Đề tài Các kết luận và đề xuất sau thời gian thực tập tại công ty may 10

nh mức thời gian Mã: 10307/10308(EME 0867) Mô tả: Aó PoLo nam phối sườn và phối vai B SL 10,824 Sè ngµy s¶n xuÊt 19.6 ngµy C Tæ may 1,2 Quü l¬ng 26,254,612 ®ång AB Số c/ đoạn Tên công đoạn may Phân loại BËc thî Loại máy Phút/ sphẩm Giây/ sphẩm Đơn giá / sphẩm SL 10.5h Số CN 70% 25 Kiểm tra BTP B 3 Tay 0.67 40 84 662 1.3 26 May nẹp lên thân trước (1K-T) B 3 1K 0.52 31 65 854 1.0 27 Trần đè gấu B 3 TĐ 0.58 35 73 756 1.1 28 Chắp đáp sườn trước B 3 VS 0.57 34 71 778 1.1 29 Mí đáp sườn trước (1K-T) B 3 1K 0.45 27 56 980 0.9 30 Chắp đáp sườn sau B 3 VS 0.57 34 71 778 1.1 31 Mí đáp sườn sau (1K-T) B 3 1K 0.45 27 56 980 0.9 32 Tra tay trước, sau B 3 VS 0.80 48 100 551 1.6 33 Chắp vai, tay sau B 3 VS 0.57 34 71 778 1.1 34 Mí vai, tay sau (1K-T) B 3 1K 0.50 30 63 882 1.0 35 Chắp vai, tay trước B 3 VS 0.70 42 88 630 1.4 36 Mí vai, tay trước (1K-T) B 3 1K 0.62 37 77 715 1.2 37 Tra cổ AB 4 VS 0.57 34 80 778 1.1 38 Diễu cổ (1K-T) AB 4 1K 0.87 52 123 509 1.7 39 May nẹp hoàn chỉnh (1K-ĐT) AB 4 1K 1.52 91 213 291 3.0 40 May tà hoàn chỉnh (1K-ĐT) B 3 1K 1.15 69 144 383 2.2 41 Chắp sườn B 3 VS 0.90 54 113 490 1.8 42 Trần đè cửa tay B 3 TĐ 0.67 40 84 662 1.3 43 Chặn chân nẹp+ c tay (1K-ĐT) B 3 1K 0.40 24 50 1103 0.8 45 Thùa khuyết B 3 CD 0.30 18 38 1470 0.6 46 Đính cúc B 3 CD 0.38 23 48 1150 0.7 47 Đính bọ B 3 CD 0.30 18 38 1470 0.6 44 Chặn 2 đầu cổ (1K-ĐT) B 3 1K 0.48 29 61 912 0.9 90 Tổ trưởng - 1 người hệ số 2 A 70 182 552 1.0 92 Thu hóa - 1 người hệ số 1.5 A 53 137 552 1.0 Tổng hợp thiết bị 1K 9 Tổng thời gian chế tạo 842 14.0 VS 6 Đơn giá có QL,K hóa 2185 TD 0 Lao động may phụ 18 24 TK 0 Nhịp chuyền 47 35 DC 0 Đ/M S/Phẩm/1 người 31 DB 0 Năng suất mục tiêu cả tổ 10.25 h 552 TC 0 Luong c«ng nh©n bq/ngµy 74,410 ®ång May 10 chủ yếu là sản xuất hàng loạt với số lượng lớn.Tùy theo đơn đặt hàng mà công ty tiến hành tổ chức sản xuất với số lượng và thời gian hoàn thành theo yêu cầu của khách hàng 4.2 .Kết cấu sản xuất của doanh nghiệp Bộ phận cung cấp sẽ cung cấp nguyên vật liệu như vải,chỉ…cho bộ phận sản xuất chính là may.Sau khi sản phẩm được tẩy bẩn sẽ được đưa đến bộ phận may để tiến hành cắt,may.Khi đã hoàn thành,sản phẩm được là và chuyển đến bộ phận sản xuất phụ là gấp và đóng gói sản phẩm.Bộ phận vạn chuyển sẽ vận chuyển sản phẩm hoàn thành đến kho sau khi đã được kiểm tra chất lượng sản phẩm.Nếu đạt yêu cầu sản phẩm mới được đóng gói và đóng kiện giao cho khách hàng.Sản phẩm không đạt yêu cầu sẽ để lại trong kho làm phế phẩm. PHẦN V. TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 5.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần May 10 BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC (Đại diện lãnh đạo về HTQL) GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH Phòng Kỹ Thuật Phòng Cõ Điện Ban Đầu Tý Phát Triển Ban Thiết Kế Thời Trang Phòng QA Ban Nghiên Cứu TCSX Trýờng CNKT May và TT 11 xí nghiệp sx & 2 liên doanh Phòng Tài Chính Kế Toán Phòng Kinh Doanh Ban Tổ Chức Hành Chính Ban Marketing Ban Bảo Vệ Quân Sự Phòng Kế Hoạch Ban Y Tế-Môi Trýờng LD Trýờng Mầm Non Xí Nghiệp Dịch Vụ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG Ghi chú: Quan hệ chỉ đạo trực tiếp Quan hệ kiểm soát Quan hệ phối hợp Bộ máy quản lý của công ty có sự phân chia thành các phòng ban và có sự chuyên môn hóa. Bộ máy quản lý khá tinh giản và gọn nhẹ, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh nhằm đạt hiệu quả cao. 5.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban - Tổng giám đốc: là người lãnh đạo cao nhất của công ty, là người đại diện hợp pháp trong các giao dịch kinh doanh, thực hiện các chế độ chính sách của nhà nước. Tổng giám đốc có nhiệm vụ là nhận vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác do Tổng công ty dệt may Việt Nam giao để quản lý và sử dụng theo nhiệm vụ được giao. - Phó tổng giám đốc: là người giúp đỡ điều hành công việc ở các xí nghiệp thành các phòng kinh doanh, phòng quản lý chất lượng và thay quyền giám đốc điều hành công ty khi giám đốc vắng mặt ở công ty. Phó tổng giám đốc cũng được Tổng giám đốc uỷ quyền đàm phán và ký kết một số hợp đồng với khách hàng trong nước và khách hàng nước ngoài. Ngoài ra, công ty còn có giám đốc điều hành hỗ trợ cho tổng giám đốc các công việc ở các xí nghiệp địa phương hay xí nghiệp liên doanh. - Phòng kinh doanh: có nhiệm vụ tham mưu cho ban giám đốc và điều hành việc tổ chức kinh doanh tại công ty. - Phòng kĩ thuật: quản lý công tác kỹ thuật công nghệ và cơ điện nghiên cứu ứng dụng phục vụ cho sản xuất các thiết bị hiện đại tiên tiến nhằm đáp ứng sự phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. - Phòng tài chính kế toán: có chức năng điều hành tổ chức toàn bộ hoạt động tài chính kế toán của công ty, nhằm sử dụng vốn hợp lý, tiết kiệm, đạt được mục tiêu về lơị ích kinh tế cũng như lợi ích về xã hội của công ty. - Phòng chất lượng (QA): có nhiệm vụ kiểm tra toàn bộ việc thực hiện quy trình công nghệ, ký công nhận sản phẩm đạt chất lượng trước khi đưa ra thị trường. - Phòng kế hoạch: quản lý công tác kế hoạch sản xuất, kí kết các hợp Nghiđồng kinh doanh. -Ban cơ điện:Quản lý,bảo dưỡng,sửa chữa thiết bị,chế tạo công cụ,trang thiết bị phụ trợ,cung cấp năng lượng,lắp đặt các hệ thống điện,nước,hơi,khí nén. -Phòng tổ chức hành chính:nghiên cứu,quản lý công tác lao động,tiền lương,văn thư lưu trữ,pháp chế,quản trị đời sống,công nghệ thông tin,an toàn lao động,quản lý các hoạt động hành chính khác. -Phòng Marketing:Nghiên cứu và mở rộng thị trường trong nước và quốc tế,xây dựng thương hiệu May 10 -Phòng nghiên cứu tổ chức sản xuất:Nghiên cức,cải tiến mô hình tổ chức sản xuất,mặt bằng sản xuấ,cữ gá thao tác,kiểm tra giám sát và duy trì việc thực hiện của các đơn vị khi áp dụng các mô hình sản xuất mới cũng như các biện pháp cải tiến cho các đơn vị trong toàn công ty -Ban thiết kế thời trang:Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm thời trang phục vụ cho việc kinh doanh của công ty -Ban bảo vệ quân sự :chịu trách nhiệm trong công tác bảo vệ an ninh trật tự,phòng chống cháy nổ,công tác quân sự địa phương -Ban y tế môi trường:nghiên cứu,quản lý việc khám chữa bệnh,bảo vệ sức khỏe,vệ sinh phòng dịch,phòng chống bệnh nghề nghiệp cho toàn cán bộ công nhân viên trong công ty.Mỗi năm khám sức khỏe cho hơn 35.000 lượt người -Trường mầm non: Chăm sóc,nuôi dạy các cháu độ tưổi mầm non theo quy định của công ty và của ngành giáo dục$ đào tạo,tạo cho cán bộ công nhân viên yên tâm làm việc và công tác. - Ban đầu tư và phát triển: chức năng của ban là nghiên cứu và phát triển thị trường, đưa ra các chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược quảng cáo nhằm đem lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. - Trường công nhân kỹ thuật may - thời trang: là nơi đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ, cán bộ điều hành và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao, phát hiện và bồi dưỡng những cán bộ có năng lực và đưa họ đi tu nghiệp ở nước ngoài. - Các xưởng may thành viên: đây là nơi diễn ra các hoạt động sản xuất tạo ra sản phẩm của công ty. Các xưởng may này thực hiện các nghiệp vụ như nhập nguyên phụ liệu, tổ chức cắt may, là, gấp, đóng gói, nhận thành phẩm vaò kho. Công ty cổ phần may 10 hiện nay có tất cả 11 xí nghiệp thành viên ( 5xí nghiệp Hà Nội và 6 xí nghiệp địa phương), 2 công ty con và 3 phân xưởng phụ trợ. Nhiệm vụ của các xí nghiệp này là: + Xí nghiệp 1, 2, 5 chuyên sản xuất áo sơ mi + Xí nghiệp veston 1, veston 2 chuyên sản xuất complê + Các xí nghiệp địa phương khác chủ yếu sản xuất áo sơ mi và quần âu Hai công ty con của May 10 đặt tại Thanh Hoá và Quảng Bình. Việc hạch toán kinh doanh của hai công ty này được tiến hành một cách độc lập với công ty mẹ. Công ty có ba phân xưởng phụ trợ là: phân xưởng thêu, in, giặt; phân xưởng cơ điện và phân xưởng bao bì. PHẦN VI. KHẢO SÁT,PHÂN TÍCH YẾU TỐ “ ĐẦU VÀO,ĐẦU RA” CỦA DOANH NGHIỆP 6.1 Khảo sát và phân tích các yếu tố “đầu vào” 6.1.1.Yếu tố đối tượng lao động Bảng 3: Tình hình sử dụng nguyên vật liệu cho sản xuất từ năm 2005 – 2009 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 100m2 NL nhập khẩu - 25.361 26.77 28.3 29.715 30.88 NL nội địa - 121.5 209.2 750 800 835 Bảng4: Tình hình biến động chỉ tiêu sử dụng nguyên vật liệu cho sản xuất từ năm 2005 – 2009 Chỉ tiêu Năm 2006 so với 2005 Năm 2007 so với 2006 Năm 2008 so với 2007 Năm 2009 so với 2008 +/- % +/- % +/- % /- % NL nhập khẩu 1.41 5.556 1.53 5.72 1.42 5 1.2 3.904 NL nội địa 87.7 72.18 540.8 258.50 50 6.67 35 4.375 +/- : tỷ lệ năm sai so với năm trước % : tỷ lệ phần trăm năm sau so với năm trước ( Nguồn: Phòng kế hoạch - công ty cổ phần May 10) Nguyên vật liệu của công ty chủ yếu là nhập khẩu với mức giá tương đối cao. Quy mô sản xuất ngày càng tăng thì nhu cầu về nguyên vật liệu cũng tăng. Vì công ty hoạt động kinh doanh chủ yếu theo hình thức gia công bán thành phẩm hoặc xuất khẩu theo giá FOB nên công ty chủ yếu là nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài để sản xuất cho các hợp đồng gia công hoặc hợp đồng xuất khẩu. Mức nhập khẩu tăng bình quân 5,045%/năm. Nguyên vật liệu mua từ thị trường trong nước không được ổn định do tình hình thời tiết nước ta luôn bất thường. Nhưng công ty cũng nhận định rằng xu hướng tiêu dùng nguyên vật liệu trong nước sẽ gia tăng do giá rẻ hơn nhập khẩu và chất lượng cũng được nâng cao hơn. 6.1.2 Yếu tố lao động Trong những năm qua, công ty May10 dã đạt được những tiến bộ vượt bậc, toàn diện cả về kinh tế lẫn xã hội. Một trong những lý do phải kể đến để có được kết quả này là : những cố gắng của lãnh đạo công ty trong việc đầu tư, phát huy nguồn lực con người tăng cường một bước cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Trước năm 1992 lực lượng lao động của May10 còn nhiều bất cập : cán bộ chủ yếu trưởng thành từ công nhân trực tiếp quản lý sản xuất và có được đào tạo về công tác quản lý song không cơ bản, cán bộ có kinh nghiệm trong quản lý sản xuất nhưng chủ yếu là cao tuổi nên có nhiều hạn chế trong học tập và tiếp thu cái mới. Tay nghề người lao động thấp hơn nhiều so với yêu cầu của cấp bậc công việc. Bộ máy quản lý cồng kềnh, kém hiệu quả, năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm không ổn định, tỷ lệ lao động gián tiếp thường chiếm từ 10% đến 12% trong tổng số công nhân viên. Trước yêu cầu của tình hình mới, sau khi chuyển đổi tổ chức hoạt động, vấn đề đầu tiên mà lãnh đạo công ty đặt ra là ổn định công tác tổ chức sản xuất và bộ máy quản lý, sắp xếp lại lực lượng lao động. Để giải quyết khó khăn về vấn đề việc làm, công ty đã chủ động tạo điều kiên cho gần 300 lao động về nghỉ hưu theo chế độ 176. Bên canh đó công ty đã có kế hoạch cụ thể đào tạo nguồn cán bộ trẻ kế cận, đồng thời mạnh dạn đề bạt cán bộ trẻ vào các cương vị chủ chốt của đơn vị, bộ phận tạo điều kiện cho cán bộ trẻ phấn đấu trưởng thành. Đi đôi với đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, công tác tuyển chọn nguồn nhân lực cũng được công ty quan tâm chú ý hơn. Công ty đã ban hành quy chế tuyển dụng và ký hợp đồng lao động, trình độ đầu vào của cán bộ, công nhân viên đã được nâng lên. Đến nay, tất cả công nhân viên được tuyển vào công ty đều phải có trình độ văn hoá hết lớp 12 và qua đào tạo nghề may từ 1 đến 3 năm.100% nhân viên của các phòng nghiệp vụ khi tuyển vào phải có trình độ cao đẳng và đại học trở lên. Do trình độ tay nghề bình quân của công nhân đã được nâng lên nên đội ngũ công nhân May10 đã làm được hầu hết các loại sản phẩm có yêu cầu kỹ thuật cao. Bảng 5: Cơ cấu lao động theo trình độ của May10 : (đơn vị : người ) Năm Cao học Đại học Cao đẳng THCN Cấp 3 Cấp 2 Cấp 1 Năm 2006 2 297 149 254 6599 617 0 Năm 2007 3 285 139 243 5993 666 0 Năm 2008 4 239 112 211 5913 731 0 Năm 2009 4 320 125 271 6955 520 0 Qua bảng số liệu trên ta thấy do đặc thù sản xuất của công ty là sản xuất hàng dệt may nên lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao đều trên 90%, số cán bộ quản lý có xu hướng tăng lên dần qua từng năm . Số cán bộ có trình độ đại học ,cao học tăng , đặc biệt là công ty không có người lao động nào có trình độ cấp 1. Với số lượng cán bộ có trình độ đại học và trên đại học như trên sẽ giúp công ty tiếp nhận nhanh các công nghệ sản xuất tiên tiến trên thế giới như Nhật , Mỹ , Pháp …… Bảng 6:Thu nhập bình quân hàng tháng của người lao động: (Đơn vị tính :đồng) Năm 2005 2006 2007 2008 2009 Thu nhập bình quân 1.750.000 1.820.000 1.950.000 2.040.000 2.250.000 6.1.3. Yếu tố vốn Bảng 7 Tình hình vốn của công ty May 10 (Đơn vị tính :tỷ đồng) Năm Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1. Vốn cố định 30.5 35.4 37.2 39.1 41.5 2. Vốn lưu động 7.729 8.552 8.995 9.36 12.5 3. Tổng vốn kinh doanh 38.229 43.952 46.195 48.46 54 -         Ngân sách cấp 12.08 13.85 15.94 16.21 16.3 -         Tự bổ sung 26.149 30.102 30.255 32.25 37.7 Bảng 8: Tình hình biến động các chỉ tiêu từ năm 2005-2009 +/- : năm sau so với năm trước % : tỷ lệ năm sau so với năm trước Năm Năm 2006 so với 2005 Năm 2007 so với 2006 Năm 2008 so với 2007 Năm 2009 so với 2008 +/- % +/- % +/- % +/- % 1. Vốn cố định 4.9 16.066 1.8 5.085 1.9 5.108 2.4 6.138 2. Vốn lưu động 0.823 10.648 0.443 5.18 0.365 4.058 3.14 33.55 3. Tổng vốn kinh doanh 5.723 14.97 2.243 5.103 2.265 4.903 5.54 11.43 -         Ngân sách cấp 1.77 14.652 2.09 15.09 0.27 1.694 0.09 0.555 -         Tự bổ sung 3.953 15.117 0.153 0.508 1.995 6.594 5.45 16.9 Nhìn chung vốn cố định của công ty tăng đều theo các năm. Năm 2006 tăng 16.066 % so với năm 2005 tương ứng với mức tăng 4.9 tỷ đồng Năm 2007 tăng 5.085% so với năm 2006 tương ứng với mức tăng 1.8tỷ đồng Năm 2008 tăng 5.108% so với năm 2007 tương ứng với mức tăng 1.9 tỷ đồng Năm 2009 tăng 6.138% so với năm 2008 tương ứng với mức tăng 2.4 tỷ đồng Vốn lưu động của công ty tăng đều từ năm 2005-2008,nhưng từ 2008-2009 tăng nhiều hơn do công ty huy động được nguồn vốn từ bên ngoài. Năm 2006 tăng 10.648% so với năm 2005 tương ứng với mức tăng 20.823 tỷ đồng Năm 2007 tăng 5.18% so với năm 2006 tương ứng với mức tăng 0.443 tỷ đồng Năm 2008 tăng 4.903% so với năm 2007 tương ứng với mức tăng 0.365tỷ đồng Năm 2009 tăng 33.55% so với năm 2008 tương ứng với mức tăng 3.14 tỷ đồng Tổng số vốn kinh doanh của công ty trong 5 năm gần đây ta có thể nhìn thấy qua biểu đồ trên tăng đều,do hàng năm công ty đều có kế hoạch sử dụng vốn 1 cách hợp lý sao cho đảm bảo yêu cầu của việc sản xuất kinh doanh. Năm 2006 tăng 14.97% so với năm 2005 tương ứng với mức tăng 5.723tỷ đồng Năm 2007 tăng 5.103% so với năm 2006 tương ứng với mức tăng 2.243tỷ đồng Năm 2008 tăng 4.903% so với năm 2007 tương ứng với mức tăng 2.265 tỷ đồng Năm 2009 tăng 11.43% so với năm 2008 tương ứng với mức tăng 5.54 tỷ đồng 6.2. Khảo sát các yếu tố “ đầu ra” Thị trường EU luôn là một thị trường tiềm năng và truyền thống đối với các doanh nghiệp xuất khẩu của Việt Nam, nhất là đối với các doanh nghiệp may mặc. Đặc điểm của khu vực thị trường EU là nhiều thị trường ngách có mức sống và nhu cầu hàng may mặc đa dạng từ thấp cấp cho đến cao cấp. Tuy nhiên, hàng hoá của Việt Nam vào thị trường EU gặp phải sự cạnh tranh rất cao và những yêu cầu rất khắt khe của thị trường này. Về mặt luật pháp, các hàng hoá của Việt Nam đòi hỏi phải đáp ứng các yêu cầu về môi trường, các tiêu chuẩn về an toàn sức khỏe cho người tiêu dùng… Các khách hàng trên thị trường EU cũng đặt ra rất nhiều thách thức đối với các doanh nghịêp dệt may Việt Nam. Thứ nhất, yêu cầu về quản lý chất lượng: để đánh giá chất lượng của các sản phẩm dệt may thì các khách hàng đòi hỏi các nhà sản xuất phải đạt được các chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng như ISO 9001:2000. Thứ hai, yêu cầu về môi trường: Ngoài những yêu cầu pháp lý về môi trường, mỗi khách hàng có thể đặt ra những đòi hỏi khác về môi trường trong lĩnh vực dệt may, trong đó có may mặc. Tiêu chuẩn về môi trường được phổ biến và sử dụng nhiều nhất ở EU là tiêu chuẩn nhãn Oko – Tex 100 đảm bảo cho khách hàng rằng các sản phẩm dệt, may mặc không chứa các chất gây hại tới môi trường và sức khoẻ con người. Thứ ba, yêu cầu về đóng gói, nhãn mác, kích cỡ: ở châu Âu hàng may mặc có 4 số đo cơ bản về cơ thể thường được dùng để xác định số kích cỡ của sản phẩm là chiều dài cơ thể, vòng ngực, vòng đai và vòng hông. Các khách hàng EU sẽ cung cấp cho người bán các yêu cầu về nhãn kích cỡ của họ và đó sẽ là căn cứ để các nhà cung cấp Việt Nam lập bảng kích cỡ sao cho phù hợp. Đối với nhãn mác, có hai yêu cầu là yêu cầu bắt buộc và yêu cầu tự nguyện. Các yêu cầu bắt buộc bao gồm hàm lượng sợi, thông tin hướng dẫn bảo quản, cách giặt,… Các yêu cầu tự nguyện bao gồm nhãn xuất xứ, tên sản phẩm. Các nhãn mác có thể được gắn ở nhiều chỗ trên các sản phẩm may mặc hoặc theo yêu cầu của nhà nhập khẩu. Ngoài ra, các khách hàng EU còn có một số các yêu cầu khác như kiểu dáng thiết kế, số lượng, nguyên liệu, giao hàng,… Doanh nghiệp May 10 khi tiến hành thâm nhập vào thị trường EU cần nắm rõ các yêu cầu về mặt pháp lý và các yêu cầu từ phía khách hàng. Nắm rõ được yêu cầu của thị trường sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và mang lại nhiều lợi nhuận cũng như tạo được uy tín trên thị trường EU. Xuất khẩu hàng may mặc của công ty cổ phần May 10 sang thị trường châu Âu liên tục tăng, góp phần làm tăng hàng dệt may của toàn ngành xuất sang thị trường này là 15%. Kết quả hoạt động Marketing xuất khẩu sang thị trường EU của công ty cổ phần May 10 Về chính sách sản phẩm: Công ty cổ phần May 10 luôn sản xuất nhiều sản phẩm đa dạng về mẫu mã và chủng loại, đáp ứng được nhu cầu của các khách hàng phương Tây. Các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu của công ty cổ phần May 10 sang thị trường EU là áo sơ mi nam, áo Jacket và Veston. Kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng này tăng đều qua các năm. Các sản phẩm này nhanh chóng được các khách hàng EU chấp nhận nhờ đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000. Nhờ đó, tổng kim ngạch xuất khẩu hàng may mặc của công ty sang thị trường EU cũng gia tăng trong các năm qua Bảng 9: Danh mục các sản phẩm may mặc chủ yếu Đơn vị tính : chiếc Năm Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Sơ mi 22027801 16328199 20150374 17520122 25140366 Veston 1902779 1567486 3225480 6472351 8154223 Jacket 144060 491211 580230 233580 477120 Quần áo khác 5321350 8457142 4884153 7165277 6785250 Bảng 10 . Tình hình biến động các chỉ tiêu từ năm 2005-2009 Năm Năm 2006 so với 2005 Năm 2007 so với 2006 Năm 2008 so với 2007 Năm 2009 so với 2008 +/- % +/- % +/- % +/- % Sơ mi -5699602 -25.875 3822175 23.408 -2630252 -13.053 7620244 43.494 Veston -335293 -17.621 1657994 105.774 3246871 100.663 1681872 25.985 Jacket 347151 240.976 89019 18.122 -346650 -59.744 243540 104.26 Quần áo khác 3135792 58.928 -3572989 -42.248 2281124 46.704 -380027 -5.303 (Nguồn: Phòng kế hoạch công ty cổ phần May 10) +/- : năm sau so với năm trước % : tỷ lệ năm sau so với năm trước Bảng 11 Giá bán một số loại sản phẩm công ty May 10 Đơn vị tính : 1000đ Loại sản phẩm Các mức giá Đối tượng Chất liệu Áo sơ mi ngắn tay(hàng bình dân) 120 ,132 , 149 , 159 , 175 , 189 , 249 Người có thu nhập trung bình : Giáo viên , nhân viên văn phòng Chủ yếu là cotton Áo sơ mi ngắn tay( Hàng cao cấp) Từ 415 trở lên Người có thu nhập cao : Thương nhân, người có địa vị xã hội 100% cotton ngoại nhập Áo sơ mi dài tay ( hàng bình dân) 135 ,159 , 187 , 219 , 240 , 260 Người có thu nhập trung bình: Giáo viên , nhân viên văn phòng chủ yếu là cotton Áo sơ mi dài tay( hàng cao cấp ) 309 , 339 , 379 , 450 người có thu nhập cao: thương nhân , người có địa vị xã hội 100% cotton ngoại nhập Công ty áp dụng mức giá bán thống nhất trên toàn quốc . Các cửa hàng đại lý của May 10 đều phải thực hiện bán đúng giá niêm yết công ty đã đưa ra. Các loại sản phẩm chính của công ty : áo sơ mi các loại , quần âu , áo jacket… với nhiều nhãn hiệu đã được đăng ký như : Pharaon , Bigman , Chambray , Frreland , Cleoparter , Pretty Woman , Jackhot , MM Teen …đã và đang được người tiêu dung ưa chuộng , đánh giá cao về chất lượng . Và công ty đã đạt được nhiều danh hiệu : - Công ty May 10 là đơn vị duy nhất trong nghành dệt may được nhận giải thưởng chất lượng Quốc tế Châu Á –Thái Bình Dương do tổ chức Chất lượng Châu Á – Thái Bình Dương ( APQO ) trao tặng năm 2003. - Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2006-2007. - Nhãn hiệu cạnh tranh nổi tiếng quốc gia năm 2006. - Top 10 thương hiệu mạnh toàn quốc năm 2006. - Top 5 ngành hàng của hàng Việt Nam chất lượng cao Bảng 12 . Doanh thu bán hàng theo chủng loại sản phẩm Đơn vị tính : đồng Sản phẩm 2008 2009 Tăng/giảm DT % DT % DT % Sơ mi nam 64.163.878.100 63,1 90.220.596.000 71,96 26.056.717.900 25,62 Sơ mi nữ 389.360.500 0,38 632.574.000 0,50 23.213.500 0,24 Sơ mi TW đoàn 477.949.000 0,47 442.009.000 0,35 35.940.000 -0,03 Quần các loại 4.674.303.000 4,59 7.46.180.000 5,92 2.789.877.000 2,74 Jacket các loại 3.246.214.000 3,19 4.178.204.000 3,31 931.900.000 2,74 Cộng hàng teen 76.687.000 0,07 363.274.000 0,29 286.587.000 0,28 Hàng hợp đồng 21.985.495.248 21,6 13.435.535.531 10,7 8.549.959.710 -8,40 Veston các loại 3.995.26.000 3,92 3.370.624.450 2,67 624.501.550 -0,61 Đồng phục học sinh 57.749.000 0,05 28.800.000 0,02 28.949.000 -0,03 Khác 1.247.277.000 1,22 4.909.312.078 3,89 3.662.035.078 3,60 Bảo hộ lao động 960.990.094 0,94 457.860.000 0,36 503.130.094 -0,49 Cộng cravat 398.080.000 0,4 496.709.997 0,39 98.629.997 0,09 Tổng cộng 101.673.109.630 100 125.999.679.055 100 24.326.569.425 23,92 Qua bảng doanh thu theo chủng loại sản phẩm ta thấy sản phẩm thế mạnh của công ty là áo sơ mi nam . Cụ thể năm 2008 doanh thu áo sơ mi chiếm 63,1% trong tổng doanh thu của cả năm , đến năm 2009 tăng 25,62% so với năm 2008 . Mặt hàng đứng thứ 2 trong tổng doanh thu theo chủng loại sản phẩm là quần các loại , Năm 2008 doanh thu về quần các loại bán được tăng lên 4,59% so với năm 2006. và tới năm 2008 tỷ lệ doanh thu mặt hàng này tiếp tục tăng lên 5,92% so với năm 2008 . Ngoài ra mặt hàng dành cho lứa tuổi teen tuy là mới được đưa vào sản xuất và chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng doanh thu của công ty nhưng nó cũng dần khẳng định đươc vị trí trong mắt người tiêu dùng , đặc biệt là nhóm khách hàng mà sản phẩm hướng đến , đó là đối tượng khách hàng teen . Điều đó thể hiện những cố gắng của ban lãnh đạo công ty đang dần từng bước nâng cao vị thế của công ty trong mắt người tiêu dùng , tăng doanh thu bán hàng của công ty và tối đa hoá lợi nhuận . Hàng năm , vào các dịp lễ tết như 30/4, 1/5 , ngày nhà giáo Việt Nam 20/11 , Noel và tết dương lịch , tết cổ truyền công ty luôn có các đợt khuyến mại lớn đối với khách hàng Năm 2008 : Công ty thực hiện đợt khuyến mại nhân dịp “ Tết nguyên đán “ dành cho các khách hàng mua sản phẩm của May 10 với trị giá tối thiểu của đơn hàng là 500 nghìn đồng sẽ có cơ hội bốc thăm trúng thưởng . Với cơ cấu giải thưởng như sau : - 01 giải đặc biệt : Xe máy trị giá 20 triệu đồng - 02 giải nhất : tivi trị giá 5triệu đồng/chiếc Năm 2009 : Nhân dịp tết nguyên đán công ty thực hiện chương trình khuyến mại : “ Tưng bừng đón xuân - rộn ràng rước lộc “ cụ thể : Tặng 01 áo sơ mi trị giá 143.000 khi mua gói hàng có trị giá trên 500.000 đ - Cơ hội rút thăm trúng thưởng đầu năm với tổng trị giá giải thưởng lên tới 100 triệu đồng . Bảng 13. Một số chương trình khuyến mại Đơn vị tính : đồng Thời gian Hình thức Doanh thu trước KM Doanh thu sau KM Tăng / giảm 15/4 đến 5/5 Giảm giá 8% 1.991.753.400 2.360.962.500 18,53% 15/8 đến 5/9 tặng áo sơ mi 1.500.170.000 1.810.708.800 20,70% 15/11 đến 30/11 tặng 10% giá trị 1.945.287.600 2.336.172.000 20,10% (Nguồn : Ban Marketing) Qua bảng trên ta thấy , sau các chương trình khuyến mại thì doanh thu của công ty đều tăng và tăng khoảng 20% , đều đặn sau mỗi đợt khuyến mại . Điều này chứng tỏ khuyến mại có một vị trí rất quan trọng trong việc nhắc nhớ và giữ chân khách hàng khi công việc trong kinh doanh suy giảm . Cũng qua các chương trình này đã chứng tỏ được năng lực của các nhân viên của công ty đặc biệt là các anh chị ở ban Marketing Có được những kết quả như vậy là nhờ công ty đã quan tâm và chú trọng vào công tác nghiên cứu thị trường EU, tìm hiểu khách hàng và nghiên cứu sản phẩm xuất khẩu. Công ty cũng sử dụng nhiều công cụ hỗ trợ và xúc tiến xuất khẩu như xây dựng website www.garco10.com.vn, liên hệ trực tiếp với các khách hàng EU,… Thông qua website, công ty có thể liên kết tìm hiểu thông tin về khách hàng thông qua sự hỗ trợ của Cục xúc tiến thương mại Việt Nam và kí kết nhiều hợp đồng xuất khẩu với các đối tác EU. Trong năm 2009, EU sẽ bãi bỏ hạn ngạch dệt may cho Trung Quốc. Việc này sẽ có ảnh hưởng đáng kể đối với xuất khẩu của công ty sang thị trường EU. Bởi hàng hoá của Việt Nam sẽ phải cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm may mặc của Trung Quốc vì quốc gia này chủ động được về nguyên phụ liệu và có khả năng đáp ứng nhiều loại phẩm cấp hàng hoá. Năm 2006, chính phủ Thụy Sỹ và Thụy Điển cùng với Cục xúc tiến Thương mại, trung tâm Thương mại quốc tế (ITC) tổ chức thực hiện dự án Vie/61/94 “ Hỗ trợ xúc tiến thương mại và đẩy mạnh xuất khẩu”. Dự án này đã đưa ra bản hướng dẫn marketing xuất khẩu cùng với chiến lược xuất khẩu ngành dệt may. Công ty cổ phần May 10 là một thành viên của Vinatex vì vậy công ty cũng được hưởng lợi từ dự án này. Như vậy, với việc đầu tư có hiệu quả vào hoạt động Marketing xuất khẩu, công ty cổ phần May 10 sẽ xuất khẩu nhiều sản phẩm sang thị trường EU trong năm 2009cũng như mở rộng thị trường này góp phần gia tăng kim ngạch xuất khẩu của công ty. PHẦN VII. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 7.1 Môi trường kinh tế : Liên quan đến các vấn đề như tăng trưởng kinh tế ,thu nhạp quốc dân , lạm phát , thất nghiệp …ảnh hưởng một cách gián tiếp tới việc mở rộng thị trường tiêu thụ cho sản phẩm . Việc tiêu thụ sản phẩm tập trung chủ yếu ở những nơi có thu nhập cao bởi lẽ giá cả của công ty May 10 đưa ra là khá cao và chưa thực sự hợp với khả năng của mọi tầng lớp nhân dân . Do vậy ,khi một nền kinh tế tăng trưởng GDP cao , thu nhập của người dân tăng lên , đời sống ngày càng được cải thiện thì tỷ lệ chi tiêu cho may mặc cũng tăng lên . Người tiêu dùng yêu cầu sản phẩm không chỉ bền mà còn phải đẹp hợp thời trang , trang nhã ,lịch sự . Đây là thuận lợi cho May 10 với lợi thế về các mặt hàng áo sơ mi cao cấp và trang nhã sẽ đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng . 7.2 Môi trường pháp luật , chính trị và các thể chế kinh tế : Trước tình hình chính trị thế giới đang bất ổn thì Việt Nam có thuận lợi lớn nhất là một nước ổn định về chính trị với sự lãnh đạo của chính Đảng duy nhất Đảng Cộng Sản Việt Nam với đường lối chính sách đúng đắn . Nhìn chung với hệ thống hành lang pháp luật của nước ta đang được cải thiện một cách rõ nét . Bộ luật đầu tư cũng đang được dần cải thiện với thủ tục nhanh chóng, gọn nhẹ , đơn giản và nhà nước tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư vào Việt Nam . Đây là nhân tố quan trọng tạo môi trường kinh doanh lành mạnh với các chính sách thu hút đầu tư , chính sách ưu đãi cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam . Ngoài ra , các tiêu chuẩn về sản xuất, qui chế cạnh tranh , việc bảo vệ quyền phát minh sáng chế … cũng đang được áp dụng nhằm bảo vệ các doanh nghiệp thoát khỏi tình trạng hàng nhái , hàng giả đồng thời tôn vinh thương hiệu Việt . Các doanh nghiệp cần nắm vững những qui định , luật lệ cũng như chính sách thuế quan đối với hàng ngoại nhập… Đây là đòn bẩy để phát triển sản phẩm may mặc cho người tiêu dùng Việt Nam tiến tới làm chủ hoàn toàn thị trường trong nước . 7.3 Môi trừơng văn hoá , xã hội : Môi trường văn hoá xã hội là yếu tố có sự tác động mạnh mẽ đến việc phát triển thị trường may mặc . Hàng may mặc không chỉ đơn thuần đáp ứng nhu cầu bảo vệ mà còn đáp ứng nhu cầu làm đẹp , nhu cầu nâng cao địa vị xã hội , đó là giá trị văn hoá của sản phẩm may mặc . Sự khác biệt đó ảnh hưởng sâu sắc đến việc mở rộng thị trường hàng may mặc . Việt Nam với truyền thống đậm đà bản sắc dân tộc là một thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước nắm bắt được xu hướng cũng như thị hiếu của người tiêu dùng trong thị trường nội địa . Bên cạnh đó dân số và xu hướng vận động của dân số cũng ảnh hưởng tới dung lượng thị trường . Việt Nam với cơ cấu dân số trẻ sẽ là thị trường tiềm năng to lớn cho ngành may mặc phát huy , sáng tạo về mẫu mốt , đa dạng về chất liệu sản phẩm hơn nữa . Đối với sản phẩm may mặc thì kiểu mốt cũng là một yếu tố quan trọng đặc biệt là đối với từng độ tuổi nhất định . May 10 là một công ty nhạy bén trong việc nắm bắt thị hiếu của người tiêu dùng và áp dụng rất tinh tế trong việc lựa chọn nguồn nguyên liệu sản phẩm . 7.4 Môi trường tự nhiên : May 10 là một công ty có điều kiện địa lý vô cùng thuận lợi ; nằm ở đầu mối giao thông rất thuận lợi cho việc giao dịch, chuyển hàng . Bên cạnh đó , công ty còn được xây dựng trên khu đất rộng có điều kiện phát triển các xí nghiệp ngay tại công ty thuận lợi cho việc sản xuất , tiêu thụ cũng như quản lý . Môi trường rộng lớn thông thoáng tạo điều kiện cho doanh nghiệp áp dụng các qui định nghiêm ngặt trong việc bảo vệ môi trường đồng thời áp dụng các dây chuyền công nghệ thương mại “xanh” đạt tiêu chuẩn ISO 14001. Ngoài ra , việc mở rộng thị trường tiêu thụ còn bị ảnh hưởng bởi các nhân tố thuộc về lợi thế so sánh . So với một số ngành hàng khác ngành may mặc đòi hỏi đầu tư vốn ít và có mức lợi nhuận chắc chắn mà nguồn nhân công trong nước lại rẻ . So với một số nước trong khu vực ta có lợi thế vượt trội hơn , do vậy chúng ta cần nhanh chóng tận dụng triệt để các lợi thế cũng như cơ hội để đẩy mạnh sản xuất hàng may mặc vào thị trường truyền thống và xâm nhập them vào các thị trường tiềm năng khác. 7.5 Môi trường cạnh tranh ngành : Ngành may mặc là một trong những ngành có tính cạnh tranh cao . Đặc biệt là cạnh tranh trong nội bộ ngành , hiện nay May 10 có rất nhiều đối thủ cạnh tranh lớn như An Phước , Việt Tiến , Nhà Bè , ….và công ty hiện đang áp dụng rất nhiều chính sách , thực hiện các chiến lược như giá cả , chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm v….v để giành được thị phần lớn trong thị trường nội địa , ngoài ra công ty còn phải cạnh tranh với hơn 2000 doanh nghiệp dệt may khác trong nước ,chưa kể đến các doanh nghiệp nước ngoài kinh doanh trong thị trường nội địa. trong năm 2008 May 10 giành được thị phần áo sơ mi là 1,4 % tương đương vơi doanh thu là 36 tỷ . cố thể coi đây là một tín hiệu mới về sự thành công trong việc giành thị phần của công ty trong thị trường nội địa, trong những năm tới công ty cần có nhiều biện pháp để có thể giành được thị phần lớn hơn nữa, khai thác triệt để tiềm năng của thị trường trong nước . 7.6 Ảnh hưởng của các chính sách vĩ mô : - Chính sách tỷ giá hối đoái : Đối với Việt Nam trong bối cảnh nền kinh tế thế giới không ngừng phát triển và thị trường tiền tệ thế giới đầy biến động thì việc lựa chọn một chính sách tỷ giá hối đoái hợp lý đảm bảo sự ổn định trong nền kinh tế đối nội và tăng trưởng trong kinh tế đối ngoại là hết sức cần thiết . Đối với nghành dệt may nói chung và đối với công ty May 10 nói riêng việc điều hành tỷ giá ngoại tệ có ý nghĩa đặc biệt quan trọng . Nhà nước cần áp dụng tỷ giá hối đoái hợp lý để đảm bảo sản xuất có lãi và khuyến khích xuất khẩu . Tất nhiên tỷ giá đó không được thoát ly quá nhiều so với tương quan cung cầu về ngoại tệ . Đồng thời nhà nước cần phải luôn chú trọng đầy đủ các yếu tố kích thích xuất khẩu khi ấn định tỷ giá . Đây là những quyết định chủ quan nhưng rất cần thiết vì nếu không đẩy mạnh được xuất khẩu để tạo nguyồn ngoại tệ tự có , chúng ta sẽ không có đủ ngoại tệ để cân đối cán cân thanh toán quốc tế . - Chính sách tài khoá : ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng hoạt động kinh doanh của công ty . khi mức cung tiền trong lưu thông quá nhiều hay quá ít dẫn đền tình trạng lạm phát hay thiểu phát thì cũng đều ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế chứ không chỉ riêng một công ty nào cả . - Chính sách thuế : có tác dụng trực tiếp lên các doanh nghiệp , nếu nhà nước có các chính sách thuế ưu đãi sẽ khuyến khích được công ty tham gia các hoạt động xuất nhập khẩu và lưu thông hàng hoa một cách thông suốt PHẦN VIII. CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT SAU THỜI GIAN THỰC TẬP TẠI CÔNG TY MAY 10 8.1 Các kết luận và phát hiện qua thời gian thực tập 8.1.1. Các kết luận: Sau thời gian 3 tháng thực tập tại công ty và nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh của công ty,ta thấy mức tổng doanh thu của toàn bộ công ty có giảm di trong các năm 2007 nhưng tỷ suất lợi nhuận mà công ty đạt được vẫn tăng đều đặn qua các năm , các khoản nộp ngân sách nhà nước cũng tăng . Điều này chứng tỏ rằng công ty vẫn đang hoạt động rất có hiệu quả . Năng lực cạnh tranh của công ty đang được thể hiện và phát huy một cách tối đa thông qua các chính sách về giá , giá cả của sản phẩm , chất lượng sản phẩm và hơn hết là thương hiệu của công ty đang dần mạnh lên , người tiêu dùng không những biết đến sản phẩm của công ty mà còn ưa chuộng và tiêu dùng thường xuyên . Thế mạnh của công ty trong thị trường nội địa , đặc biệt là tại thị trường miền Bắc là mặt hàng áo sơ mi nam . Trong thị trường Miền Nam thì sức cạnh tranh của công ty còn kém so với các đối thủ như Việt Tiến , Nhà Bè v….v . Nhìn chung thị phần mà công ty chiếm lĩnh được trong thị trường nội địa là khá lớn . Nó là một thuận lợi bước đầu cho việc nâng cao khả năng cạnh tranh và mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty hơn nữa . Công ty đã có một vị thế vững chắc trên thị trường với hàng loạt sản phẩm mang nhãn hiệu như : Pharaon , Big man , Chambray , Cleoparte, Jack hot , MM teen v….v Các hoạt đông marketing , quảng cáo đã đạt được nhiều hiệu quả khả quan góp phần nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của công ty và mở rộng thị trường tiêu thụ chiếm lĩnh thị phần trong thị trường nội địa . Những thuận lợi : công ty đang có một thương hiệu mạnh và nổi tiếng với hệ thống vật chất cơ sở hạ tầng hiện đại phục vụ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh , chất lượng sản phẩm cao , không ngừng hoàn thiện và thay đổi mẫu mã chủng loại đa dạng đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng . Mạng lưới phân phối rộng rãi trên toàn quốc . Những khó khăn mà công ty còn gặp phải : Công ty phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh lớn cả trong và ngoài nước , thị trường trong nước bị phân mảnh nhiều . Hệ thống phân phối của công ty chưa thực sự rông khắp để có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng . Chưa thâm nhập sau vào thị trường hiện tại đặc biệt là các thị trường đông dân cư như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh v….v là các thị trường hứa hẹn nhiều tiềm năng . 8.2 Các đề xuất , kiến nghị 8.2.1. Các biện pháp đẩy mạnh hoạt động kinh doanh và nâng cao sức cạnh tranh của công ty May 10 trong thời gian tới : 8.2.1.1 / Chú trọng hơn nữa đến công tác nghiên cứu thị trường : Mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ nội địa là mục tiêu đặt ra với công ty May 10 nhằm đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . Song hiện nay công ty chỉ xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường ngoài nước mà chưa chiếm lĩnh được toàn bộ thị trường trong nước . Các chuyên gia nước ngoài khi nhận xét về thị trường Việt Nam đều có một nhận xét chung đó là Việt Nam là một thị trường có sức tiêu thụ rất lớn . Để có thể chiếm lĩnh được thị trường trong nước , công ty phải có thể chọn phương thức phát triển sản phẩm hiện có của mình trên các thị trường hiện tại và các thị trường mới bằng cách cải thiện mẫu mã sao cho phù hợp với sở thích và mức sống của tầng lớp khách hàng mới . Hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty được tiến hành mạnh và đồng bộ . Hiện nay hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty chưa hiệu quả , việc thiết kế các mẫu mã thường do một số bộ phận quản lý , với các mẫu mã mới việc thiết kế dựa trên khả năng những sản phẩm nào được tiêu thụ nhiều nhất . Khi thiết kế thường chỉ dựa vào ý chủ quan của các bộ phận này nên sản phẩm sản xuất ra chưa hẳn đã phù hợp với nhu cầu của thị trường mà công ty đã chọn . Chỉ sản xuất những mặt hàng mà thị trường cần để gắn chặt với việc tiêu thụ , không sản xuất hàng loạt thiếu sự nghiên cứu và điều tra thị trường . Xây dựng một đội ngũ nhân viên hoạt động nghiên cứu thị trường ( Cả nhân viên bán hàng và nhân viên marketing ) có trình độ chuyên môn và khả năng nhạy bén với thị trường cao. Đối với từng chủng loại sản phẩm : Xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ cụ thể , bám sát thị trường để tìm hiểu nhu cầu thị hiếu và xu hướng của thị trường cũng như những biến động của thị trường trong thời gian sống của sản phẩm , từ đó có những định hướng sản phẩm đúng đắn . 8.2.1.2 Hoàn thiện công tác phát triển đại lý : Đây chính là động lực giúp cho các đại lý nỗ lực hơn trong việc thu hút khách hàng , tăng sản phẩm tiêu thụ . Việc giảm bớt một số đại lý hoạt động không hiệu quả tiện lợi cho việc kiểm soát các đại lý thực hiện qui chế , ngăn chặn được các hiện tượng lấy uy tín của công ty để bán sản phẩm của công ty khác hoặc hiện tượng làm hàng nhái , hàng giả sản phẩm của công ty . Việc này cần phải được tiến hành thận trọng tránh hiện tượng cắt giảm quá mức , gây ra tình trạng đại lý độc quyền . Các đại lý sẽ tuỳ tiện nâng giá bán làm giá cao lên, người tiêu dùng giảm đi hoặc họ sẽ quay sang mua hàng của các đối thủ cạnh tranh .thị trường của công ty sẽ bị thu hẹp hoặc có thể mất hoàn toàn. Đối với các khu vực thị trường có ít đại lý , việc tăng số đại lý là rất cần thiết , nó vừa tạo điều kiện cho công tác quảng cáo , giới thiệu sản phẩm của công ty , vừa tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm , mở rộng thị trường , đẩy mạnh hoạt động kinh doanh . Để tăng số luợng các đại lý công ty đã áp dụng các biện pháp khuyến khích như : cho hưởng mức hoa hồng cao hơn các khu vực khác , cho vay vốn , nâng mức dư nợ hàng tháng , vận chuyển hàng hoá đến tận nơi …..Tuy nhiên viêc tăng số lượng các đại lý cũng cần phải xem xét kỹ càng , không mở rộng ồ ạt , phải lựa chọn những đơn vị, cá nhân , tại địa bàn có uy tín , có năng lực về vốn , cơ sở vật chất , có kinh nghiệm , khả năng bán hàng và có ý thức về sự tồn tại và phát triển của công ty . 8.2.1.3) Cải tiến dịch vụ cung cấp hàng hoá nhanh gọn và chính xác : Phối hợp , củng cố mối quan hệ chặt chẽ của công ty và hệ thống các đại lý , thu thập và xử lý thông tin hai chiều giữa đại lý và công ty để có thể nắm được tình hình thị trường , nắm bắt kịp thời ý kiến của khách hàng , tìm hướng sản xuất những sản phẩm phù hợp , kịp thời đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất . Ngoài ra để tăng doanh số bán , công ty đã quan tâm tới đội ngũ bán lẻ vì họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng . Thu hút được cảm tình và động viên được đội ngũ này làm việc là việc làm có ý nghiã quan trọng . Họ sẽ là đội ngũ tiếp thị , giới thiệu , quảng cáo và vận động người tiêu dùng mua sản phẩm của công ty , đồng thời họ sẽ là người cung cấp thông tin cho công ty các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh . Từ đó công ty có những đánh giá chính xác hơn thị trường của mình và điều chỉnh kịp thời những bất hợp lý còn tồn tại . 8.2.1.4) Nghiên cứu việc phân cấp các đại lý : Hiện nay tổ chức mạng lưới tiêu thụ của công ty chủ yếu thông qua kho và cửa hàng , đại lý được công ty quản lý trực tiếp bởi bộ phận kế toán tiêu thụ sản phẩm nội địa và bộ phận quản lý thi trường nội địa trong phòng kinh doanh .Với số đại lý, cửa hàng chưa nhiều và tập trung thì công việc quản lý còn đơn giản để kiểm soát , song số lượng đại lý nhiều sẽ khiến cho công tác quản lý hết sức khó khăn , phức tạp . 8.2.1.5) Tăng ngân sách hoạt động và đảm bảo hoạt động marketing có hiệu quả : Hiện nay chi phí cho các hoạt động kinh doanh và marketing của công ty hàng năm là 5% tổng doanh thu của toàn bộ công ty. Đây là một mức chi tương đối lớn so với các hoạt động khác , Các hoạt động quảng cáo , xúc tiến bán hàng nếu được công ty thực hiện một cách có qui mô và bài bản thì đó chính là một thứ vũ khí cạnh tranh sắc bén . Để hoạt động marketing mang lại tác dụng tốt hơn , công ty May 10 nên nghiên cứu để xác định được một mức ngân sách phù hợp cho hoạt động này . Việc tăng ngân sách sẽ được sử dụng vào các hoạt động như : Tăng cường hoạt động quảng cáo trên các thông tin đại chúng như báo chí, ti vi , đài phát thanh v….v Để hoạt động thực sự có hiệu quả cần nghiên cứu kỹ thời điểm quảng cáo , nội dung quảng cáo và phương tiện quảng cáo hợp lý . Công ty có thể chú trọng tăng cường công tác quảng cáo trên các khu vực đông dân như Hải Phòng , Quảng Ninh v….v Đồng thời tăng sản lượng bán ra bằng các chính sách giảm giá , khuyến mại đối với các khách hàng quen và mua với số lượng lớn . Thường xuyên tổ chức các hội chợ triển lãm để quảng bá sản phẩm của mình , xây dựng danh sách khách hàng mua nhiều và mua thường xuyên áp dụng khuyến mại với những lần mua hàng sau để giữ chân khách hàng lâu dài . Xây dựng qui chế thưởng phạt đối với đội ngũ bán hàng , nhân viên marketing để khuyến khích hiệu quả công việc . Đây là một trong những cách để đẩy mạnh kinh doanh. Cần bồi dưỡng những kỹ năng chuyên môn cho đội ngũ bán hàng và nhân viên marketing . 8.2.1.6) Hoàn thiện chính sách sản phẩm của mình : Với vị thế và uy tín của công ty trên thị trường trong nước và quốc tế và trong nước , cần phát triển theo hướng nâng cao chất lượng sản phẩm , môi trường sản xuất và kinh doanh . Đồng thời chuyển dần tỷ lệ kinh doanh sang hình thức FOB để có thể thu được nhiều lợi nhuận hơn và khẳng định được thương hiệu của mình . Công ty cần tăng dần tỷ trọng sản xuất sản phẩm theo hướng kinh doanh thương mại . Phấn đấu đến năm 2010 đạt 100% doanh thu bán hàng theo FOB. Xây dựng chiến lược sản phẩm dài lâu ngoài mặt hàng áo sơ mi truyền thống , xây dựng chiến lược nhãn hiệu sản phẩm riêng của công ty dần dần phát triển thương mại hoá thương hiệu . Luôn quan tâm củng cố hệ thống tiêu thụ sản phẩm để xây dựng uy tín chất lượng hàng hoá gắn với nhãn hiệu thương phẩm cho tương xứng với hình ảnh May 10 – nhà sản xuất sơ mi hàng đầu của Việt Nam . 8.2.1.7) Áp dụng chính sách giá cả nội địa thích hợp : Giá cả là một trong những yếu tố quan trọng quyết định tới việc cung và cầu trên thị trường cũng như khả năng cạnh tranh của công ty . May 10 là một công ty lớn nhưng lại hoạt động trong điều kiện cạnh tranh gay gắt . Do vậy sự thay đổi giá cả của công ty không ảnh hưởng nhiều đến giá cả thị trường . Để chiếm được ưu thế trên thị trường , ngoài vấn đề chất lượng sản phẩm , công ty còn phải có một chính sách giá cả hợp lý . Công ty áp dụng phương án giá ở nhiều mức sao cho phù hợp với từng giai đoạn cụ thể trong chu kỳ sống của sản phẩm , khi sản phẩm đã lỗi mốt , ứ đọng , có thể giảm giá để thu hồi vốn càng nhanh càng tốt . Tuy nhiên việc tăng hay giảm giá đều được tiến hành thận trọng . Người tiêu dùng thường có những thái độ khác nhau đối với việc thay đổi giá của công ty . Do vậy chỉ nên tăng giá những sản phẩm của công ty có thế mạnh trên thị trường . Để tiêu thụ hàng ứ đọng công ty có thể sử dụng chính sách bán hàng linh hoạt . 8.2.1.8 ) Ổn định đầu vào của sản xuất , đẩy mạnh xây dựng kết cấu cơ sở hạ tầng –các khâu thiết yếu phục vụ sản xuất kinh doanh : Công ty cần hết sức chú ý tới khâu cung ứng vật liệu trong nước với giá cả rẻ và phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Việt Nam . Công ty cần tạo ra mối quan hệ tốt hơn với các nhà thầu về nguyên phụ liệu , giúp cho việc chủ động mua nguyên phụ liệu đáp ứng cho hoạt động sản xuất . Một trong những hạn chế của nghành may nói chung và công ty May 10 nói riêng là chưa tổ chức sản xuất được các nguyên phụ liệu cho ngành may như mex, cúc , khoá , kim gài, v….v các phụ liệu này hiện nay vẫn phải nhập từ bên ngoài . Công ty cần xây dựng hệ thống đường xá trong toàn khu vực công ty , các công trình phụ trợ và bãi đỗ xe ôtô . Hình thành khu sinh hoạt gồm các công trình như khách sạn , nhà nghỉ và nơi vui chơi giải trí . 8.2.1.9) Nâng cao trình độ quản lý , tay nghề lao động của cán bộ , công nhân trong công ty : Công ty cần phải có các chế độ khuyến khích công nhân viên như : tiền lương , tiền thưởng , đồng thời đào tạo lại đội ngũ lao động , quan tâm hơn nữa đến điều kiện làm việc , đời sống vật chất, tinh thần của công nhân viên . Đội ngũ nhân viên bán hàng có vai trò quan trọng trong việc xâm nhập , chiếm lĩnh và mở rộng thị trường của công ty . Vì vậy cần phải thường xuyên nâng cao trình độ, kỹ năng bán hàng thông qua việc tổ chức các lớp học , các buổi nói chuyện để công nhân hiểu hơn về ngành may , các kiến thức cơ bản về sản phẩm may và có trình độ thẩm mỹ để có khả năng hướng dẫn , tư vấn cho khách hàng khi lựa chọn tiêu dùng các sản phẩm của công ty . 8.2.2. Các kiến nghị và đề xuất đối với nhà nước : Để tạo điều kiện thuận lợi cho công ty May 10 nói riêng và cho toàn bộ ngành may mặc nói chung có sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh , nhà nuớc cần có các chính sách khuyến khích hợp lý để phát triển sản xuất . Để tăng cường hơn nữa sự trợ giúp của nhà nước đối với việc nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty May 10 trong thị trường nội địa giai đoạn hiện nay nhà nước nên có các biện pháp sau : 8.2.2.1) Mở rộng khả năng cung ứng thông tin : Khả năng tiếp cận được thông tin là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có thể tăng sức cạnh tranh của mình. Cụ thể do: -  Một là, tiếp cận được thông tin cần thiết sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu các chi phí khởi nghiệp, hoạch định chính xác chiến lược kinh doanh, đưa ra các quyết định đầu tư và kinh doanh có cơ sở hơn. -  Hai là, tiếp cận được thông tin về dự kiến những thay đổi hoặc ban hành chính sách và luật pháp liên quan đến môi trường đầu tư, kinh doanh... sẽ giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt cho những thay đổi và kịp thời điều chỉnh hoạt động kinh doanh của mình. -  Ba là, tiếp cận được thông tin về trình tự, thủ tục hành chính, tư pháp sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận một cách dễ dàng hơn với các cơ quan công quyền trong việc thực hiện các thủ tục cần thiết liên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh. -  Bốn là, tiếp cận được thông tin về những phán quyết của toà án và các cơ quan có thẩm quyền khác về những tranh chấp đầu tư, kinh doanh, thương mại sẽ giúp những doanh nghiệp tiên lượng được những gì có thể xảy ra.    - Năm là, tiếp cận được thông tin về những cam kết trong hội nhập kinh tế quốc tế, về luật lệ làm ăn với các đối tác nước ngoài sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu khả năng rơi vào tình thế bị động. 8.2.2.2) Quy trình hoá và đơn giản hóa thủ tục hành chính : Đơn giản hóa thủ tục hành chính ở các khâu , nhất là ở khâu hoàn thuế , thủ tục thông quan , và sự rõ ràng của các thể chế chính sách . Đây cũng là vấn đề rất được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm . Trên thực tế , điều mà các nhà đầu tư quan tâm nhất không phải là ưu đãi đầu tư , mà là 3 điều kiện cần có đầu tiên là : môi trường đầu tư minh bạch , trong sạch , những công cụ , chính sách ổn định , bình đẳng; các yếu tố đầu vào và nhất là về nguồn nhân lực . Khắc phục tình trạng thiếu nhất quán, không đồng bộ, chồng chéo, mâu thuẫn trong các chính sách và việc thực hiện không thống nhất giữa các cấp, các ngành. Cho đến nay, chính sách vẫn còn nhiều thay đổi bất thường, khó dự đoán, làm đảo lộn các tính toán chiến lược của doanh nghiệp, chuyển lãi thành lỗ, rủi ro đầu tư cao. 8.2.2.3) Tạo điều kiện giảm gánh nặng yếu tố đầu vào - Về xây dựng và bảo vệ thương hiệu : Nhà nước cần hướng dẫn cho doanh nghiệp hiểu rõ vai trò của thương hiệu sản phẩm hoặc thương hiệu doanh nghiệp, đồng thời có cơ chế công nhận và bảo hộ thương hiệu, bảo vệ sỡ hữu kiểu dáng nhãn và thương hiệu mà doanh nghiệp đã đăng ký chính thức. Mặt khác có chế tài ngăn chận hành vi gian dối qua nhái thương hiệu, làm sản phẫm giả ... củ những cơ sở sản xuất không minh bạch, vi phạm nguyên tắc cạnh tranh lành mạnh trên thị trường.  - Về đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm : Nhìn chung, Nhà nước phải có hướng dẫn bồi dưỡng, tạo điều kiện và hỗ trợ cho doanh nghiệp tăng cường đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, mở rộng dịch vụ hỗ trợ khả năng và điều kiện nghiên cứu thị trường, thông tin kinh tế, ngân hàng dữ liệu... cho các doanh nghiệp. - Về hỗ trợ đào tạo nhân lực và năng lực quản lý điều hành : Nhà nước cần đẩy nhanh việc sắp xếp chuyển đổi các doanh nghiệp nhà nước (cụ thể là công ty nhà nước), để tạo sự chuyển biến về năng lực phương thức quản trị doanh nghiệp, đồng thời khắc phục tình trạng kéo dài không cần thiết, còn có phần tệ hại, những di chứng và hậu quả của quốc doanh và bao cấp. KẾT LUẬN Trên đây là những hiểu biết của em về lịch sử hình thành của công ty cổ phần May 10. Đây là những kiến thức rất bổ ích và thực tiễn mà em đã được tìm hiểu trong thời gian đầu thực tập ở công ty. Với những mục tiêu và phương hướng đề ra, em tin tưởng rằng công ty cổ phần May 10 sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nữa trong năm 2010 cũng như hoàn thành tốt kế hoạch đề ra trong thời gian tới. Ban lãnh đạo công ty sẽ tiếp tục phát huy khả năng lãnh đạo sáng suốt của mình để giữ vững thành tích là doanh nghiệp vững mạnh của cả nước cũng như danh hiệu thương hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao. Đồng thời công ty sẽ nắm bắt vận hội phát triển của đất nước, tiến hành thâm nhập sâu vào thị trường quốc tế như Mỹ, EU, Nhật Bản và nâng cao sức cạnh tranh với doanh nghiệp Trung Quốc. Tinh thần đoàn kết của cán bộ công nhân viên trong công ty góp phần tạo nên một sức mạnh tập thể hoàn thành tốt mọi chỉ tiêu, kế hoạch đặt ra. Với sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy Hoàng Trọng Thanh và Ban lãnh đạo công ty May 10,các anh chị trong Phòng tổ chức hành chính,Phòng tài chính kế toán,Phòng kinh doanh,Phòng Marketing,Phòng QA…… em đã hoàn thành bản báo cáo tổng hợp này. Tuy nhiên vì thời gian hạn hẹp nên bản báo cáo này không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em mong nhận được sự đóng góp ý kiến và bổ sung để có thể hoàn thành bản báo cáo tốt hơn nữa.