Đề tài Cạnh tranh và một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty rượu Hà Nội

nước không cho phép quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Do đó công ty quảng cáo chủ yếu bằng in tờ rơi phát cho các đại lý, khách hàng lớn hoặc in biểu tượng của công ty trên mũ áo khuyến mãi. Một điều đáng chú ý khác là, công ty thường xuyên tham gia hội chợ triển lãm trên toàn quốc để giới thiệu sản phẩm với người tiêu dùng cũng như ký hợp đồng với các đại lý. Qua các hội chợ này sản phẩm của công ty đã đạt được những thành tích khá cao. Năm 1999 trong hội chợ triển lãm quốc tế về hàng tiêu dùng tại Việt Nam, công ty đã có 2 sản phẩm đạt huy chương vàng đó là sản phẩm rượu Nếp mới và rượu Chanh. Năm 2000 có 2 sản phẩm là rượu Nếp mới và rượu Vang Hà Nội đạt huy chương vàng. Năm 2001 công ty tham gia vào hội chợ triển lãm hàng tiêu dùng tại Giảng Võ mà công việc chủ yếu là không chỉ giới thiệu, quảng cáo sản phẩm mà còn giúp khách hàng phát hiện rượu Hà Nội giả với rượu của công ty cũng như chỉ rõ sự độc hại trong rượu do dân tự sản xuất. Ngoài ra hoạt động khuyến mại của công ty Rượu Hà Nội trong những năm gần đây cũng được đẩy mạnh. Hình thức khuyến mại rất đơn giản, mua số lượng nhiều tặng thêm một sản phẩm cùng loại. Với hình thức khuyến mại mua nhiều được thưởng này người tiêu dùng hay khách hàng mua cuối cùng chỉ được lợi về giá, vì các đại lý sau khi được thưởng họ có thể hạ giá bán xuống để tăng khối lượng tiêu thụ. Tuy vậy các đại lý vẫn có thể không thực hiện điều này. Do vậy hình thức khuyến mại mua nhiều được thưởng mà công ty đang áp dụng mang tính chất thực hiện chiến lược đẩy trong chiến lược chung Marketing là chính. Hàng năm, công ty còn tổ chức hội nghị khách hàng nhằm tiếp thu những ý kiến khen chê, thu thập ý kiến qua việc phát phiếu trưng cầu. Qua đó công ty thu thập được thông tin một cách chính xác hơn và có các biện pháp để đối phó với tình hình và cải tiến chất lượng, mẫu mã, điều chỉnh giá cả phù hợp với thị trường. Bên cạnh đó để nâng cao năng lực cạnh tranh và khả năng tiêu thụ, công ty đã tổ chức một nhóm tiếp thị gồm 11 người với nhiệm vụ tìm hiểu, khai thác thị trường đồng thời đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Tuy các hoạt động này cũng góp phần vào việc nâng cao sức cạnh tranh của công ty nhưng hiệu quả mang lại chưa cao, chưa được như mong muốn. 3.5- Cạnh tranh bằng các công cụ khác: Cạnh tranh bằng phương thức thanh toán và chính sách phục vụ. Điều kiện thanh toán trở thành yếu tố quyết định khi các đối thủ cùng bán một mặt hàng, với cùng một mức giá đối với việc lựa chọn của người mua hàng. áp dụng phương thức thanh toán ưu đãi nhằm đưa hàng hoá vào thị trường nhanh hơn và nhịp nhàng hơn, công ty Rượu Hà Nội nhận thấy rõ ý nghĩa của việc tăng lợi ích cho các khách hàng của công ty, đặc biệt khách hàng là những người trung gian thì áp dụng phương thức thanh toán ưu đãi càng có ý nghĩa. Đối với các đại lý trả tiền ngay công ty cho hưởng chiết khấu hàng bán và quy định mức hoa hồng ưu đaĩ cho các đại lý. Đồng thời công ty cũng cho phép thanh toán bằng các phương thức có lợi nhất, thanh toán bằng tiền mặt, bằng séc hoặc chuyển khoản qua Ngân hàng. Ngoài chính sách thanh toán đối với từng loại khách hàng, ở công ty còn áp dụng một số chính sách khác. Ví dụ: Công ty có thể vận chuyển hàng hoá tới cho khách hàng với điều kiện không quá xa hay cũng có thể trợ giá vận chuyển và mức độ trợ giá phụ thuộc vào quãng đường vận chuyển. Mặt khác, công ty còn hỗ trợ vận chuyển tới các thị trường mới 100% để khuyến khích mở rộng thị trường tiêu thụ. Tóm lại, trong cạnh tranh biết phát huy được sức mạnh của mình, doanh nghiệp đó sẽ có điều kiện giành chiến thắng. Mỗi một doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu; biết phát huy điểm mạnh dùng điểm mạnh như một bàn đạp, mũi nhọn trong cạnh tranh đồng thời hạn chế những điểm yếu sẽ giúp doanh nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh. 4.Đánh giá chung về khả năng cạnh tranh của công ty Rượu Hà Nội 4.1.Những thành tựu đạt được: - Công ty đã khéo léo kết hợp các lợi thế để có thể tăng cường khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường như: lợi thế về mặt hàng, thị trường truyền thống ( Rượu Nếp mới và Lúa mới ở thị trường Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và Nha Trang, Rượu Chanh ở thị trường Thanh Hoá, Quảng Bình, Đắc Lắc; Rượu Thanh Hải ở thị trường Đà Nẵng), lợi thế về tài sản vô hình. - Công ty luôn qua tâm tới việc nghiên cứu và đưa ra thị trường các loại sản phẩm mới nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Các sản phẩm của công ty nói chung có mẫu mã đẹp, phong phú về chủng loại với các loại chai đầy đủ kích cỡ ( 0,75l; 0,65l; 0,5l; 0,1l; 0,05l; 0,6l; 0,04l; 0,375l) và hình dáng ( chai tròn, chai vuông,...). Gần đây rượu lại được đựng vào hộp giấy tương đối đẹp,lịch sự. Thay vì trước đây công ty chỉ sử dụng loại nhãn in trên giấy thường, hình in không rõ nét thì nay công ty đã mua loại nhãn mới in trên giấy bóng đẹp. Ngoài ra trên mỗi nhãn của công ty đều có mã số, mã vạch điều này ảnh hưởng tốt đến sản lượng của công ty. Đặc biệt nút chai được thay thế từ nút bấc, nút nhựa bằng nút nhôm nhập từ Inđônêsia với chất lượng tốt, hình thức đẹp, bảo đảm tốt, có đường bảo vệ quanh cổ chai. Điều này góp phần vào việc chống hàng giả đang là vấn đề được toàn xã hội quan tâm. - Công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá chủng loại sản phẩm tạo lợi thế cạnh tranh về chất lượng. - Công ty tìm mọi biện pháp nhằm hạ giá thành sản phẩm và đã đạt được những kết quả đáng khích lệ, tạo cơ sở tăng lợi nhuận và có thể giảm giá bán. Tuy không có tính chất quyết định nhưng điều này cũng góp phần không nhỏ vào việc thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm. - áp lực cạnh tranh đã thúc đẩy công ty mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá chủng loại. - Công ty đã xây dựng được một hệ thống các đại lý trên cả nước, mở một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh. Số lượng các đại lý ngày càng tăng và doanh thu từ các đại lý cũng chiếm phần lớn trong tổng doanh thu của công ty. - Để thu hút khách hàng về phía mình, công ty đã áp dụng nhiều phương thức thanh toán và có chế độ khuyến khích linh hoạt cho các đại lý trả tiền ngay để quay nhanh vòng vốn, trên cơ sở đó nâng cao hiệu suất sử dụng vốn, giảm lãi ngân hàng và có vốn đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, tạo ưu thế để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. 4.2. Những mặt còn hạn chế: * Về chủng loại sản phẩm: Công ty chưa xác định được một chiến lược sản phẩm ổn định mang tính dài hạn, không nắm bắt chu kỳ sống của từng loại sản phẩm, có những sản phẩm chỉ được sản xuất duy nhất một lần rồi thôi như rượu Mận, rượu Dâu; các sản phẩm mới tung ra thị trường với tính chất thăm dò chứ chưa dựa trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu của thị trường một cách có hệ thống. Có nhiều sản phẩm tiêu thụ chậm như rượu Anis, Cognac,Whisky,... Một số sản phẩm hiện nay không sản xuất nhưng cũng tiêu thụ không hết như rượu Cà phê, rượu Ba Kích, rượu Hương Chanh. Tình trạng thiếu vốn còn diễn ra thường xuyên do công ty không có được ngân sách trong việc mở rộng sản xuất đầu tư chiều sâu cho thiết bị, chi phí cho các kế hoạch chiến lược kinh doanh còn hạn hẹp. Một số phòng chưa được trang bị các thiết bị tối thiểu. Trình độ năng lực của một số cán bộ chưa đáp ứng được nhiệm vụ quản lý của công ty trong cơ chế thị trường. Ban lãnh đạo chưa nắm bắt được thời cơ đầu tư, đa dạng hoá sản phẩm, chưa mạnh dạn vay vốn nhà nước, gọi vốn liên doanh từ nước ngoài. * Về chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm của công ty chưa thật độc đáo đặc sắc để người tiêu dùng có thể nhớ và gây ấn tượng đặc biệt. Hơn nữa, chất lượng rượu của công ty thiếu tính ổn định, nhiều kho có những chai rượu bị đục do lọc không kỹ hoặc rửa chai không sạch... * Về mạng lưới phân phối và các hoạt động Marketing. Hiện nay công ty có hơn 74 đại lý song công ty lại chưa mở rộng được thị trường ra các khu vực như các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long. Bên cạnh những mặt tích cực còn có những mặt trái cũng tồn tại giữa các đại lý đã có sự cạnh tranh gay gắt về giá,việc kiểm tra nắm bắt tình hình tiêu thụ sản phẩm, việc liên hệ giữa công ty với các đại lý khó thực hiện hơn. Ngoài ra, do công ty Rượu Hà Nội đang áp dụng kênh tiêu thụ hỗn hợp bên cạnh những mặt lợi còn hạn chế như vấn đề không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, thu nhận thông tin không đầy đủ. - Công ty chưa tạo được lợi thế về Marketing. Là một công ty tương đối lớn trong ngành, hoạt động trong nền kinh tế thị trường nhưng công ty Rượu Hà Nội lại không có bộ phận Marketing. * Về phía nhà nước. - Sản phẩm rượu thuộc vào nhóm các mặt hàng chịu sự điều tiết của nhà nước vì vậy công ty không được sự ủng hộ, khuyến khích từ phía nhà nước. Công tác quảng cáo, tuyên truyền gặp nhiều khó khăn làm ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ của công ty. - Chính sách bảo hộ sản phẩm trong nước chưa có hiệu quả. Do đó rượu ngoại tràn lan trên thị trường cạnh tranh với rượu trong nước làm cho tỷ phần thị trường của các loại rượu trong nước giảm. 4.3. Nguyên nhân của các tồn tại: 4.3.1 Về chủng loại sản phẩm: * Nguyên nhân chủ quan: - Tình trạng thiếu vốn còn diễn ra thường xuyên do công ty không có được ngân sách trong việc mở rộng sản xuất, đầu tư chiều sâu cho thiết bị, chi phí cho các kế hoạch chiến lược kinh doanh còn hạn hẹp. - Trình độ năng lực của một số cán bộ chưa đáp ứng được nhiệm vụ quản lý của công ty trong cơ chế thị trường. Ban lãnh đạo chưa năng động trong việc nắm bắt thời cơ đầu tư, đa dạng hoá sản phẩm, chưa mạnh dạn vay vốn nhà nước, gọi vốn liên doanh từ nước ngoài. *Nguyên nhân khách quan: Do các sản phẩm này nằm trong thời kỳ suy thoái nên không phù hợp với sở thích, thị hiếu của người tiêu dùng 4.3.2 Về chất lượng sản phẩm. * Nguyên nhân chủ quan: - Chất lượng sản phẩm thấp chủ yếu là do máy móc thiết bị lạc hậu không đồng bộ và trình độ của người lao động còn nhiều hạn chế trong vận hành các thiết bị công nghệ mới, hiện đại. - Công tác quản lý chất lượng hoạt động rời rạc, tách rời với sản xuất, mang tính cục bộ, không quán triệt cho toàn bộ cán bộ công nhân viên. * Nguyên nhân khách quan. Với khí hậu như hiện nay thì việc bảo quản nguyên vật liệu đầu vào đặc biệt là các loại hoa quả gặp khó khăn rất lớn cho công ty do nguyên vật liệu phải tổ chức mua theo mùa vụ nên cần phải dự trữ. Điều này ảnh hưởng xấu đến công tác bảo quản lâu dài. 4.3.3 Về mạng lưới phân phối và các hoạt động Marketing. * Nguyên nhân chủ quan: - Kiểm soát thị trường còn kém vì công ty chưa có bộ phận chức năng đảm nhiệm công việc này nên việc thu thập các thông tin phản hồi rất kém dẫn đến việc kiểm soát giá cả thị trường và hàng giả còn chưa chặt chẽ. Đặc biệt công tác nghiên cứu đối thủ chưa được triển khai, đây là một khiếm khuyết lớn đối với công ty khi tham gia cạnh tranh trong cơ chế thị trường. - Các hoạt động tiếp thị, giao tiếp, khuyếch trương không thường xuyên, nghệ thuật kém nên nhiều khi khuyến mại không đúng dịp làm cho khách hàng có thể đánh giá là sản phẩm “ế”, tồn đọng mới khuyến mại. Hơn nữa hoạt động này của công ty mới chỉ dừng lại ở cấp 1 tức là chưa đến được tận tay người tiêu dùng, mới chỉ dừng lại ở các đại lý. Do đó hiệu quả không cao trong công tác khuyến mại. Đặc biệt đội ngũ tiếp thị chủ yếu lại là công nhân không có việc làm nên không đảm bảo được chất lượng của công tác tiếp thị. * Nguyên nhân khách quan: Cùng với sự sụp đổ của Liên Xô và Đông Âu, công ty bị mất đi thị trường xuất khẩu chủ yếu. Những tác động đó đã thu hẹp đi thị trường tiêu thụ sản phẩm và công ty gặp phải nhiều bế tắc trong tìm kiếm bạn hàng ở nước ngoài. 4.3.4 Về phía nhà nước: * Nguyên nhân chủ quan: - Do sản phẩm rượu phải chịu thuế tiêu thụ đặc biệt do đó gây nên sự gia tăng về giá cả và giảm sản lượng tiêu thụ. - Do chính sách thuế của nhà nước còn lỏng lẻo. Công ty Rượu Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước nên phải đóng đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước trong khi đó các đối thủ khác nhà nước lại không kiểm soát nổi việc đánh thuế. Nhất là các loại rượu do dân tự sản xuất và các công ty tư nhân. Điều này gây nên bất bình đẳng trong cạnh tranh và lẽ tất nhiên các doanh nghiệp nhà nước bị thiệt thòi. * Nguyên nhân khách quan: Bằng con đường phi mậu dịch như rượu do người đi nước ngoài về mang theo; người nước ngoài đi công tác hoặc du lịch vào Việt Nam làm quà, uống hoặc bán lấy tiền tiêu cho sinh hoạt và cũng có thể là rượu do người đi nước người gửi về cho gia đình,... Số lượng này tuy không lớn song cũng ảnh hưởng đến việc sản xuất tiêu thụ rượu của công ty. Tóm lại qua việc phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Rượu Hà Nội trong giai đoạn hiện nay cho thấy rõ việc nâng cao sức cạnh tranh của công ty Rượu Hà Nội là hết sức cần thiết. Dựa vào những lợi thế của mình và qua việc khắc phục những hạn chế và khó khăn, hy vọng rằng trong tương lai công ty sẽ chiếm được lòng tin và sở thích của người tiêu dùng. Qua đó nâng cao tầm vóc cũng như sức cạnh tranh của công ty trên thị trường. chương III Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Rượu Hà Nội Theo đà phát triển của cả nước, ngày càng có nhiều công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Trong số các công ty đó có không ít công ty muốn tham gia vào thị trường rượu Việt Nam. Điều đó cũng có nghĩa là việc canh tranh trên thị trường này ngày càng trở nên gay gắt. Đứng trước hoàn cảnh đó công ty Rượu Hà Nội cần phải có những giải pháp hữu hiệu mới có khả năng cạnh tranh và tồn tại. Nếu không có những giải pháp hữu hiệu thì công ty chắc chắn không tránh khỏi nguy cơ suy thoái. Căn cứ vào tình hình thực tế tại công ty Rượu Hà Nội và kết hợp với những kiến thức về kinh tế thị trường, bằng các phương pháp phân tích và tổng hợp tôi xin đưa ra một số đánh giá về thị trường rượu nước ta đến năm 2005 và một số ý kiến nhỏ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Rượu Hà Nội. I. Dự báo về thị trường rượu nước ta đến năm 2005. 1. Nhu cầu về rượu: Theo dự đoán trong tương lai, mức tiêu dùng rượu sẽ giảm bớt đi do nhiều nguyên nhân nhưng chủ yếu là do mức sống tăng cao, trình độ dân trí cũng được nâng lên, người ta sẽ nhận thức được độ độc hại của nhiều loại rượu và tiến tới bài trừ, loại bỏ dần nó. Xu hướng tiêu dùng sẽ tập trung chủ yếu vào những thức uống sao cho vừa đảm bảo chất lượng vừa đảm bảo sức khỏe và nâng cao giá trị thưởng thức. Vì thế những loại rượu bia ngoại chất lượng như Vang, rượu của các doanh nghiệp có uy tín trong nước sẽ được lên ngôi và người dân sẽ ưa thích. 2. Khả năng cung cấp. Tương lai đến năm 2005 ngành mía đường phát triển, tổng công suất do các cơ sở sản xuất và dân tự nấu có thể đạt tới 700.000.000 lít/năm, với số dân khoảng 100 triệu người bình quân đầu người đạt tới 7 - 10 lít/người/năm. Mặt khác trong tương lai công nghiệp phát triển thì ngành cồn cũng sẽ phát triển để đáp ứng cho nền kinh tế. 3. Các mục tiêu chiến lược của công ty đến năm 2005: Căn cứ vào các kết quả sản xuất kinh doanh của các năm trước và kết quả nghiên cứu thị trường, công ty đã lập các chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2005 như sau: Bảng 16: Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2005. STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch năm 2005 I II III IV V VI VII Giá trị tổng sản lượng Tổng doanh thu Nộp ngân sách Sản phẩm chủ yếu Cồn toàn bộ Rượu mùi toàn bộ Lợi nhuận phát sinh Tổng số lao động Thu nhập bình quân /tháng Trong đó: tiền lương Tr đồng Tr đồng Tr đồng 1000 lít 1000 lít tr đồng người 1000 đồng - 56.000 60.000 12.253 2300 5000 2820 500 1258,5 1118 Để thực hiện chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh trên tuy không cao so với khả năng của công ty, song vì công ty phải đối đầu với cơ chế thị trường cạnh tranh không lành mạnh, cộng vào đó một số chính sách ưu tiên người lao động như giảm giờ làm trong tuần, tăng lương tối thiểu từ 210.000 đồng lên 230.000 đồng. Vì vậy công ty phải tập trung trí lực, vật lực để giải quyết 3 vấn đề cơ bản là: Công tác thị trường, giá cả và chất lượng sản phẩm. Từng vấn đề phải được cụ thể hoá chỉ tiêu để phấn đấu. * Về công tác thị trường: - Mở rộng và phát triển một số các đại lý và thị trường mới ở các vùng sâu vùng xa để tăng cường tiêu thụ sản phẩm. - Củng cố lại đội ngũ tiếp thị và đề ra hợp lý các chế độ quy chế tiếp thị để thích ứng hơn trong cơ chế thị trường. - Đầu tư tìm kiếm thêm thị trường xuất khẩu đặc biệt là các thị trường có cùng biên giới và gần với Việt Nam. - Tăng cường công tác chống hàng giả, nhại nhãn mác, có chế độ thưởng thích đáng về việc này. * Về công tác giá thành sản phẩm. - Tăng cường quản lý và giám sát tiết kiệm nguyên vật liệu. - Mua vật tư, thiết bị phải có giá thấp nhất. - Vì rượu phục vụ đại đa số dân mức sống trung bình thì giá cả phải hợp lý. * Về sản phẩm và chất lượng sản phẩm. - Đa dạng hóa sản phẩm phù hợp với người tiêu dùng, hợp túi tiền và giảm độc tố. - Đầu tư và đổi mới công nghệ có trọng điểm từ đó cải tiến chất lượng sản phẩm, một số sản phẩm mũi nhọn cạnh tranh với rượu ngoại nhập. Như vậy khó khăn khách quan và chủ quan cho việc thực hiện là rất lớn và rất nhiều. Song với những biện pháp chính đã nêu ở trên cộng với quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên, việc hoàn thành kế hoạch năm 2005 chắc chắn sẽ hứa hẹn nhiều thắng lợi. II. Các giải pháp về phía công ty. 1. Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất có trọng điểm. 1.1- Căn cứ khoa học của giải pháp: Công nghệ tác động đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là chất lượng và giá cả sản phẩm. Để nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm cũng có thể dựa vào trình độ quản lý, tiết kiệm nguyên vật liệu... song những biện pháp này không thực sự có hiệu quả. Do đó đầu tư và đổi mới công nghệ cần phải được tiến hành. Mặt khác hiện nay do khả năng về tài chính của công ty còn hạn hẹp nên không thể một lúc đổi mới toàn bộ công nghệ. Do đó công ty phải lựa chọn phương án đầu tư và đổi mới công nghệ một cách có trọng điểm. 1.2- Nội dung của giải pháp: Một là: Để tiếp tục đổi mới công nghệ thì công việc đầu tiên phải làm là tạo được nguồn vốn để công ty có đủ vốn đầu tư đổi mới công nghệ. Muốn vậy công ty phải thực hiện nhiều phương án tạo nguồn vốn, cụ thể: - Tiếp tục vay nhưng phải tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động để giảm bớt gánh nặng trong việc trả lãi vay. - Giành một phần vốn lưu động chuyển sang vốn cố định bằng cách giảm mức dự trữ các loại nguyên vật liệu trong sản xuất ở mức hợp lý nhất. - Công ty có thể tận dụng chính sách trả chậm khi mua các thiết bị, máy móc của các công ty nước ngoài. Bằng cách đàm phán, thương lượng cho phép thanh toán theo phương thức trả chậm sau khoảng thời gian nhất định. Hai là: Khi đã có nguồn vốn thì trước tiên công ty cần tính toán cách thức đầu tư có trọng điểm. Công ty Rượu Hà Nội có 3 dây chuyền sản xuất chính: - Dây chuyền sản xuất cồn. - Dây chuyền sản xuất rượu mùi. - Dây chuyền sản xuất rượu Vang. Vấn đề đặt ra là phải xác định được dây chuyền sản xuất thích hợp để đổi mới công nghệ. Theo tôi nên đầu tư, đổi mới công nghệ cho dây chuyền sản xuất rượu mùi vì các lý do sau: Thứ nhất: Rượu mùi là sản phẩm truyền thống của công ty, từ trước tới nay người tiêu dùng biết đến công ty Rượu Hà Nội chủ yếu là nhờ vào các sản phẩm như rượu Lúa mới, rượu Nếp mới, rượu Chanh, rượu Thanh Mai,... Sản phẩm rượu mùi chiếm từ 60 - 65% sản lượng hàng năm. Nhưng dây chuyền sản xuất rượu mùi lại quá cũ kỹ và lạc hậu ảnh hưởng đến chất lượng của rượu. Do vậy việc đầu tư đổi mới cho công nghệ sản xuất rượu mùi - một sản phẩm truyền thống của công ty nên được thực hiện. Qua đó nâng cao chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh của những sản phẩm này nói riêng và của công ty nói chung. Thứ hai: Đối với dây chuyền sản xuất cồn. Hiện nay công ty là nơi cung cấp cồn tốt nhất. Sản phẩm cồn ít có các đối thủ cạnh tranh hơn, vì hầu hết các doanh nghiệp sản xuất cồn đều là những doanh nghiệp tận dụng các phế liệu như rỉ đường,... để sản xuất nên chất lượng cồn của họ không cao bằng chất lượng của công ty. Do đó trong lúc này chưa cần thiết phải đổi mới công nghệ sản xuất cồn. Mặt khác trong năm 1995 công ty đã nhập một tháp chưng cất cồn của Pháp cho bộ phận sản xuất cồn. Đến nay đây chuyền sản xuất cồn vẫn còn rất hiệu quả. Chính vì vậy có thể sử dụng nguồn vốn tài chính của công ty để đầu tư vào công nghệ sản xuất rượu mùi. Thứ ba: Hiện nay công ty đã ngừng sản xuất bia. Việc sản xuất trở lại là rất khó bởi vì trong lúc này thị trường bia cũng đã có biểu hiện cung vượt quá cầu nhiều. Vì vậy nếu đầu tư vào dây chuyền máy móc để sản xuất trở lại chắc chắn là không thể cạnh tranh được với các đối thủ hiện đang có uy tín và được người tiêu dùng ưa thích. Mặt khác, trước đây công ty sản xuất bia đều bị lỗ. Do đó không nên đầu tư vốn để đổi mới công nghệ sản xuất này. Thứ tư: Đối với dây chuyền sản xuất rượu Vang. Rượu Vang là sản phẩm chiếm tỷ lệ nhỏ trong danh mục cơ cấu sản phẩm của công ty. Hơn nữa hiện nay trên thị trường người tiêu dùng lại đang ưa chuộng và thích dùng rượu Vang Thăng Long. Do đó nếu đầu tư vào dây chuyền sản xuất rượu Vang, công ty sẽ phải cạnh tranh với đối thủ nặng ký đó là công ty rượu nước giải khát Thăng Long. Qua đó việc đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất rượu Vang là chưa thích hợp. Với những lý do phân tích trên ta có thể thấy việc đầu tư, đổi mới công nghệ sản xuất rượu mùi là hợp lý và có hiệu quả. 1.3- Hiệu quả của giải pháp. Hiệu quả khi đổi mới công nghệ là việc chất lượng sản phẩm được nâng cao, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao ưu thế cạnh tranh của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Ngoài ra, đối với công ty Rượu Hà Nội việc đổi mới dây chuyền công nghệ sản xuất rượu mùi còn thể hiện quyết tâm giữ vị trí hàng đầu đối với các sản phẩm truyền thống của mình. Ta có thể dự kiến hiệu quả kinh tế của công ty do áp dụng công nghệ mới qua chỉ tiêu: Mức tăng lợi nhuận: DP = [ (G1-Z1).Q1 – [ (G0-Z0).Q0]. Trong đó: G0,G1: gía bán một sản phẩm trước và sau khi áp dụng công nghệ mới. Z0, Z1: giá thành một đơn vị sản phẩm trước và sau khi áp dụng một công nghệ mới. Q0, Q1: số lượng sản phẩm sản xuất trước và sau khi áp dụng công nghệ mới. DP: mức tăng lợi nhuận. áp dụng vào sản phẩm Nếp mới của công ty cho thấy: Chưa đổi mới công nghệ (2001) Sau khi đổi mới công nghệ G0 Z0 Q0 G1 Z1 Q1 6700 đ/l 4600 đ/l 1.514.000 đ/l 6900 đ/l 4400 đ/l 2.000.000 đ/l DP = (6900 – 4400). 2.000.000 – (6700-4600). 1514.000 = 1.820.600.000 đ. Như vậy mức tăng lợi nhuận đối với sản phẩm Nếp mới dự kiến sẽ là 1,8 tỷ nếu đổi mới dây chuyền sản xuất rượu mùi. Tóm lại, qua việc phân tích ở trên ta có thể tin tưởng vào hiệu quả mang lại của việc đổi mới dây chuyền công nghệ sản xuất rượu mùi. 2. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. 2.1.Căn cứ khoa học của giải pháp: Con người luôn là yếu tố trung tâm quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp, con người tác động đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm,... hay nói chung là quyết định đến khả năng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Trong cạnh tranh trình độ kỹ thuật của đội ngũ lao động là một tài sản vô hình quý báu, có thể là thế mạnh vượt trội quyết định sự thắng lợi trong cạnh tranh. Công ty Rượu Hà Nội với bề dày khinh nghiệm lâu năm góp phần hình thành một đội ngũ lao động có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất nhưng với chủ trương dần dần thay đổi thiết bị cũ bằng thiết bị công nghệ hiện đại chỉ có kinh nghiệm thôi thì chưa đủ mà buộc phải nâng cao trình độ kỹ thuật để có thể làm chủ vận hành các trang thiết bị mới. 2.2.Nội dung giải pháp: Để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động công ty phải thực hiện triệt để, đồng bộ các biện pháp sau: Một là: Không ngừng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề cho độ ngũ lao động. Đối với cán bộ chủ chốt: việc đào tạo và đào tạo lại là một việc làm cần thiết. Công ty có thể liên hệ với các trung tâm đào tạo về quản lý kinh tế mở các lớp học bồi dưỡng và cập nhật những kiến thức về kinh doanh và những kinh nghiệm thực tế về cách quản lý của doanh nghiệp khác trong và ngoài nước cả về những thất bại và thành công để học tập, tiếp thu những cái mới. Bên cạnh đó cũng có thể tuyển chọn nững cán bộ có năng lực thực sự để gửi đi đào tạo sau này về phục vụ lại cho công ty. Đối với đội ngũ đốc công, tổ trưởng sản xuất cũng sẽ được bồi dưỡng về hình thức quản lý nhằm giúp họ điều hành tốt một tổ, một ca sản xuất, cụ thể: + Gửi đi đào tạo dài hạn một số cán bộ trẻ có năng lực. + Mở các lớp đào tạo ngắn hạn tại công ty. + Tổ chức các cuộc hội thảo trao đổi rút kinh nghiệm trong lĩnh vực như: Quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ,... Đào tạo cán bộ kinh tế kỹ thuật để nâng cao hiệu quả công tác quản lý. Với những cán bộ quản lý được phát triển từ đội ngũ cán bộ kỹ thuật thì nên đào tạo thêm, các kiến thức về kinh tế. Với những cán bộ quản lý kinh doanh mà không phải xuất thân từ kỹ thuật thì nên đào tạo thêm kiến thức về kinh tế. Với những cán bộ quản lý kinh doanh mà không phải xuất thân từ cán bộ kỹ thuật thì nên trang bị thêm các kiến thức về kỹ thuật công nghệ. Những ngành nghề cần đào tạo do công ty yêu cầu, phòng tổ chức hành chính đi liên hệ các cơ sở đào tạo có uy tín để cử cán bộ đi học. Đào tạo công nhân kỹ thuật bậc cao và công nhân lành nghề thông qua các kỳ thi nâng bậc để đánh gía phân loại công nhân có tay nghề khá, trung bình và yếu. Từ đó có phương thức đào tạo thích hợp với từng loại. Số công nhân chưa có việc làm trong các dây chuyền sản xuất công nghệ chưa được đào tạo cơ bản sẽ được bổ túc thêm về lý thuyết cơ bản và học theo chương trình quy định của công ty, người nào đạt yêu cầu được tiếp tục làm việc đúng với vị trí đã học. Hai là: Đổi mới công tác tuyển dụng. Để nâng cao hiệu quả lao động sản xuất kinh doanh thì công tác tuyển dụng lao động phải được thực hiện tốt. Do đội ngũ lao động của công ty hiện nay đang bị già hoá nên ngay từ bây giờ công ty nên tuyển dụng những người có trình độ, năng lực, kinh nghiệm thực tế để thay thế. Cụ thể: + Công ty có thể tổ chức thi tuyển hoặc thông qua sự giới thiệu của các trung tâm đào tạo có uy tín để chọn lọc và lựa chọn những người thực sự hiện nay công ty đang cần. + Việc tuyển chọn có thể thông qua phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn trực tiếp qua đó công ty loại bỏ những người không có trình độ, năng lực cũng như không có đạo đức và phong cách làm việc. + Khi đề bạt hoặc tuyển dụng cán bộ quản lý, công ty cần phải có những tiêu chuẩn như: trình độ phải từ đại học trở lên, có tư cách đạo đức và kinh nghiệm thực tiễn trong lĩnh vực đó. Ba là: Sử dụng đòn bẩy kích thích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động. Hiện nay công ty đã áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm có gắn liền với định mức về hao phí về định mức và chất lượng sản phẩm. Do vậy đã thực sự kích thích người lao động tăng năng suất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Nhưng về vấn đề tiền thưởng: công ty cần xem xét lại hệ số thưởng dựa vào mức độ quan trọng của từng bộ phận có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và chất lượng sản phẩm, cũng như hệ số thưởng cho các cá nhân và các phòng ban có sáng kiến mới làm lợi cho công ty. 2.3- Hiệu quả của giải pháp: Thực hiện được đầy đủ triệt để trên sẽ góp phần xây dựng một đội ngũ lao động có trình độ tốt, đủ khả năng tiếp cận, vận hành các trang thiết bị công nghệ mới góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện thành công các nhiệm vụ công ty đề ra. Qua đó giúp cho công ty vững bước đi lên, nâng cao sức cạnh tranh của công ty. 3. Tăng cường công tác quản lý chất lượng. 3.1- Căn cứ khoa học của giải pháp: Chất lượng sản phẩm là yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Nâng cao chất lượng sản phẩm cũng chính là nâng cao khả năng cạnh tranh. Để nâng cao chất lượng sản phẩm công ty có thể thực hiện bằng 2 cách: - Nâng cao chất lượng dựa trên cơ sở vật chất hiện có. - Nâng cao chất lượng bằng việc mua sắm máy móc thiết bị. Nhưng hiện tại không phải một lúc doanh nghiệp có thể đổi mới được toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị của mình. Bởi như thế vốn đòi hỏi sẽ rất lớn mà công ty không thể huy động được. Do đó nhiệm vụ chính vẫn là nâng cao chất lượng sản phẩm dựa trên cơ sở hiện có. 3.2- Nội dung của giải pháp: Việc nâng cao chất lượng dựa trên cơ sở sản xuất hiện có là một vấn đề hết sức quan trọng trong tình hình hiện tại của công ty. Đó là việc tăng cường và thực hiện nghiêm ngặt quy trình công nghệ, đảm bảo nguyên liệu đầu vào, kiểm tra thường xuyên chất lượng sản phẩm,... Do công nghệ máy móc và thiết bị sản xuất Rượu của công ty là lạc hậu, tuy được đầu tư đổi mới nhưng không đồng thời một lúc, do đó công ty phải phòng ngừa mọi trục trặc ở các khâu và phát triển sớm để có biện pháp ứng phó. Có biện pháp xử lý nghiêm ngặt đối với những vi phạm trong mọi quá trình sản xuất ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Với nguyên vật liệu đầu vào: Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng của nguyên vật liệu. Vì vậy để đảm bảo chất lượng sản phẩm thì chất lượng nguyên vật liệu cũng phải cũng phải đảm bảo. Công tác cung ứng nguyên vật liệu không những phải đảm bảo chất lượng chất lượng cao mà còn phải đảm bảo đúng tiến độ và sự đồng bộ. Nguyên vật liệu sản xuất là công ty phải mua ngoài nên công tác dự trữ nguyên vật liệu cho sản xuất là một công việc cần thiết. Tuy nhiên, các nguyên vật liệu này đều rất dễ hư hỏng do ẩm mốc, lên men làm giảm phẩm cấp chất lượng. Do đó công ty cần tính toán chu kỳ mua sắm sao cho trong thời gian dự trữ nguyên vật liệu không bị hư hỏng. Với những nguyên vật liệu phải mua từ nước ngoài như enzym, nút nhôm, chai thì nên dự trữ trong khoảng thời gian dài. Bên cạnh đó công ty cần quan tâm đến hệ thống kho tàng, chống ẩm, chống mối mọt,... để đảm bảo nguyên vật liệu không làm giảm chất lượng. Yếu tố đồng bộ bao gồm đồng bộ về chủng loại lẫn chất lượng. Thiếu một loại nguyên vật liệu nào thì chất lượng của sản phẩm cũng bị ảnh hưởng và nếu chỉ cần chất lượng của một loại nguyên vật liệu kém thì kéo theo chất lượng sản phẩm cũng kém. Chính vì vậy công ty nên quản lý chất lượng chặt chẽ ngay từ khâu cung ứng nguyên vật liệu. Đối với công tác kiểm tra các chỉ tiêu chất lượng. Phải giao quyền cho cán bộ và kỹ thuật viên kiểm tra. Từng kỹ thuật viên theo dõi quản lý ở các khâu, phải có kế hoạch phân tích xem xét những thông số kỹ thuật có liên quan ở khâu mình quản lý, có như vậy mới dự kiến trước được sự cố, dự kiến trước được chất lượng của bán thành phẩm và sản phẩm để có biện pháp xử lý đúng đắn, kịp thời, khắc phục tình trạng xử lý bị động như hiện nay. Cũng xuất phát từ nhu cầu của thị trường hoặc ngay từ ý tưởng của người nghiên cứu chế thử, công tác nghiên cứu chế thử không chỉ quan tâm đến chất lượng bên trong của sản phẩm mà còn phải quan tâm đến hình dáng bên ngoài, kích cỡ, mầu sắc và mẫu mã nhãn hiệu. 3.3- Hiệu quả của giải pháp: Quản lý chặt chẽ chất lượng sản phẩm tức là phấn đấu “làm đúng ngay từ đầu” có ý nghĩa hết sức to lớn không chỉ ngày càng ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn tránh được những hao phí do sản phẩm hỏng, tiết kiệm thời gian lao động nhờ đó tăng năng suất và giảm được giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty. 4. Hạ giá thành sản phẩm. 4.1- Căn cứ khoa học của giải pháp: Giá cả là một trong những công cụ cạnh tranh đắc lực của mọi doanh nghiệp. Ngày nay, doanh nghiệp nào cũng tạo điều kiện thực hiện các công việc cần thiết để hạ giá thành sản phẩm. Nhất là đối với thị trường mà người tiêu dùng chủ yếu là thu nhập từ mức trung bình trở xuống thì giá cả luôn là vấn đề cần quan tâm. Họ cũng muốn có những sản phẩm có chất lượng phù hợp và giá cả hợp lý. Công ty Rượu Hà Nội tuy được thành lập từ lâu nhưng việc hình thành và cách tính giá có nhiều điểm chưa hợp lý hoặc biện pháp để giảm giá chưa được thực hiện nhiều. 4.2- Nội dung giải pháp: 4.2.1 Giảm chi phí nguyên vật liệu: Đối với sản phẩm rượu, chi phí về nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn nhất trong giá thành sản phẩm. Chính vì vậy, giảm chi phí nguyên vật liệu có vị trí quan trọng trong công tác hạ giá thành sản phẩm. Tuy vậy khác với nhiều loại sản phẩm, sản xuất rượu không thể giảm chi phí bằng cách giảm các thành phần nguyên vật liệu dưới mức công thức kỹ thuật hoặc giảm chất lượng nguyên vật liệu, hoặc giảm khối lượng nguyên vật liệu đắt tiền... Vì làm như vậy sẽ dẫn đến làm giảm chất lượng sản phẩm. Biện pháp cắt giảm chi phí nguyên vật liệu hữu hiệu nhất là định mức tiêu hao. Xây dựng định mức tiêu hao là một tất yếu đối với doanh nghiệp sản xuất. Tương ứng với mỗi điều kiện sản xuất nhất định sẽ có một hệ thống định mức sử dụng nguyên vật liệu phù hợp. Khi điều kiện sản xuất thây đổi thì định mức cũng phải thay đổi. Trong quá trình sản xuất, những tiêu hao lãng phí nguyên vật liệu thường xảy ra là hao hụt do xay xát, mối mọt, hoặc không thu hồi triệt để. Để khắc phục tình trạng này cần thường xuyên sửa chữa máy móc, nâng cấp kho tàng. Ngoài ra công ty nên áp dụng các biện pháp giáo dục ý thức tiết kiệm nguyên vật liệu cho công nhân, kiểm tra chặt chẽ việc thực hiện quy trình công nghệ vừa để đảm bảo chất lượng sản phẩm vừa để tiết kiệm tránh lãng phí nguyên vật liệu. Cần giao cụ thể chỉ tiêu tiết kiệm nguyên vật liệu cho từng tổ sản xuất, gắn trách nhiệm với từng quyền lợi của mỗi cá nhân, tổ sản xuất với hiệu quả thực hiện chỉ tiêu đó. 4.2.2 Tổ chức tốt công tác thu mua. Công ty cần tìm nguồn mua nguyên vật liệu để tối ưu hoá hiệu quả hoạt động mua, giảm giá mua và chất lượng vẫn được đảm bảo. công ty cố gắng thu mua tận gốc, hạn chế mua qua trung gian. Đồng thời phải tổ chức tốt công tác thu mua để giảm chi phí thu mua. 4.2.3 Các biện pháp giảm chi phí cố định Chi phí cố định bao gồm chi phí sử dụng máy móc thiết bị ( khấu hao tài sản cố định), chi phí quản lý,... Để giảm các chi phí này cần thực hiện các biện pháp: - Phấn đấu tăng nhanh sản lượng: So với mức tăng sản lượng các chi phí cố định thường tăng ít hơn. Vì vậy nếu tăng sản lượng sẽ làm giảm chi phí cố định tính trên đơn vị sản phẩm có ý nghĩa là lợi nhuận của mỗi sản phẩm sẽ tăng lên. Công ty nên tận dụng lực lượng lao động và công suất máy móc hiện có, hợp lý hoá sản xuất và mở rộng quy mô sản xuất để tăng sản lượng. Đi đôi với việc tăng sản lượng sản xuất, công ty cần làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm. - Sử dụng hiệu quả tài sản cố định: Đối với những tài sản cố định dư thừa không cần dùng vào các dây chuyền sản xuất nên bán hoặc thanh lý. Đặc biệt cần bảo quản tốt tài sản để giảm chi phí sửa chữa. 4.3- Hiệu quả của từng giải pháp: Qua việc hạ giá thành sản phẩm sẽ làm cho giá bán sản phẩm của công ty cũng giảm nhưng mức giảm này sẽ thấp hơn mức giảm giá thành. Do đó sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua giá cả đối với các đối thủ cạnh tranh. Qua việc giảm giá sẽ thu hút khách hàng dẫn đến sản phẩm được tiêu thụ nhanh hơn và lợi nhuận của doanh nghiệp cũng tăng. 5. Tăng cường hoạt động Marketing nói chung và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm nói riêng. 5.1- Căn cứ khoa học của giải pháp: Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển không thể không quan tâm tới hoạt động marketing. Công ty Rượu Hà Nội cũng không phải là ngoại lệ. Thực tế chứng minh rằng những doanh nghiệp thành công trên thị trường hiện nay cũng đồng thời là những doanh nghiệp có sự quan tâm đúng mức tới hoạt động marketing. Mặt khác hiện nay đối với công ty Rượu Hà Nội thì công tác marketing còn rất yếu, phòng thị trường phải kiêm luôn nhưng không có hiệu quả. Do đó tăng cường hoạt động Marketing là biện pháp cần thiết. 5.2- Nội dung giải pháp: 5.2.1 Thành lập phòng marketing. Do công ty Rượu Hà Nội chưa có phòng marketing phụ trách các hoạt động về thị trường do đó mọi hoạt động Marketing của công ty chưa có kế hoạch chi tiết cho từng năm và chưa có chiến lược hạn. Chính vì vậy công ty nên thành lập một phòng Marketing riêng biệt góp phần tăng cường khả năng cạnh tranh cho công ty. Sơ đồ 4 : Mô hình phòng Marketing trong tương lai Trưởng phòng Marketing Bộ phận chức năng Bộ phận tác nghiệp Nghiên cứu Marketing Lập chương trình Marketing Phụ trách sản phẩm mới Phụ trách quảng cáo và kích thích tiêu thụ Phụ trách tiêu thụ sản phẩm Nhiệm vụ cụ thể của các bộ phận là: - Trưởng phòng Marketing có nhiệm vụ nắm bắt chiến lược sản xuất kinh doanh của toàn công ty, mục tiêu cần đạt được từ đó nghiên cứu đề ra các chiến lược Marketing sao cho phù hợp. Đồng thời trưởng phòng Marketing phải luôn luôn chỉ đạo phối hợp các hoạt động của bộ phận chức năng và các bộ phận tác nghiệp để ra các quyết định cuối cùng về các biện pháp Marketing mà công ty sẽ sử dụng. - Bộ phận nghiên cứu Marketing có nhiệm vụ thu thập thị trường về thị trường, về đối thủ cạnh tranh, về khả năng sản xuất kinh doanh cuả công ty từ các nguồn thông tin bên trong và bên ngoài để xử lý, chọn lọc, phân tích các thông tin thu được và tổng hợp báo cáo trình cấp trên. - Bộ phận lập chương trình Marketing có nhiệm vụ tiếp nhận báo cáo, kết quả phân tích từ bộ phận nghiên cứu thị trường. Sau đó làm công tác dự báo, lập các kế hoạch trước mắt và dài hạn cho hoạt động Marketing đề ra các chính sách cho hoạt động Marketing - Mix ( đó là hệ thống chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến hàng hoá). Ngoài ra bộ phận này còn dự báo thời cơ, mức biến động thị trường, hoạt động của các đối thủ cạnh tranh trong tương lai và đề ra hướng giải quyết. - Bộ phận phụ trách sản phẩm có nhiệm vụ tìm kiếm và hình thành nên các ý tưởng sản phẩm, lựa chọn quyết định thiết kế sản phẩm mới đồng thời kết hợp với phòng nghiên cứu và phát triển, phòng tài vụ tiến hành sản xuất thử, dự báo mức lỗ lãi, doanh thu và sản lượng tiêu thụ, đo lường độ thoả mãn của sản phẩm mới khi tưng ra thị trường. - Bộ phận phụ trách quảng cáo và kích thích tiêu thụ có nhiệm vụ điều hành công tác tiếp thị, tổ chức hội nghị khách hàng, hội trợ triển lãm. Tổ chức các công tác tuyên truyền thực hiện nhiệm vụ đối với khách hàng. - Bộ phận phụ trách tiêu thụ sản phẩm phải có đầy đủ các kiến thức về quản lý và các chính sách phân phối. Tìm kiếm các trung gian và và tạo quan hệ tốt với họ, đồng thời đề xuất các chính sách hỗ trợ và tiêu thụ,... Tóm lại việc thành lập phòng Marketing mang lại hiệu quả đáng kể cho công ty. Giả sử công ty đã đạt được các tiêu chuẩn như về công nghệ hiện đại, quản lý chất lượng tốt, giá thành hạ nhưng nếu như chính sản phẩm đó lại không phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng thì sản phẩm đó vẫn tiêu thụ kém. Vì vậy công ty Rượu Hà Nội cần phải mạnh dạn thành lập phòng Marketing để giải quyết cho công ty tình trạng đi lệch yêu cầu của thị trường. Qua đó nâng cao sức cạnh tranh của công ty đối với các đối thủ của mình. 5.2.2 Xác định cơ cấu sản phẩm hợp lý: Trong thời gian qua, công ty đã nghiên cứu và cố gắng tạo ra nhiều sản phẩm mới song hiệu quả mang lại không được như mong muốn. Do vậy việc xác định cơ cấu sản phẩm hợp lý để từ đó đảm bảo sản xuất ra những sản phẩm được thị trường chấp nhận, đạt hiệu quả kinh tế cao là điều kiện cần thiết đối với công ty hiện nay. Đối với sản phẩm hiện có, công ty cần tiến hành thanh toán lỗ lãi đối với từng loại, xác định xem loại nào có lợi nhuận, loại nào không. Cuối cùng là quyết định nên tiếp tục sản xuất loại sản phẩm nào, những sản phẩm nào cần phải loại bỏ khỏi danh mục sản phẩm. Những sản phẩm mới dự định đưa ra thị trường cần phải được quyết định dựa trên kết quả của bộ phận nghiên cứu thị trường, tránh tình trạng sản phẩm đưa ra không tiêu thụ được dẫn đến hiện tượng tồn đọng vốn. 5.2.3 Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm. Trong thời gian tới công ty nên mở rộng một số cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Địa điểm thuận lợi cho việc đặt các cửa hàng giới thiệu sản phẩm là nơi đông dân cư và tiện đường qua lại. Vì cửa hàng giới thiệu sản phẩm chính là các điểm quảng cáo khuyếch trương mặt hàng, gợi mở nhu cầu cho người tiêu dùng. Đặc biệt công ty nên mở rộng hệ thống đại lý trong kênh phân phối. Việc tăng thêm đại lý giúp công ty tăng khả năng sản xuất cũng như khả năng tiêu thụ sản phẩm. Công ty nên tiến hành mở rộng theo hướng tăng số đại lý trên các tỉnh, thành phố lớn. Miền Bắc: một số thành phố như Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định và một số tỉnh Hoà Bình, Sơn Tây, Thái Bình, Yên Bái, Lai Châu. Miền Trung: tiếp tục mở rộng ở các tỉnh Thanh Hoá, Hà Tĩnh, Nghệ An. Miền Nam: mở rộng mạng lưới phân phối theo hướng thâm nhập vào một số tỉnh ở phía Nam, đặc biệt là tỉnh đồng bằng sông Cửu Long - là đồng bằng châu thổ lớn nhất nước ta. Bên cạnh việc mở thêm các đại lý ở thị trường mới, công ty cần phải có biện pháp quản lý hệ thống phân phối: - Thường xuyên yêu cầu các đại lý báo cáo tình hình về tiêu thụ trong kỳ, số lượng sản phẩm tồn kho. - Quản lý nghiêm ngặt về giá cả để tránh các đại lý tự do nâng giá cao gây thua thiệt cho người bán lẻ và người tiêu dùng. - Tìm ra các nhu cầu và các trở ngại cho các thành viên trong kênh để có sự trợ giúp thích hợp. 5.2.4 Xây dựng chính sách giao tiếp khuyếch trương: Đối với những sản phẩm mới của công ty hay những sản phẩm truyền thống xâm nhập vào thị trường mới thì vai trò của chính sách này rất lớn. Bởi những sản phẩm đó chưa được nhiều người biết đến. Tuy nhiên việc thực hiện chiến lược quảng cáo như thế nào cho hữu hiệu là một vấn đề lớn. Do rượu là mặt hàng bị cấm quảng cáo trên mọi phương tiện thông tin đại chúng nên hoạt động giao tiếp khuyếch trương của công ty phải hướng vào các biện pháp xúc tiến bán hàng thông qua catalog, tham gia triển lãm hội chợ, quảng cáo trên báo chí. + Catalog: Cung cấp những thông tin cần thiết từ kích cỡ, chủng loại, số lượng, giá cả, hình thức thanh toán,... để thu hút sự quan tâm, chú ý đến thuyết phục hành động mua. + Hội chợ triển lãm : là nơi thiết lập đầu mối quan hệ làm ăn, thu hút khách hàng đến đó để thoả thuận, ký kết các hợp đồng mới, là nơi gây ấn tượng về nhãn hiệu sản phẩm, biểu tượng công ty. + Báo, tạp chí : công ty nên quảng cáo trên các báo có độc giả là những người tiêu dùng bình dân thường được phát hành ngay tại các tỉnh lẻ như báo lao động, báo đại đoàn kết, các báo có mục hướng dẫn người tiêu dùng,... Công ty cũng nên phát động những chương trình khuyến mại vào các dịp lễ tết, khuyến khích người tiêu dùng mua sẽ được tặng quà,... Những chương trình này được thực hiện thông qua hệ thống các đại lý của công ty trong khoảng thời gian nhất định. Các đại lý cần phải có biện pháp sao cho người tiêu dùng có thể biết đến các chương trình khuyến mãi, hình thức khuyến mãi ( tặng quà, giảm giá với người mua số lượng lớn,..). 5.3. Hiệu quả của giải pháp Qua việc phân tích hoạt động Marketing nói chung cũng như việc tổ chức và hoàn thiện kênh phân phối nói riêng. Công ty có thể giữ vững thị trường hiện có, thâm nhập thị trường mới, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm đồng thời nâng cao uy tín của sản phẩm cũng như của công ty trên thị trường. Mục đích của những hoạt động này là làm cho công ty Rượu Hà Nội cũng như các sản phẩm của công ty trở nên quen thuộc hơn đối với người tiêu dùng, từ đó khi có nhu cầu về rượu họ sẽ nghĩ ngay đến sản phẩm của công ty. III.Một số kiến nghị với ngành quản lý cấp trên và nhà nước. 1. Kiến nghị với Tổng công ty Rượu Bia nước giải khát Việt Nam: Mục đích của việc thành lập Tổng công ty rượu bia nước giải khát Việt Nam là để hỗ trợ các doanh nghiệp trong ngành cùng phát triển trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt. Tuy nhiên hiệu quả của bộ máy vẫn còn nhiều hạn chế, vì vậy tổng công ty rượu bia nước giải khát cần phải: + Có kế hoạch phát triển chiến lược cho toàn bộ tổng công ty và các xí nghiệp thành viên. Tránh tình trạng quản lý lỏng lẻo dẫn đến sự phát triển không đồng đều của các thành viên thậm chí các thành viên còn cạnh tranh thiếu lành mạnh với nhau. + Phân định rõ ràng chuyên môn hoá sản xuất của các đơn vị thành viên, liên kết, phối hợp hoạt động của các thành viên một cách đồng bộ, có hiệu quả, tận dụng được lợi thế riêng biệt của công ty. + Có kế hoạch giúp đỡ các đơn vị thành viên, đặc biệt là trợ giúp về vốn sản xuất kinh doanh, về thiết bị máy móc hiện đại, về thị trường đầu ra. 2. Kiến nghị với nhà nước. Khó khăn hiện nay đối với công ty Rượu Hà Nội là đang đứng trước tình trạng cạnh tranh hết sức gay gắt. Sản phẩm nhập ngoại, sản phẩm rượu nấu lậu và một loạt các sản phẩm trốn thuế đang đe doạ sự phát triển của công ty. Do đó nhà nước nên quan tâm giải quyết một số vấn đề sau: Một là: nhà nước chỉ nên đánh thuế tiêu thụ đặc biệt đối với rượu nước, bỏ đánh thuế chai vì một chiếc chai 0.65 lít hiện nay giá gốc là 1800 đồng nếu tính cả thuế thành 3420 đồng. Riêng tiền chai người dân đã mua được một lít rượu thực phẩm. Hai là: Nếu giảm thuế tiêu thụ còn 1/3 thì sản lượng của các nhà máy sẽ tăng lên 10 lần, tiền thuế nhà nước thu được sẽ tăng lên 3,3 lần. Giảm thuế cồn trở lại như trước ngày 1/1/1996: hiện nay do TTĐB, giá cồn quá cao người ta phải mua cồn sẵn, sản xuất lậu, giá rẻ về pha thuốc điều này rất nguy hiểm. Trước lúc chưa có thuế tiêu thụ đặc biệt nhà máy rượu bán cho y tế được hơn 170.000 lít/năm tương đương 510.000 lít rượu / năm, nhưng từ năm 1996 đến nay chỉ bán được khoảng 8000 lít. Ba là: Xử lý nghiêm khắc trường hợp nhập lậu. Nhập lậu hàng hoá là một hành động vi phạm pháp luật nghiêm trọng. Hơn nữa hàng hoá mà họ nhập là các mặt hàng rượu thuộc hàng xa xỉ phẩm, hoàn toàn không phù hợp với tình hình kinh tế xã hội của nước ta. Vì vậy không những tổ chức kiểm soát nghiêm ngặt tại các cửa khẩu mà còn phải đánh thuế thật cao đối với sản phẩm là rượu nhập từ nước ngoài. Bốn là: Nhà nước nên có chính sách khuyến khích các cơ sở sản xuất rượu đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng. Hạn chế đi đến xoá bỏ các cơ sở sản xuất rượu không đạt tiêu chuẩn chất lượng theo quy định. Hiện nay, ở nước ta sản xuất nhiều loại rượu nhưng so với tiêu chuẩn cồn rượu Việt Nam quy định về tạp chất độc hại cho phép thì có nhiều loại rượu không đạt tiêu chuẩn nhất là rượu dân tự nấu. Vậy đề nghị các cơ quan có chức năng và các cơ sở sản xuất xây dựng lại tiêu chuẩn về các tạp chất cho phép. Nếu cơ sở sản xuất nào không đạt tiêu chuẩn chất lượng thì không cho sản xuất. Đặc biệt tổ chức quản lý và thu thuế đầy đủ với các tư nhân nấu rượu lậu không có giấy phép kinh doanh. Hầu hết hiện nay các điểm nấu rượu trong dân đều không đóng thuế cho nhà nước do vậy hàng của họ được bán với giá rất thấp thu hút phần lớn thị trường trong dân. Đây chính sự bất bình đẳng trong cạnh tranh. Năm là: Sớm ban hành luật cạnh tranh và một số luật khác có liên quan để đảm bảo cạnh tranh được lành mạnh và thúc đẩy sự phát triển chung của toàn nền kinh tế. Hơn nữa nhà nước cần có chính sách bảo hộ những mặt hàng trong nước nhất là những mặt hàng cần bảo hộ, chỉ lấy riêng việc quảng cáo làm ví dụ: trong khi các doanh nghiệp trong nước chỉ được giới hạn chi phí cho quảng cáo là 2% thì các liên doanh nước ngoài sẵn sàng bỏ ra 20 - 25% doanh thu để chi phí cho quảng cáo. Đây chính là khó khăn của rất nhiều doanh nghiệp nước ta mới đi lên. Kết luận Cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh là vấn đề xuyên suốt trong mọi thời kì họat động của các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường. Môi trường kinh doanh càng có nhiều cơ hội thì cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay thế : thay thế những doanh nghiệp không biết đón nhận cơ hội kinh doanh bằng các doanh nghiệp biết nắm bắt thời cơ, biết phát huy tối đa sức mạnh của mình. Chính vì vậy cạnh tranh là động lực phát triển của mỗi quốc gia cũng như của từng doanh nghiệp. Công ty Rượu Hà nội đã trải qua những bước thăng trầm trong cạnh tranh, có những lúc tưởng như không vượt qua nổi nhưng bằng nỗ lực của chính mình dần dần lấy lại được sức mạnh, vươn lên trong cạnh tranh. Sản phẩm của công ty tìm lại được chỗ đứng trên thị trường.Hy vọng với hơn 100 năm kinh nghiệm và những nỗ lực sáng tạo của công ty, công ty sẽ sử dụng những giải pháp hữu hiệu nhất để tăng cường khả năng cạnh tranh, giữ vững và mở rộng thị trường tiêu thụ. Trong điều kiện thời gian và trình độ có hạn, chuyên đề này chỉ mới tiếp cận được phần nào về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Rượu Hà Nội. Tôi hy vọng những giải pháp và kiến nghị đưa ra sẽ góp phần nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của công ty trong thời gian tới. Xin chân thành cảm ơn thầy giáo,Thạc sĩ Đinh Thiện Đức cùng các Cô, Chú trong công ty rượu Hà nội đã giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề này Tài liệu tham khảo. Quản trị kinh doanh tổng hợp (GS.TS Nguyễn Thành Độ và TS Nguyễn Ngọc Huyền - Đồng chủ biên), NXB Thống Kê 2001 Những vấn đề cơ bản của quản trị kinh doanh (Đỗ Hoàng Toàn-NXB Kỹ thuật 1994) Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp (Chủ biên: GS.TS Nguyễn Thành Độ và TS Nguyễn Ngọc Huyền) NXB Giáo Dục 1999. Vũ khí cạnh tranh thương trường (Trần Hoàng Kim, Lê Thu – NXB thống kê 1999) Tiếp thị và quản trị họat động thương mại (Trần Sĩ Hải –NXB TP Hồ chí minh 1998) Kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp (Chủ biên : PGS.TS Phạm Hữu Huy , NXB Giáo dục 1998) Giáo trình kinh tế quản lý( Chủ biên :GS.TS Ngô Đình Giao) NXB Thống Kê 2000. Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh ( Nguyễn Tấn Phước -NXB Đồng Nai 1999). Danh sách các bảng biểu sử dụng: Bảng1: Sản lượng tiêu thụ và doanh thu của công ty Rượu Hà Nội trong giai đoạn 1997-2001. Bảng 2: Mức tiêu thụ của Công ty Rượu Hà Nội trên 2 khu vực thị trường năm 2001. Bảng 3: Tình hình tiêu thụ theo mùa của công ty. Bảng 4: Cơ cấu lao động của công ty tính đến 31/12/2001. Bảng 5: Cơ cấu vốn của công ty năm 2001. Bảng 6 : Danh mục nguyên vật liệu và nguồn cung ứng những năm gần đây. Bảng 7: Sản lượng sản xuất và tiêu thụ rượu các loại trong toàn quốc. Bảng 8: Bảng so sánh tạp chất có hại của rượu dân tự nấu với tiêu chuẩn Việt Nam và một số nước khác. Bảng 9: Bảng tóm tắt đối thủ cạnh tranh của công ty Rượu Hà Nội. Bảng 10: Tỷ trọng chiếm lĩnh thị trường của công ty Rượu Hà Nội. Bảng 11: Quy mô sản xuất kinh doanh của một số cơ sở sản xuất rượu chủ yếu. Bảng 12: Cơ cấu sản phẩm chính của công ty từ năm 1999-2001. Bảng 13: Giá bán một số sản phẩm so sánh. Bảng 14: Số lượng đại lý của công ty từ năm 1998-2001. Bảng 15: Doanh thu bán hàng theo khu vực địa lý. Bảng 16: Các chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2005. Mục lục