới tạo ra, cải tiến và cung cấp sản phẩm luôn ổn định chất lượng theo yêu cầu của khách hàng. Quản lý chất lượng theo hệ thống các quá trình như vậy chính là nền tảng của bộ tiêu chuẩn ISO 9000. Giữa hệ thống chất lượng và mạng lưới quá trình trong xí nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ. Hệ thống chất lượng được tiến hành nhờ các quá trình, các quá trình này tồn tại cả bên trong và xuyên ngang các bộ phận chức năng. Cần nhớ rằng một hệ thống không phải là phép cộng các quá trình, xác định các điểm tương giao giữa các quá trình ấy. 2.Con người là vấn đề quan trọng trong đổi mới quản lý chất lượng Tất cả mọi công việc khi tiến hành đều phải bắt đầu từ con người. Do đó, con người là yếu tố quyết định cho sự thành công trong mọi vấn đề. Vì vậy, trong quá trình đổi mới quản lý, muốn sự đổi mới thành công ta phải làm thay đổi nhận thức của con người, làm cho họ thấy được sự đổi mới là cần thiết cho công việc thì khi đó khi giao nhiệm vụ cho mọi người thì họ mới có ý thức tiến hành công việc của mình, có trách nhiệm với công vệc. Chính vì vậy việc quản lý con người là một trong những vấn đề quan trọng nhất, tế nhị nhất không chỉ riêng cho lĩnh vực quản lý chất lượng mà cho công tác quản lý nói chung. Chúng ta thường thấy các chuyên gia tư vấn chất lượng đều nhấn mạnh dến vai trò quyết định của yếu tố con người. Không quản lý tốt con người mọi phương pháp đều không thể phát huy. Một trong những vấn đề quan trong của TQM lá quản lý con người để mọi người hiểu rõ được công việc của mình, tự giác và đem hết khả năng tham gia vào các hoạt động chung. Tuy nhiên, công việc khó khăn ấy có làm được hay không, làm được đến đâu còn phụ thuộc vào quan điểm và biện pháp của từng tổ chức, trước hết là của tập thể lãnh đạo. Trong lịch sử quản lý phương tây cổ đại coi vật chất làm trọng, con người chỉ là công cụ, thậm chí chỉ thấy vật chất mà không thấy con người. Tư tưởng quản lý này đã được mệnh danh là “ vật bản “. Tuy nhiên điều sai lầm ấy đã được sửa chữa mạnh mẽ ở những thế kỷ gần đây. Sau đó tư tưởng “ nhân bản “ ngày cảng được coi trọng và đề cao. Địa vị của con ngưòi trong quản lý ngày càng được nổi bật. Khoa học nghiên cứu hành vi, chủ yếu là phát huy tính tích cực của các cá thể ,nghiên cứu về nhu cầu cá thể, nhu cầu của con người gọi là klhoa học hành vi đã gia đời. ở phương đông tư tưởng “ dân bản “ cũng không ngừng được phát huy. Thoạt nhìn ta thấy tưởng trừng hai quan niệm này có mâu thuẫn, nhưng tựu trung chúng đều có mục đích là tăng cường ở mừc cao nhất chủ thể sáng tạo là con người, nhằm tạo ra một môi truờng vật chất phong phú, đa dạng để phục vụ chính con người. Vào những thập kỷ 70, 80 trên cơ sở tư tưởng “ dân bản “, ở Nhật Bản đã hình thành nên văn hoá xí nghiệp - mà chủ yếu là văn hoá chất lượng. Các bậc thầy chất lượng thế giới như Đeming, Grosby,… đã từng tổng kết rút ra từ tưởng này những bài học trong việc thực hành chất lượng của mình. Phải thừa nhận rằng quan điểm “nhân bản “ của phương tây và quan điểm “dân bản “của phương đông được vận dụng trong lĩnh vực chất lượng đã tạo gia một cuộc cạnh tranh quyết liệt trong những năm 80 giữa các hãng Xeox ( máy xao chụp), Harlay- Davidson (xe máy ) của Mỹ và các hãng Honda của Nhật bản. Kết quả là công nghệ xao chụp và xe máy được nâng lên một tầm cao mới, đã toạ ra những cuộc chạy đua quyết liệt về chất lượng sản phẩm giữa các quốc gia, giữa các công ty, các tập đoàn trên toàn thế giới. Rõ ràng, không một quan điểm nào, một hệ tư tưởng chủ đạo nào lá hoàn mỹ. Mỗi một quan điểm đều có những mặt tích cực và đều có những hạn chế nhất định. nếu coi trọng tập thể thì vai trò cá nhân sẽ lu mờ, cá nhấn sẽ lệ thuộc vào tập thể, khả năng sáng tạo, năng động của cá nhân sẽ suy giảm. nếu mọi cá nhân đều như vậy thì cả tập thể sẽ thiếu sức sống, xí nghiệp chậm phát triển. Ngoài ra điều này còn dẫn tới sự sùng bái quyền uy, ỷ lại vào tổ chức, lãnh đạo, ít chựu sự suy nghĩ. Các thiếu sót này dễ nhận thấy trong quản lý xí nghiệp của chúng ta. Sự thực, quan hệ giữa con người với tập thể là quan hệ giữa cá thể với tập thể. Mỗi con người không thể thoát ly được khỏi xã hội. Vấn đề là phải biết giải quyết mối quan hệ này như thế nào cho thích hợp. Nếu quá nhấn mạnh vai trò cá nhân - “ nhân bản “ thì như các cụ thường nói “ một cây làm chẳng lên non”. Mỗi cá thể dù là một nhà khoa học, nhà quản lý tài ba, cũng không chỉ đơn phương độc mã mà làm nên sự nghiệp . Dưới đây ta xét một khía cạnh trong quản lý con người : Lý thuyết XY Các nguyên tắc cơ bản con người có thể phân làm hai nhánh. Nhánh thứ nhất theo định hướng nhân văn rất phổ biến ở thập kỷ 40, 50 được gọi là quan hệ nhân văn hay quan hệ con người. Nhánh hai gọi là khoa học hành vi, ra đời trong những năm 50 còn tiếp tục cho đến nay. Khoa học hành vi dựa trên các nghiên cứu về tâm lý học, xã hội học. Các kết quả nghiên cứu cho thấy con người không chỉ bị ảnh hưởng bởi những điều kiện vật chất mà còn bởi các yếu tố tinh thần. Năm 1960, Mc.Gregon cho ra đời lý thuyết XY của quản lý dựa trên sự đối ngược nhau về bản chất con người. Ông cho rằng con người có hai loại. Loại X có bản chất là : Người công nhân bình thườn, có bản chất lười vá làm càng ít càng tốt ; Vì công nhân lười nên họ phải được kiểm soát, phạt, thưởng… tuỳ theo nhu cầu của công ty ; Công nhân không có tham vọng , hoài bão ,không có trách nhiệm , quen “ chỉ đâu, đánh đấy “ và thường chọn phương pháp nào là an toàn nhất cho bản thân ; Loại Y có bản chất là : Bản chất muốn làm việc ; Tự nguyện làm việc để đạt được mục tiêu ; Làm việc với đãi ngộ thích hợp ; Nhận nhiệm vụ với những điều kiện đúng đắn ; Có kỹ năng giả quyết vấn đề ; Chỉ một phần năng lực chí óc của người công nhân được huy động ; Lý thyết XY được vận dụng tại xí nghệp Hawthorne năm 1967, kết quả là những người loại X được nhận vào làm việc theo hợp đồng, làm khoán hay trả lương theo kết quả công việc. Tuy nhiên, các kết quả thí nghiệm của Hawthorne còn nhiều vấn đề cần được thảo luận. Bởi vì chúng ta thấy con người là một chỉng thể đầy phừc tạp hay như các cu thường nói “ nhân vô thập toàn “. Việc xếp loại theo những tiêu chí X chua hẳn đã chính xác và đúng tin cậy. Những cũng qua thí nghiệm đó chúng ta rút ra một kết luận quan trọng là cần phải tôn trọng nhân cách người lao động. Sau náy khía cạnh nhân cách đã được dùng làm cơ sở để đề xuất các phong trào quản lý theo các mucj tiêu và không sai lỗi (zero- defects ). Nghiên cứ đề xướng này được các nhà quản lý gọi là cách mạng quản lý công nghiệp lần thứ tư. Quản lý theo mục tiêu và phương pháp không sai lỗi được nhiều công ty áp dụng. Phương pháp này có lợi thế lớn, nhưng hiệu quả áp dụng còn tuỳ thuộc vào là công nhân được coi là loại X hay Y. ở Nhật Bản cả hai phương pháp trên đều đem lại hiệu quả vì ở đây công nhân thường được đối sử theo lý thuyết Y .Một số công ty thất bại khi áp dụng lý thuyết này chính vì họ đã đối xử với công nhân theo lý thuyết X. Các nhà nghiên cứu cho rằng người Nhật luôn ý thức rằng đất nước họ nghèo tài nguyên, sẽ không thể phồn vinh được nếu mọi người không chăm chỉ làm việc. ý thức này được tuyên truỳen sâu rộng cho mọi công dân ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường và cũng chính vì thế họ có cơ sở để đối xử với lao động của họ theo lý thyết Y. Khuynh hướng này còn được củng cố thêm bởi chế độ tuyển dụng xuốt đời và hệ thống lương tính theo ngày tháng, không phải theo hình thức khoán. Hầu hết các nghiệp đoàn, công đoàn đều hợp tác với các giới quản lý.Mọi người đều làm việc hết sức để tăng của cải, tài sản quốc gia, trong đó họ xẽ có phần xứng đáng. Với những con người có trình độ cao về giào dục và ý thứ lao động tự giác ,hết mình vì tổ quốc. Nhật luôn duy trì được năng suất cao hơn Mỹ và Châu âu. Việc thùa nhận yếu tố con người là một bước tiến quan trọng và cơ bản nhất đối với các nhà qủn lý Châu âu và Mỹ. Chế độ tuyển dụng xuốt đời của Nhật Bản cũng làm cho họ rất quan tâm. Nhiều nhà quản lý cho rằng nguyện vọng làm việc sẽ giảm đi nếu con người bị đối sư theo loại X. Cần nhớ rằng trong mỗi con người luôn tồn tại cả hai đặc tính X và Y. Vấn đề ở chỗ người lãnh đạo muốn tính “ tính trội “ thuộc về loại nào, hay nói đúng ra là tuỳ thuộc vào phương thức quản lý, sử dụng con người của lãnh đạo mà công nhân sẽ thể hiện bản tính X hay Y! ở đây quan điể “ dụng nhân như dụng mộc “ quả thật có lý. Để làm cho người lao động phát huy đặc tính Y cần thực hiện các điểm sau đây : Thi hành chính sách sử dụng suốt đời như ở Nhật. Tránh để sẩy ra tình trạng thường xuyên thiếu việc làm. Cần tính toán cụ thể để tuyển dụng số lượng công nhân ít nhất có thể có được, cần cơ khi hoá, bán tự động, tự động hoá kèm theo loại bỏ sai hỏng và các thủ tục gây lãng phí thời gian. Tránh lập các nghiệp đoàn lao động đối đầu, hội đồng viên chức được thành lập để người lạo động và giới quản lý có thể đàm thoại với nhau trên quan hệ hợp tác và để công nhân có thể tham gia vào các quá trình quản lý. Lương bổng, giờ làm việc phải được định trước với giả định năng suất cao. Điều này có nghĩa là lương cao giờ làm việc trong tuần thấp. Thực hiện phân phối lợi nhuận công bằng và lập các kế hoạch để công nhân cũng có cổ phần, từ đó họ sẽ gắn bó và tin tưởng nhau hơn. Nhiều khảo sát về quản lý đã đi đến khẳng định rằng, mọi sự cải tiến về phương pháp làm việc sẽ không phải là cơ bản nếu không được thiết kế trên cơ sở toạ được nhiều công nhân loại Y. Các công ty Mỹ và Châu Âu, sau những thất bại liên tiếp trong cạnh tranh Quốc tế với nhật bản, đã dầy công nghiên cứu các lý do và họ rhấy rằng lý thuyết Y quả có một sức mạnh thần kỳ. Họ đã học người Nhật và đã thành công. Một số công ty như Gransille - Phillips ( bang Colo - Rado) của Mỹ , Acom (Pháp)…đã vận dụng lý thuyết Y trong quản lý và đã thực hiện nhiều cải tiến, khối lượng hàng bán ra tăng lên, khong có nghiệp đpàn lao động. Shigeo cho rằng các biện pháp như trả lương theo sản phẩm, thường xuyên xa thải phản ánh quan niệm coi công nhân thuộc loại X , để đối phó công nhân phải lập nghịp đoàn đối đầu cới quản lý. Việc quản lý theo mục tiêu hay phong trào không sai lỗi (ZD ) sễ không thành công nếu áp dụng lý thuyết X. 3.Các biện pháp cơ bản cơ bản trong quá trình đổi mới công tác quản lý chất lượng theo mô hình ISO 9000 a. Đối với các doanh nghiệp có đủ điều kiện như con người, công nghệ, tài chính, thông tin, quản lý và chất lượng sản phẩm để áp dụng thành công ISO 9000 thì thực hiện các biện pháp sau đây : 1.Lãnh đạo có tầm quan trọng trong việc thực hiện Mọi việc quan trọng của tổ chức đều phải có sự quyết định của lãnh đạo cấp cao. Bởi vì lãnh đạo cấp cao là người quyết định các chính sách, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó vấn đề đổi mới hệ thống quản lý chất lượng trong doanh nghiệp phải là công việc của lãnh đạo cấp cao. Lãnh đạo có chỉ huy, chỉ đạo công việc thì toàn thể mọi người trong doanh nghiệp mới chấp hành làm theo. Vì vậy biện pháp quan trọng nhất trong quá trình chuyển đổi này là các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp phải nhận thức được lợi ích thực sự của ISO 9000, đây là quá trình có tính quyết định vì qua đó lãnh đạo của doanh nghiệp mới quyết định họ cần phải làm gì và làm như thế nào. Một quyết định sai hay một quan điểm sai sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến các quá trình sau hoặc làm mất cơ hội kinh doanh hoặc tối thiểu cũng làm chậm đi một thời gian nhất định. Họ cần nhận thức được lợi ích của ISO 9000 như sau : 1.Giảm thiểu các hành động “ chữa cháy “ và giải phóng các cán bộ lãnh đạo khỏi phải thường xuyên can thiệp vào những công việc sự vụ do các nhân viên của tổ chức đã có những công cụ đẻ tự kiểm soát công việc của mỗi người. 2.Cung cấp những công cụ để xác định và cụ thể hoá các nhiệm vụ bảo đảm dấn đến các kết quả cụ thể. Bộ tiêu chuẩn phải lập ké hoạch công việc, xây dựng các quy trình làm việc, các mô tả và các hướng dẫn để mọi người theo đó mà thự hiện công việc một cách đúng đắn. 3.Cung cấp cá công cụ lập các văn bản để đánh giá tổ chức của mình một cách có hệ thống và trên cơ sở đó mà đào tạo và huấn luyện nhân viên để nâng cao chất lượng làm việc. 4.Cung cấp những công cụ để nhận biết và giả quyết các vấn đề tồn tại và cách phòng ngừa mọi sự tái diễn. Bộ tiêu chuẩn đòi hỏi thiết lập các biện pháp phát hiện sự sai sót, xác định các nguyên nhân gây ra sai sót, lập kế hoạch và thực hiện hành động khắc phục. 5.Cung cấp những công cụ để giúp mọi người thực hiện đúng nhiệm vụ ngay từ đầu. Điều này đạt được nhờ có các chỉ dẫn công việc, kiểm soát nội bộ, lãnh đạo tạo các điều kiện và nguồn lực cần thiết, huấn luyện nhân viên, kích thích vật chất và tạo môi trường làm việc thích hợp. 6.Cung cấp bằng chứng khách quan về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình cho bất cứ mọi khách hàng thông qua các ghi chép và thống kê theo quy định của tiêu chuẩn. 7.Cung cấp các dữ liệu để làm cơ sở cải tiến chất lượng và thoả mãn khách hàng thông qua việc phân tích và điều chỉnh để cải tiến hệ thống chất lượng. Sau khi nhận thức được lơi ích của ISO 9000 một cách thấm nhuần thì lãnh đạo phải coi việc thực hiện và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng là một trong những công việc chính cần tập trung điều hành. lãnh đạo cần phải chủ động dự trù nguồn kinh phí, ngoày chi phí tư vấn và xin đánh giá chứng nhận, ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường gặp một việc phải làm là trong quá trình xây dựng và áp dụng ISO 9000 cần đầu tư một khoản kinh phí để hoàn thiện một bước điều kiện sản xuất ở một vài khâu nào đó trong quá trình sản xuất để đáp ứng yêu cầu của ISO 9000. 2Xây dựng nhận thức về ISO 9000 trong toàn doanh nghiệp Để việc triển khai có hiêu quả, cần tạo nhận thức trong cán bộ công nhân viên trong công ty về ý nghĩa mục đích của việc thực hiện hệ thống ISO 9000, cách thức thực hiện và vai trò, trách nhiệm của mỗi người trong hệ thống đó. nếu có thể được cần mời cả người cung cấp tham gia. Tuỳ theo đặc điểm và điều kiện cụ thể các chương trình xây dựng nhận thức sẽ do cán bộ trong nhóm công tác hay chuywn gia bên ngoày tiến hành. Việc tạo nhận thức về ISO 9000 trong toàn doanh nghiệp rất quan trọng, nếu như công nhân viên trong toàn doanh nghiệp không nhận thức được về hệ thống đảm bảo chất lượng, không được khuyến khích tham gia vào quá trình xây dựng và áp dụng thì hệ thống đảm bảo chất lượng có thể thất bại. Để huy động nhân viên, trước hết phải làm cho họ thấy lợi ích của hệ thống chất lượng và vai trò của họ trong đó. Tránh việc làm áp đặt. Trong giai đoạn ban đầu triển khai hệ thống chất lượng, cần huy động mọi người cùng tham gia phân tích thực trạng, cải tiến các quy định, hướng dẫn hiện hành và đề xuất cơ chế theo dõi, kiểm soát . Việc huy động nhân viên, công nhân tham gia xây dựng các quy định hướng dẫn công việc sẽ tạo thuận lợi cho việc áp dụng sau này. Mọi thuận lợi khó khăn trong việc áp dụng cần được thảo luận, trao đổi công khai. Mọi ý kiến đề xuất cần được quan tâm, không được coi thường bất kỳ ý kiền nào. Có như vậy công nhân mới mạnh dạn đề xuất ý kiến. Một số công ty thành lập nhóm chất lượng. Hoạt động của nhóm chất lượng rất có ích cho việc xây dựng nền văn hoá chất lượng trong công ty. 3 Khảo sát hệ thống hiện có của doanh nghiệp Việc khảo xát hệ thống hiện có nhằm xem xét trình độ hiện tại của quá trình hiện có , thu thập các chính sách chất lượnh ,thủ tục hiện hành tại các đơn vị. Sau đó so sánh tài liệu thu được với các yêu cầu của các tiêu chuẩn ISO 9000, xác định các hạot động nào phải thoả mãn các yêu cầu cụ thể của ISO 9000, tìm ra những “ lỗ hổng “ cần bổ sung và lập kế hạch cụ thể để xây dựng các thủ tục, tài liệu cần thiết. Trong giai đoạn này, cần có ý kiến đóng góp của các bộ phận có liên quan, các chuyên gia có kinh nghiệm. Lưu ý rằng rất nhiều tài liệu thu được trong bước này có thể sử rụng để dưa vào hệ thống chất lượng mới. Việc sử dụng các lư đồ ( flowchart ) để phân tích quá trình kinh doanh của công ty, từ lúc nhận hợp đồng đến khi giao sản phẩm cho khách hàng sẽ giúp ích cho quá trình phân tích. Việc khảo xát lại hệ thống cũng chính là tự đánh giá mình xem mình mạnh ở chỗ nào, từ đó xác định mình cần phải phát huy những gì và khắc phục những gì. Qua tiến trình phát triển hoạt động chất lượng trong các doanh nghiệp nướ ta, chủ yếu trong những năm 80 và 90, ta thấy một bức tranh hết sức đa dạng về trình độ quản lý chất lượng. Nhiều doanh nghiệp hiện nay vẫn đang còn đứng ở mức kiểm tra thụ động. Một số doanh nghiệp thì đang đi vào quản lý chất lượng tổng hợp hoặc gệ chất lượng ở những mức độ khác nhau. Ví dụ về quá trình đánh giá lại hệ thống trước khi áp dụng hệ thống chất lượng ở tại công ty thiết bị kỹ thuật điện, công ty chế tạo máy điện Việt nam - Hungary (VIHEM ) khi thực hiện ISO 9000. Công ty đã khảo xát thực trạng của công ty cho thấy : Hệ thống quản lý sản xuất còn nhiều điểm chưa phù hợp với tính chất sản xuất hàng hoá dụa trên nền kinh tế thị trường, quản lý còn trồng chéo, hạot động tuỳ tiện, thiếu kế hoạch, khó kiểm soát kết quả đầu ra cũng như đầu vào. Sản xuất thiếu đồng bộ, tiêu hao nhiên liệu vật liệu lớn. Trình độ cán bộ còn nhiều hạn chế, đặc biệt là về kiến thức quản lý. Từ những khảo sát này đã cho công ty biết phải tập trung vào giả quyết một số vấn đề quan trọng như : Kiểm soát chặt chẽ công nghệ ; Tổ chức và sắp xếp lại sản xuất ; Tăng cường đào tạo lại công nhân ; Tóm lại việc khảo xát lại hệ thống hiện có là việc làm quan trọng để cho lãnh đạo nhìn được tổn thể hệ thống doanh nghiệp của mình trước khi bắt tay vào đổi mới. Và không thể đổi mới thành công nếu như khồng biết mình có những gì cần phải làm. 4Tổ chức các chương trình đào tạo về chất luợng cho doanh nghiệp T ổ chức các chương trình đào tạo ở các mứ độ khác nhau cho cán bộ kãnh đạo công ty, các thành viên trong ban chỉ đạo, lãnh đạo các đơn vị, và cán bộ nhân viên. Nội dung đào tạo bao gồm các khài niệm cơ bản của hệ thống chất lượng và tác động của chúng đến các hoạt động của công ty, đến tác phong làm việc của mỗi người. Ngoày ra, tuỳ từng đối tượng, cần có các chương trình đào tạo cụ thể, cần có chương trình đào tạo về cách viết sổ tay chất lượng, các thủ tục điều hành qui trình công nghệ ,hưỡng dẫn thao tác, kiểm soát thử nghiệm. Công ty phải có phương châm “ đào tạo phải di trước một bước “. Ngoài đào tạo nhằm tăng cường nhận thức cho cán bộ công nhân viên về ISO 9000, công ty còn phải thường xuyên, liên tục tổ chức các khoá đào tạo nâng cao cho toàn thể cán bộ công nhân viên, đặc biệt là cán bộ quản lý. Có thể trung bình mỗi cán bộ công nhân viên phải được học tập trên 30 giờ, cán bộ quản lý chủ chốt quản lý học tập trên 100 giờ, tổ chức kiểm tra nhận thức cho 100% cán bộ công nhân viên trong công ty. Công tác đào tạo có thể là tranh thủ học tập : kế thừa những bài học, những kinh nghiệm của các doanh nghiệp cùng loại hình sản xuất, cùng loại sản phẩm hàng hoá đã được cấp chứng chỉ ISO 9000 để khỏi dàn trải công việc và rút ngắn thời gian thực hiện. Đào tạo có thể triển khai trong toàn doanh nghiệp và đối với mọi thành viên. Cần phải tổ chức học và làm theo ISO 9000 trong toàn doanh nghiệp, tạo một sự chuyển biến trong doanh nghiệp về trách nhiệm với chất lượng và quản lý, gắn với phong trào thi đua hoặc các hoạt động của doanh nghiệp. Trong phạm vi hoạt động hệ thống chất lượng, thì hoạt động đào toạ có hai nội dung chính sau : Đào tạo huấn luyện về kỹ thuật, chuyên mộ nghiệp vụ để nâng cao năng lực cho những người trong những phòng ban chức năng như Marketing, thiết kế, cung ứng, công nghệ sản xuất. Đào tạo về phương pháp và cách thực hiện hệ thống chất lượng tương ứng với ISO 9000. Cả hai nội dung này đều nhằm nâng cao năng lực, kỹ năng cho nhân viên mọi cấp của công ty. Ngoài ra công ty cần đào tạo trong những trường hợp sau : Khi có sự kiên xẩy ra, do người thực hiện thiếu kỹ năng và hiểu biết ; Khi sử dụng công nghệ hay thiết bị mới ; Khi công ty bước vào một thị trường xuất khẩu mới đòi hỏi làm quen với ngôn ngữ mới và yêu cầu mơí đối với sản phẩm Vì vậy ,trong các thủ tục đào tạo cần phải có quy định về cách xác định các nhu cầu đạo, trách nhiệm tổ chức, yêu cầu phải đạt được cho mọi nhân viên. Có thể phân theo hai cấp đào tạo trong công ty như sau : Đào tạo cán bộ điều hành công ty và các cấp : Mọi cấp cán bộ điều hành kể cả lãnh đạo công ty , phải có hiểu biết về hệ thống chất lượng , cách thức điều hành và các chuẩn mực đánh giá hiệu quả . Để đáp ứng các yêu cầu này , họ phải tham dự các khoá đào tạo , sinh hoạt chuyên đề về ISO 9000 được tổ chức trong nội bộ và bên ngoài .Cấp lãnh đạo công ty sẽ tham gia trong quá trình đánh giá chất lượng của các tổ chức trung gian , nên cần có hiểu biết cơ bản về hệ thống chất lượng . Các cán bộ quản lý đơn vị chức năng có ảnh hưởng đến chất lượng đóng vai trò chủ chốt trong việc áp dụng hệ thống chất lượng .Bởi vậy cần đoà tạo cấp cán bộ này về hai nội dung : một là năng lực chuyên môn căn cứ vào chức năng mỗi đơn vị ; hai là các quy định về hệ thống chất lượng có liên quan đến mỗi đơn vị . Cần lưu ý đào tạo các kỹ thuật thống kê. Đào tạo các cán bộ công nhân trực tiếp sản xuất : Các hoạt động sản xuất được thực hiện trực tiếp bởi công nhân và các quản đốc .Kỹ năng ,năng lực chuyên môn của họ đóng vai trò quyết định trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Bởi vậy đội ngũ này cần được đào tạo kỹ về những kỹ năng cần thiết như cách thức thao tác, sử dụng máy móc, cồng cụ, đọc và hiểu được những quy định kỹ thuật, bản vẽ và các tài liệu liên quan đến chất lượng .Một số kỹ năng đặc biệt như hàn, thử siêu âm…cần có chứng chỉ đào tạo. Các kỹ thuật thống kê đơn giản cũng là một nội dung đào tạo cần thiết để giúp họ phân tích và cải tiến chất lượng. 5 Xây dựng hệ thống văn bản chất lượng trong doanh nghiệp Việc đổi mới hệ thống sang ISO 9000 thì việc chuẩn hoá và văn bản hoá các hoạt động các hoạt động là quan trọng nhất. Điều đó góp phần năng cao hiệu quả của các hoạt động tác nghiệp cũng như hoạt động quản lý của các doanh nghiệp, mỗi người phải chịu trách nhiệm về một phần việc nhất định được phân công.Việc quy định rõ ràng bằng văn bản các nhiệm vụ và quy trình thực hiện những nhiệm vụ này giúp cho việc điều hành toàn bộ các hoạt độngcủa doanh nghiệp trở nên thông hiểu và minh bạch để hướng tới sự đảm boả chất lượng sản phẩm. Khi văn bản hoá các quy định hoạt động, các doanh nghiệp cần phải xem xét, phân tích và tối ưu hoá từng hoạt động. Cụ thể là phải giải đáp được những câu hỏi : phải lám gì, phải đạt kết quả nào, làm ở đâu, làm vào lúc nào và quan hệ với toàn bộ hệ thống ra sao để đảm bảo tính liên tục và thống nhất cuả hệ thống quản lý ? Hệ thống văn bản theo ISO 9000 đã làm cho hệ thống chất lượng trở thành hữu hình và người quản lý có căn cứ để kiể tra và đánh giá xem hệ thống có được vận hành hay không, từ đó có cơ sở điều chỉnh và cải tiến. Hệ thống văn bản nói chung gồm có ba cấp sau đây : Tầng 1 : Sổ tay chất lượng lượng nằm trên củng của hệ thống phân cấp tài liệu, nhằm tóm tắt hay đưa ra một cách nhìn tổng quan về cách thức thực hiện các công việc, tuân thủ các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9000 ( chẳnh hạn ISO 9002 ). Sổ tay chất lượng nêu chính sách chung của công ty về vấn đề chất lượng, và các công việc công ty làm tương ứng với từng yêu cầu của tiêu chuẩn được áp dụng. Khi cần nói rõ về cách thức thự hiện các chính sách đó,sổ tay chất lượng thường viện dấn các thủ tục. Tầng 2 : Là hệ thống các thủ tục. Mục đích của chúng nhằm mô tả cách thức thực hiện các quá trình. Phần lớn các hệ thống chất lượng theo mô hình ISO 9000 có thể được mô tả thỏa đáng bởi 10 đến 15 thủ tục chung. Tần 3 : Là hệ thống chỉ dấn công việc để kiểm soát một cách chi tiết từng công việc cụ thể của các quá trình kinh doanh .Boa gồm những văn bản đuợc sử dụng tại nơi làm việc. Số lượng của những tài liệu này phụ thuộc vào kỹ năng, trình độ của các nhân viên có liên quan đến công việc cụ thể đó. Các kế hoạch chất lượng cũng nằm trong tầm tài liệu này. Kế hoạch chất lượng quy định cách thức áp dụng hệ thống chất lượng một tình huống cụ thể, cho một sản phẩm, loại sản phẩm hay một hợp đồng cụ thể. Trong kế hoạch chất lượng có thể đưa ra các yêu cầu chất lượng bổ sung Một loại hình đặc biệt là hồ sơ chất lượng. Hồ sơ chất lượng không phải là tài liệu theo nghĩa thông thường. Đó là kết quả của các hoat động được ghi lại, ví dụ như các mẫu biểu hay phiéu hạng mục kiêmt tra đã được điền đủ thông tin, các báo cáo, biên bản họp. Hồ sơ chất lượng được hoàn chỉnh trong suốt quá trình thực hiện công việc, chúng cung cấp các bằng chứng khách quan về hoạt động của hệ thóng chất lượng. Quá trình xây dựng hệ thống văn bản trên có thể gồm các bước sau : Bước 1 : Phân tích khái quát các quá trình Xác định và phân tích khái quát các giai đoạn hoạt động hay quá trình kinh doanh cần có để đảm bảo được công việc chôi chẩy và có hiệu quả từ lúc nhận hợp đồng đến lúc giao sản phẩm cho khách hàng. Xem xét khái quát từng quá trình dựa trên những yêu cầu của ISO 9000 để qua đó quyết định yêu cầu nào của ISO là có thể áp dụng, đồng thời nhận biết những qúa trình mới nào cần phải tiến hành để thoả mán mọi yêu cầu cần thiét của tiêu chuẩn. Bước 2 : Phân tích chi tiết các quá trình Phân tích chi tiết từng quá trình để đánh giá trình độ hiện tại của quá trình, xác định những điểm cần phải thay đổi để phù hợp với tiêu chuẩn. Nội dung công việc cần làm trong bước này là : một xem xét cách thức tiến hành của các quá trình : mục đích, phạm vi và trách nhiệm các công việc cần tạo nên quá trình ; trình tự các kết quả đầu ra của chúng. Hai là so sánh với các yêu cầu của tiêu chuẩn để tìm ra các thiếu sót trên cơ sở đó lập kế hoạch xây dựng hệ thống chất lượng cho công ty. Bước 3 : Viét các tài liệu của hệ thống chất lượng Hệ thống tài liệu về chất lượng bao gồm sổ tay chất lượng, các thủ tục, và các hướng dẫn cần thiết bao gồm cả việc xem xét , thử nghiệm phê duyệt và ban hành . công ty vần lập danh mục tài liệu cần thiết, phân công người viết và tiến độ cụ thể. Có thể xây dựng theo trình tự từ dưới lên hoặc từ trên xuống, nghĩa là viết sổ tay chất lượng trước, sau đó viết các thủ tục rồi đến các hướng dấn công việc, hoặc có thể tiến hành song song. 6 Phổ biến và đào tạo chương trình quản lý chất lượng Đây là quá trình phổ biến cho các bộ phận, cá nhân có liên quan về các phương pháp và thủ tục đã dược lập thành văn bản .Khi cần thiết có thể phải viết các thủ tục và hướng dấn chi tiết dưới dạng ngôn ngữ dễ hiểu cho mọi nhân viên. Công việc giới thiệu hệ thống chất lượng cho toàn bộ cồng ty sau khi xây dựng song hệ thống tài liệu là nhằm cung cấp cho mọi người biết các công việc của mình giờ đây đã được văn bản hoá trên các giấy tờ, sơ đồ. Vì vậy mọi người phỉ biết công việc củ mình được quy định như thế nào trên tài liệu. Công việc này chính là làm cho mọi người không bao giờ quên công việc của mình là làm những gì. Khi có quên là họ chỉ nhìn vào tài liệu là họ có thể nhớ lại được. Chính vì thế khi công việc đã được hiện thực hoá nên thì mọi việc sẽ được làm chôi chảy, không bị lỗi ở giai đoạn nào cả. Công việc phổ biến, đào tạo là để cho mọi người thấm nhuần hệ thống chất lượng của công ty trước khi đi vào thực hiện công vẹc. Và giờ đây khi làm việc mọi người đều có bản hướng dẫn công việc của mình ngay trước mặt đối với những người công nhân, đã làm cho họ không boa giờ thiếu những thao tác trong công việc mặc dù họ đã quen và nhớ. Đây chính là vấn đề tạo ra sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng theo yêu cầu khách hàng. Công tác phổ biến đào tạo này có thể phân ra theo đối tượng trong công ty. Đối với cán bộ lãnh đạo và người quản lý thì cần phải nắm rõ cả hệ thống tài liệu này ,quán triệt thống nhất thì mới có thể chỉ đoạ được. Còn đối với công nhân sản xuất, làm công việc cụ thể của mình thì có thể không cần phải nắm toàn bộ hệ thống tài liệu, họ chỉ nắm tài liệu liên quan đến công việc của mình đang làm mà thôi. 7.Nguồn kinh phí cho thực hiện công tác đổi mới quản lý chất lượng Để thưc hiện bất cứ một công việc nào đều cần phải có nguồn cung cấp cho nó để đảm bảo cho công việc diễn ra một cách chôi chảy, thì mọi việc mới có thể hoàn thành được. Công tác đổi mới quản lý chất lượng là một công việc lớn, khó khăn, nó đòi hỏi mất nhiều thời gian và tiền bạc. Do đó dự trù kinh phí cho công tác đổi mới quản lý chất lượng này là một vấn đề quan trọng để hoàn thành mọi việc chúng ta làm cho công tác đổi mới. Đây là việc mà các nhà quản lý cấp cao phải dự tính, hoạch toán nó cho doanh nghiệp mình trước khi thực hiện các biện pháp đổi mới trên. Dự trù nguồn kinh phí cho doanh nghiệp đổi mới, các nhà quản lý phải thực hiện các biện pháp tài chính của mình, dựa vào tình trạng doanh nghiệp của mình để tìm nguồn chi phí cho các công việc đổi mới. Có như vậy nhà doanh nghiệp mới thu được hiệu quả tốt nhất cho việc đổi mới và thành công mới có thể đạt dược. Ngoài ra còn nhiều các biện pháp khác khi tiến hành đổi mới nhưng đây là các biện pháp cơ bản và chúng ta khi tiến hành nó thì chúng ta phải phối hợp các biện pháp này với nhau trong quá đổi mới b. Đối với các doanh nghiệp chưa có đủ điều kiện áp dụng thành công ISO 9000 thì có thể áp dụng hệ thống Q-BASE hoặc xây dựng cho mình một hệ quản lý chất lượng thích hợp hoặc tham khảo những tài liệu nước ngoài để quản lý chất lượng 1. Hệ thống Q-BASE Mặc dù hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO9000 đã được thừa nhận và áp dụng trên quy mô toàn cầu.Tuy nhiên các yêu cầu đề ra trong ISO có thể quá cao đối với các công ty mới bước đầu thực hiện các biện pháp quản lý chất lượng và đặc biệt đối với các xí nghiệp vừa và nhỏ, nhưng các xí nghiệp này không thể bỏ qua công tác quản lý chất lượng nếu như họ muốn có vị trí trên thị trường. Để đáp ứng yêu cầu trên, tổ chức Telare của Niu Dilân đã đưa ra hệ thống quản lý chất lượng có tên là Q-BASE. Hệ thống này có cùng nguyên lý như ISO 9000 nhưng đơn giản hơn và dễ áp dụng. Hệ thống Q-BASE được thực thi ở Niu- Dilân và ở một số các quốc gia khác như ÔX- Trây-Li-A, Ca-na da.Các nước trong khối ASEAN cũng rất quan tâm đến nó.Việt nam được Telase cho phép sử dụng hệ thống này từ tháng 11-1995. Sau khi đã thực hiện các yêu cầu của Q-BASE .Công ty có thể thêm vào những quy định mà công ty thấy cần thiết. Trong quá trình áp dụng, nếu vì lý do quản lý nội bộ hay do yêu cầu của khách hàng, công ty thấy yêu cầu đó cần thiết thì có thể mở rộng để dần dần có thể thoả mán mọi yêu cầu của ISO 9000. Bởi vậy Q- BASE rất linh hoạt và không hề có mâu thiấn gì đối với các hệ thống quản lý chất lượng khác như ISO 9000 hay quản lý chất lượng toàn diện (TQM). 2. Xây dựng hệ chất lượng thích hợp cho doanh nghiệp Việt nam Xây dựng một hệ chất lượng thích hợp với mức độ phấn đấu của mình để dáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng với trình độ thấp hơn so với yêu cầu của ISO 9000 nhưng cao hơn trình độ hiện tại của mình. Như vậy, ta sẽ nâng cao được trình độ quản lý chất lượng của ta lên một bước, tạo đà cho bước nhẩy tiếp theo để áp dụng được ISO 9000. Khi xây dựng cho mình một hệ chất lượng thích hợp với doanh nghiệp, dù trình độ quy mô của doanh nghiệp có khác nhau đến đâu, quy mô của doanh nghiệp có khác nhau đến đâu, cần chú ý thường xuyên đến các nội dung đảm bảo chất lượng, điều khiển chất lượng và cải tiến chất lượng, coi đó là những nội dung cơ bản của quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. Trước hết, mọi yêu cầu đề ra đối với chất lượng sản phẩm cần được đảm bảo thực hiện nghiêm túc ở mọi khâu, tại mọi giai đoạn trong chu trình sống của sản phẩm, ở mọi cấp quản lý của doanh nghiệp. Việc đảm bảo chất lượng ở đây nhằm tạo gia một niềm tin vững chắc trong nội bộ doanh nghiệp. Niềm tin ấy là cần thiết đối với người chủ doanh nghiệp cũng như đối với từng cán bộ công nhân trong doanh nghiệp, nó tạo nên sự hào hứng, sự phấn khởi trong doanh nghiệp cũng như sự mạnh dạn đầu tư sức người, sức của để phát triển doanh nghiệp. Niềm tin đó rất cần thiết cho khách hàng để họ yên tâm ký hợp đồng với nhà cung ứng mà không bị ám ảnh bởi những lỗi ngờ vực về khả năng thực thi của nhà cung ứng. Muốn đảm bảo chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp cần đẩy mạnh các hoạt động điều khiển chất lượng. Có điều khiển chất lượng được tốt thì doanh nghiệp mới đảm bảo chất lượng được theo yêu cầu đề ra. Doanh nghiệp phải điều khiển được các quá trình diễn ra trong doanh nghiệp sao cho nhịp nhàng, cân đối, phù hợp chặt chẽ với nhau, theo dõi các quá trình đó để loại trừ nguyên nhân của những hoạt động không đáp ứng yêu cầu ở mọi khâu, mọi giai đoạn, mọi cấp của quá trình quản lý sao cho đáp ứng được các yêu cầu chất lượng đề ra và đạt hiệu quả kinh tế cao. Quá trình là một tập hợp các nguồn lực và các hoạt động có liên quan với nhau để biến đổi đầu vaò thành đầu ra. Trong một doanh nghiệp sản xuất có vô số các qúa trình diễn ra liên tục và song song đòi hỏi phải được điêù khiển, từ các nguồn nhân lực, trang thiết bị đến công nghệ và phương pháp, từ các quy trình thiết kế, chế tạo đến các quy trình kiểm tra, vận hành, vv… Bạn không điều khiển được chúng thì mọi việc sẽ hỗ loạn, cái này cản trở cái kia, làm giảm hiệu quả của nhau, thậm chí không còn hiệu quả nữa. Quản lý chất lượng theo tinh thần của ISO 9000 là quản lý các quy trình, làm cho “dòng chảy” thông suốt, khâu sau là khách hàng của khâu trước, đảm bảo thực hiện được các yêu cầu chất lượng trong mọi khâu, mọi chỗ. Nhưng nếu chỉ có đảm bảo chất lượng không thôi, thì hoạt động quản lý chất lượng sẽ trì trệ. Cần có sự cải tiến, hoàn thiện, đổi mới để đảm bảo cho chất lượng luôn đáp ứng được những nhu cầu luôn biến động, luôn thay đổi của thị trường. Doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một hệ chất lượng thích hợp trên cơ sở tham khảo những yêu cầu của boọ tiêu chuẩn ISO 9000, của TQM và kinh nghiệm trong lĩnh vực này của các doanh nghiệp khác ở trong và ngoài nước. Để làm được điều này doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chính sách chất lượng với những mục tiêu thích hợp, xác định rõ cơ cấu tổ chức, trách nhiệm, các thủ tục, các quá trình và các nguồn lực cần thiết cũng như những chương trình kế hoạch để thực hiện sao cho đạt được mục tiêu đề ra. 3.Tham khảo những tài liệu quản lý chất lượng để quản lý chất lượng Đây là cách thức đối với những doanh nghiệp chưa muốn xây dựng hệ chất lượng mà chỉ muốn cải tiến, hoàn thiện, đổi mới hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo và từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm của mình sao cho đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng và mang lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp, từng doanh nghiệp có thể tham khảo những tài liệu của nước ngoài ( TQM, ISO 9000, ZD, JIT, Kaizen, Qbase, vv…), những kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong nước và tổng kết kinh nghiệm của bản thân mình, cũng như dựa trên những quy định, hưoiứng dẫn của nhà nước, của các bộ, của tổng cục TCĐLCL …,để tiến hành việc cải tiến, đổi mới hoạt động quảnườc lý chất lượng trong doanh nghiệp và thông qua các trương trình đảm bảo hoặc nâng cao chất lượng của mình mà thực hiện mục tiêu của mình đề ra.  IV. Kết luận Ta thấy trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp Việt nam phải tự vươn trải trên thị trường, không được bao cấp như nền kinh tế tập trung.Vì vậy, họ phải chấp nhận sự cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, tự mình phải tìm tòi con đường để phát triển. Bởi vậy để tồn tại được các doanh nghiệp Việt nam phải có những chính sách, chiến lược sản phẩm đúng đắn thì mới có thể tồn tại được. Họ phải nâng cao chất lượng hạ giá thành sản phẩm, đa dạng hoá thị trường của mọi ngành kinh tế nói chung và ngành công nghiệp Việt nam nói riêng .Do đó chất lương yếu tố quyết định sự hội nhập của hàng hoá Việt nam vào thị trường thế giới phụ thuộc vào các doanh nghiệp Việt nam. Chính vì vậy các doanh nghiệp phải đổi mới hệ thống quản lý chất lượng là nhiệm vụ cần thiết và cấp bách, để nâng cao chất lượng lên một tầm cao nới, sản phẩm hàng hoá sản xuất ra mới thoả mãn được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, mới có sức mạnh cạnh tranh về chất lượng trên thị trường quốc tế và việt nam mới có thể htu hẹp được khoảng cách kinh tế với các nước phát triển trên thế giới. Như vậy trong bài viết này em đã trình bầy một số những hiểu biết về các biện pháp cơ bản tong quá trình đổi mới hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình ISO 900 trong các doanh nghiệp Việt nam. Em mong thầy xem xét và giúp đỡ em sửa bài viết này. Cuối cùng em xin cảm ơn các thầy cô giáo, đặc biệt là thầy Vũ Anh Trọng đã giúp em hoàn thành đề tài này. mục lục Lời nói đầu 1 I. Đặt vấn đề trong đổi mới chất lượng 2 1. Vai trò của chất lượng trong cạnh tranh toàn cầu 2 2. Nhu cầu đòi hỏi cao về chất lượng của khách hàng trong thời đại ngày nay 3 3. Trình độ công nghệ trong các doanh nhgiệp Việt Nam hiên nay 6 II. một số tồn tại chủ yếu trong quản lý chất lượng ở doanh nghiệp Việt nam 1.Sự rời rạc và riêng rẽ trong quản lý ở doanh nghiệp 8 2.Con người trong quản lý chất lượng ở các doanh nghiệp Việt nam trước kia và hiện nay 3.Năng suất chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp 12 4.Chưa có sự đào tạo hợp lý cho mọi người trong tổ chức về chất lượng 13 III. những biện pháp cơ bản trong đổi mơi công tác quản ly chất lượng theo mô hình iso 9000 1.Giới thiệu hệ thống chất lượng theo ISO 9000 13 2.Con người là vấn đề quan trọng trong đổi mới quản lý chất lượng 16 3.Các biện pháp cơ bản cơ bản trong quá trình đổi mới công tác quản lý chất lượng theo mô hình ISO 9000 a. Đối với các doanh nghiệp có đủ điều kiện như con người, công nghệ, tài chính, thông tin, quản lý và chất lượng sản phẩm để áp dụng thành công ISO 9000 thì thực hiện các biện pháp sau đây : 1.Lãnh đạo có tầm quan trọng trong việc thực hiện 19 2Xây dựng nhận thức về ISO 9000 trong toàn doanh nghiệp 20 3 Khảo sát hệ thống hiện có của doanh nghiệp 21 4Tổ chức các chương trình đào tạo về chất luợng cho doanh nghiệp 22 5 Xây dựng hệ thống văn bản chất lượng trong doanh nghiệp 24 6 Phổ biến và đào tạo chương trình quản lý chất lượng 25 7.Nguồn kinh phí cho thực hiện công tác đổi mới quản lý chất lượng 25 b. Đối với các doanh nghiệp chưa có đủ điều kiện áp dụng thành công ISO 9000 thì có thể áp dụng hệ thống Q-BASE hoặc xây dựng cho mình một hệ quản lý chất lượng thích hợp hoặc tham khảo những tài liệu nước ngoài 1. Hệ thống Q-BASE 26 2. Xây dựng hệ chất lượng thích hợp cho các doanh nghiệp việt nam 26 3.Tham khảo những tài liệu quản lý chất lượng để quản lý chất lượng 27 IV. Kết luận 28 mục lục 29 Tài liệu tham khảo 32 Tài liệu tham khảo Đổi mới sản phẩm trong thời kỳ mới: Hoàng Mạnh Tuấn Chất lượng là thứ cho không : P.Crosby Quản lý chất lượng là gì: Nguyễn Quang Tuệ Quản lý chất lượng: Đặng Minh Trang Quản lý chất lượng theo ISO 9000: Nguyễn Thị Định KaiZen: IMai Bản tin cân lạc bộ chất lượng số 67, 68 … 8 . Quản lý chất lượng ở các DNNN : Nguyễn Hà Phan 9. Tạp chí tiêu chuẩn đo lường - chất lượng Năm 2000 và 2001 10. Tạp chí người tiêu dùng Năm 2001