Đề tài Các giải pháp cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở một số công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội

ty nên chưa tích cực ủng hộ vấn đề đào tạo trong công ty, nhất là khi họ bị các vấn đề tài chính chi phối thì họ thường gạt bỏ những chương trình đào tạo, không cử người đi học các chương trình được các trường, Tổng công ty tổ chức. Thu nhập của lao động trong ngành thấp, đây cũng là một trong những nguyên nhân quan trọng khiến cho lao động muốn di chuyển nhiều đặc biệt là công nhân ngành may. Từ sự biến động lao động lớn dẫn tới công tác tuyển dụng và đào tạo hàng năm liên tục nhưng đào tạo nâng cao không đáng kể dẫn đến việc người lao động tay nghề cao ít. Công ty lại không dám mạo hiểm bỏ công sức và kinh phí lâu dài cho công nhân vì họ sợ đào tạo xong những người lao động đó sẽ nghỉ việc tại công ty để làm nơi khác, công ty sẽ bị thiệt hại. Do đó, công nhân mới vào hầu hết chỉ được đào tạo để biết làm chứ không được đào tạo lâu dài và bài bản. Kinh phí đầu tư cho đào tạo còn thấp, sự hỗ trợ của UBND thành phố Hà Nội và Tổng công ty Dệt- May cho các công ty cũng còn ở mức thấp và không thường xuyên. Một số cán bộ công nhân viên còn chưa nhận thức đầy đủ về sự cần thiết phải nâng cao trình độ tay nghề nên còn thờ ơ chưa thực sự cố gắng và tận dụng những điều kiện đã có để tự học tập nâng cao trình độ của bản thân. Họ học vì mục đích khác nhiều hơn là mục đích để nâng cao trình độ, tay nghề để nhằm phục vụ tốt cho công ty. Công tác đào tạo trong các trong các công ty mang tính độc lập chưa có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các công ty với nhau khiến cho chi phí đào tạo các khoá học tăng lên. Đầu tư cho cơ sở vật chất đào tạo cũng vì thế mà nghèo nàn, lạc hậu, không quy tụ được đội ngũ giáo viên có chất lượng cao tham gia giảng dạy. Việc đánh giá, sử dụng cán bộ, công nhân sau các khoá học đào tạo còn chưa hợp lý nên không tạo được động lực khuyến khích người lao động tham gia học tập một cách tích cực. Hệ thống đào tạo chưa tạo ra được một đội ngũ có uy tín và chất lượng cao. Nên khi các công ty cử người đi đào tạo hoặc tuyển mới vào lại phải đào tạo lại một thời gian. Vì thế các công ty thường không sẵn sàng ủng hộ việc cử đi đào tạo một cách tích cực. Chương III Một số giảI pháp và kiến nghị trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho một số công ty dệt-may trên địa bàn Hà Nội. I. các giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt- May Các công Dệt- May cần tiến hành xây dựng kế hoạch đào tạo cho công ty mình từ nay đến 2005 và 2010 dựa vào chiến lược kinh doanh cụ thể của mình. Cụ thể là trên cơ sở xem xét các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh đã được đề ra các dự án đầu tư của công ty trong thời gian sắp tới, các kế hoạch mở rộng thị trường và tình hình tài chính của công ty bộ phận phụ trách đào tạo của phòng Tổ chức sẽ lập kế hoạch đào tạo cụ thể và chi tiết các bước của quá trình đào tạo và hoàn thiện một số bước sau: 1. Dự báo nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của công ty. Để làm tốt công tác dự báo nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho công ty mình trong thời gian tới những người thực hiện công tác đào tạo phát triển cần phải dựa trên những cơ sở nhất định. Có hai cơ sở quan trọng nhất mang tính quyết định đến sự chính xác của kết quả dự báo, đó là: Dự báo nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực phải dựa trên phân tích công việc của công ty trong từng bộ phận, từng nhân viên. Từ đó so sánh với dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực trong thời gian tới để phục vụ chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh. Sau khi có được bảng phân tích công việc, người dự báo cần phải có các chỉ tiêu cụ thể về kế hoạch sản xuất kinh doanh. Từ đó dựa vào bảng phân tích công việc để dự báo với số lượng nguồn nhân lực cần thiết trong thời gian tới. Dự báo nhu đào tạo nguồn nhân lực của công ty trong tương lai, ta nên chia ra 2 đối tượng như sau: + Dự báo nhu cầu đào tạo kỹ năng cho công nhân trực tiếp sản xuất . + Dự báo nhu cầu đào tạo năng lực quản lý cho cán bộ quản lý. 1.1. Dự báo nhu cầu đào tạo kĩ năng cho công nhân trực tiếp sản xuất. Trên cơ sở đánh giá quy mô và chất lượng hiện có về nguồn nhân lực của công ty mình cán bộ dự báo phải tiến hành phân loại các đối tượng hiện có, cả về cơ cấu độ tuổi, cấp bậc công nhân kỹ thuật thậm chí cả tình trạng sức khoẻ Từ các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới kết hợp với bảng phân tích công việc người dự báo phải phân tích được số lượng và cơ cấu về cấp bậc kĩ thuật của công nhân sản xuất trực tiếp. Tính số lượng công nhân giảm trong thời gian từ năm gốc (năm lập kế hoạch dự báo) đến năm tương lai (năm dự báo) là bao nhiêu trên cơ sở tính số người về hưu, hết hợp đồng, chuyển việc, mất sức Thậm chí, người dự báo cần phải tính cả những người có thể bị rơi rớt trong quá trình đào tạo. Trong quá trình lập dự báo nhu cầu đào tạo, người đảm nhiệm công việc này cần phải tính toán nhu cầu hiện tại trong các phân xưởng và tính toán chi tiết cho nhu cầu trong tương lai khi kế hoạch sản xuất kinh doanh được triển khai 1.1.1. Đối với công nhân vận hành máy dệt. Số lượng máy móc khá ổn định, việc đổi mới mua sắm hàng năm đều nằm trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Số máy bình quân do một công nhân phụ trách là hoàn toàn xác định được. Do vậy khi dự báo nhu cầu đào tạo công nhân dệt các công ty này nên áp dụng mô hình dự báo sau: Nc = *K Trong đó: + M : số máy móc thiết bị + P : số máy 1 công nhân phục vụ + K : số ca làm việc của máy móc thiết bị Ví dụ: Tại công ty dệt A nào đó có 100 máy dệt, trung bình mỗi công nhân phụ trách 2 máy và máy móc hoạt động là 3 ca. Nhu cầu công nhân đứng máy cần là: NC = = 150 người. NTSTT = Từ đó tính nhu cầu cần tuyển sinh để đào tạo thực tế trên cơ sở ước lượng tỷ lệ % rơi rớt trong quá trình đào tạo. Khi đó nhu cầu tuyển sinh thực tế cho đào tạo là: Trong đó: + NTSTT : Nhu cầu tuyển sinh thực tế + NC : Nhu cầu công nhân cần thiết sau đào tạo + r% : Tỷ lệ rơi rớt trong đào tạo ( thường được xác định theo kinh nghiệm những năm trước) Ví dụ: công ty A cần đào tạo mới 50 người cho năm sau, theo kinh nghiệm của cán bộ đào tạo dự đoán tỷ lệ rơi rớt trong quá trình đào tạo khoảng 6%. Nhu cầu tuyển sinh thực tế : người 1.1.2. Đối với công nhân may và một số nghề khác trong các công ty Dệt-May Dự báo nhu cầu đào tạo trên cơ sở: - Xác định khối lượng công việc kỳ kế hoạch (tương lai): Q1 - Xác định khối lượng công việc kỳ hiện tại: Q0 - Xác định số lượng công nhân hiện có: L0 - Xác định khả năng tăng năng suất của kỳ kế hoạch so với hiện tại: % (căn cứ vào số máy móc mới được đem vào sử dụng và tình hình tay nghề công nhân được nâng lên trong năm ) Lúc đó tính được tổng số lao động kỳ tương lai cần: Từ đó tính nhu cầu đào tạo là: LĐT = L1- L0 - LK Trong đó: + LĐT: lao động cần đào tạo cho kế hoạch + LK : lao động được bổ sung từ các nguồn khác, không qua đào tạo (như tuyển dụng mới và một số công nhân mới vừa kết thúc quá trình đào tạo trở về) Ví dụ: Tại công ty A khối lượng công việc của năm 2002 là Q0 = 2000 sản phẩm, số lượng công nhân năm 2002 là L0 = 200 người, công ty dự tính trong năm 2003 sẽ sản xuất Q1 = 2500 sản phẩm. Công ty dự tính trong năm 2003 do đổi mới máy móc thiết bị và công nhân đã được tập huấn đào tạo nên khả năng tăng năng suất trong năm 2003 là DW% = 2%. Lúc đó tổng số lao động năm 2003 cần: L1 = 2500 * 200 (100 – 2)/(2000 * 100) = 245 người. Theo dự tính của cán bộ phụ trách công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty thì lao động bổ sung từ các nguồn khác không thông qua đào tạo trong năm 2003 là 15 người. Lúc đó lao động cần thiết phải đào tạo cho năm 2003 là: LĐT = 245 – 200 – 15 = 30 người. Ngoài ra, người đảm nhận công việc dự báo cần thống kê và so sánh giữa số người của từng bậc thợ với yêu cầu hiện tại, tương lai như thế nào. Từ đó lập kế hoạch dự báo số người đào tạo cho từng loại bậc thợ như sau: Qđtj = Q * T% - Qn lj + Qđ t (j+1) Trong đó: + Qđtj : Số lượng công nhân cần được đào tạo lên bậc j của doanh nghiệp + Q : Số lượng công nhân trực tiếp sản xuất của công ty trong năm kế hoạch. + T% : Tỷ lệ % cần đáp ứng trong sản xuất của công nhân bậc j + Qnlj : Số lượng công nhân bậc j hiện có của công ty + Qđt (j + 1): Số lượng công nhân bậc j +1 cần được đào tạo trong năm kế hoạch đó (thường được đào tạo nâng cao từ thợ bậc j ). Ví dụ: Tại công ty A số lượng công nhân trực tiếp sản xuất năm 2002 là 2000 người, tỷ lệ cần đáp ứng trong năm 2003 đối với công nhân bậc 4 là 30%. Số lượng công nhân bậc 4 hiện có là 400 người. Cho biết công ty có kế hoạch đào tạo 20 người trong số công nhân bậc 4 đã có lên bậc 5 trong năm tới. Tính số lượng công nhân cần được đào tạo lên bậc 4 của công ty trong năm 2003. Số lượng công nhân cần được đào tạo lên bậc 4 của công ty là: Qđt 4 = 2000 * 30% - 400 + 20 =220 người. Như vậy người dự báo vừa tính toán được quy mô đào tạo vừa dự báo được cơ cấu đào tạo theo cấp bậc kĩ thuật một cách chính xác và đáp ứng tốt cho nhu cầu thực tế của công ty. Để có thể hoàn thành chiến lược kinh doanh của công ty và của ngành thì vấn đề đào tạo kĩ năng cho người lao động ở các doanh nghiệp hiện nay là vô cùng cần thiết và cấp bách. Tuy nhiên vấn đề đào tạo nhân lực không thể nóng vội mà đòi hỏi phải có một quá trình liên tục và lâu dài. 1.2. Dự báo nhu cầu đào tạo năng lực quản lý Người dự báo dựa vào cơ cấu tổ chức của công ty mình lập bảng phân tích công việc cho các công việc quản lý, tiến hành đánh giá chất lượng đội ngũ quản lý doanh nghiệp để tính nhu cầu cụ thể cho doanh nghiệp mình. Từ các công việc: - Xem xét sự thay đổi của cơ cấu tổ chức từng phòng ban trong tương lai và nhu cầu nhân lực cần bổ sung cho từng đơn vị phòng ban là bao nhiêu. - Tính khối lượng công việc trong tương lai mà mỗi phòng ban cần phải đảm nhiệm. Từ đó so sánh với công việc hiện tại để dự đoàn nhân lực bổ sung. - Tính toán khả năng áp dụng những phương tiện, công cụ tiên tiến và quản lý. Từ đó năng suất lao động tăng lên và có thể giảm được bao nhiêu người trong bộ máy quản lý của toàn bộ các phòng ban. - Xem xét đến cả yếu tố áp dụng máy móc kỹ thuật mới trong lao động của công nhân sản xuất trực tiếp nhằm để tính toán khả năng biến động của đối tượng quản lý. - Một công việc rất quan trọng không thế bỏ qua đó là phải đánh giá đúng năng lực thực tế của đội ngũ lao động quản lý tại các phòng ban so với yêu cầu thực tế của công việc. Thông qua đánh giá các mặt cơ bản trên từ đó người lập kế hoạch có thể tổng hợp đầy đủ lượng tăng, giảm và tổng hợp được nhu cầu đào tạo năng lực quản lý thực tế một cách chính xác. Có thể thấy rằng trong thời gian sắp tới yêu cầu của sản xuất kinh doanh sẽ được đáp ứng. Trình độ kĩ năng quản lý của các nhà quản trị sẽ là một trong những yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến sự tồn vong của doanh nghiệp. Thực tế đáng lo ngại là một số nhà quản lý thậm chí cả nhà quản trị cấp cao vẫn chưa ý thức được nguy cơ đang đến với công ty và bản thân do đó, chưa ý thức tự đào tạo chưa cao. Yêu cầu đối với cán bộ quản lý: - Có kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng, có kỹ năng quản trị tốt. - Trang bị kiến thức quản trị kinh doanh phù hợp với cơ chế thị trường - Tiếp cận với thông tin mới, được cập nhật thông tin và các kiến thức mới thường xuyên. - Mở rộng sự tiếp cận ra bên ngoài học hỏi kinh nghiệm quản lý sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường. Đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty đòi hỏi phải đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, linh hoạt, nhạy bén. Cơ cấu tổ chức phải gọn nhẹ và linh hoạt. 2. Hình thức và phương pháp đào tạo. Đối với công nhân sản xuất trực tiếp: Qua phân tích công tác đào tạo của nhóm 4 công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội và đặc thù của công nhân sản xuất trực tiếp có thể thấy rằng hình thức đào tạo thích hợp cho các công nhân bậc thấp và trung bình tại công ty là hình thức kèm cặp tại nơi làm việc. Với công nhân bậc cao các công ty nên có kế hoạch sắp xếp để đưa đi đào tạo tại các trường lớp hay các cơ sở sản xuất có kinh nghiệm. Trong công tác tổ chức kèm cặp học viên, người phụ trách đào tạo phải có sự phối hợp chặt chẽ và có sự liên đới chịu trách nhiệm đôi bên với những công nhân lành nghề, là những người trực tiếp kèm cặp học viên học nghề. Trong hình thức đào tạo này nên tổ chức một công nhân lành nghề nên hướng dẫn từ một đến 5 học viên tuỳ theo năng lực và kinh nghiệm của từng người thợ, nhằm đảm bảo chất lượng của người học. Người thợ tổ chức hướng dẫn, kèm cặp vào và giúp đỡ học viên từng bước tiếp xúc với công việc, từ quan sát đến tiếp xúc thực tế dưới sự hướng dẫn của thợ lành nghề rồi dần dần độc lập tiến hành công việc mà không cần sự chỉ dẫn của công nhân lành nghề. Khi học viên làm được công việc độc lập một cách thành thạo thì quá trình kèm cặp kết thúc. Đối với việc đào tạo đội ngũ công nhân có trình độ kĩ thuật và tay nghề cao và bồi dưỡng kiến thức nhằm đảm bảo tình hình sản xuất với các loại máy móc hiện đại thì cần phối hợp với các trường chuyên nghiệp để cử người tham gia đào tạo. Bởi vì với loại hình này mới đảm bảo được cho học viên sau đào tạo có đủ khả năng cả về kiến thức lý thuyết lẫn thực hành tốt cho yêu cầu thực tế đòi hỏi. Những yêu cầu này hình thức đào tạo kèm cặp tại công ty không thể đảm bảo được. Tất nhiên việc bố trí cơ cấu loại hình đào tạo phải được từng công ty quyết định tuỳ theo yêu cầu thực tế và kế hoạch của mình trong từng giai đoạn cụ thể. Tuy nhiên khoảng thời gian kèm cặp thường được xác định cụ thể từ trước theo dự kiến của người làm công tác đào tạo, thời gian từ 1 đến 6 tháng đối với lao động trong ngành Dệt-May, tuỳ theo từng sự phức tạp của mỗi loại công việc. Theo số liệu phỏng vấn một số công nhân may tại 3 công ty: May Thăng Long, Dệt vải công nghiệp Hà Nội, Dệt Minh Khai đã qua đào tạo cho thấy 61,22% là đào tạo thông qua hình thức kèm cặp tại phân xưởng sản xuất. Qua đó cho thấy ưu việt lớn của hình thức đào tạo này là nhanh, thạo việc và chi phí đào tạo rẻ. Ngoài ra, cần phải đưa một số hình thức đào tạo vào để bổ sung hỗ trợ những phương pháp cơ bản nhằm khích lệ tinh thần hăng say học hỏi nâng cao tay nghề của công nhân trong từng tổ sản xuất từng phân xưởng và từng công ty thông qua các hình thức như: Hàng năm tổ chức thi nâng bậc cho công nhân, trước lúc thi công nhân được tham gia đào tạo một khoá học ngắn để trang bị thêm kỹ năng và kiến thức để họ nâng cao tay nghề. Tổ chức các buổi học tập kinh nghiệm cho từng tổ lao động sản xuất và mở rộng quy mô trên toàn công ty, có sự góp mặt và nhận xét, nói chuyện của các kĩ sư, nhà quản lý trong công ty. Thường xuyên tổ chức các lớp học ngắn hạn nhằm trang bị thêm kiến thức, nhất là về lý thuyết cho đội ngũ bậc thợ cao và trung bình trong công ty thông qua những buổi giảng bài của các kỹ sư chuyên ngành có trình độ giỏi và có kinh nghiệm trong và ngoài công ty. Về lâu dài ngành Dệt- May cũng như các công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội cần có các lớp đào tạo chung cho cả ngành để đào tạo được những công nhân bậc cao và kỹ thuật viên vì nhu cầu đào tạo của ngành khá lớn. Với cán bộ quản lý: Các công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội có nhiều thuận lợi hơn các vùng khác về công tác đào tạo cán bộ quản lý vì trên địa bàn có nhiều trường đào tạo cán bộ quản lý, đào tạo về trình độ lý luận chính trị chính quy hàng đầu của cả nước. Các công ty này sẽ đưa cán bộ của mình đi đào tạo tại các cơ sở này. Hình thức đào tạo này cho phép cán bộ vừa tham gia đào tạo mà không tách khỏi công việc của công ty. Ngoài ra các công ty đưa cán bộ đặc biệt là các cán bộ cao cấp đi tu nghiệp ở nước ngoài nhằm tiếp thu kiến thức và tìm hiểu thị trường cũng như thị hiếu người tiêu dùng tại thị trường đó. Muốn vậy công ty cần khuyến khích và thúc đẩy việc học ngoại ngữ của cản bộ công nhân viên trong công ty. Công ty thường xuyên cử cán bộ có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm kèm cặp giúp đỡ cán bộ trẻ, nhất là những cán bộ có năng lực. Luân chuyển công tác để họ tiếp cận với nhiều công việc, nhiều lĩnh vực khác nhau nhằm giúp họ có một cái nhìn và kiến thức tổng hợp về các công việc có thể giúp công ty không bị thiếu hụt nhân lực trong một số trường hợp đặc biệt. Thường xuyên tổ chức các cuộc tham quan các đơn vị bạn có thành tích sản xuất kinh doanh tốt. Hình thức này cũng có thể mở rộng cho cả công nhân, xem như đây là một hình thức khen thưởng. Tăng cường đầu tư đào tạo cho đội ngũ công nhân kĩ thuật, đội ngũ thiết kế mẫu, các trưởng chuyền Cần phải đặc biệt lưu ý với đội ngũ thiết kế, tạo mẫu, cần đầu tư lớn cho công tác đào tạo đội ngũ này thông qua các chuyên gia những người cán bộ chuyên ngành giỏi, có kinh nghiệm, những cuộc thi sáng tạo mẫu trong từng công ty và trên phạm vi toàn ngành. 3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Đối với công nhân sản xuất: Đối với công nhân sản xuất trực tiếp, đối tượng đào tạo nâng bậc là những công nhân qua đánh giá theo tiêu chuẩn đặt ra từ trước là người có tay nghề khá giỏi. Còn các bậc thấp hơn, đối tượng đào tạo sẽ lấy điểm từ hạng trên xuống. Tuy nhiên một yêu cầu đặt ra là công tác đánh giá phải đạt yêu cầu thì mới là cơ sở cho việc xếp hạng. Tất cả các công nhân sản xuất đều có được khả năng tham gia đào tạo. Đối với những công nhân sẽ được đưa đi đào tạo ở các trường chuyên nghiệp hoặc những cơ sở đào tạo tốt ngoài công ty cần phải được lựa chọn nghiêm ngặt và cân nhắc, phải đạt được các yêu cầu như: sự gắn bó với tổ chức, có tinh thần hăng say học hỏi và tinh thần lao động tốt, trình độ kĩ năng và khả năng nhận thức, tuổi tác Đối với cán bộ quản lý: Công ty dựa vào hồ sơ nhân viên và sơ đồ dự trữ cán bộ quản lý để xem xét năng lực về mọi mặt, tuổi tác và các yếu tố tiến hành cho điểm theo các yếu tố tuỳ thuộc nội dung cần đào tạo và xem xét cử người đi học. 4. Thời gian đào tạo. Đối với công nhân sản xuất trực tiếp: Thời gian tổ chức đào tạo theo phương pháp kèm cặp tại chỗ là thời điểm trái vụ, đơn đặt hàng ít. Thông thường trong những khoảng thời gian này công nhân có thể nghỉ làm hoặc đi làm một cách chống đối, không liên tục và hưởng lương 70% lương trong thời gian ngừng việc, trong quá trình đào tạo công nhân cũng đồng thời tạo ra sản phẩm. Quá trình đào tạo như sau: Người hướng dẫn là những công nhân có tay nghề cao (bậc 4 trở lên) hoặc đội ngũ cán bộ kỹ thuật viên của công ty. Những người có tay nghề cao am hiểu kỹ thuật dệt, am hiểu công việc và có kinh nghiệm trong truyền đạt kiến thức. Tuỳ khả năng chuyên môn mà mỗi người sẽ hướng dẫn tối đa 7 công nhân ở bậc thấp: Bước 1: Giải thích cho công nhân toàn bộ công việc mà họ phải làm theo bảng phân tích công việc. Bước 2: Người hướng dẫn thao tác mẫu, cách thực hiện thử mỗi công đoạn đào tạo công nhân làm thử bấm giờ từ đó xác định tốc độ làm việc cơ bản của mỗi người. Bước 3: Người hướng dẫn để cho công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến tốc độ nhanh dần, hướng dẫn công nhân bỏ những công đoạn thừa trong quá trình làm việc. Công nhân sẽ được hướng dẫn làm thành thục công đoạn mà họ sẽ phụ trách sau này. Bước 4: Nếu người hướng dẫn thấy công nhân mắc những sai sót gì thì phải hướng dẫn cho họ cách khắc phục và thực hiện công việc một cách tốt hơn. Khi hướng dẫn phải chú ý các thông số kỹ thật những lỗi mà công nhân thường mắc phải. Công nhân sẽ được giao định mức sản phẩm phải hoàn thành trong thời gian quy định. Bước 5: Để công nhân tự thực hiện công việc, người hướng dẫn nhanh chóng phát hiện ra lỗi của công nhân trong khi làm việc, hướng dẫn họ làm tốt hơn, khuyến khích công nhân cho đến khi họ đạt được các tiêu chuẩn về số lượng, chất lượng Đối với công nhân đưa đi đào tạo ở các trường lớp, công ty sẽ dành thời gian phù hợp nhưng cố gắng gửi họ đi trong thời gian công việc nhàn rỗi. Trong quá trình đào tạo dù bằng hình thức nào yêu cầu các giảng viên nhắc nhở, củng cố lại kiến thức của công nhân và nhấn mạnh cho họ những nguyên lý cơ bản nhất cần phải biết về ngành dệt hoặc may. Qua thời gian đào tạo công nhân nào đạt được yêu cầu sẽ bố trí vào dây chuyền sản xuất chính. Trong thời gian công nhân nghỉ giải lao công ty có thể dùng các phương tiện nghe nhìn phát các chương trình đào tạo kỹ thuật may cho công nhân. Đối với cán bộ quản lý: Công ty đưa đi đào tạo ở các trường chính quy theo thời gian của các trường tạo điều kiện về thời gian để cán bộ đi học. Ngoài ra công ty khuyến khích cán bộ tự đi học thêm ngoài giờ nhất là các khoá đào tạo về ngoại ngữ, vi tính, có chế độ động viên khuyến khích hợp lý. Với phương pháp kèm cặp được tiến hành thường xuyên trong quá trình làm việc, luân chuyển công tác sau một thời gian thích hợp để cán bộ quản lý nắm được nhiều lĩnh vực khác nhau. 5. Đầu tư cho cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy và đội ngũ giáo viên. 5.1. Đội ngũ giáo viên: Là những người đóng vai trò quan trọng nhất trong quá trình đào tạo có ảnh hưởng lớn nhất đến chất lượng học tập của học sinh học nghề, do vậy mỗi công ty cần phải có đội ngũ giáo viên hùng hậu và chất lượng tốt. Thứ nhất: Mỗi công ty cần xây dựng đội ngũ giáo viên đủ về số lượng và chất lượng tốt thông qua việc tuyển chọn những giáo viên đã tôt nghiệp các trường sư phạm kỹ thuật về công nghệ Dệt- May, gửi đi đào tạo nâng cao tại các trường chuyên nghiệp một số giáo viên để nâng cao và bổ sung kiến thức mới cho giáo viên. Thứ hai: Tạo mọi điều kiện về vật chất và kỹ thuật để giáo viên có điều kiện tốt nhất để nâng cao trình độ và nghiệp vụ sư phạm của họ. Thứ ba: Cần phải có những chính sách ưu đãi cho giáo viên, đảm bảo thu nhập để họ yên tâm trong công tác phục vụ giảng dạy. Thứ tư: Công ty cần những chính sách tốt trong đào tạo để khuyến khích lực lượng kỹ sư giỏi trong ngành tham gia tích cực trong công tác giảng dạy. Các công việc này đòi hỏi phải được tiến hành tích cực và đồng bộ để công tác giảng dạy đạt hiệu quả cao nhất. 5.2 Cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy Chất lượng của học sinh học nghề phụ thuộc rất lớn vào điều kiện của trường lớp và các dụng cụ phục vụ học tập của họ. điều kiện về cơ sở vật chất không chỉ ảnh hưỏng đến chất lượng học tập một cách trực tiếp thông qua việc phục vụ cho quá trình thực hành và phục vụ cho giảng dạy của giáo viên mà nó còn ảnh hưởng một cách gián tiếp đến chất lượng học tập đó là gây tâm lý chán nản, không tạo ra động lực để học sinh hăng hái học việc. Do vậy cơ sở vật chất cho giảng dạy là một yếu tố quan trọng trong công tác đào tạo học sinh học việc nên nó phải được đầu tư, nâng cấp thoả đáng. Thứ nhất: Đầu tư xây dựng các lớp riêng tách rời sản xuất phục vụ cho công tác học tập lý thuyết của học sinh học nghề. Nếu có điều kiện xây dựng thêm các phòng thực hành riêng cho học sinh. Một số công ty đã có lớp riêng cần đầu tư để nâng cấp lại lớp học để môi trường sư phạm có sự khang trang và phù hợp với mỹ quan của lớp học. Thứ hai: Đầu tư mới và nâng cấp những máy móc, thiết bị phục vụ cho công tác thực hành của học sinh học nghề nhằm cho học sinh tiếp cận được với công nghệ mới, đồng thời có đủ máy móc phục vụ đầy đủ cho học sinh đặc biệt là với học sinh tham gia học việc trong ngành dệt. Thứ ba: Cần đầu tư mua sắm các công cụ, dụng cụ, phục vụ cho công tác giảng dạy của giáo viên. Từ đó giáo viên có điều kiện và phương tiện để truyền đạt kiến thức. Qua điều tra thực tế tại một số công ty Dệt- May cho thấy chỉ có 58,16% số người được hỏi về tình hình trang thiết bị phục vụ cho đào tạo là hài lòng còn 41,84% số người được hỏi không hài lòng. Do vậy các công ty cần phải có những chính sách đồng bộ nhằm đầu tư cho trang thiết bị phục vụ giảng dạy để nâng cao chất lượng của học viên sau đào tạo Thứ tư: Công tác hành chính phục vụ cho quá trình dạy và học phải được quan tâm đúng mức để tạo ra điều kiện tốt nhất cho công tác giảng dạy. 6. Tăng cường kiểm tra đánh giá chất lượng đào tạo. Mỗi chương trình đào tạo cần phải xây dựng được tốt công tác kiểm tra và đánh giá chất lượng của quá trình đào tạo cho nó. Vì đó là công việc sẽ ảnh hưởng khá lớn đến chất lượng dạy và học của giáo viên và học viên. Do vậy công việc này mỗi công ty phải dựa vào đặc thù công việc, đối tượng học sinh mà xây dựng chương trình cho việc kiểm tra và đánh giá riêng, song nó có hai công việc cơ bản là: xây dựng các tiêu thứcvới các chỉ tiêu đánh giá và cách thức tiến hành kiểm tra đánh giá. Thứ nhất: Mỗi công ty cần phải giao cho bộ phận phụ trách công tác tuyển chọn và đào tạo phải xây dựng được các tiêu thức cùng với các chỉ tiêu đánh giá công tác đào tạo. Yêu cầu của công việc này là: Các chỉ tiêu đánh giá phải đặc trưng của công việc mà người học nghề học,các tiêu thức càng có khả năng lượng hoá được càng cao thì càng tốt. Đi cùng các tiêu thức cần phải kèm theo các chỉ tiêu tương ứng. Một yêu cầu lớn là những người phụ trách công việc đào tạo cần phải xác định chính xác các mức chỉ tiêu các mức chỉ tiêu phải làm sao vừa phản ánh được sự khuyến khích vừa tạo được sự cố gắng cho học sinh: giỏi, khá, trung bình, yếu, kém Ngoài ra có thể thêm các tiêu thức đánh giá khác: tư cách đạo đức Thứ hai: Cách thức tiến hành kiểm tra, đánh giá chất lượng đào tạo quan trọng không kém việc xây dựng tiêu thức đánh giá. Công việc này bao gồm: đội ngũ nhân viên, thời gian kiểm tra đánh giá yêu cầu những người làm công việc này phải nghiêm túc và công bằng, những giáo viên giảng dạy không tách rời đội ngũ này. Công việc kiểm tra phải được tiến hành thường xuyên định kỳ. Cuối khoá đào tạo phải được đánh giá và kiểm tra chất lượng học sinh học nghề một cách khoa học. Những công việc này không được tách rời với thành tích và lợi ích của các giáo viên tham gia giảng dạy. Qua công tác đánh giá chất lượng học sinh học nghề cuối các khoá học phải có sự đánh gia công tác giảng dạy của giáo viên. Nên có chế độ khen thưởng phù hợp cho những giáo viên đào tạo được những khoá học sinh có chất lượng tốt. Sau khi bố trí những người lao động đã qua đào tạo xuống các phân xưởng để theo dõi khả năng thực hành trong công việc của họ. Những người quản lý công tác đào tạo nên lập hệ thống bảng hỏi dành cho các đối tượng sử dụng lao động qua đào tạo và bản thân những người được đào tạo và cả những người quan tâm đến chương trình đào tạo công ty mình để đánh giá cụ thể hơn chất lượng đào tạo. Thực tế qua điều tra chỉ có 58,16% số người có ý kiến hài lòng còn 41,84% số người không hài lòng, chứng tỏ công tác kiểm tra đánh giá chưa được đáp ứng được yêu cầu thực tế đặt ra . Công ty thường xuyên thống kê trình độ tay nghề bình quân các kết quả đào tạo và thông báo cho công nhân và cán bộ biết, thông báo kết quả của những người vừa qua đào tạo, đồng thời nêu lên các chỉ tiêu về trình độ trong những năm tới. Các công việc trên cần phải được tiến hành thường xuyên và nghiêm túc nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo cán bộ và công nhân để đáp ứng tốt yêu cầu nhân lực đang đặt ra . 7. Sử dụng lao động sau đào tạọ tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội. Các công ty Dệt- May trên địa bàn thành phố Hà Nội cần phải quan tâm hơn nữa tới công tác bố trí, sử dụng lao động sau khi đào tạo xong. Đây là công việc quan trọng và khá “nhạy cảm” trong vấn đề quản trị nhân lực của các công ty. Nếu bố trí một cách khoa học, đúng người đúng việc vừa phát huy được năng lực của cá nhân người lao động sau khi đã đào tạo xong, vừa khuyến khích được tinh thần và ý thức làm việc của những người lao động khác khi có nhu cầu muốn dược tham gia đào tạo. Như vậy không những hiệu quả của công tác đào tạo được nâng cao mà còn mang lại nhiều lợi ích lớn lao khác . Trước hết phải có giải pháp căn bản để khắc phục tình trạng biến động lớn hàng năm tại các công ty Dệt- May. Nếu tình trạng này được khắc phục thì công tác bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo sẽ có điều kiện thận lợi nhằm bố trí khoa học và đạt hiệu quả cao, muốn vậy: + Các công ty cần phải có những chính sách quan tâm thiết thực đến đời sống của người lao động, đặc biệt là đội ngũ công nhân, nhằm giúp đỡ họ giải toả bớt những khó khăn trong cuộc sống như chính sách BHXH, phụ cấp làm ca đêm, thêm giờ ... + Cải thiện tình hình sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh tế. Từ đó nâng cao thu nhập cho người lao động giúp họ cải thiện và nâng cao mức sống cá nhân và gia đình họ qua đó ổn định tình hình công tác của người lao động. + Các công ty Dệt- May cần phải có những biện pháp để cải thiện và nâng cao điều kiện lao động cho công nhân. Điều kiện về phụ cấp ăn ca, điều kiện về vệ sinh an toàn lao động... nhằm cải thiện môi trường làm việc và bảo vệ sức khoẻ cho công nhân. + Tăng cường các giải pháp về động viên kích thích tinh thần cho người lao động nhằm giúp cho họ có sự gắn bó với công ty như: đẩy mạnh các hoạt động sinh hoạt tập thể (các phong trào văn nghệ, thể thao) + Đối với những lao động nữ ngoại tỉnh, công ty cần có những hỗ trợ kịp thời trong những trường hợp rủi ro, ốm đau, tai nạn. Bên cạnh đó, tạo điều kiện thuận lợi khi họ lập gia đình ví dụ như giúp tổ chức hôn lễ, và bố trí chỗ ở tạm thời Trên đây là những biện pháp căn bản nhằm cải thiện đời sống cho người lao động trong các công ty Dệt- May để góp phần hạn chế mức biến động lao động hàng năm. Muốn công tác bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo đạt kết quả cao mỗi công ty cần phải có những kế hoạch và chính sách cụ thể, thiết thực đối với người lao động trong công tác này. Đi cùng với những biện pháp khắc phục tình trạng biến động lao động tại các công ty Dệt- May này. Cần phải tiến hành đồng thời chấn chỉnh và làm tốt công tác dự báo và lập kế hoạch cho việc đào tạo một cách và phát triển nguồn nhân lực. Từ đó các công ty mới có điều kiện bố trí lao động phù hợp. Đối với lao động quản lý sau đào tạo : + Cần phải bố trí công việc đúng hoặc tương tự với chuyên ngành mà họ đã được đào tạo, tối kỵ nhất là khi điều kiện này không được đáp ứng. + Công việc và vị trí được giao phải thực sự phù hợp với năng lực và tính cách, sở trường của từng cá nhân. + Đi kèm với những yêu cầu trên là những khuyến khích về chế độ lương, thưởng và những đãi ngộ khác khi họ hoàn thành tốt công việc. Đối với công nhân sản xuất : + Bố trí vào làm công việc phù hợp với nghề đã đào tạo + Mức độ đòi hỏi của công việc phải có tính chất nâng cao dần theo thời gian công tác để nhằm không ngừng nâng cao và phát huy khả năng và trình độ của công nhân . + Tiền lương và những khoản khác phải thực sự phù hợp với khả năng và sự cống hiến của từng người... Trên đây là một trong những yêu cầu căn bản cần hoàn thiện về việc sử dụng lao động sau đào tạo tại một số công ty Dệt-May trên địa bàn thành phố Hà Nội. Tuy nhiên bên cạnh những biện pháp trực tiếp được thực hiện trong công tác đào tạo đối với người lao động mỗi công ty cần phải có cách làm riêng để khuyến khích người lao động có ý thức không ngừng nâng cao kiến thức nghề nghiệp và ý thức tự đào tạo chính mình. Mỗi công ty cần có cách làm riêng tuỳ thuộc vào đặc điểm và điều kiện cụ thể của công ty mình . II. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo phát nguồn nhân lực ở một số công ty Dệt- May 1. Đối với Bộ Giáo dục và đào tạo Qua mỗi thời kỳ, Bộ Giáo dục và Đào tạo cần có những chính sách phù hợp với điều kiện mới đặc biệt là nhu cầu của thị trường lao động, của các công ty. Trong những năm gần đây nhu cầu từ thị trường lao động đang cần một lượng lớn công nhân kỹ thuật có trình độ, tốt nghiệp từ các trường dạy nghề, trung học chuyên nghiệp nhưng chưa được đáp ứng. Trong đó ngành Dệt- May là một ngành có nhu cầu đó rất cao. Ngoài nhu cầu về công nhân kỹ thuật các công ty Dệt- May đang rất cần đội ngũ kỹ sư công nghệ và đặc biệt là đội ngũ thiết kế tạo mẫu nhưng các trường chuyên nghiệp lại chỉ đáp ứng được một phần rất nhỏ nguyện vọng đó. Thực trạng là tại các trường chuyên nghiệp có đào tạo kỹ sư công nghệ dệt-may hàng năm tuyển được rất ít học sinh theo học, cụ thể như khoa công nghệ dệt trường ĐH Bách Khoa Hà Nội hàng năm tuyển rất ít sinh viên, những năm 96, 97 số lượng sinh viên theo học chỉ dưới 20 người. Về phía học sinh, tâm lý chỉ thích đi học các trường đại học mà không thích các trường trung học chuyên nghiệp và dạy nghề nên hệ thống đào tạo của Việt Nam đang rất mất cân đối về cơ cấu. ở Việt Nam hiện nay tỷ lệ về đội ngũ lao động có chuyên môn kỹ thuật cao theo bậc Đại học/Trung học chuyên nghiệp/ Công nhân kỹ thuật là 1/ 1,75/ 2,3 (theo GS .TS. Hoàng Đức Nhuận). Trong khi đó ở các nước đang phát triển tỷ lệ đó là 1/ 4/ 10 Theo thống kê của Bộ Giáo dục và Đào tạo, trong 10 năm từ 1986 đến 1996 số lượng tuyển sinh học nghề chính quy giảm 35%, giáo viên dạy nghề giảm 31%, số các trường dạy nghề giảm 41%. Có trường số sinh viên đại học các hệ gấp từ 2 đến 6 lần sinh viên chính quy của trường (theo Th.s Nguyễn Văn Tố- Hiệu trưởng trường SPKT Xây dựng, Bộ Xây dựng) Đứng trước tình hình đó Bộ Giáo dục và Đào tạo phải có những chính sách điều chỉnh kịp thời để tăng số trường trung học chuyên nghiệp, dạy nghề tăng lên, tăng số lượng học sinh tham gia học nghề và đội ngũ giáo viên dạy nghề. Để làm được điều đó ngoài những chính sách điều chỉnh, hỗ trợ các trường thì Bộ Giáo dục và Đào tạo cần có những biện pháp tuyên truyền đối với những người dân, đặc biệt là đối với những học sinh trung học tránh lối nghĩ “sính” đại học. Cần có những chính sách hỗ trợ các trường đào tạo nguồn nhân lực cho ngành Dệt-May như khoa công nghệ Dệt-May của trường đại học BKHN, các khoa thời trang, thiết kế tạo mẫu... ở các trường đại học Mỹ Thuật, đại học Mở cả về chất xám lẫn cơ sở vật chất để tạo ra một đội ngũ lao động có trình độ cao mà hiện nay vốn đang rất thiếu. 2. Đối với Tổng Công Ty Dệt- May Việt Nam. Tổng Công Ty Dệt- May Việt Nam quản lý nguồn nhân lực của ngành Dệt-May thông qua các công ty Dệt-May thành viên, do đó Tổng công ty Dệt- May hiểu rõ về trình độ chuyên môn, cấp bậc kỹ thuật của công nhân. Hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực còn thể hiển ở chất lượng sản phẩm, chủng loại sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận của từng công ty. Những chiến lược kinh tế của ngành Dệt-May xuất phát từ định hướng của Tổng công ty Dệt-May Việt Nam. Muốn nguồn nhân lực của ngành Dệt- May theo kịp những bước tiến mới trong sản xuất kinh doanh của mình thì tổng công ty nên chủ động trong đào tạo nguồn nhân lực của mình ở một số khâu, nhằm giảm bớt sự phụ thuộc vào thị trường lao động. Tuy tổng công ty Dệt- May Việt Nam có những khóa đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động cho các công ty thành viên của mình song không nhiều và mỗi công ty chỉ được phép cử rất ít người tham gia khóa học. Hơn nữa, thời gian để các công ty chuẩn bị cho công tác chọn người cũng như bố trí một số công tác khác là rất hạn hẹp nên hiệu quả đào tạo có phần bị hạn chế nhiều. Để chủ động hơn trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình và cho các công ty thành viên trong quá trình tổ chức đào tạo và bố trí nhân lực cho đào tạo được tốt hơn tổng công ty Dệt-May cần phải mở rộng ban phụ trách về công tác đào tạo của mình, đầu tư thêm cho cơ sở vật chất phục vụ công tác giảng dạy và cần có liên hệ chặt chẽ hơn nữa với các công ty thành viên, kế hoạch đào tạo cần báo sớm cho các công ty thành để họ có đủ thời gian chuẩn bị và bố trí. Đội ngũ giáo viên chuyên gia cần phải được bổ sung. Từ đó mở những khóa đào tạo một cách thường xuyên hơn và quy mô lớn hơn. Bên cạnh việc đào tạo những lớp công nhân kỹ thuật cao cho các công ty thành viên cần phải tổ chức các lớp đào tạo cán bộ quản lý, đặc biệt là đội ngũ thiết kế tạo mẫu, đây là khâu mà ngành Dệt- May của Việt Nam đang yếu kém hơn một số nước xuất khẩu hàng Dệt-May rất nhiều. Cách làm này sẽ mang lại kết quả lớn vì thu hút được nhiều chuyên gia, giáo viên giỏi trong ngành tham gia giảng dạy, hơn nữa chi phí đào tạo sẽ thấp hơn (tính trong phạm vi toàn ngành Dệt- May) so vối mỗi công ty thành viên tự tổ chức đào tạo riêng. Muốn làm được tốt công việc trên, ngoài những khâu tổ chức và quản lý, một vấn đề vô cùng quan trọng đó là kinh phí đào tạo. Tổng công ty Dệt-May có thể huy động nguồn kinh phí này từ các công ty thành viên, nếu tổ chức quản lý tốt thì tổng chi phí mà các công ty thành viên đóng góp sẽ thấp hơn nhiều so với tổng kinh phí mà mỗi công ty tự bỏ ra để đào tạo riêng tại công ty mình. Làm được như vậy thì ngành Dệt-May nói chung và các công ty Dệt- May nói riêng luôn luôn chủ động trước những kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh kể cả trong trường hợp có sự thay đổi. Những yêu cầu về nguồn nhân lực khi thực tế đòi hỏi sẽ được đáp ứng tốt, giảm bớt sự phụ thuộc vào thị trường lao động. Ngoài sự cải thiện trong công tác đào tạo của mình tổng công ty Dệt-May Việt Nam cần có nhiều biện pháp khác để khuyến khích người lao động trong toàn ngành luôn luôn hăng hái, tích cực tham gia sản xuất, tự đào tạo và tự nâng cao tay nghề. Hàng năm công ty mở những đợt thi đua từ cấp cơ sở tới toàn ngành như: hội thi cán bộ quản lý giỏi, các cuộc thi sáng tạo thiết kế mẫu và thời trang, lao động giỏi toàn ngành trong công nhân trực tiếp sản xuất. Kèm theo đó là những hình thức khen thưởng kịp thời xứng đáng để kịp thời động viên, khích lệ người lao động phát huy những thành tích tốt của mình. Bên cạnh đó phải phát động các cuộc thi đua sản xuất giỏi, phải chỉ đạo các công ty thành viên xây dựng được các tổ đội sản xuất mẫu, phải luôn đi đầu trong phong trào sản xuất, lao động sáng tạo. Các hình thức sinh hoạt tập thể như: văn nghệ, thể thao được tổ chức thường xuyên hơn. 3. Đối với một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội. Bên cạnh những giải pháp về đào tạo tại mỗi công ty và các khóa đào tạo tại Tổng công ty Dệt-May Việt Nam. Để chủ động với sự thay đổi của dây chuyền công nghệ và tình hình sản xuất kinh doanh của mình. Tự thân mỗi công ty cần phải có những cách làm riêng trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của mình. Một trong những cách làm riêng và hiệu quả đó là mỗi công ty cần phải mối liên hệ chặt chẽ với các trường chuyên nghiệp. Hãy áp dụng luật cung- cầu vào vấn đề đào tạo, theo cách này các công ty có nhu cầu đào tạo sẽ kết hợp với các trường bằng các hợp đồng đào tạo thông qua hình thức “đơn đặt hàng”. Công ty sẽ có được đội ngũ lao động dảm bảo về số lượng cũng như chất lượng mà mình mong muốn, ngược lại học sinh các trường học song đều tìm được việc làm tại các công ty theo đúng ngành đã học , từ đó hiệu quả kinh tế của công ty sẽ được nâng cao lên rất nhiều .Tuy nhiên khi tiến hành đào tạo theo hinh thức này các công ty cần có nhưng quy định cũng như những yêu cầu cụ thể như về số lượng, chất lượng , thời gian kết thúc hợp đồng đào tạo và chuyển giao lao động sau đào tạo. Đồng thời có những hình thức kiểm tra đánh giá chất lượng lao động sau đào tạo thật tốt . Cách làm này đã được áp dụng ở một số nước phát triển và một số nước khác, trong ngành Dệt-May Hàn Quốc là một nước điển hình sử dụng cách làm này và họ đã gặt hái được nhiều thành công lớn trong vấn đề cung cấp cũng như đáp ứng nhân lực trong nghành Dệt-May. Nước ta một số doanh nghiệp ở TPHCM đã và đang áp dụng hình thức này từ một vài năm trở lại đây và có kết quả tốt.Tại Hà Nội, hình thức này đã bắt đầu được thực hiện , trong đó có một số công ty Dệt-May và đang cho kết quả rất khả quan . Một yêu cầu đặt ra hết sức cần thiết đối với các công ty Dệt- May trên địa bàn thành phố Hà Nội trong công tác đào tạo nguồn nhân lực là phải có những giải pháp và chính sách kích thích những học viên và những người lao động không ngừng học hỏi , trau dồi kinh nghiệm, kiến thức và tự đào tạo là cái cơ bản để nâng cao trình độ và tay nghề của người lao động . Hi vọng trong tương lai không xa, khi các trường dạy nghề mở rộng và đổi mới phương pháp giảng dạy, các công ty Dệt-May cần được đáp ứng một lực lượng lao động to lớn thì hình thức đào tạo này sẽ đóng góp không nhỏ vào sự thành công trong vấn đề đào tạo nhân lực cho nghành Dệt-May của nước ta. Kết luận Luận văn khẳng định lại một lần nữa rằng: đào tạo phát triển nguồn nhân lực luôn là nhiệm vụ chiến lược của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp trong mọi thời đại. Toàn bộ luận văn chủ yếu tập trung làm rõ hai vấn đề đó là cơ sở lý luận về đào tạo phát triển nguồn nhân lực và thực tiễn của công tác này ở một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội . Thứ nhất: Luận văn đã khẳng định lại những căn cứ và trình tự khoa học về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong các công ty Dệt-May, về xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực và một số hoạt động cần thiết trong công tác đào tạo. Thứ hai : Trên cơ sở tìm hiểu và khảo sát một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội luận văn đã nêu lên thực trạng chung về tình hình sản xuất kinh doanh, thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở một số công ty này. Một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội trong những năm gần đây đã khá ổn định về tinh hình sản xuất kinh doanh, năng suất lao động hàng năm của người lao động được tăng lên đều đặn, giá trị sản lượng tăng hàng năm trên 10%. Kim ngạch xuất khẩu hàng năm của các công ty này nói chung là gia tăng, tiêu biểu là công ty may Thăng Long và công ty may Chiến Thắng. Nguồn nhân lực trong ngành dệt ở các công ty phát triển khá ổn định, cấp bậc công nhân bình quân cao hơn hẳn ngành may. Thu nhập bình quân của người lao động hàng năm trong các công ty này đều tăng trong đó đáng kể nhất là ở công ty may Chiến Thắng, năm 2002 đạt trên 900.000 đồng /người / tháng . Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã đạt được một số mặt nhất định, cấp bậc công nhân bình quân hàng năm tăng lên, số cán bộ quản lý tốt nghiệp đại học và cao đẳng tại các trường chính quy ngày càng chiếm tỷ lệ cao hơn trong tổng số cán bộ quản lý công ty. Hàng năm các công ty này đều tiến hành các khóa đào tạo ngắn hạn cho công nhân bổ sung. Bên cạnh những mặt tích cực mà các công ty đó đã làm được, trong công tác đào tạo nguồn nhân lực còn rất nhiều tồn tại và hạn chế. Hàng năm công tác đào tạo được tiến hành song qui mô nhỏ, chủ yếu là đào tạo mới và mang tính chất đào tạo nghề cơ bản mà không có hình thức đào tạo nâng cao. Số lương cán bộ, công nhân được cử đi đào tạo ở các trường chiếm tỷ lệ rất nhỏ. Nhất là công việc xây dựng kế hoạch đào tạo và cỏ sở vật chất cho đào tạo còn rất hạn chế. Do vậy công nhân kỹ thuật cao còn ít, cấp bậc công nhân trong ngành may rất thấp, hình thức đào tạo còn nghèo nàn chủ yếu là kèm cặp tại chỗ. Từ thực tế đó của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội kết hợp với các mục tiêu, chiến lược kinh tế của toàn ngành Dệt-May và các công ty này. Luận văn đã nêu ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm khắc phục và hoàn thiện một số mặt hạn chế về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh đó nếu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt-May này được tập thể lãnh đạo các công ty quan tâm và đầu tư đúng mức, công tác đào tạo mới và đào tạo lại được hoàn thiện hơn sẽ đóng góp vào việc cung cấp một đội ngũ lao động có chất lượng cao, một số công ty Dệt-May này ngày càng sản xuất những mặt hàng có giá trị cao, chất lượng tốt đảm bảo sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường Dệt-May khu vực và thế giới, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và hoàn thành mục tiêu chung của tổng công ty Dệt-May, cụ thể là chiến lược tăng tốc phát triển ngành Dệt-May Việt Nam đến 2010. Phụ lục 1: Phiếu phỏng vấn về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số Công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội Nội dung: Ngày phỏng vấn: Tên người được phỏng vấn: Tên công ty: Công việc của người được phỏng vấn: Những thông tin khác: 1. Giới tính: Nam ˆ Nữ ˆ 2. Trình độ học vấn: ˆ Chưa tốt nghiệp tiểu học ˆ Đã qua đào tạo sơ cấp ˆ Đã tốt nghiệp THCS ˆ Cao đẳng, Đại học ˆ Đã tốt nghiệp PTTH ˆ Trên Đại học 3. Trình độ chuyên môn, kỹ thuật của người lao động: a. Lao động quản lý: ˆ Chuyên viên ˆ Từ Phó phòng trở lên ˆ Nhân viên điều hành b. Công nhân sản xuất ˆ Bậc 1 và 2 ˆ Bậc 5 ˆ Bậc 3 ˆ Bậc 6 ˆ Bậc 4 ˆ Bậc 7 4. Mức độ hoàn thành công việc so với tiêu chuẩn định mức (trước đào tạo) a. Lao động quản lý b. Công nhân sản xuất ˆ < 50% ˆ < 60% ˆ 50 - 70% ˆ 60 -70 % ˆ 70 -90 % ˆ 70 - 80% ˆ > 90% ˆ 80 -90% ˆ > 90% 5. Đã được tham gia đào tạo chưa: ˆ Chưa ˆ Đã (Nếu chưa tham gia đào tạo thì không phải trả lời các câu hỏi tiếp theo) Hình thức đào tạo: a. Lao động quản lý b. Công nhân sản xuất ˆ Kèm cặp ˆ Kèm cặp tại phân xưởng ˆ Tại trường TNCN ˆ Học tại lớp của Công ty ˆ Cao đẳng, Đại học ˆ Học tại Trường chuyên nghiệp 6. Nguyện vọng được đào tạo; ˆ Có ˆ Không 7. Những khó khăn khi tham gia đào tạo: ˆ Về thời gian ˆ Không có cơ hội ˆ Khả năng tài chính ˆ Khả năng tiếp thu ˆ Lý do khác 8. Khi đào tạo có được Công ty hỗ trợ kinh phí không? ˆ Có ˆ Không 9. Mức độ hỗ trợ đào tạo: ˆ 100% học phí ˆ 60- 80% học phí ˆ 50% học phí ˆ Không được hỗ trợ 10. Có thường xuyên được kiểm tra, đánh giá chất lượng đào tạo không? ˆ Có ˆ Không 11. Thời gian đào tạo: a. Lao động quản lý b. Công nhân sản xuất ˆ Dưới 1 thá ng ˆ Dưới 1 tháng ˆ 6 tháng - 12 tháng ˆ 1 - 3 tháng ˆ 2 năm ˆ 3 - 6 tháng ˆ 2 năm ˆ 1 năm ˆ Trên 1 năm 12. Anh chị có hài lòng với kết quả đào tạo không? ˆ Có ˆ Không 13. Anh chị có hài lòng với trang thiết bị được cung cấp trong quá trình đào tạo không? ˆ Không ˆ Có 14. Mức độ hoàn thành công việc sau đào tạo so với tiêu chuẩn công việc: a. Lao động quản lý b. Công nhân sản xuất ˆ > 50% ˆ < 60% ˆ 60 - 70 % ˆ 60 - 70% ˆ 70 - 90% ˆ 70 - 80% ˆ > 90% ˆ 80 - 90% ˆ > 90% Xin chân thành cảm ơn Anh (chị) đã giúp đỡ tôi hoàn thành phiếu phỏng vấn này ! Phụ lục 2: Bảng tổng kết phiếu phỏng vấn (100 công nhân may ở một số công ty trên địa bàn Hà Nội ) đơn vị :người Stt Câu hỏi Số người Tỷ lệ % Stt Câu hỏi Số người Tỷ lệ % 1 Giới tính - Nam - Nữ 0 100 0 100 8 Hình thức đào tạo -kèm cặp tai PX -tại lớp học của CT -Trường chuyên nghiệp 60 25 13 61,22 25,51 13,26 2 Trình độ học vấn -Tốt nghiệp THCS -Tốt nghiệp PTTH -Tốt nghiệp sơ cấp 37 50 13 37 50 13 9 Khó khăn khi tham gia ĐT -Thời gian –Khả năng tài chính -Khác 24 60 14 24,49 61,22 14,28 3 Cấp bậc công nhân -Bậc 1&2 -Bậc 3 -Bậc4 62 26 12 62 26 12 10 Thời gian đào tạo - Từ 1-3 tháng -Từ 3-6 tháng -Từ 1 năm trở lên 65 20 13 66,32 20,41 13,27 4 Mức độ hoàn thành Cvso với ĐM (trước ĐT) - <60% - 60-70% - 70-80% - 80-90% ->90% 6 30 40 16 8 6 30 40 16 8 11 Mức độ hoànn thành CV sau ĐT so với ĐM - < 60% - 60-70% - 70-80% - >90% - 21 23 54 - 21,43 23,47 55,10 5 Mức hỗ trợ đào tạo - 50% - >50% - 0% 7 40 51 7,14 40,8 52,04 12 Tình hình kiểm tra đào tạo - Thường xuyên - Không thường xuyên 57 41 58,16 41,84 6 Trang thiết bị phục vụ cho đào tạo -Số người hài lòng -Số người không hài lòng 57 41 58,16 41,84 13 Số người đã tham gia ĐT - Đã qua đào tạo -Chưa qua đào tạo 98 2 98 2 7 Sự haih lòng với kết quả đào tạo Có Không 57 41 58.16 41.84 14 Được hỗ trợ kinh phí khi đào tạo Có Không 47 51 47.94 52.06 Phụ lục 3: Công việc may áo jacket Đơn vị: giây Stt Công việc Bản chất công việc Bậc thợ yêu cầu Thời gian quy đổi 1 Là cổ Dùng bàn là đặt trên lá cổ,là qua lại nhiều lần cho tẳng. làm việc ở tư thế đứng 1/6 30 2 Là nẹp che Tương tự công việc 1 1/6 50 3 Là nẹp túi Tương tự công việc 1 1/6 50 4 định vị thân trước đặt rập trên thân trước , dùng phấn màu kẻ theo mí của rập 2/6 55 5 Định vị thân sau Đặt rập trên thân sau,dùng phấn màu kẻ làm dấu theo mí của rập 2/6 50 6 định vị tay Đặt rập , dùng phấn màu kẻ làm dấu theo mí của rập 2/6 60 7 định vị vòng cổ đặt rập trên cổ áo , dùng phấn màu kẻ theo mí của rập 2/6 60 8 Lược nắp túi Dùng máy một kim chần đường chỉ ban đầu theo mép nắp túi. Công việc nghòi làm liên tục 2/6 50 9 diễn nắp túi Dùng máy một kim chần đường chỉ đèu cách hai mép nắp túi 5 ly. Công việc ngồi làm 2/6 50 10 Lược nẹp che Dùng máy một kim chần đường chỉ ban đầu theo mép nẹp che 2/6 50 11 Diễu nẹp che Dùng máy một kim chần đường chỉ đều cách 3 ly . Công việc nghồi làm 2/6 70 12 Lược mansheet Dùng máy một kim chần đường chỉ ban đầu quanh mansheet. Công việc nghồi làm 2/6 95 13 Diễu mansheet Dùng máy một kim chần đường chỉ đều quanh mansheet. Công việc nghồi làm 3/6 95 14 Diễu cổ Dùng máy một kim chần đường chỉ ban đầu quanh cổ 3/6 95 15 Lược bo vai Tương tự công việc 8 2/6 85 16 Diễu quanh thân áo trước Tương tự công việc 9 2/6 235 17 Lược vòng nách Tương tự công việc 8 2/6 70 18 Diễu quanh thân áo sau Tương tự công việc 9 2/6 285 19 May nắp túi vào lót Đặt vải lót vào cạnh dài nhất của mép túi; dùng máy 1 kim may theo đường chỉ đã lược từ trước. Công việc ngồi làm 3/6 185 20 Gắn đợ vào lót Đặt miếng đợ vào phần trước vải lót, chần một đường chỉ dọc theo miếng vải lót. Công việc ngồi làm 2/6 145 21 Gắn nắp túi và đợ vào thân trước Đặt nắp túi (có miếng đợ và vải lót) vào vị trí đã làm dấu sẵn ở thân trước và may theo đường chỉ đã lược ở nắp túi. Công việc ngồi làm 3/6 200 22 Mổ túi Dùng kéo cắt ở thân trước ở vị trí dọc theo lè nắp túi (đã được lắpvào thân trước. Làm việc ở tư thế đứng) 3/6 185 23 Mí miệng túi Gập 2 bên miệng túi xuống khoảng 1 ly, chần 1 đường chỉ thẳng đều lên trên 3/6 85 24 Rắp thân trước với thân sau hoàn chỉnh Dùng máy may nối thân trước với thân sau cách đường chỉ diễu 5 ly. Công việc ngồi làm 4/6 225 25 Vắt sổ vai con Dùng máy vắt sổ 5 chỉ vắt dọc theo vai áo 3/6 75 26 Rắp tay vào thân áo Rắp tay vào thân áo vừa hoàn chỉnh ở công việc 24 dọc theo đường chỉ lược của vòng nách 4/6 135 27 Vắt sổ vòng nách Dùng máy vắt sổ 5 chỉ vắt dọng theo vòng nách. Công việc ngồi làm 3/6 90 28 Rắp sườn Dùng máy 2 kim nối dọc từ tay đến thân áo 3/6 165 29 Vắt sổ sườn Dùng máy vắt sổ 5 chỉ vắt dọc sườn áo 3/6 135 30 Tra cổ Dung máy 2 kim nối cổ với thân 4/6 230 31 Rắp nẹp che vào thân áo trước May nối nẹp che vào lai áo trước bên trái đường lượt của nẹp che 3/6 175 32 Tra bo lai Dùng máy nối thun dọc theo mí dưới của thân áo 3/6 145 33 Tra dây kéo Dùng máy một kim nối dọc một bên dây kéo với phía lai áo trước vừa được ráp nẹp che 3/6 275 34 Tra bo tay May nối bo tay dọc theo viền của ống tay, đường may cần lên trên đường lược từ trước của bo tay 3/6 195 Tổng thời gian hao phí tiêu chuẩn cho 1 sản phẩm 4160