Đề tài Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ

u đào tạo theo tiến độ công việc. + Đào tạo lý luận, lý thuyết kết hợp với thực hành thường xuyên. + Gửi đi đào tạo tại hệ thống các trường lớp chuyên nghiệp + Tự đào tạo, có tính chủ động trong công việc, trực tiếp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. + Các hình hình thức khác, tổ chức lớp học chuyên đề, hội thảo, bồi dưỡng tay nghề, tổ chức các cuộc thi tay nghề, nâng bậc. * Với những cán bộ lãnh đạo quản lý thì việc đào tạo đòi hỏi phải có tính tư duy sáng tạo hơn lao động chân tay, đó là lao động trí óc, do đó đòi hỏi phải có sự minh mẫn, tư duy sắc bén để ra những quyết định sáng suốt trong sản xuất kinh doanh ngoài các hình thức đào tạo, phát triển chung như, gửi đi đào tạo tại hệ thống trường lớp chính quy.còn một số hình thức đào tạo và phát triển áp dụng riêng cho cấp quản trị. + Thảo luận, tranh luận trong nhóm theo chủ đề + Đưa ra các tình huống cùng nghiên cứu, giải quyết + Đào tạo theo nhóm + Tham gia hội thảo + Trò chơi kinh doanh; 3.2. Công tác quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành. 3.2.1. Khái niệm kinh doanh lữ hành Lữ hành là thực hiện một chuyến đi từ nơi này đến nơi khác bằng bất kỳ phương tiện nào, vì bất kỳ lý do gì, có hay không trở về nơi xuất phát lúc đầu. Có hai cách tiếp cận về khái niệm kinh doanh lữ hành theo nghĩa rộng. Họat động lữ hành bao gồm tất cả các hoạt động di chuyển của con người cũng như hoạt động liên quan đến sự di chuyển đó. Có thể hiểu lữ và du lịch và một (theo các nước phát triển đặc biệt là Bắc Mỹ) vì thế người ta dùng thuật ngữ lữ hành du lịch để ám chỉ các hoạt động đi lại và các hoạt động khác có liên quan tới các chuyến đi với mục đích du lịch. -Theo nghĩa hẹp thì hoạt động lữ hành được hiểu là những hoạt động có tổ chức các chương trình du lịch trọn gói. -Theo định nghĩa của Tổng cục Du lịch Việt Nam: Kinh doanh lữ hành là việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, thiết lập các chương trình du lịch trọn gói hay từng phần, quảng cáo và bán các chương trình này trực tiếp hay gián tiếp thông qua các trung gian hoặc văn phòng đại diện, tổ chức các chương trình du lịch hay hướng dẫn du lịch. 3.2.2. Nội dung của kinh doanh lữ hành. Tổ chức các hoạt động trung gian, bán và tiêu thụ sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Hệ thống các điểm bán, các đại lý du lịch tạo thành mạng lưới phân phối sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Hệ thống các điểm bán, các đại lý du lịch tạo thành mạng lưới phân phối sản phẩm của các nhà các nhà cung cấp du lịch. Trên cơ sở đó, rút ngắn hoặc xóa bỏ khoảng cách giữa khách du lịch với các cơ sở kinh doanh du lịch. Tổ chức các chương trình du lịch trọn gói. Các chương trình này nhằm liên kết các sản phẩm du lịch như vận chuyển, lưu trú, tham quan, vui chơi giải trí v.v thành một sản phẩm thống nhất, hoàn hảo, đáp ứng được nhu cầu của khách. Các chương trình du lịch trọn gói sẽ xóa bỏ tất cả những khó khăn lo ngại của khách du lịch, tạo cho họ sự an tâm, tin tưởng vào thành công của chuyến du lịch. 3.2.3. Các nguyên tắc quản trị nhân lực trong kinh doanh lữ hành *Nguyên tắc về tình thang bậc trong quản lý Nguyên tắc cho thấy mọi người trong tổ chức cần có một lãnh đạo và họ làm việc dưới sự chỉ huy của người này. Mỗi người chỉ có một thủ lĩnh và phải xác định được vị trí của mình trong hệ thống. Bất cứ nhân viên nào cũng có thể tìm ra vị trí của mình trên mô hình thang bậc quản lý. Nhân viên dưới không được cấp của mình, không vượt cấp người quản lý, và cấp trên cũng không vượt cấp dưới của mình mà phải qua trung gian. Việc áp dụng nguyên tắc này giúp cấp trên dễ quản lý và đạt hiệu quả cao hơn, các thông tin được thông suốt từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên dảm bảo tính liên tục, phổ cập của thông tin. Vì vậy cơ chế chỉ huy theo thang bậc bảo tính liên tục, phổ cập của thông tin. Vì vậy, cơ chế chỉ huy theo thang bậc đã trở thành một trong những nguyên tắc tổ chức quản lý trong khách sạn. * Nguyên tắc trong quản lý và điều hành. Đối với nguyên tắc này, mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một và chỉ trước cấp trên mà thôi. Nói một cách khác, mỗi người chỉ có một lãnh đạo. Nguyên tắc này, nếu được tuân thủ một cách chặt chẽ và các hoạt động được điều phối nhịp nhàng sẽ tránh được tình trạng mâu thuẫn nội bộ. * Nguyên tắc ủy quyền. Khả năng thực hiện thành công một công việc được giao phó của cấp dưới tùy thuộc một phần nào vào sự chỉ đạo và ủy quyền có thể cho từ một công việc nhỏ đến toàn bộ trách nhiệm đối với một công việc quan trọng. Nhưng đối với cả cấp trên lẫn cấp dưới phải có sự thỏa thuận về mức độ trách nhiệm, mức độ tự do hành động và quyền hạn đối với công việc được giao phó. 4. ý nghĩa của công tác tổ chức quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành. - ý nghĩa chung đối với kinh tế chính trị xã hội Việc tổ chức lao động có ý nghĩa rất lớn đối với kinh tế chính trị xã hội vì nếu chúng ta sắp xếp hợp lý thì hiệu quả công việc sẽ tăng cao về kinh tế thu được nhiều lợi nhuận, về chính trị và xã hội thì hoàn thành được các công việc theo kế hoạch. - Đối với người lao động Công việc giúp cho người lao động làm việc đúng với chuyên môn của mình giúp công việc đạt được kết quả cao và giúp họ cảm thấy yêu nghề hơn. Đồng thời giúp người lao động có việc làm giảm tình trạng thất nghiệp. - Đối với khách du lịch : Phân công lao động hợp lý giúp cho khách du lịch nhanh chóng thuận tiện trong các dịch vụ vui chơi giải trí. Giúp họ thỏa mãn được các yêu cầu của mình qua chất lượng phục vụ của nhân viên. - Đối với Công ty: Đây là yếu tố rất quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ của công ty và tác động trực tiếp đến khách hàng. Qua đó giúp công ty ngày càng thu hút được nhiều nguồn khách, nâng cao chất lượng dịch vụ bán được nhiều sản phẩm, thu được nhiều lợi nhuận. chương II công tác quản tổ chức và quản lý nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ. 1. Vài nét về Công ty 1.1. Sự hình thành 1.1.1 Tổng công ty Hồ Tây. -Doanh nghiệp được thành lập và hoạt động theo: +Công văn 1663/DMDN ngày 29/3/1995 của Văn phòng chính phủ về việc Thủ tướng cho phép thành lập Tổng công ty Hồ Tây. + Quyết định thành lập số 1661/QĐUB ngày 16/6/1995 của UBND thành phố Hà Nội. + Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2000778 của UBKH thành phố Hà Nội cấp ngày 17/7/1995. -Tên các doanh nghiệp thành viên: + Công ty thương mại Trường An + Công ty Trường An + Công ty sản xuất- xuất khẩu Việt An. + Công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ + Công ty rượu và nước giải khát Ba Đình. + Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và chi nhánh tại Móng Cái- Quảng Ninh. 1.1.2 Công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ *Vị trí Công ty: Công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ nằm tại một vị trí thuận lợi, trung tâm thủ đô Hà Nội- một thành phố là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội đồng thời là trung tâm du lịch lớn của cả nước. - Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ được UBND thành phố Hà Nội cấp giấy phép kinh doanh số 2002/UBND ngày 1/7/1995. + Tên giao dịch: Tay Ho tourist + Trụ sở chính: số 1 Tây Hồ phường Quảng An- Tây Hồ- Hà Nội. + Trung tâm du lịch : 107 Quán Thánh, Ba Đình, Hà Nội. Khách sạn Tây Hồ, Quận Tây Hồ, Hà Nội. + Điện thoại: (84-4) 8.233044- 8.23.289- 8.290248. +Fax: (84-4) 8.233047- 8.232390 Là doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo luật doanh nghiệp Việt Nam. Tổng số vốn: 67.700.000.000 VND. - Cũng giống như các thành viên khác Công ty du lịch Hồ Tây, trực thuộc Ban tài chính quản trị Trung ương. Các ngành nghề kinh doanh của Công ty. + Kinh doanh khách sạn – nhà hàng + Kinh doanh lữ hành quốc tế và nội địa. + Kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí. + Kinh doanh dịch vụ cho thuê biệt thự. + Kinh doanh vận chuyển hành khách và hàng hoá. + Kinh doan dịch vụ bổ sung khác. 1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy. 1.2.1 Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ có cơ cấu tổ chức khá chặt chẽ và linh hoạt luôn đảm bảo thực hiện đầy đủ và toàn diện các chức năng nhiệm vụ và trách nhiệm của mình. Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ tổ chức theo cơ cấu trực tuyến. Các bộ phận bình đẳng hợp tác, thống nhất. Các phòng ban chức năng có trách nhiệm thực thi các nhiệm vụ được giao và làm cố vấn cho Giám đốc về các lĩnh vực hoạt động của mình. Hình 8: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty HĐQT Tổng công ty Hồ Tây Công ty du lịch- dịch vụ Tây Hồ Ban giám đốc Phòng hành chính tổ chức Khách sạn Tây Hồ Trung tâm du lịch Phòng kế toán tài chính Phòng thị trường kế hoạch Ban giám đốc Đại diện Móng Cái Điều hành Tour Hướng dẫn viên Hành chính văn phòng Nguồn : Trích báo cáo tổng hợp của Phòng hành chính 2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: - Ban giám đốc Công ty: Ban giám đốc Công ty bao gồm một Giám đốc và hai Phó giám đốc giúp việc. + Giám đốc: giám đốc là người có quyền điều hành mọi hoạt động chung của công ty , là chủ tài khoản của công ty, trực tiếp ký kết các hợp đồng, các giao dịch kinh tế. Chịu trách nhiệm trước nhà nước, trước Ban tài chính quản trị trung ương và Tổng công ty Hồ Tây về mọi mặt hoạt động kinh doanh của toàn Công ty. Giám đốc chỉ đạo trực tiếp phòng kế toán tài chính, phòng hành chính – tổ chức và phòng thị trường kế hoạch. Giám đốc do Chủ tịch đồng quản trị của Tổng công ty bổ nhiệm, khen thưởng và kỷ luật theo đề nghị của Tổng giám đốc của Tông công ty. + Phó giám đốc: là người giúp việc cho giám đốc, chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc, Phó giám đốc phụ trách chỉ đạo công tác thị trường, phụ trách công tác nghiệp vụ khách sạn, nhà hàng, tiền lương, chế độ chính sách đối với người lao động. - Phòng tổ chức hành chính: + Tham mưu cho giám đốc về các lĩnh vực nhân sự, các chế độ chính sách do nhà nước ban hành các hoạt động quản lý hành chính quản trị. Phòng hành chính xây dựng các nội quy, quy chế quản lý hành chính, khen thưởng, kỷ luật, đôn đốc hướng dẫn các nhân viên của Công ty. + Ngoài ra phòng còn có chức năng tham mưu về công tác tổ chức bộ máy, tuyển dụng lao động, đề bạt, sắp xếp cán bộ, kỷ luật miễn nhiệm cán bộ trong bộ phận quản lý đảm bảo tính gọn nhẹ, hợp lý và hiệu quả. - Phòng kế hoạch thị trường. + Tìm kiếm, khai thác, phân tích thị trường, xây dựng kế hoạch Marketing theo mùa vụ, năm và theo từng giai đoạn cụ thể. Lập kế hoạch và theo dõi thực hiện kế hoạch của các đơn vị sản xuất kinh doanh trực tiếp và trên Công ty, tổ chức đón tiếp khách. + Thực hiện nhiệm vụ về lễ tân, thanh toán thu ngân cùng việc lập kế hoạch cho sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng cơ bản của từng đơn vị và của toàn Công ty theo từng thời kỳ. - Phòng kế toàn tài chính : + Tham mưu cho giám đốc Giám đốc về lĩnh vực tài chính kế toán, thực hiện việc kiểm tra giám sát việc thực hiện các chế độ chính sách, các quy chế trong lĩnh vực tài chính theo quy định của nhà nước và của Tổng công. + Đề xuất các phương án đầu tư, sản xuất kinh doanh cùng với nhiệm thiết lập cơ chế quản lý đảm bảo nguồn vốn kinh doanh của Công ty. Công ty có các thành viên : - Khách sạn Tây Hồ: Địa: 1 đường Tây Hồ – Quận Tây Hồ- Hà Nội- Việt Nam. + Điện thoại: (84-4) 8.232381- 8232379- 8232380 +Fax: (84-4) 8.232390 Khách sạn Tây Hồ nằm bên cạnh Hồ Tây, với phong cảnh thiên nhiên tuyệt đẹp. Khách sạn Tây Hồ tương đối chuyên môn cao đáp ứng mọi nhu cầu của khách sạn. Đội ngũ nhân viên xinh đẹp, lịch sự thông thạo ngoại ngữ, có trình độ chuyên môn cao đáp ứng mọi nhu cầu của khách. Khách sạn có 114 phòng (suite, deluxe, standard) tiền sảnh đẹp và trang trí theo phong cách độc đáo. Phòng ăn lớn nhỏ, quầy bar và các dịch vụ khách phục vụ 24/24 giờ trong ngày, với các ăn Việt Nam , Trung Quốc , Âu, Mỹ La Tinh, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của khách. Hội trường tân tiến hiện đại cho hội nghị, hội thảo. Hệ thống thông tin viễn thông bảo đảm: điện thoại liên lạc quốc tế, Facsimiles, telex, TV thu qua vệ tinh. Các dịch vụ vui chơi giải trí khác: bể bơi, sân tennis, sàn nhảy , karaoke, làm đẹp. Là đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh các dịch vụ: lưu trú, ăn uống, bán hàng và một số các dịch vụ bổ sung khác như tennis, thể dục thẩm mỹ, bể bơi, hội nghị, hội thảo.Khách sạn Tây Hồ còn kết hợp nhiệm vụ phục vụ chính trị, phục vụ ăn ở, nghỉ ngơi, giải trí của các đại biểu Quốc hội trong hai kỳ họp năm 2003. - Trung tâm du lịch (Bộ phận lữ hành) là bộ phận hoạch toán phụ thuộc vào Công ty là đơn vị kinh doanh lữ hành quốc tế theo giấy phép của Tổng cục du lịch cấp số : 2002/UBND ngày 1-7-1995. + Trung tâm du lịch lữ hành có chức năng, nhiệm vụ chính là kinh doanh du lịch hành quốc tế và nội địa, bên cạnh đó còn có các dịch vụ sau: + Dịch vụ làm hộ chiếu, visa. + Tổ chức tour du lịch, tham quan, nghỉ mát quốc tế như Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia, Singapore, HồngKông, Indonesia, Pháp, Mỹ, Nhật Bản, Bỉ. + Trung tâm lữ hành cũng tổ chức thành một máy khá hoàn chỉnh, bao gồm ban giám đốc, bộ phận điều hành, bộ phận hướng dẫn phòng đại diện tại Móng Cái. * Ban giám đốc trung tâm gồm : Một giám đốc và một phó giám đốc do ban Công ty chỉ định và chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ một phó giám đốc của Công ty. Ban giám đốc chung chỉ đạo hoạt động của trung tâm và quản lý hoạt động của văn phòng đại diện Công ty của Móng Cái- Quảng Ninh. *Ban giám đốc trung tâm chịu trách nhiệm trước Công ty về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm du lịch lữ hành đồng thời ban giam đốc chủ động trong việc tìm kiếm đối tác và nguồn khách từ bên ngoài. *Bộ phận điều hành: bộ phận này chuyên thiết kế các Tour du lịch : inbound, outbound, nội địa để ban giám đốc xét duyệt và là bộ phận tổ chức điều hành các tour đó. *Bộ phận hướng dẫn: Bộ phận này hướng dẫn khách du lịch theo các tour mà trung tâm đã lên kế hoạch. *Bộ phận hành chính: là nơi tiếp nhận mọi công văn, thư giấy tờ gửi đến trung tâm và là bộ phận quản lý, lưu dữ những tài liệu về hoạt động kinh doanh của trung tâm. - Mỗi bộ phận có chức năng, nhiệm vụ riêng song vẫn thể hiện được sự thống nhất trong công việc và cùng hướng tới một mục tiêu chung là làm cho trung tâm ngày càng phát triển. - Chi nhánh tại Móng Cái: Văn phòng đại diện tại Móng Cái: là đơn vị ở xa Công ty song đơn vị đã có chủ động trong việc khai thác thị trường, tuyên truyền quảng bá về Công tại Móng Cái và Trung Quốc, góp phần tạo dựng một chỗ đứng trên thị trường trong nước cũng như quốc tế (Trung Quốc). Thay mặt Công ty giao dịch và kết các hợp đồng du lịch với các đối tác và trực tiếp với khách du lịch. Với số lượng nhân viên chỉ khoảng 10 người đang trong độ tuổi lao động từ 25 tuổi đến 45 tuổi đã hoàn thành tốt công tác thu hút và tìm kiếm thị trường, khách du lịch vùng biển. Góp phần làm tăng lượng khách Trung Quốc vào Việt Nam gửi qua trung tâm của Công ty. Mặc dù có sự phân chia thành từng bộ phận nhưng do những điều kiện đặc thù riêng của trung tâm du lịch có ít nhân viên mà công việc của từng bộ phận lại không diễn ra thường xuyên. Kinh doanh du lịch phụ thuộc rất nhiều vào mùa vụ, vì vậy rất hay diễn ra hiện tượng có những bộ phận bị quá tải lúc này cần có sự hỗ trợ của các bộ phận khác vì vậy trong quá trình thực hiện công việc các chức năng của từng bộ phận không rõ ràng. Nhân viên trong Công ty luôn sẵn sàng giúp đỡ nhau nên việc một nhân viên có thể kiêm nhiệm cùng một lúc nhiều việc của Công ty, thậm chí nhân viên của bộ phận này có thể làm việc sang bộ phận khác. Sản phẩm của Công ty thường là những chuyến du lịch trọn gói, chúng được xây dựng dựa trên việc tìm hiểu nhu cầu của thị trường khách du lịch, yêu cầu của ban giám đốc, của phòng thị trường hay từ yêu cầu của khách hàng. Căn cứ vào những thông tin mà bộ phận điều hành tour xây dựng các tour trình lên ban giám đốc và bộ phận hướng dẫn tham khảo, tiếp đến là tiến hành khảo sát thực tế rồi tính giá và cuối cùng là chào bán sản phẩm đó. 2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ 2.1 Công tác tuyển dụng Bảng 1: Lao động của toàn Công ty Đơn vị tính: người Các phòng ban Năm 2002 Năm 2003 Lữ hành 16 14 Phòng hành chính- tổ chức 7 6 Phòng thị trường 22 16 Phòng tài chính 5 5 Chi nhánh tại Móng Cái 8 6 Khách sạn 124 116 Tổng 182 163 Nguồn : Báo cáo nhân sự của Công ty Qua bảng trên ta thấy trong năm 2003 Công ty có một số sự thay đổi về số lượng đội ngũ lao động. Cụ thể, năm 2002 tổng số lao động của Công ty là 182 người đến năm 2003 số lao động của toàn Công ty là 163 người. Vậy năm 2003 giảm so với năm 2002 là 19 người tương đương với 10,4%. Trong đó phòng tổ chức hành chính giảm 1 người, phòng thị trường giảm 6 người, phòng lữ hành giảm 2 người, chi nhánh ở Móng Cái giảm 2 người, khách sạn giảm 8 người. Riêng phòng tổ chức vẫn giữ nguyên 5 người. Sự giảm sút về số lượng lao động của toàn công ty là do yếu tố khách quan mang lại. Vì như chúng ta đã biết năm 2003, ngành du lịch của thế giới nói chung và ngành du lịch của Việt Nam nói riêng phải trải qua một đại dịch SARS. Đại dịch đã làm ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp du lịch và doanh thu của Công ty. Các doanh nghiệp du lịch trong đó có Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ cần có một số chính sách cắt giảm chi phí giảm thiểu đội ngũ lao động là một trong những cách tiết kiệm chi phí có hiệu quả. 2.2 Công tác bố trí và sử dụng lao động Chúng ta đều biết, lao động là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động lao động sản xuất kinh doanh. Việc quản lý và sử dụng lao động có ảnh hưởng trực tiếp và quyết định tới năng suất lao động, chất lượng va hiệu quả kinh doanh. Do tầm quan trọng của lao động trong kinh doanh nên công ty đã có những biện pháp tổ chức khoa học trong việc bố trí và sử dụng lao động sao cho linh hoạt và phù hợp với yêu cầu của công việc. Bảng 2 : Phân tích tình hình biến động lao động Đơn vị : Người Chỉ tiêu năm Chênh lệch 2002 2003 Số tuyệt đối Số tương đối (%) Tổng số lao động 182 163 -19 -10,4 Lao động trực tiếp 142 119 -23 -16,2 Lao động gián tiếp 40 44 +4 +10,0 Nguồn: Báo cáo tổng hợp của công ty Qua bảng trên ta thấy tổng số lao động của Công ty năm 2003 giảm so với năm 2002 là 19 người tương đương 10,4%. Cụ thể năm 2002 số lao động trực tiếp của công ty là 142 người nhưng sang năm 2003 tổng số lao động trực tiếp này là 119 người. Vậy năm 2003 tổng số lao động trực tiếp đã giảm 23 người tương đương 16,2%. Trong khi đó số lao động gián tiếp trong năm 2002 là 40 người nhưng sang năm 2003 tổng số lao động gián tiếp đã tang lên 44 người. Vậy năm 2003 tổng số lao động gián tiếp tăng so với năm 2002 là 4 người tương đương 10%. Qua phân tích hình lao động của công ty thấy số lượng lao động của công ty ta thấy số lượng lao động của công ty trong năm 2003 đã giảm 10,4% so với năm 2002 nhưng chủ yếu giảm ở số lao động trực tiếp. Trong tình hình khó khăn của các Công ty du lịch gặp phải trong năm 2003 do đại dịch Sars gây ra thì các công ty cần phải giảm thiểu chi phí. Phương pháp mà Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ áp dụng để giảm thiểu chi phí đó là cắt giảm số lượng lao động trực tiếp. Đây cũng chính là một cách giảm chi phí đáng kể và phổ biến đang được áp dụng với các doanh nghiệp. Bảng số 3 : Phân tích tình hình biến động theo giới tính Đơn vị tính: Người Chỉ tiêu năm Chênh lệch 2002 2003 Số tuyệt đối Số tương đối (%) Tổng số lao động trực tiếp 142 119 -23 -16,2 Lao động nam 26 21 -5 -19,2 Lao động nữ 116 98 -18 -15,5 Nguồn: Báo cáo tổng hợp của công ty Qua bảng ta thấy tổng số lao động trực tiếp của Công ty năm 2003 đã giảm so với năm 2002 là 23 người tương đương 16,2%. Cụ thể năm 2002 số lượng nam là 26 người, lao động nữ là 116 người. Sang năm 2003 số lượng lao động nam là 21 người, lao động nữ là 98 người. Vậy trong năm 2003 số lao động nam giảm so với năm 2002 là 5 người tương đương 19,2%; số lao động nữ giảm 18 người tương đương 15,5%. Trong năm 2003 ta thấy lao động nữ chiếm 98 người tương đương 82,3%. Đây là một tỷ lệ tương đối hợp lý vì nó phù hợp với ngành kinh doanh dịch vụ là chủ yếu- một ngành đòi hỏi ngoài chuyên môn ra cần phải có sự cần cù, tỉ mỉ của đội ngũ lao động. Bảng 4: Cơ cấu lao động toàn Công ty Đơn vị tính : Người Độ tuổi Năm 2002 Năm 2003 So sánh Tuyệt đối Tương đối % Trên 40 52 26 -26 50 30-40 91 72 -19 79,12 Dưới 30 39 65 24 38,16 Tổng 182 163 19 89,57 Nguồn: Trích báo cáo nhân sự của Công ty Qua bảng trên chúng ta thấy, tổng số lao động của Công ty năm 2002 là 182 người đến 2003 số lao động của Công ty là 163 người. Vậy năm 2003 số lao động đã giảm 19 người tương đương với 10,43%. Trong đó số lao động có độ tuổi trên 40 tuổi giảm 26 người tương đương 50%, và số người ở độ tuổi 30- 40 tuổi giảm 19 người tương đương với 20,88%. Ngược lại số người ở độ tuổi dưới 30 lại tăng 24 người tương đương với 61,54%. Điều này có nghĩa là số lao động có độ tuổi trung bình là tương đối thấp. Số lao động này còn trẻ và đang ở độ tuổi lao động, họ chính là những người rất năng động, nhiệt huyết với công việc và rất phù hợp với đặc thù của ngành du lịch. Đó là những người lao động còn trẻ có sức khoẻ phù hợp với cường độ lao động cao và có thể chịu sức ép của xã hội về công việc. Sự thay đổi cơ cấu lao động chứng tỏ Ban giám đốc của Công ty đã có những chính sách hết sức hợp lý. Số lượng lao động có độ tuổi trên 40 tuổi đã giảm nhưng vẫn giữ một lượng vừa đủ vì đây là những người có kinh nghiệm, có kiến thức. Họ chính là những người sẽ dìu dắt và truyền lại những kinh nghiệm cho lớp trẻ và Công ty trách được tình trạng giảm hàng loạt lao động đến độ tuổi về hưu hoặc thuyên chuyển công tác. 2.3 Công tác đào tạo và phát triển lao động Hàng năm, công ty thường tổ chức các khóa học nhằm bồi dưỡng các khóa học cho cán bộ công nhân viên trong công ty với mục đích nâng cao tay nghề cho công nhân viên. Việc đào tạo này do ban lãnh đạo của Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ kết hợp với giáo viên của các trường như kinh tế, trung học du lịch. Hiện nay, công ty đã có một đội ngũ công nhân viên có trình độ và tay nghề cao. Điều này được thể hiện trong bảng sau: Bảng 5 : Tình hình biến động theo trình độ chuyên môn Đơn vị : Người Chỉ tiêu năm Chênh lệch 2002 2003 Số tuyệt đối Số tương đối (%) ĐH Du lịch và khách sạn 6 9 +3 +50 ĐH khác 18 26 +8 +44,4 Trung học Du lịch 33 34 +1 +3,0 Cao đẳng du lịch 26 8 -18 -69,2 Sơ cấp 64 62 -2 -3,12 Không nghề 35 23 -12 -34,2 Tổng số 182 163 -19 -10,4 Nguồn: Báo cáo tổng hợp của công ty Qua bảng trên ta thấy tình hình lao động của Công ty có thay đổi đáng kể. Sự thay đổi là theo phương hướng đi lên, cụ thể lao động được đào tạo có trình độ Đại học trong ngành Du lịch và khách sạn năm 2003 là 9 người đã tăng 3 người so với năm 2002. Lao động có trình độ Đại học của các ngành khác là 26 người tăng 8 người so với năm 2002 tương đương với 44,4%. Trong khi lao động có trình độ đại học tăng lên thì lượng lao động có trình độ cao đẳng, trung học, sơ cấp lại giảm. Sự giảm sút mạnh lao động diễn ra ở nhóm lao động có trình độ không cao. Đặc biệt là nhóm lao động không nghề. Số lượng lao động giảm 12 người tương đương 34,2%. Qua phân tích ở trên ta thấy ban lãnh đạo của Công ty đã chú ý đến chất lượng lao động của Công ty hơn là số lượng lao động. Đây là một chính sách đúng đắn nhất là trong bối cảnh về chính trị và an ninh mất ổn định trên thế giới và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng diễn ra khốc liệt thì việc nâng cao chất lượng là một điểm mạnh mà mỗi doanh nghiệp cần phải phấn đấu. Qua đây ta cũng thấy được các hình thức đào tạo lao động của Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ đang đi đúng hướng và hợp lý. 2.4 Công tác đãi ngộ lao động Để cho người lao động yên tâm công tác, hăng say với công việc và phát huy được hết khả năng của mình thì doanh nghiệp cần phải có một chế độ đãi ngộ hợp lý đối với sự công hiến của người lao động. Người lao động được kích thích nâng cao năng suất lao động, chất lượng công tác khi sự đãi ngộ về vật chất và tinh thần của họ được đáp ứng. Ta có thể thấy rõ sự nỗ lực của ban lãnh đạo trong Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ với chế độ đãi ngỗ lao động trong hoàn cảnh khó khăn của công ty đang gặp phải thông qua bảng kết quả kinh doanh của Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ năm 2002-2003. Bảng 6: Kết quả kinh doanh của Công ty Đơn vị tính: Triệu đồng Tổng doanh thu Năm 2002 Năm 2003 So sánh Số tuyệt đối Số tương đối (%) I. Tổng doanh thu 10216 8562 -1654 83,81 1. Doanh thu khách sạn 6765 6854 89,0 101,0 2. Doanh thu lữ hành 3451 1708 -1743 49,50 II. Tổng chi 10325 8670 -1655 83,97 III. Vốn kinh doanh 68186 69012 826 101,21 IV. Nộp ngân sách 1246 1208 -38 96,95 Thuế VAT 356 525 -104 70,79 Nghĩa vụ nộp ngân sách 890 683 -7 99,22 Thuế thu nhập doanh nghiệp 0 0 0 0 V. Thu nhập bình quân/người 0,652 0,718 0,065 110,12 Nguồn: Trích báo cáo tổng kết của Công ty Qua bảng trên ta thấy tình hình kinh doanh của Công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ trong hai năm 2002-2003 như sau: Năm 2002 doanh thu của Công ty là 10216 triệu đến năm 2003 doanh thu của Công ty là 8562 triệu. Vậy doanh thu năm 2003 của công ty đã giảm so với năm 2002 là 1654 triệu tương đương với 16,19%. Sự giảm sút này là do ảnh hưởng của đại dịch SARS. Trong đó sự giảm sút mạnh về doanh thu từ bộ phận lữ hành đã ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của Công ty. Năm 2002 doanh thu từ lữ hành của công ty là 3451 triệu đến năm 2003 doanh thu là 1708 triệu. Vậy doanh thu năm 2003 đã giảm 1743 triệu tương đương với 50,5%. Nhưng bên cạnh đó doanh thu của khách sạn lại tăng. Có được sự gia tăng này là do Ban giám đốc của Công ty đã có một số chính sách kinh doanh hợp lý. Ban giám đốc đã cho nâng cấp khu nhà B, D, E và cho tu sửa một số trang thiết bị của khách sạn để phục vụ khách trong dịp SEAGAME 2003. Vì đây chính là nguồn khách chính để Công ty làm tăng doanh thu của mình khi vừa trải qua đại dịch SARS. Sự gia tăng này chưa tương xứng với quy mô của khách sạn nhưng đã cho thấy được những chiến lược hết sức linh hoạt của Ban giám đốc trong công ty trước tình hình khó khăn. Mặc dù doanh thu của công ty có giảm sút nhưng mức lương trung bình tính trên đầu người/tháng vẫn tăng. Năm 2002 hệ số lương của công nhân là 0,625 nhưng sang năm 2003 hệ số lương của công nhân là 0,718. Với mức thu nhập hàng tháng thì đời sống của cán bộ công nhân viên của công ty vẫn được đảm bảo. 3. Thực trạng áp dụng các công cụ quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ. 3.1 Công tác tuyển dụng -Theo như số liệu ở bảng số 1 về tình hình lao động của Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ, ta thấy số lượng lao động ở bộ phận lữ hành của công ty năm 2003 là 14 người giảm 2 người tương đương 12,5% so với năm 2002. Bên cạnh đó số lượng lao động ở chi nhánh Móng Cái năm 2003 cũng giảm 2 người so với năm 2002. Sự giảm sút này là do ảnh hưởng của đại dịch Sars đã làm cho một lượng khách lớn của thị trường mục tiêu hủy bỏ chương trình hoặc không chọn Việt Nam làm điểm đến. Đặc biệt là khách Trung Quốc một thị trường mục tiêu của công ty trong những năm vừa qua.Chính vì vậy lượng khách đột ngột giảm mạnh nên đã ảnh hưởng đến doanh thu của công ty. Do vậy công ty đã có một số chính sách nhằm cắt giảm chi phí. Phương pháp mà Công ty chọn chính là giảm thiểu số lao động. Đây là cách giảm thiểu chi phí đáng kể và phổ biến đang được áp dụng ở nhiều doanh nghiệp trong đó có Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ. Nhưng bước sang năm 2004 và những năm tới với mục tiêu trú trọng thị trường nội địa, duy trì thị trường khách Trung Quốc và mở rộng thị trường các nước sang khu vực thì với đội ngũ lao động như hiện nay của công ty không thể đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng lao động. Do vậy ban lãnh đạo của Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ cần có những chính sách cụ thể để tuyển dụng và đào tạo đội ngũ lao động nhằm đáp ứng nhu cầu của khách ở các thị trường mục tiêu của công ty. Công ty cần đặc biệt chú trọng đến đội ngũ lao động làm hướng dẫn viên. Vì hướng dẫn viên là người đại diện cho công ty du lịch thực hiện hợp đồng đã ký với khách du lịch. Đội ngũ hướng dẫn viên phải là những người giỏi chuyên môn và ngoại ngữ. 3.2 Công tác bố trí và sử dụng lao động Hiện nay, tổng số lao động trực tiếp của toàn công ty là 119 người. Trong đó có 98 người là nữ chiếm 82,4% còn nam là 21 người chiếm 17,7%. Tỷ lệ nữ chiếm phần lớn trong tổng số lao động trực tiếp của toàn Công ty. Số lượng lao động nữ này có thể phù hợp với ngành kinh doanh khách sạn. Nhưng nó chưa phù hợp trong ngành kinh doanh lữ hành. Vì như chúng ta đều biết trong kinh doanh lữ hành tỉ lệ lao động nam là chiếm đa số vì trong kinh doanh lữ hành bộ phận chiếm số lao động lớn nhất là hướng dẫn viên. Đây là bộ phận tiếp xúc nhiều nhất với khách và chịu sức ép rất lớn của công việc. Đôi khi hướng dẫn viên phải là người đưa ra những quyết định nhanh và quyết đoán với những tình huống phát sinh trong chuyến hành trình du lịch. Ngoài ra, hướng dẫn viên còn là người có sức khỏe. Do đặc thù của nghề hướng dẫn viên nên đa phần lao động trong nghề là nam giới. Do vậy để sử dụng hiệu quả nguồn lao động của công ty trong thời gian tới thì ban lãnh đạo của công ty cần có những điều chỉnh tỷ lệ lao động nam giới cho phù hợp để đạt hiệu quả cao hơn trong công việc, ngoài ra công ty cần có chính sách hợp lý và dõ ràng cho từng bộ phận của từng công ty để tránh tình trạng công việc trồng chéo làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh chung của công ty. 3.3 Công tác đào tạo và phát triển lao động. Trong năm 2003 tổng số lao động có trình độ Đại học của toàn công ty là 35 người chiếm tỷ lệ 21,5% lao động của công ty nhưng trong đó chỉ có 9 người tương đương với 5,5% là lao động có trình độ đại học được đào tạo đúng nghề. Đây là một con số quá nhỏ so với một công ty có quy mô lớn và lâu năm như Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ. Trong những năm tới khi mà khách du lịch tăng nhanh, lượng khách nước ngoài đến Việt Nam ngày càng nhiều thì đội ngũ lao động của công ty cần được nâng cao về chất lượng và số lượng. Công ty cần mở các lớp bồi dưỡng chuyên môn cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty. Vì hiện nay, các cán bộ thuộc bộ phận lữ hành của công ty đề có ngoại ngữ nhưng hầu hết chỉ biết một thứ tiếng. Điều này làm hạn chế phần nào khả năng giao tiếp với khách du lịch nhất là trong tình hình hiện nay khi mà thị trường mục tiêu của Công ty được mở rộng sang các nước trong khu vực và lân cận thì ngoại ngữ là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. Nhận xét: Về đặc điểm lao động. Nhận xét về công tác quản lýChương III Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ 1. Thực trạng và dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực tới năm 2005 Theo dự báo của Tổng cục Du lịch Việt Nam, số lượng lao động trực trong du lịch hiện nay khoảng 150.000 người và số lao động gián tiếp khoảng 300.000 người, trong đó chỉ có khoảng 20% được đào tạo về du lịch. Vào năm 2005, số lượng lao động trực tiếp có thể tăng lên tới 220.000 người, tức là tăng thêm 70.000 người . Với những con số này cho ta thấy một nhu cầu đào tạo cho số người tăng thêm và đào tạo lại cho số người đang làm việc trong du lịch là rất lớn nhằm chuẩn hóa lực lượng lao động và đào tạo những người có chuyên môn thực thụ. 2. Nhiệm vụ của Công ty trong thời gian tới. 2.1 Những thuận lợi và khó khăn: * Những thuận lợi Công ty được sự chỉ đạo sát sao của Ban lãnh đạo, Ban tài chính quản trị Trung ương và Tổng công ty Hồ Tây, với sự nỗ lực cố gắng của toàn thể công nhân viên trong Công ty và với những biện pháp hữu hiệu trong kinh doanh. Năm 2003 sản xuất kinh doanh của Công ty đã hoàn thành kế hoạch đặt ra. Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ hoạt động trên lĩnh vực khách sạn, du lịch lữ hành, vận chuyển hành khách, tổ chức vui chơi giải trí qua một số năm đã đúc rút được một số kinh nghiệm trong tiếp thị , quản lý Công ty có tiềm năng về lao động, vốn, đất đai để phát triển tốt các dịch vụ phục vụ khách một cách tốt nhất. Qua một số năm hoạt động đội ngũ cán bộ công nhân của Công ty đã được trưởng thành cả về nghiệp vụ và trình độ ngoại ngữ đáp ứng được nhu cầu phục vụ khách trong nước và quốc tế. Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty đã có sự đoàn kết nhất trí cao, dân chủ trong công việc. Ban lãnh đạo của Công ty đã tạo ra được bầu không khí phấn khởi, đoàn kết trong toàn Công ty nhằm nâng cao hiệu suất trong công việc và trong sản xuất kinh doanh. * Những khó khăn Nguyên nhân khách quan: - Năm 2003 khách du lịch vào Hà Nội có tăng hơn năm 2002 nhưng sự cạnh tranh thiếu lành mạnh trong kinh doanh vẫn diễn ra gay gắt làm giảm dẫn đến doanh thu không cao, Công ty chưa có những sản phẩm du lịch đặc sắc, độc đáo mang bản sắc dân tộc, chất lượng dịch vụ chưa cao, cơ sở vật chất chưa đồng bộ, chi phí cho công tác xúc tiến, quảng bá du lịch còn ở mức thấp, một số chính sách chưa thực sự thông thoáng để tạo điều kiện cho khách du lịch. Trong kinh doanh khách sạn tỷ lệ doanh thu từ phòng chiếm tỷ lệ lớn trong doanh thu của Công ty. Nhưng hệ thống khách sạn đã đưa vào sử dụng lâu năm, các thiết bị nội thất xuống cấp không đủ tiêu chuẩn phục vụ khách có mức chi trả cao nên giá phòng không thể tăng cao. Năm 2002 ngành du lịch nói chung và Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ nói riêng phải trải qua đại dịch SARS. Đại dịch đã ảnh hưởng đến thị trường khách của Công ty và ảnh hưởng đến doanh thu của Công ty. Nguyên nhân chủ quan: Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty có nhiều cố gắng, nỗ lực, đoàn kết và tâm huyết với công việc song còn thiếu linh hoạt, công tác thị trường chưa có nguồn khách ổn định. Các cán bộ chủ chốt của Công ty luôn có sự thay đổi dẫn đến kinh nghiệm quản lý cũng không ổn định, khó ăn khớp với các bộ phận khác trong Công ty. Công ty còn phải đương đầu với những khó khăn nội tại, do cạnh tranh với các trung tâm lữ hành trong nước, đặc biệt với khách Trung Quốc và du lịch bằng thẻ du lịch phía nước ngoài lợi dụng ép giá làm cho giá tour không ổn định và theo chiều hướng giảm gây thiệt hại cho trung tâm du lịch trong nước nói chung và cho trung tâm du lịch và dịch vụ Tây Hồ nói riêng. 2.2 Mục tiêu của công ty trong năm 2004: Trên cơ sở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của năm 2003 với sự lãnh đạo về định hướng sản xuất kinh doanh của cấp trên, với nguồn vốn hiện có khả năng đầu tư năm 2004. Căn cứ vào thị trường khách 2004, công tác sản xuất kinh doanh của công ty cần tập trung chỉ đạo thực hiện các nhiệm vụ sau đây: Công ty cần tập trung khai thác thị trường khách nội địa đặc biệt là khách từ Miền Nam ra thăm Hà Nội, Hà Long và các tỉnh Miền Bắc. Công ty cần tập trung khai thác thị trường khách truyền thống (khách của Văn phòng Chính phủ, của các Bộ, ban Ngành ). Công ty cần nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ và thu hút khách từ thị trường của các nước ASEAN. Làm tốt chức năng nhiệm vụ của các bộ phận phối kết hợp, không gây ách tắc trong công việc. Kịp thời ban hành các quy chế mới để tăng cường công tác quản lý điều hành, tăng cường kỷ cương kỷ luật trong Công ty. ổn định công tác tổ chức, nhân sự, bố trí các bộ phận sản xuất kinh doanh cho phù hợp, thuận tiện cho từng đơn vị cá nhân nhằm phát huy hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Đẩy mạnh công tác thị trường trong và ngoài nước, thu thập thông tin đầy đủ để xây dựng chiến lược marketing năm 2004 và các năm tới. Tổ chức tốt các tour du lịch trong nước và quốc tế. Thực hiện công tác báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh kịp thời, chuẩn xác để giúp cho ban giám đốc và các bộ phận chức năng có đủ thông tin để ra các quyết định, qui chế kịp thời cho phù hợp với từng thời điểm trong chiến lược sản xuất kinh doanh. Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý và nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Hoàn thiện hệ thống phần mềm vi tính trong toàn công ty giúp cho công tác quản lý và hạch toán kịp thời, chính xác. Dưới sự chỉ đạo của chi bộ cùng với công đoàn thanh niên tập trung chỉ đạo công tác tư tưởng, ổn định đời sống cán bộ công nhân viên. Xây dựng không khí đoàn kết phấn khởi cộng đồng trách nhiệm xây dựng phong trào văn hoá thể dục thể thao lành mạnh trong đơn vị. 3. Các biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ. 3.1 Về tuyển chọn lao động Công tác tuyển chọn nhân lực có vai trò rất quan trọng vì nếu chọn người mà không “đúng người, đúng việc” thì nó ảnh hưởng tới toàn bộ hiệu quả của quá trình phục vụ bởi để tạo ra sản phẩm dịch vụ thì các nhân viên phải có sự phối hợp đồng bộ mà hỏng một mắc xích thì dẫn đến hỏng tất cả. Việc hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực đồng nghĩa với việc giảm bớt thời gian, tiết kiêm chi phí đào tạo. Hiện nay, Công ty đang tuyển chọn lao động theo phương pháp truyền thống dó là dựa vào nhu cầu về lao động của các bộ phận, Phòng ban báo lên. Sau đó Công ty thực hiện tuần tự các bước : Thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng như đài, báo. Tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc hồ sơ Mời những người có kiến thức về chuyên môn, ngoại ngữ phỏng vấn trực tiếp. Chọn những người phù hợp với công việc yêu cầu. Ký hợp đồng lao động và thử việc ba tháng. Đây là một phương pháp đòi hỏi tồn kém nhưng chưa chắc đã mang lại hiệu quả cao. Vì lựa chọn lao động dựa trên hồ sơ và phỏng vấn trực tiếp nhiều khi bị yếu tố khách quan và sự cảm tính tác động dẫn đến sự lựa chọn chưa chính xác về đối tượng lao động cần tuyển. Theo em, trong tình hình hiện nay, để tuyển chọn những người đúng việc mà vẫn giảm thiểu được chi phí thì ban lãnh đạo của Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ nên hướng vào nguồn tuyển chọn là các sinh viên giỏi chuẩn bị ra trường. Ban lãnh công ty nên kết hợp với các trường Đại học, cao đẳng để biết được cả một quá trình rèn luyện và năng lực của từng sinh viên, tránh được sự cảm tính và những điều kiện khách quan đem lại. Sau đó, Công ty nên chọn ra một số sinh viên có khả năng đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của công ty và ký hợp đồng lao động tuyển dụng đào tạo. Thời gian ký hợp đồng phải đủ để không uổng công đào tạo của Công ty. Để đảm bảo chất lượng đội ngũ lao động thì phía Công ty cần kết hợp với nhà trường tạo ra cho sinh viên những buổi đi thực tế tiếp xúc với công việc để khi rời khỏi ghế nhà trường, sinh viên có cả những kiến thức đã thu thập ở trường và kiến thức thực tế. Và có thể bắt tay ngay vào công việc của Công ty giao cho. Như vậy, cách này có thể tiết kiệm tối đa thời gian đào tạo và chi tuyển dụng mà vẫn đảm bảo chất lượng cao về đội ngũ lao động. 3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có thể khẳng định công tác tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực là một mặt mạnh trong công tác quản trị nhân lực của Công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ. Điều này đã được chứng minh trong những năm vừa qua. Nhưng do sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và nhu cầu về chất lượng dịch vụ ngày càng cao của khách du lịch nên đội ngũ lao động trong lữ hành cần phải bổ sung các kiến thức và những phương pháp làm việc mới nhằm đáp ứng đòi hỏi ngày cao về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của khách hàng và để người lao động có khả năng dịch vụ. Công ty nên kiểm tra định kỳ, sát hạch tất cả các nhân viên về trình độ chuyên môn, đào tạo ngoại ngữ ở tất cả các bộ phận nhất là bộ phận hướng dẫn viên. Vì đây là bộ phận tiếp xúc với khách hành nhiều nhất, và hướng dẫn viên là người đại diện cho Công ty thực hiện hợp đồng đã ký với khách. Hiện nay, khi môi trường kinh doanh của Công ty đang được mở rộng, Công ty đã và đang kỳ rất nhiều hợp đồng các chương trình du lịch với các khách trong khu vực, đặc biệt là có rất nhiều khách là khách Trung Quốc. Về trình độ ngoại ngữ của hướng dẫn viên nói tiếng Trung Quốc là tương đối tốt nhưng đối với tiếng Thái, Malaysia thì hầu như là không biết. Do để nâng cao chất lượng phục vụ khách thì Công ty nên tổ chức các lớp học ngoài giờ cho nhân viên. Hiện nay để nâng cao trình độ của hướng dẫn viên của công ty thì ban lãnh đạo của Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ cần phải kết hợp với các trường mở các lớp nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên, cử nhân viên đi học các lớp học hướng dẫn viên để lấy thẻ hướng dẫn. Bên cạnh đào tạo đội ngũ lao động chính thức của Công ty, Ban lãnh đạo của Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ cần chú ý đến đội ngũ cộng tác viên. Vì đây là, một lực lượng lao động quan trọng của công ty cả ở hiện tại và tương lai. Hiện tại, đội ngũ cộng tác viên có thể hoàn thành tốt công việc của Công ty nhất là trong thời điểm “mùa vụ” khi mà đội ngũ hướng dẫn viên của Công ty không đủ về số lượng thì đây là một nguồn lao động dồi dào mà Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ cần khai thác. Trong tương lai, Công ty có thể ký hợp đồng dài hạn với những cộng tác viên giỏi đã cộng tác lâu năm với Công ty để làm nhân viên của công ty. Cách này vừa đảm bảo chất lượng của đội ngũ lao động mà vẫn không tốn kèm chi phí sử dụng. 3.3 Sắp xếp và bố trí lao động. Hiện nay, lực lượng lao động trong Công ty phần lớn là những người có trình độ chuyên môn cao và thâm niên công tác nhưng hoạt động chưa thực sự có hiệu quả. Năng suất lao động qua các năm có tăng nhưng không cao. Để khắc phục tình trạng này Công ty cần tiến hành các công việc sau: Nghiên cứu các quy định về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn. của các phòng ban trong Công ty để từ đó có thể thiết lập một hệ thống quy định mới chặt chẽ, phù hợp với yêu cầu của thực tế. Các quy định phải phân định rõ trách nhiệm quyền hạn của từng phòng ban đối với việc được giao đồng thời nêu rõ trách nhiệm của phòng ban đó trong việc phối hợp kết hợp với các phòng ban khác để thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Thường xuyên đánh giá năng lực của người lao động và mức độ phức tạp của công việc để bố trí lao động phù hợp với lao động của ngành nghề. Khi đó, người lao động sẽ nhận được tiền công phù hợp với số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Do đó, có thể khai thác được tiềm năng của người lao động đối với một số công tác mà người lao động đảm nhiệm trong một thời gian dài cần được giao thêm nhiệm vụ hoặc đề bạt, thuyên chuyển làm công tác khác để người lao động có thể phát huy hết năng lực của mình, trách tình trạng người lao động giữ vị trí công tác quá lâu chỉ làm theo kinh nghiệm, không phát huy được tính sáng tạo. Còn đối với những người tuy đã đảm nhiệm vị trí công tác trong thời gian dài những không đủ khả năng để đảm trách thêm nhiệm vụ mới thì công ty nên có kế hoạch để đào tạo lại hoặc xét cho về nghỉ chế độ nếu đủ điều kiện. Các vị trí bỏ trống do số lao động này để lại sẽ được thay thế bởi người khác có cùng trình độ nhưng có thời gian phục vụ ít hơn. Tiến hành tuyên dương, khen thưởng kịp thời với những cá nhân, tổ chức đã có thành tích trong việc nâng việc năng suất, cải tiến, sáng kiến trong lao động. Đồng thời cắt giảm đội ngũ lao động làm việc không đúng nghề trong Công ty, chỉ giữ lại những người làm công tác hành chính. Đối với một số người làm việc không đúng nghề nhưng hiện nay vẫn đảm nhiệm tốt nhiệm vụ được giao thì nên có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ. Các phòng ban cần thiết lập các kế hoạch, quy định về phân công công việc cho từng thành viên một cách cụ thể. Tạo mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm và giữa các nhóm với nhau về quyền lợi, trách nhiệm tạo bầu không khí làm việc nghiêm túc, cởi mở trong phòng. Đồng thời thiết lập các mối quan hệ với các phòng ban khác trong công ty. 3.4 Sử dụng các đòn bẩy kinh tế. Phần này nên phân tích thêm về các đòn bây kinh tế, khen thưởng và phạ để nêu lên vai trò công cụ Hoàn thiện công tác khuyến khích vật chất cho người lao động để có phương pháp trả lương, thưởng một đúng đắn, hợp lý là một động lực to lớn nhằm phát huy sức mạnh của nhân tố con người trong việc thực hiện mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Người lao động nhận được khoản thù lao phù hợp với mức độ hao phí sức lao động của mình, làm nhiều hưởng nhiều, sẽ không còn cảm thấy bị mất bình đẳng. Họ cố gắng làm việc với hiệu suất cao hơn để có thu nhập cao hơn đó chính là động lực thúc đẩy việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả sử dụng lao động. Nếu khoản tiền mà người lao động được không phù hợp với mức độ hao phí sức lao động do anh ta bỏ ra thì sẽ dẫn đến việc hoặc tạo ra sự bất bình đẳng có thể gây sức chế tâm lý làm cho người lao động bị ức chế có thể có những hành động tự phát gây hậu quả nghiêm trọng không thể lường trước được hoặc khi người lao động được hưởng vượt quá so với thành tích đạt được có thể gây ra thái độ tự mãn . Do vậy Công ty cần có những biện pháp để thực hiện chế độ trả công phù hợp, thực sự tạo động lực trong việc khuyến khích những người có tài năng và tình yêu với nghề nghiệp, công hiện hết mình trong doanh nghiệp. Qua nghiên cứu về hình thức trả lương công ty ta có thể thấy hiện nay Công ty đang tiến hành trả lương trả lương theo nhiều cách khác nhau cho từng bộ phận. Ví dụ: bộ phận hướng dẫn viên và bộ phận thị trường của Công ty, ngoài hưởng lương theo quy định của luật lao động thì người lao động được hưởng lương qua số lần đi tour và ký hợp đồng lao động. Để kích thích sự hăng say trong công việc Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ cần có những chính sách cụ thể. Theo em, Công ty nên đưa thêm hình thức thưởng cho nhân viên thông qua bảng chấm công. Bảng chấm công được làm dựa vào bảng nhận xét của khách sau khi kết thúc các tour. Nếu hướng dẫn viên đạt loại giỏi sẽ xếp loại A, đạt loại khá xếp loại B, đạt loại trung bình xếp loại C. Hàng tháng, hàng quý, Công ty sẽ tổ chức đánh giá nhân viên và trao thưởng cho những nhân viên có thành tích tốt. Đây cũng là một trong những động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Ngoài ra, còn tạo sự ganh đua lành mạnh trong nhân viên. Kết luận Kết luận là nêu lên trong chuyên dề nêu lên được cái gì trong từng phần, phân này sử lại cho đúng, không nên cảm ơn nhiều lần Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu được trong quản trị kinh doanh. Ngày nay, khi các thiết bị đã được hiện đại hóa thì cạnh tranh giữa các chủ thể kinh doanh lại thuộc về chất lượng, yếu tố quyết định chất lượng đó chính là yếu tố con người, và chính vì thế mà không một doanh nghiệp nào có thể lơ là công tác quản trị doanh nghiệp. Nắm được tầm quan trọng của chính sách quản trị nhân lực Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ đã khai thác triệt để chính sách này và sử dụng nó như một công cụ đòn bẩy hữu hiệu để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình. Với kết quả đạt được, công ty đã đảm bảo tối đa việc làm cho công nhân chấm dứt tình trạng thất nghiệp ở công ty. Đảm bảo đầy đủ tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực nên Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ đã hoàn thành kế hoạch đã đề ra. Ngoài ra, công ty còn có một đội ngũ cán bộ công nhân viên với chất lượng cao sẵn sàng đáp ứng với nhu cầu của công việc. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể công nhân viên trong Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ và đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn TS Võ Quế đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Tài liệu tham khảo Quản trị doanh nghiệp Lê Văn Tâm Quản trị học Nguyễn Liên Diệp Quản trị nhân sự Vũ Việt Hằng Quản trị nhân sự Nguyễn Hữu Thân Quản trị nhân sự Trần Thị Kim Dung Quản lý nguồn lực Paul Hersey-Ken Blan Hard Bồi dưỡng và Đào tạo lại Nguồn lực trong điều kiện mới Nguyễn Minh Đường Bài giảng môn kinh doanh lữ hành Tạp chí du lịch Mục lục Lời mở đầu chương I: Những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực. Khái niệm, vai trò và một số mô hình quản lý nguồn nhân lực Khái niệm Vai trò Một số mô hình quản lý Công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành Đặc điểm chung về lao động trong kinh doanh lữ hành Đặc điểm chung về sử dụng lao động trong kinh doanh lữ hành 2.1.1Quy định sử dụng lao động của nhà nước 2.1.2 Đặc điểm công tác tổ chức và quản lý nhân lực trong kinh doanh lữ hành Các yêu cầu với công tác quản lý nhân lực trong kinh doanh lữ hành Các yêu cầu Các nhân tố ảnh hưởng đến lao động và tổ chức lao động Nội dung tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành Nội dung công tác tổ chức nguồn nhân lực 3.1.1 Tuyển chọn nhân sự 3.1.1.1 Sự cần thiết 3.1.1.2 Dự đoán nhu cầu cần tuyển dụng 3.1.1.3 Tuyển dụng nhân sự 3.1.2 Bố trí và sử dụng lao động 3.1.2.1 Sử dụng số lao động 3.1.2.2 Sử dụng thời gian lao động 3.1.2.3 Sử dụng chất lượng lao động 3.1.3 Đào tạo và phát triển nhân lực 3.1.3.1 Sự cần thiết 3.1.3.2 Nội dung quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công tác quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành 3.2.1 Khái niệm kinh doanh lữ hành Nội dung kinh doanh lữ hành Các nguyên tắc quản lý trong kinh doanh lữ hành 4. ý nghĩa của công tác tổ chức và quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành Chương II: Công tác tổ chức và quản lý nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ. Vài nét về công ty Sự hình thành Cơ cấu tổ chức bộ máy Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ Công tác tuyển dụng Công tác bố trí và sử dụng lao động Công tác đào tạo và phát triển lao động Công tác đãi ngộ lao động Thực trạng áp dụng các công cụ quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ. Công tác tuyển dụng Công tác bố trí và sử dụng lao động Công tác đào tạo và phát triển lao động Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ Thực trạng và dự báo nhu cầu về nhân lực tới năm 2005 Nhiệm vụ của Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ trong thời gian tới Những thuận lợi và khó khăn Mục tiêu của Công ty trong năm 2004 Các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ. 3.1 Tuyển chọn lao động 3.2 Đào tạo và phát triển lao động 3.3 Sắp xếp lao động 3.4 Chính sách khuyến khích bằng đòn bẩy kinh tế. Kết luận Tài liệu tham khảo